INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE
MANUTENÇÃO
MANUTENÇÃO
Editoração e Revisão: Editora
Editoração e Revisão: Editora Prominas e OrganizadoresProminas e Organizadores
Coordenação Pedagógica
Coordenação Pedagógica
INSTITUTO PROMINAS
INSTITUTO PROMINAS
Impressão Impressão ee Editoração EditoraçãoAPOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVÊNIO
APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVÊNIO
FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
E O INSTITUTO PROMINAS.
E O INSTITUTO PROMINAS.
MÓDULO – 1
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ... .... 0303 UNIDADE 2 –
UNIDADE 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ... ... 0505 2.1 Definições,
2.1 Definições, benefícios e fbenefícios e finalidades da manutenção inalidades da manutenção ... .... 0808 2.2 Evolução da manutenção
2.2 Evolução da manutenção ... ... 1010 2.3 A
2.3 A busca da melhoria como busca da melhoria como princípio gerencial na mprincípio gerencial na manutenção ...anutenção ... .. 1616
2.4 A filosofia TPM ... 18
2.4 A filosofia TPM ... 18
UNIDADE 3 – UNIDADE 3 – O MANUAL DE MANUTENÇÃO O MANUAL DE MANUTENÇÃO ... .. 2525 3.1 Tipos de manuais ... 25
3.1 Tipos de manuais ... 25
3.2 Vantagens e Desvantagens ... 26
3.2 Vantagens e Desvantagens ... 26
3.3 Como preparar o manual... 27
3.3 Como preparar o manual... 27
UNIDADE 4 UNIDADE 4 – – ORGANIZAÇÃORGANIZAÇÃO O DO DO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO ... ... 3131 4.1 As influências geográficas 4.1 As influências geográficas ... .... 3131 4.2 Fatores internos da 4.2 Fatores internos da empresa empresa ... ... 3131 4.3 Os diferentes tipos de Instalações ... 32
4.3 Os diferentes tipos de Instalações ... 32
UNIDADE 5 – UNIDADE 5 – A CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS ...A CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS ... .... 3737 UNIDADE 6 – UNIDADE 6 – O PLANEJAMENTO E O O PLANEJAMENTO E O CONTROLE DA MANUTENÇÃO... CONTROLE DA MANUTENÇÃO... 4242 6.1 A função planejamento ... 42
6.1 A função planejamento ... 42
6.2 A função controle ... 44
6.2 A função controle ... 44
UNIDADE 7 – UNIDADE 7 – A MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIA MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (MCC) ... ABILIDADE (MCC) ... 4949 7.1 Implementação da metodologia MCC 7.1 Implementação da metodologia MCC ... ... 5050 7.2 As falhas ... 53
7.2 As falhas ... 53
7.3 FMEA – 7.3 FMEA – Failure Mode and Effects Analysis Failure Mode and Effects Analysis ... 55 ... 55
7.4 7.4 Confiabilidade, disponibilidade e Confiabilidade, disponibilidade e manutenabilidade manutenabilidade ... .... 5555 UNIDADE 8 – UNIDADE 8 – O CONTROLE DA MANUTENÇÃO O CONTROLE DA MANUTENÇÃO ... ... 5757 REFERÊNCIAS ... 59
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ... .... 0303 UNIDADE 2 –
UNIDADE 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ... ... 0505 2.1 Definições,
2.1 Definições, benefícios e fbenefícios e finalidades da manutenção inalidades da manutenção ... .... 0808 2.2 Evolução da manutenção
2.2 Evolução da manutenção ... ... 1010 2.3 A
2.3 A busca da melhoria como busca da melhoria como princípio gerencial na mprincípio gerencial na manutenção ...anutenção ... .. 1616
2.4 A filosofia TPM ... 18
2.4 A filosofia TPM ... 18
UNIDADE 3 – UNIDADE 3 – O MANUAL DE MANUTENÇÃO O MANUAL DE MANUTENÇÃO ... .. 2525 3.1 Tipos de manuais ... 25
3.1 Tipos de manuais ... 25
3.2 Vantagens e Desvantagens ... 26
3.2 Vantagens e Desvantagens ... 26
3.3 Como preparar o manual... 27
3.3 Como preparar o manual... 27
UNIDADE 4 UNIDADE 4 – – ORGANIZAÇÃORGANIZAÇÃO O DO DO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO ... ... 3131 4.1 As influências geográficas 4.1 As influências geográficas ... .... 3131 4.2 Fatores internos da 4.2 Fatores internos da empresa empresa ... ... 3131 4.3 Os diferentes tipos de Instalações ... 32
4.3 Os diferentes tipos de Instalações ... 32
UNIDADE 5 – UNIDADE 5 – A CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS ...A CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS ... .... 3737 UNIDADE 6 – UNIDADE 6 – O PLANEJAMENTO E O O PLANEJAMENTO E O CONTROLE DA MANUTENÇÃO... CONTROLE DA MANUTENÇÃO... 4242 6.1 A função planejamento ... 42
6.1 A função planejamento ... 42
6.2 A função controle ... 44
6.2 A função controle ... 44
UNIDADE 7 – UNIDADE 7 – A MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIA MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (MCC) ... ABILIDADE (MCC) ... 4949 7.1 Implementação da metodologia MCC 7.1 Implementação da metodologia MCC ... ... 5050 7.2 As falhas ... 53
7.2 As falhas ... 53
7.3 FMEA – 7.3 FMEA – Failure Mode and Effects Analysis Failure Mode and Effects Analysis ... 55 ... 55
7.4 7.4 Confiabilidade, disponibilidade e Confiabilidade, disponibilidade e manutenabilidade manutenabilidade ... .... 5555 UNIDADE 8 – UNIDADE 8 – O CONTROLE DA MANUTENÇÃO O CONTROLE DA MANUTENÇÃO ... ... 5757 REFERÊNCIAS ... 59
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO
Vamos iniciar nosso curso de Especialização em Engenharia de Vamos iniciar nosso curso de Especialização em Engenharia de Manutenção, tomando emprestado um mínimo da experiência do Engenheiro Manutenção, tomando emprestado um mínimo da experiência do Engenheiro Eletricista, que dentre outros cargos foi professor, coordenador de curso, gerente de Eletricista, que dentre outros cargos foi professor, coordenador de curso, gerente de uma grande empresa, Milton Augusto Galvão Zen que de maneira filosófica e uma grande empresa, Milton Augusto Galvão Zen que de maneira filosófica e poética, mas não menos verdadeira, realista e com muita propriedade disse o poética, mas não menos verdadeira, realista e com muita propriedade disse o seguinte em uma Contribuição Técnica ao 11º Congresso Brasileiro de Manutenção seguinte em uma Contribuição Técnica ao 11º Congresso Brasileiro de Manutenção da ABRAMAN, nos idos de 1996, Belo Horizonte, MG:
da ABRAMAN, nos idos de 1996, Belo Horizonte, MG:
Ser Engenheiro de Manutenção exige nos dias de hoje mais do que o Ser Engenheiro de Manutenção exige nos dias de hoje mais do que o conhecimento específico sobre técnicas de manutenção. É necessário a conhecimento específico sobre técnicas de manutenção. É necessário a consciência que esta atividade, além de ser uma ciência, é também uma consciência que esta atividade, além de ser uma ciência, é também uma verdadeira arte. As necessidades de cumprimento de um alto grau de verdadeira arte. As necessidades de cumprimento de um alto grau de produtividade aliado à administração participativa coloca para esta nova era produtividade aliado à administração participativa coloca para esta nova era também um novo profissional de manutenção, que deve desta forma estar também um novo profissional de manutenção, que deve desta forma estar inserido neste novo contexto. Precisa estar atento a assuntos que antes não inserido neste novo contexto. Precisa estar atento a assuntos que antes não recebiam a atenção devida e que hoje são importantes para sua atividade. recebiam a atenção devida e que hoje são importantes para sua atividade. Conhecer-se a si mesmo, sabendo quais são seus limites e como Conhecer-se a si mesmo, sabendo quais são seus limites e como ultrapassá-los, possuir visão do cliente e uma nova postura quanto a ultrapassá-los, possuir visão do cliente e uma nova postura quanto a qualidades humanas e profissionais, fazem parte do atual engenheiro de qualidades humanas e profissionais, fazem parte do atual engenheiro de manutenção.
manutenção.
Quase 18 anos se passaram desde suas palavras e hoje elas continuam tão Quase 18 anos se passaram desde suas palavras e hoje elas continuam tão verdadeiras com alguns acréscimos: a competitividade imposta pela globalização verdadeiras com alguns acréscimos: a competitividade imposta pela globalização nos impele a sermos perspicazes, rápidos, atualizados,
nos impele a sermos perspicazes, rápidos, atualizados, enfim, sermos estratégicos!enfim, sermos estratégicos! A manutenção, nosso objeto de estudo deve ser visto como um A manutenção, nosso objeto de estudo deve ser visto como um elemento-chave tanto para a produtividade de uma planta quanto para a qualidade dos chave tanto para a produtividade de uma planta quanto para a qualidade dos produtos. É um desafio industrial que implica em rediscutir as estruturas atuais produtos. É um desafio industrial que implica em rediscutir as estruturas atuais inertes e promover métodos adaptados à nova
inertes e promover métodos adaptados à nova natureza dos materiais.natureza dos materiais.
Faz-se necessário introduzir outro conceito, a terotecnologia – um misto de Faz-se necessário introduzir outro conceito, a terotecnologia – um misto de combinação de gerência, economia e tecnologia – considerado o primeiro conjunto combinação de gerência, economia e tecnologia – considerado o primeiro conjunto de práticas de gerenciamento de manutenção a destacar a importância da análise de práticas de gerenciamento de manutenção a destacar a importância da análise integrada do custo do ciclo de vida dos equipamentos (KELLY & HARRIS, 1980: integrada do custo do ciclo de vida dos equipamentos (KELLY & HARRIS, 1980: SHERWIN, 2000
autores, os mais diversos, veremos ao longo do curso, aspectos relacionados à confiabilidade das instalações, qualidade dos produtos, o ciclo do custo de vida e integração com as demais atividades da organização, a importância dos índices e indicadores, entre outros temas, que vêm sendo considerados relevantes na análise de desempenho da manutenção, atividade crítica para a lucratividade da empresa na atualidade.
Pois bem, definições, evolução, a gerência de manutenção, a filosofia TPM, o Manual de Manutenção, a organização desse departamento, a capacitação dos profissionais, o planejamento e controle da manutenção são outros dos temas a serem abordados neste momento.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicas. Em segundo lugar, deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, incluindo aqueles considerados clássicos, não se tratando, portanto, de uma redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos estudos.
UNIDADE 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
Engenharia de manutenção é o conjunto de atividades, em se tratando do ambiente industrial, de produção, que permite que a confiabilidade seja aumentada e a disponibilidade garantida. É deixar de ficar consertando, convivendo com problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback ao projeto e interferir tecnicamente nas compras
(XAVIER, 2009).
Também é Xavier quem diz de maneira mais empírica que normalmente quem está apagando fogo, vivendo de manutenção corretiva não planejada, não terá tempo para fazer engenharia de manutenção. Mas, possivelmente terá tempo para continuar apagando fogo e convivendo com péssimos resultados. É necessário mudar, incorporar a manutenção preventiva, a preditiva e fazer engenharia de manutenção.
As tendências atuais, principalmente em virtude da conjuntura globalizada que trouxe consigo um novo parâmetro comportamental para o cenário das organizações industriais, apontam para benchmarking , para expressões que se
traduzem em sistema produtivo ideal.
Desde o início do século XX, a Manutenção vem ganhando importância dentro do setor produtivo e, de acordo com NAGAO (1999), a manutenção tem se destacado cada vez mais como área fundamental para o sucesso das empresas. O impacto de uma manutenção inadequada e ineficiente pode definir a rentabilidade do negócio e a sobrevivência do empreendimento.
Portanto, infere-se que hoje, realmente não há espaços para improvisos. Ademais, introduzir técnicas de gestão e mesmo a própria tecnologia em uma empresa do ramo industrial exige uma clara política de manutenção de modo a assegurar a continuidade das atividades industriais, pois dela dependem a funcionalidade, a disponibilidade e conservação de sua estrutura produtiva, representando desta forma um incremento significativo na vida útil dos
equipamentos e instalações dando a manutenção status de pilar fundamental de
toda empresa que se considere competitiva (PIRES, 2005).
Segundo Mishawaka e Olmedo (1993), os objetivos próprios de uma gerência de manutenção moderna são: maximizar a produção com menor custo e a mais alta qualidade sem infringir normas de segurança e causar danos ao meio ambiente.
É evidente a importância do setor de manutenção dentro da gestão dos sistemas de manufatura que pode ser consolidada através de dados expressivos, sempre divulgados pela Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN).
Na última edição, o trabalho mostrou que os gastos com manutenção de empresas da indústria de base e infraestrutura chegaram a R$ 145 bilhões em 2011. O cálculo considera que, em média, as empresas investiram 3,95% do faturamento bruto em manutenção no ano passado. São empresas com grandes ativos em setores como prestação de serviços, transporte e portos, metalurgia e siderurgia, energia elétrica e indústria automotiva (ABRAMAN, 2012, http://www.abraman.org.br/noticias/gasto-com-manutencao-muda-o-foco).
Vamos analisar brevemente a questão do setor produtivo:
Produção, palavra que vem do latim productione , significa ato ou efeito de
produzir, trabalho, produto, realização.
Contextualizando, trata-se do conjunto dos meios financeiros e humanos que tornam possíveis a realização de tarefas, tais como extração de minério; a produção de aço; a montagem de automóveis; etc.; o que se dá por meio da coordenação do conjunto das operações e tarefas necessárias à realização desta mesma atividade.
E qual a função da produção? Para Tubino (1997), são as funções operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o projeto dos produtos, até o controle dos estoques e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos produtos, etc. De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três grupos básicos: Finanças, Produção e Marketing, os quais irão
determinar o sucesso de um sistema produtivo dependendo da forma como essas três funções se relacionam.
Logo, como a manutenção é parte integrante e de suma importância dentro da função produção, ela está intimamente ligada ao bom desempenho e sucesso do sistema produtivo.
Em suma, os objetivos da produção seriam: obter excelente qualidade com elevada produtividade a um custo baixo.
Quando observada do ponto de vista físico, a produção está limitada pela dimensão e, consequentemente, pelas fronteiras da planta de uma instalação industrial. Neste ponto, Pires (2005) ressalta algumas das principais atividades de transformação que fazem parte do sistema:
• projeto do produto;
• planejamento do processo; • controle da produção;
• manutenção.
É de consenso geral que todo o sistema é conduzido de acordo com a demanda do mercado por determinado bem ou serviço. E que a produção desses mesmos bens ou serviços, depende do bom funcionamento e desempenho de subsistemas produtivos que seriam:
• subsistema de entradas – relativo ao suprimento de insumos em geral.
Matérias-primas, salários, capital de giro, de mão-de-obra e administração de pessoal, energia, água e outros componentes essenciais;
• subsistemas de saídas – relativo a expedição e distribuição da produção;
• subsistemas de planejamento e controle da produção – relativo à necessidade
contínua de planejar e controlar a produção. Pré-planejamento da produção, programação e carga, especificações do produto, qualidade, quantidade e tempo de produção. Nos subsistemas de controle destacam-se os de inspeção, manutenção, custos, processos e estoques.
Finalmente, o sucesso ou não de determinado sistema de produção, estará condicionado ao bom funcionamento e relacionamento entre suas funções de
barreiras entre as funções e interligar os seus subsistemas, de forma a permitir uma troca efetiva de informação com intuito de auxiliar a tomada de decisão estratégica (PIRES, 2005).
2.1 Definições, benefícios e finalidades da manutenção
Slack et al. (2002) definiram manutenção como o termo usado para abordar
a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. É uma parte importante da maioria das atividades de produção, especialmente aquelas cujas instalações físicas têm papel fundamental na produção de seus bens e serviços. Em operações como centrais elétricas, hotéis, companhias aéreas e refinarias petroquímicas, as atividades de manutenção serão responsáveis por parte significativa do tempo e da atenção da gerência de manutenção.
De acordo com Wyrebski (1997), a conservação de instrumentos e ferramentas é uma prática observada, historicamente, desde os primórdios da civilização, mas, efetivamente, foi somente quando da invenção das primeiras máquinas têxteis, a vapor, no século XVI, que a função manutenção emerge.
Naquela época, aquele que projetava as máquinas, treinava as pessoas para operarem e consertarem, intervindo apenas em casos mais complexos. Até então, o operador era o mantenedor – mecânico. Somente no século passado, quando as máquinas passam a serem movidas, também, por motores elétricos, é que surge a figura do mantenedor eletricista.
Assim, com a necessidade de se manter em bom funcionamento todo e qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo para uso no trabalho, em épocas de paz, ou em combates militares nos tempos de guerra, houve a consequente evolução das formas de manutenção (SOUZA, 2008; SOUZA; SANTANA, 2012).
Quanto aos benefícios atingidos quando a manutenção é atuante, Slack et al. (2002) citam os seguintes:
segurança melhorada – diminui o risco às pessoas que atuam no ambiente; confiabilidade aumentada – menos tempo perdido com conserto;
qualidade maior – equipamentos em melhor desempenho;
custos de operação mais baixos – alguns elementos de tecnologia funcionam
melhor quando recebem manutenção regularmente;
tempo de vida mais longo – prolongar a vida efetiva das instalações;
valor final mais alto – instalações bem mantidas propiciam vendas de
segunda mão para o mercado.
Precisamos lembrar que a programação da manutenção e sua organização contribuem para melhorias que vão desde o aumento da produtividade até a redução de custos.
Voltando ainda ao processo produtivo, ele é o órgão vital, responsável por gerar bens e serviços a serem comercializados pela empresa. Para Tubino (1997), sua essência consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação. Segundo esse conceito, todas as atividades produtivas que não adicionarem valor aos bens devem ser consideradas como perdas e eliminadas, ponto em que a manutenção encaixa-se perfeitamente.
Observando a estrutura necessária ao desempenho satisfatório de uma função de manutenção, chega-se à conclusão que essa mesma estrutura evolui continuamente. Logo, o paradigma ultrapassado de que a boa manutenção é aquela que executa um bom reparo também evolui agora para um novo conceito, de que uma boa manutenção é aquela que consegue evitar ao máximo as perdas não planejadas (PIRES, 2005).
Finalmente, para PALMER (1998 apud PIRES, 2005), a finalidade da
manutenção é permitir confiabilidade de capacidade a uma planta industrial. E seguindo este raciocínio, é preferível investir em equipamentos que cada vez menos necessitem de intervenção, ao invés de se adotar uma política que busque ser eficiente na reação e reparo. Deve-se buscar sempre a prevenção em primeira instância, agindo antes da falha.
disponibilidade de acordo com a necessidade, ao menor custo, seja ele de capital humano ou financeiro, objetivando sempre o aumento da produtividade.
2.2 Evolução da manutenção
O conceito de manutenção tem origem militar, visando a necessidade de manter o efetivo humano e de equipamentos nas frentes de batalha. Na indústria, os primeiros relatos sobre a utilização dessa expressão surgiram nos EUA na década de 1950.
Quando se busca o significado teórico do que seria manutenção industrial, encontram-se referências do tipo: ato ou ação de manter, gerir e administrar uma planta industrial. Segundo Branco Filho (2000), a manutenção é uma função empresarial da qual se espera o controle constante das instalações, assim como o conjunto de trabalho de reparo e revisões necessárias para garantir o funcionamento regular e o bom estado de conservação das instalações produtivas, serviços e instrumentação dos estabelecimentos.
Considerando a efetiva utilização de tecnologia aplicada aos sistemas de controle da produção, melhorias significativas podem ser alcançadas dentro de um processo. E quando se fala em tecnologia, fala-se em Automação e utilização crescente de robôs e equipamentos autônomos, o que abre um vasto campo para as aplicações da manutenção não só como técnica de reparo e prevenção, mas como modelo de gestão de sistemas produtivos.
A evolução da manutenção divide-se em três etapas principais:
Etapa 1 – uma primeira geração que nasceu ao lado da mecanização e permaneceu inexpressiva até o momento histórico da segunda grande guerra, onde até então, diante de uma demanda de baixos índices para a produção industrial, indisponibilidades corriqueiras eram perfeitamente possíveis. Basicamente, realizar manutenção resumia-se a corrigir falhas que já haviam ocorrido. Segundo Alves (2004) citando Moubray (1997), as indústrias eram pouco mecanizadas e as paradas de produção pouco importavam. As técnicas de manutenção empregadas eram
precárias e simples, limitando-se a limpezas, às rotinas de lubrificação e à inspeção visual. As competências técnicas e gerenciais dos profissionais eram mínimas;
Etapa 2 – já da segunda grande guerra em diante, uma nova fase pode ser considerada. Aumentos significativos de demanda levaram o parque industrial instalado a altos níveis de produção, porém a mão-de-obra era escassa devido ao deslocamento humano para as frentes de batalha. As indústrias dependiam cada vez mais do maquinário e de suas linhas, que não podiam sofrer paradas constantes. Isso fez surgir os estudos para previsão de falhas e redução de paradas, nascia assim o conceito de manutenção preventiva e preditiva. Também, segundo Alves (2004) citando Moubray (1997), as pressões da guerra forçaram as indústrias a se mecanizarem como nunca, e a exigirem competências técnicas e gerenciais de alto nível. Essas organizações começaram a ficar dependentes da manutenção, na medida em que uma produção intensa e com qualidade era esperada. Os conceitos de falhas, manutenção preventiva e manutenção preditiva (técnicas que predizem as condições dos equipamentos) surgiram na década de 1960, paralelamente com os primeiros sinais de Planejamento da Manutenção e de Sistemas de Controle, que fortaleceriam as práticas de manutenção e análises de custos. Ainda nos anos 1960 e 1970, o departamento de Defesa dos EUA, juntamente com a indústria aérea militar, desenvolveu as primeiras análises de políticas da manutenção chamadas “Reliability Centered Maintenance ” – RCM, largamente utilizados nos dias atuais
(NASA, 2000 apud PIRES 2005).
Etapa 3 – finalmente, a partir da década de 1970, a quebra completa do paradigma tecnológico através da utilização crescente da mecanização aliada agora à automação, marcou o salto evolutivo com a aplicação em massa da microeletrônica e da microinformática diretamente nos processos. Todos esses eventos em sequência aumentaram a importância do desempenho dos equipamentos sendo que confiabilidade e disponibilidade não eram mais diferenciais e tornaram-se pré-requisitos. A partir dos anos 1970, os processos industriais ganharam novos desafios de produtividade e de qualidade. Essas mudanças, nos
departamentos de manutenção, foram classificadas em: novas expectativas1, novas pesquisas2 e novas técnicas3 (MOUBRAY, 1997 apud ALVES, 2004).
Foi no decorrer do século XX que a manutenção deixou de ser uma atividade secundária para tornar-se uma atividade de importância estratégica para as empresas (CARVALHO, 1993).
Numa explicação mais simples exposta por Santos (2009), essa divisão começa na década de 1930 e passa por três gerações: a primeira que abrange o período até a Segunda Guerra Mundial; a segunda que se estende do início da década de 1950 até o choque do petróleo do início da década de 1970; e, a terceira que inicia em meados da década de 1970 e continua até os dias atuais.
Na Primeira Geração da Manutenção, como a indústria ainda não era altamente mecanizada, os períodos de inatividade dos equipamentos à espera de recuperação de falhas não eram muito importantes. Em geral, os equipamentos eram simples e superdimensionados, o que os tornava confiáveis e fáceis de consertar. Como consequências, a necessidade de pessoal especializado era menor, as tarefas de manutenções periódicas eram restritas a serviços como limpeza e lubrificação e a expectativa para a área de manutenção se limitava a realização de reparos após a ocorrência das falhas (MOUBRAY, 2001 apud
SANTOS 2009).
Esse cenário mudou drasticamente durante a segunda guerra mundial, quando o aumento da demanda por produtos de todos os tipos em conjunto com a
1 Novas expectativas: termos como disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos ganham
espaço na indústria, tendo como objetivos a maximização dos ganhos e minimização dos custos das operações. Nessa fase, a área de manutenção ganha novas funções ligadas ao meio-ambiente, à segurança patrimonial e pessoal e à integridade dos ativos físicos.
2 Novas pesquisas: constatou-se que cada equipamento ou máquina apresentava um comportamento
distinto e que as políticas de manutenção não eram as mesmas (diferentemente do paradigma da época).
3 Novas técnicas: surgem novos conceitos e técnicas avançadas de manutenção e monitoramento
como as análises químico-físicas de partículas dos óleos e graxas, termografia, ultrassonografia, testes de vibrações, etc.
redução da mão-de-obra disponível, levaram a um grande incremento da mecanização da indústria. Este novo ambiente deu origem à Segunda Geração da Manutenção, quando o crescimento da dependência das máquinas tornou relevante o impacto causado pelo tempo parado à espera de manutenção, e levou a ideia de que as falhas poderiam e deveriam ser prevenidas, que foi formalizada com a criação do conceito de manutenção preventiva.
Na década de 1960, essa manutenção consistia basicamente na realização de revisões gerais em intervalos fixos. Além disso, os significativos montantes de capital imobilizado em bens fixos, em conjunto com o rápido crescimento dos custos de capital que ocorreram neste período, fomentaram o desenvolvimento de várias iniciativas que visavam maximizar a vida desses bens, como o desenvolvimento de tarefas de coleta de dados para acompanhamento e divulgação de taxas de falhas.
Fragola (1996 apud SANTOS, 2009) destaca que as atividades de coleta de
dados empíricos e desenvolvimento de bases de dados para predição de probabilidade de eventos futuros são bem antigas, podendo ser rastreadas pelo menos até o século 17, mas que somente com os desenvolvimentos tecnológicos do século XX este trabalho ganhou uma nova dimensão.
Um dos primeiros projetos que utilizaram bases de dados de confiabilidade e risco foi o de automóveis, e o processo de coleta de dados começou quando o automóvel passou a ser utilizado como uma alternativa de meio de transporte para grande parte da população. Essa coleta sistemática de dados realizada para obter a frequência de manutenção desses automóveis foi a atividade de coleta de dados de confiabilidade destacada por Fullwood (1999 apud SANTOS, 2009) para o período
de 1900 a 1930.
Na década de 1930, quando despontou a aviação comercial, evoluiu juntamente a atividade de coleta de dados de confiabilidade referente a falhas de
motores, realizada para embasar substituições na aviação comercial.
Na década de 40, a atividade evidenciada foi a coleta realizada por militares para análise da frequência de falha de partes com vistas a identificar e tratar os “elos fracos” em seus equipamentos e sistemas. Há controvérsias em ser no final desta
década e começo da década 1950 que a confiabilidade de sistemas e produtos emerge como uma área independente, de todo modo, foi apenas com o aumento da complexidade de aviões, tanques, veículos e embarcações, desenvolvidos após a 2ª guerra mundial que houve a necessidade real da engenharia de confiabilidade para mantê-los funcionando, pois, antes disso, os equipamentos normalmente eram avaliados apenas qualitativamente, por serem confiáveis ou não (SANTOS, 2009).
Da metade do século XX para cá somam-se para impulsionar a questão da confiabilidade dois fatos: o desenvolvimento do poderio militar americano e o aumento considerável do número de aviões comerciais.
Esse segundo fato proporcionou dois importantes fatores para a evolução da atividade de manutenção: a existência de um amplo conjunto de dados de falha e manutenção disponíveis e um custo total de manutenção grande o suficiente para justificar uma revisão minuciosa nos reais resultados das práticas existentes. Ao mesmo tempo a Federal Aviation Agençy (FAA) tomava conhecimento que o uso de
revisões gerais programadas não era eficaz para controlar a ocorrência de alguns tipos de falhas e daí, a FAA e as companhias aéreas dos EUA formaram uma força tarefa para investigar as capacidades e potencialidades da manutenção preventiva e chegaram a duas importantes descobertas:
revisões gerais programadas tinham pouco efeito na confiabilidade total de
um item complexo, exceto quando este possuía um modo de falha dominante;
existem muitos itens para os quais não existe nenhuma forma efetiva de
manutenção programada.
Diversos programas de confiabilidade foram então implementados nas companhias aéreas dos EUA e a análise e organização das lições aprendidas forneceu subsídios para a reavaliação da filosofia de manutenção vigente. Outro fato marcante se dá com o desenvolvimento do Boeing 747. Foi criado um Grupo de
Padronização de Manutenção (Maintenance Steering Group ) para supervisionar o
desenvolvimento de seu plano de manutenção. O produto desse trabalho, conhecido como MSG 1 (Maintenance Steeling Group 1) foi publicado em 1968 pela Air Transport Association em Washington DC e aprimorado em 1970 com a publicação
do MSG 2 que foi usado para o Lockheed L-1011 e para o Douglas DC-10, obtendo resultados expressivos (MOUBRAY, 2001 apud SANTOS, 2009).
Esse estudo mostrou que o conceito vigente na época, de que as falhas ocorriam de acordo com um padrão conhecido como curva da banheira, era inadequado pois, na verdade, existiam 6 padrões distintos de falhas. Para tratá-los foram desenvolvidas novas técnicas, como a manutenção por monitoramento, e fortalecidas novas áreas, como a Engenharia da Manutenção e a Engenharia da Confiabilidade.
Essa mudança de paradigma em conjunto com o desenvolvimento teórico e tecnológico desse período levou, em meados da década de 70, ao surgimento da Terceira Geração da Manutenção. Dentre as várias novidades dessa geração da manutenção, destacam-se:
a incorporação dos conceitos das ciências comportamentais;
o surgimento e desenvolvimento da Terotecnologia e da Logística;
a oficialização do TPM (Total Productive Maintenance ) na empresa japonesa
Xippon Denso, em 1971;
o lançamento, em 1978, do documento de referência inicial do RCM
(Reliability Centered Maintenancè );
a divulgação das pesquisas que identificaram os seis padrões de falha;
a intensa evolução dos conceitos de confiabilidade e qualidade total pelo
mundo;
o expressivo crescimento de novos conceitos e técnicas de manutenção; a introdução da TPM e RCM no Brasil no final da década de 80;
a revolução da informação e conhecimento centrado em computação;
a microeletrônica, os microcomputadores, a radiodifusão, as redes industriais
e a Internet (ALKAIM. 2003).
As principais mudanças ocorridas ao longo das três Gerações da Manutenção podem ser agrupadas em três tópicos principais: crescimento das
expectativas de manutenção (novas expectativas); melhor entendimento sobre como os equipamentos falham (novas pesquisas) e uma larga evolução nas técnicas de gerenciamento de manutenção (novas técnicas e conceitos) (SANTOS, 2009).
Essa evolução também alcançou os Bancos de Dados de Confiabilidade, levando ao surgimento da sua Terceira Geração na década de 1980, quando várias simplificações que comprometiam a qualidade das informações obtidas passaram a ser tratadas, dentre elas: a natureza não-homogênea das subpopulações; a diferenciação entre as taxas de falha baseadas em unidades de tempo e as baseadas em unidades de demanda, e a categorização dos modos de falha (FRAGOLA, 1996 apud SANTOS, 2009).
A título de ilustração dos bancos de dados de confiabilidade da terceira geração temos o OREDA (Offshore Reliability Data ), que apresenta dados de
equipamentos da indústria de exploração e produção de petróleo e gás natural. Iniciado em 1981, como um Joint Industry Project (JIP) de diversas companhias do
Mar do Norte e do Mar Adriático, hoje possui dados relativos a mais de 15.000 equipamentos em 250 instalações, com mais de 33.000 dados de falhas e 54.000 registros de manutenção (OFFSHORE RELIABILITY DATA – OREDA - 2009). O
OREDA também serviu de base para a criação da Norma ISO 14224, que fornece orientações para o desenvolvimento de Bancos de Dados de Confiabilidade, visando à compatibilidade dos dados para troca de informações entre as empresas da área de óleo e gás. Esse é um importante passo para obter um maior entendimento a respeito do comportamento dos equipamentos dessa área, conforme atesta a experiência da aviação comercial descrita anteriormente (SANTOS, 2009).
2.3 A busca da melhoria como princípio gerencial na manutenção
É fato: toda empresa onde existe um processo produtivo necessita melhorar sua operação, pois os seus concorrentes dentro do mercado certamente estão fazendo melhorias cada qual em sua planta.
Para que se chegue realmente a um bom resultado digno de ser chamado de melhoria no processo, é preciso criar parâmetro, ou seja, conhecer em que
padrão o processo se encontra ou o quão bom ele já é. Segundo Slack et al. (2002),
esse desempenho é definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer os seus consumidores.
Nos dois diagramas polares abaixo (comparação entre desempenho da produção e necessidade do mercado, utilizando a variável tempo) nós temos esse conceito e cinco objetivos de desempenho/requisitos do mercado. Para um caso de análise de melhorias possíveis, um dos objetivos poderia ser, por exemplo, paradas para manutenção:
Fonte: Slack et al. (2002)
De acordo com a necessidade expressa pelo consumidor, uma das características pode mudar de forma a atender essa demanda. Desde que se saiba o que melhorar em um produto, pode-se definir qual estratégia adotar para alcançar essa melhoria.
Se considerarmos como estratégia o melhoramento revolucionário entende-se, como o próprio nome sugere, uma mudança repentina e drástica no sistema produtivo, visando resultados imediatos ao custo de altos investimentos.
Bons exemplos de estratégias de melhoramento revolucionário seriam a introdução de novos equipamentos no processo, redimensionamento de todo o processo e até mesmo a automação de uma linha de produção ou planta. Esses
tipos de intervenções geram resultados a um curto prazo, mas a um custo elevado de capital, além de provocarem interrupções consideráveis na produção para sua efetiva implantação, o que pode caminhar no sentido oposto ao da filosofia de dar manutenção constante para assim se evitar a necessidade de paradas de linha.
Já o melhoramento contínuo, outra estratégia de melhoria, também como o próprio nome sugere, propõe algo mais suave em se tratando de melhorias, intervenções mais frequentes e menos abruptas, mas que gerem resultados significativos e permanentes a um prazo mais longo. Para SLACK et al. (2002),
como não há garantias de que esses passos para um melhor desempenho serão seguidos por outros passos no mesmo sentido, a filosofia global do melhoramento contínuo tenta garantir que haverá essa continuidade. Logo, percebe-se que esse tipo de estratégia tenta garantir também que não haja traumas no processo que possam vir a gerar paradas indesejadas.
O melhoramento contínuo tem origem Japonesa, onde é conhecido como “Kaizen”, palavra que significa melhoramento. Mas, significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem todo mundo, administradores e trabalhadores igualmente (PIRES, 2005).
2.4 A filosofia TPM – manutenção produtiva total
Embora seja discutida em detalhes, noutro momento do curso, não podemos deixar de apresentar a filosofia proposta por Nakajima (1989) em virtude de ser uma metodologia inovadora de gestão que identifica as perdas existentes, fortalecendo a estrutura funcional da empresa. É aqui que se identificam os índices de rendimento operacional dos equipamentos, índices estes que mostram a situação atual de desempenho dos equipamentos e os fatores que prejudicam o bom rendimento dos mesmos, que podem ser traduzidos como perdas. Ao eliminar essas perdas, melhora-se o rendimento operacional dos equipamentos e, consequentemente, o desempenho da empresa.
A TPM constitui a manutenção conduzida com a participação de todos e, significa:
a busca da maximização do rendimento operacional das máquinas e
equipamentos;
sistema total que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do
equipamento;
um sistema onde participam o staff , a produção e a manutenção;
um sistema que congrega a participação de todos, desde a alta direção até os
operadores;
movimento motivacional na forma de trabalho em grupo, através da condução
de atividades voluntárias.
Nakajima (1989) cita que qualquer sistema produtivo tem como meta a maximização da performance , obtida com o mínimo de insumos e o máximo de
resultados. Essa performance não significa obrigatoriamente maior número de peças
produzidas, mas uma melhora na qualidade, no custo, prazo de entrega, juntamente com um bom ambiente e com segurança no trabalho.
É uma filosofia baseada em ações de pequenos grupos visando à quebra zero dos equipamentos, definidos cinco medidas para tal conquista:
1. Definição das condições básicas (limpeza, lubrificação e aperto das partes soltas).
2. Obediência e respeito às condições de uso. 3. Recuperação das degenerações.
4. Saneamento das deficiências existentes no projeto original.
5. Maior capacitação técnica tanto da Produção como da Manutenção.
A TPM encoraja o operador a utilizar a sua experiência no dia-a-dia com a máquina/equipamento: um pequeno reparo, um aperto de parafusos, uma troca de correias, etc. Visa a atacar a raiz dos problemas porque uma máquina em operação,
sendo acompanhada constantemente por um operador, tem menos chances de sofrer paradas por defeitos simples.
Envolve, além da qualidade técnica do maquinado, como o aperfeiçoamento do operador no sentido de conscientizá-lo e treiná-lo sobre a importância do desempenho do equipamento e as consequências para ele e para a empresa. Algo como desenvolver no operador o sentimento de propriedade do equipamento.
A TPM valoriza o conhecimento das pessoas, aumentando o rendimento global dos equipamentos através da detecção e redução das perdas. Onde há perdas existem oportunidades de ganhos.
A perda de rendimento das máquinas não se restringe unicamente à sua quebra, existindo também outros fatores que podem ocasionar resultados negativos, como regulagens, tempos necessários à troca de operação, variação na velocidade, geração de produtos defeituosos, queda do rendimento do processo, etc.
As seis grandes perdas responsáveis pela redução do rendimento operacional global dos equipamentos estão descritas no quadro a seguir:
1 - Perda por parada
acidental Podem ser divididas em dois tipos, sendo classificada comoperda total de capacidade, quando a máquina quebra e não opera mais; e, perda parcial de capacidade, quando o desgaste da máquina começa a reduzir as condições originais do equipamento.
2 - Perda por parada durante a mudança da linha
Essa perda aparece sempre que há uma mudança de linha. São as perdas originadas quando um equipamento é utilizado para produzir vários produtos, e a cada mudança de produtos necessitar de regulagens e ajustes.
As duas primeiras perdas são classificadas por perdas de tempo e são utilizadas para calcular o tempo de disponibilidade da máquina, ou o índice de Tempo Operacional.
3 - Perda por operação em vazio ou por pequenas paradas
São as paradas momentâneas resultantes de um problema qualquer que não constitui quebras. São as interrupções devido aos controles existentes na máquina e que bloqueiam seu funcionamento. Normalmente, com a intervenção do operador, basta dar reinício ao ciclo e o equipamento volta a operar normalmente.
4 - Perda por queda de
velocidade Essa perda se dá quando ocorre a queda da velocidadenormal de trabalho ocasionada por problemas mecânicos, problemas relativos à qualidade ou a outros fatores que obrigam a produzir com redução de velocidade.
A terceira e a quarta perda são classificadas como perdas de velocidade que determinam a
performance de eficiência da máquina, ou o índice de Performance Operacional. São as
perdas que impedem a máquina de trabalhar nas condições ótimas nas quais foi concebida. 5 - Perda por defeito no
processo Compreende todas as operações relativas a retrabalhos oumesmo à eliminação de produtos defeituosos gerados durante o processo de fabricação.
6 - Perda por defeito no início da produção ou perda para entrada em regime de produção
Pode ser considerada como o tempo gasto para que a produção inicie o processo normal e pode ser ocasionado pela instabilidade da própria operação, por ferramentas inadequadas, falta de manutenção, problemas de domínio técnico do operador ou falta de matérias-primas.
As duas últimas perdas são consideradas perdas por produção de peças defeituosas e servem para determinar a performance de qualidade do equipamento, ou o índice de
Produtos Aprovados.
O Japan Instituto of Plant Maintenance – JIPM – cita que, atualmente, as
perdas já são em um número maior que as definidas por Nakajima (1989), classificando-as em 17 perdas:
1 - Perdas por quebra de máquina, decorrente do tempo por defeitos nos equipamentos. 2 - Perdas de tempo para troca de ferramental e para troca de gabaritos.
3 - Perdas por paradas temporárias em decorrência do tempo para efetuar ajustes nos equipamentos. 4 - Perdas por queda de velocidade: perdas de tempo por redução no desempenho dos equipamentos.
5 - Perdas por defeitos ou retrabalhos, originadas pela repetição de processos para correção de defeitos.
6 - Perdas por entrada em regime de trabalho: perdas de tempo no acionamento inicial do equipamento a cada início de turno.
7 - Perdas por manutenção planejada, decorrentes de tempo do equipamento desligado de forma programada.
8 - Perdas por paradas curtas: perdas de tempo por pequenas paradas para limpeza e verificação do equipamento; espera de instruções; espera de materiais; distribuição e/ou alocação de pessoal e confirmação de qualidade.
9 - Perdas por falhas administrativas, oriundas da espera de instruções.
10 - Perdas por falhas operacionais originadas pela falta de organização e métodos. 11 - Perdas por desorganização na linha de produção ou deficiência na automação.
12 - Perdas logísticas: perdas originadas pela falta de organização dos materiais na linha de 12 - Perdas logísticas: perdas originadas pela falta de organização dos materiais na linha de produção.
produção.
13 - Perdas de utilização da mão-de-obra: perdas de tempo devido a medições e ajustes excessivos. 13 - Perdas de utilização da mão-de-obra: perdas de tempo devido a medições e ajustes excessivos. 14 - Perdas por esperas: perdas originadas pela espera dos materiais.
14 - Perdas por esperas: perdas originadas pela espera dos materiais. 15 - Perdas de energia: perdas devido a desperdícios de energia. 15 - Perdas de energia: perdas devido a desperdícios de energia.
16 - Perdas de eficiência das matrizes e gabaritos, isto é, pelo mau funcionamento das matrizes e 16 - Perdas de eficiência das matrizes e gabaritos, isto é, pelo mau funcionamento das matrizes e gabaritos.
gabaritos.
17 - Perdas de rendimento: perdas de qualidade por defeitos; perdas por excessos originados no 17 - Perdas de rendimento: perdas de qualidade por defeitos; perdas por excessos originados no aumento de tempo de funcionamento.
aumento de tempo de funcionamento.
As primeiras oito perdas se referem à perda de eficiência do equipamento; As primeiras oito perdas se referem à perda de eficiência do equipamento; as perdas de 9 a 14 referem-se à perda da eficiência da mão-de-obra e, as últimas as perdas de 9 a 14 referem-se à perda da eficiência da mão-de-obra e, as últimas três perdas se referem às perdas de eficiência na utilização dos materiais, matrizes, três perdas se referem às perdas de eficiência na utilização dos materiais, matrizes, gabaritos, ferramentas e energia para
gabaritos, ferramentas e energia para gerar uma unidade de produto.gerar uma unidade de produto.
Para poder se classificar as perdas que estão ocorrendo, é necessário Para poder se classificar as perdas que estão ocorrendo, é necessário coletar dados que mostrem a real situação no desempenho dos equipamentos. Essa coletar dados que mostrem a real situação no desempenho dos equipamentos. Essa fase é muito importante para a melhoria contínua no rendimento operacional dos fase é muito importante para a melhoria contínua no rendimento operacional dos equipamentos, afinal, o que não é
equipamentos, afinal, o que não é medido não pode ser melhorado.medido não pode ser melhorado.
As perdas durante o processo devem ser anotadas procurando identificar o As perdas durante o processo devem ser anotadas procurando identificar o tempo de cada tipo de perda, bem como sua frequência. É importante anotar o tempo de cada tipo de perda, bem como sua frequência. É importante anotar o tempo que as pessoas demoram em executar cada tarefa, bem como identificar o tempo que as pessoas demoram em executar cada tarefa, bem como identificar o turno de trabalho e o dia da semana, para poder estabelecer as relações que turno de trabalho e o dia da semana, para poder estabelecer as relações que existem entre eles e melhor definir os planos de ação.
existem entre eles e melhor definir os planos de ação.
Após a coleta de dados, convém classificar as perdas em: perdas de tempo; Após a coleta de dados, convém classificar as perdas em: perdas de tempo; de velocidade e por qualidade, pois, com isso, poderão ser estabelecidos planos de de velocidade e por qualidade, pois, com isso, poderão ser estabelecidos planos de ação diferentes para cada tipo de perda.
ação diferentes para cada tipo de perda.
Além desses possíveis problemas, existem outros como falta
Além desses possíveis problemas, existem outros como falta de manutençãode manutenção ou quebra de componentes que, devido à sua gravidade, podem tornar eventuais ou quebra de componentes que, devido à sua gravidade, podem tornar eventuais estoques intermediários insuficientes para evitar paradas na
estoques intermediários insuficientes para evitar paradas na linha de produção.linha de produção.
Por isso, o Sistema Toyota de Produção, com o objetivo da quebra zero, Por isso, o Sistema Toyota de Produção, com o objetivo da quebra zero, modificou a manutenção tradicional, procurando minimizar os efeitos ocasionados modificou a manutenção tradicional, procurando minimizar os efeitos ocasionados
pela mesma. No lugar de um grande centro de manutenção, que se preocupa com a pela mesma. No lugar de um grande centro de manutenção, que se preocupa com a manutenção de toda a fábrica, optou em ter pequenos pontos espalhados pela manutenção de toda a fábrica, optou em ter pequenos pontos espalhados pela fábrica. Cada ponto envolve profissionais de manutenção que se ocupam de fábrica. Cada ponto envolve profissionais de manutenção que se ocupam de determinadas máquinas e operadores das máquinas. O resultado é uma resposta determinadas máquinas e operadores das máquinas. O resultado é uma resposta mais rápida e a segurança da continuidade operacional da linha de produção mais rápida e a segurança da continuidade operacional da linha de produção (SHINGO, 1996).
(SHINGO, 1996).
Ghinatto (1996) cita que a Manutenção Produtiva Total Ghinatto (1996) cita que a Manutenção Produtiva Total
pode ser definida como uma abordagem de parceria entre todas as funções pode ser definida como uma abordagem de parceria entre todas as funções organizacionais, mas particularmente entre a produção e a manutenção, organizacionais, mas particularmente entre a produção e a manutenção, para melhoria contínua da qualidade do produto, eficiência da operação, para melhoria contínua da qualidade do produto, eficiência da operação, garantia da capacidade e segurança.
garantia da capacidade e segurança.
Essa parceria entre os setores de produção e manutenção possibilita que Essa parceria entre os setores de produção e manutenção possibilita que atividades como lubrificação, limpeza de
atividades como lubrificação, limpeza de máquinas, serviços básicos de manutençãomáquinas, serviços básicos de manutenção elétrica e mecânica, possam ser feitas pelos operadores, liberando os mecânicos e elétrica e mecânica, possam ser feitas pelos operadores, liberando os mecânicos e os eletricistas para serviços de m
os eletricistas para serviços de maior complexidade.aior complexidade.
Mesmo havendo etapas a serem vencidas, ressalte-se que devido a cada Mesmo havendo etapas a serem vencidas, ressalte-se que devido a cada empresa possuir metas e objetivos particulares, os detalhes serão específicos de empresa possuir metas e objetivos particulares, os detalhes serão específicos de empresa para empresa.
empresa para empresa.
Vale guardar... Vale guardar...
O TPM busca a eficiência máxima do Sistema de Produção com a O TPM busca a eficiência máxima do Sistema de Produção com a participação de todos os funcionários.
participação de todos os funcionários. O TPM
O TPM00 –– Total Productive Management Total Productive Management (Gerência Produtiva Total) – só é (Gerência Produtiva Total) – só é
alcançada quando se tiver: TPMº = TPM ¹ + TPM
alcançada quando se tiver: TPMº = TPM ¹ + TPM22 + TPM + TPM33 + TPM + TPM44, onde:, onde: TPM
TPM11 –– Total Productive Maintenance Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) – do (Manutenção Produtiva Total) – do
qual a preocupação maior é com a relação entre a manutenção e a operação, qual a preocupação maior é com a relação entre a manutenção e a operação, buscando a melhoria da disponibilidade do equipamento, a
TPM
TPM22 –– Total Productive Manufacturing Total Productive Manufacturing (Fabricação Produtiva Total) – pelo (Fabricação Produtiva Total) – pelo
qual se cria
qual se cria uma grande parceria entre os empregados da produção.uma grande parceria entre os empregados da produção. TPM
TPM33 –– Total Process Management Total Process Management (Gerência de Processo Total) – é a (Gerência de Processo Total) – é a
administração das interfaces do processo total da
administração das interfaces do processo total da linha do negócio.linha do negócio. TPM
TPM44 –– Total Personnel Motivation Total Personnel Motivation (Motivação Total do Pessoal) – quando (Motivação Total do Pessoal) – quando
os empregados terão: conhecimento, aptidões, ferramentas, o desejo e
os empregados terão: conhecimento, aptidões, ferramentas, o desejo e a vontade dea vontade de influenciar a lucratividade global do processo. Todos os empregados são “gerentes” influenciar a lucratividade global do processo. Todos os empregados são “gerentes” dos seus próprios serviços e recebem autorização para melhorar quaisquer dos seus próprios serviços e recebem autorização para melhorar quaisquer conexões que façam parte do seu
UNIDADE 3 – O MANUAL DE MANUTENÇÃO
Branco Filho (2008) explica com muita propriedade a necessidade de existência do Manual de Organização da Manutenção, as vantagens se ele existir e quais as desvantagens se ele não existir, como prepará-lo e como montá-lo, como formatá-lo, quais assuntos devem estar nele e quais os cuidados na sua montagem.
Vem das normas de qualidade o primeiro impulso para a existências dos manuais, principalmente pela exigência de se manterem registrados todos os processos de uma empresa.
Nos manuais ficam documentados todos os procedimentos aceitos por dada empresa, bem como neles encontramos a descrição de como realizar/executar todas as tarefas, ou seja, nos manuais estão registrados a filosofia da empresa e de cada departamento ou seção.
Por definição, Manual de Organização da Manutenção é um documento onde se estabelece, dentro do ambiente da empresa, como a manutenção deverá se organizar, quais as estratégias a serem usadas, bem como o modo como a manutenção será avaliada. Estabelece-se, ainda, o significado das palavras, os indicadores de capacitação, de desempenho e de performance mínimos
necessários, quais os documentos que serão usados para registrar os eventos do dia a dia, qual o formato e campos destes documentos, como serão usados e preenchidos (BRANCO FILHO, 2008).
3.1 Tipos de manuais
Manuais de Treinamento – delineiam como uma tarefa deve ser executada,
preocupando-se sobre o que deve ser feito; porque deve ser feito; quando deve ser feito; onde deve ser feito; quem deve fazer; como deve ser feito; fazendo explicações com detalhes e fornecendo conhecimento detalhados. Isso possibilita a confecção da tarefa dentro da qualidade e segurança que se necessita.
Manuais de Procedimentos – descrevem os métodos especiais que devem
ser seguidos para que uma tarefa específica seja executada. Para que os trabalhos sejam executados conforme padrões que se deseja atingir.
Manual de Políticas que apresentam a política da empresa para garantir sua
perenização.
Manuais Técnicos que tratam de determinado assunto ou equipamento.
Manuais Organizacionais que tratam sobre a organização de determinada
função na empresa, do funcionamento desta função, sua interação com outras seções ou funções e do funcionamento dela na empresa ou parte dela.
3.2 Vantagens e Desvantagens
Do mesmo modo que existem vantagens quando se elabora um manual, devemos atentar e evitar desvantagens para a manutenção da empresa.
Como vantagens diretas, indiretas e facilmente notáveis estão:
Vantagens diretas Vantagens indiretas
eliminação de duplicação de esforços;
eliminação de eventuais sobreposições de responsabilidades na organização;
redução de “trabalho de papel” e formulários; estabelecimento de mecanismos padronizados de controle para o gerenciamento e redução de custos de treinamento e retreinamento.
aumento e melhoria da organização da manutenção;
obtenção de uma base para avaliação da manutenção;
estabelecimento de referência para orientar o gerenciamento e o pessoal da manutenção; base para uma melhor interação entre executantes e gerenciamento da qual usualmente resulta maior satisfação para todos
As maiores desvantagens seriam a inibição das iniciativas dos colaboradores na introdução de melhorias e inovações e a necessidade de revisões periódicas necessárias para que o manual seja efetivo.
3.3 Como preparar o manual
O manual deve ser feito na área de manutenção, com apoio das áreas externas envolvidas, como, por exemplo, a Garantia da Qualidade ou o local na empresa onde os documentos são padronizados em seu formato e seus campos mínimos obrigatórios.
A preparação deste manual não deve ser feita como tarefa adicional de algum colaborador na manutenção, mas sim devem ser executadas por alguém que se dedique em tempo integral com apoio total do gerenciamento.
O manual deverá ser flexível pensando em várias situações, como:
eventuais mudanças na política da empresa ou de seus objetivos; meios de treinar pessoal que entra e sai da manutenção;
consistência para serem usados em unidades descentralizadas e ao longo do
estado ou do país e adequados aos diversos níveis hierárquicos eventualmente existentes, e claro, com título claro e óbvio para não causar confusão.
Sua montagem deve ser feita dentro dos padrões de documentos da empresa e com isso seus campos mínimos (capítulos e seções) podem variar um pouco. Por exemplo: as normas que tratam do assunto “Documentação” na empresa devem ser respeitadas. Isto quer dizer que se na empresa existem essas normas, elas devem ser respeitadas e seguidas.
É uma boa oportunidade para a empresa, quando não tem manual, montá-lo dentro dos padrões que a empresa já usa na prática, assim numa via de mão dupla irá ao mesmo tempo criar o seu padrão de manual. Um bom local para estudos complementares sobre os manuais é a Norma ISO 9000.
Branco Filho (2008) lança ainda alguns detalhes importantes como: documentos estratégicos (tratam sobre como você vai resolver o problema); documentos organizacionais (tratam sobre como você vai se organizar para cumprir a estratégia); documentos setoriais (tratam sobre como o processo de trabalho será feito para cumprir a tarefa).
Todo manual deve conter, de preferência, um prefácio, mostrando o interessa e a importância para a empresa do uso desse manual; uma apresentação da função manutenção e sua interação na empresa; os objetivos ou o que se deseja com o manual.
Numa segunda parte, encontraremos a organização do manual: como a manutenção deverá estar organizada para atender as necessidades do seu cliente; as responsabilidades desse setor em toda a empresa. Aqui também teremos detalhado o formato básico de cada documento e seu uso na empresa, como, por exemplo:
• a Ordem de Serviço (OS), sua importância e finalidade; • os procedimentos, a codificação;
• a Análise Preliminar de Riscos (APR), com seus campos obrigatórios, seu
formato, quando deve ser feita e o que deverá estar presente em cada uma;
• a Análise Prevencionista de Tarefas (APT), que indicará a finalidade deste
documento e seu uso. Indicará ainda quem deverá preencher e aprovar;
• a Folha de Registro de Inspeção com seu formato básico e campos
necessários. Se em empresa informatizada, citar o nome e local onde se podem encontrar os documentos;
• o Mapa de Planejamento a médio e longo prazo. Também conhecido com
mapa de 52 colunas (a ser discutido mais adiante);
• uma Biblioteca Técnica, sua organização e segmentação é bem interessante!
Quer dizer, montar um local para guardar em cada nível e qual nível hierárquico, os documentos técnicos e manuais de equipamentos. Se, em empresa informatizada, citar o nome e local onde se acessam os documentos guardados em formato eletrônico;
• por fim, as normas e regulamentos aplicáveis, citando a entidade que publicou
a norma e o ano da publicação ou revisão que se está usando. Não é correto nem completo citar apenas a norma.
Igualmente importante é termos um local no manual em que deverão estar descritas sumariamente como a manutenção atuará, suas estratégias e programas de gerenciamento da manutenção, a saber:
• métodos de Avaliação e Medição da Manutenção quanto à Capacitação e
Desempenho, bem como sua atuação no Cumprimento das Metas Empresariais;
• as políticas de sobressalentes e de reposição de peças e conjuntos,
quantidades para itens críticos e não críticos;
• a interface da manutenção com outras divisões na empresa, ou seja, de quem
a manutenção depende e para quem presta serviço;
• relatórios através dos quais são descritas as atividades de manutenção, como
ela manterá seus clientes informados sobre as atividades de manutenção, seus custos e problemas;
• a Interação da Manutenção com os programas de Segurança Saúde e Meio
Ambiente, quem é responsável e porque deve acontecer manutenção em cada uma das atividades constantes no programa de segurança da empresa;
• como se darão os programas de treinamento, ou seja, estabelecer o
programa de treinamento mínimo necessário para que seus colaboradores tenham o conhecimento e as competências necessárias ao cumprimento de suas tarefas no dia-a-dia;
• os programas de simplificação e de melhoria de métodos de trabalhos que
serão usados na empresa, bem como quem deverá ser responsável pelo cumprimento de cada um deles;
• os programas de contingência e emergência.
Enfim, todos os programas deverão ter um resumo de sua filosofia básica, que se traduz pela cultura da empresa e suas metas.
Branco Filho (2008) ressalta que a cada organização e a cada empresa os assuntos deverão ser tratados em níveis e profundidades diferentes. Se a empresa for apenas uma única instalação industrial, o manual deverá contemplar a empresa como um todo, pois a unidade é uma única. Se a empresa for composta de diversas unidades industriais, deverá haver um manual básico e genérico para a empresa como um todo. Este manual deverá traçar as linhas básicas e fundamentais da empresa e ainda de forma genérica.
No caso de cada unidade industrial separada, dentro da linha mestra traçada pelo manual da empresa, a manutenção industrial deverá personalizar sua unidade e citar no seu conjunto as suas particularidades em acordo com linha mestra que o manual da empresa traçou e com as particularidades de cada uma de suas divisões e departamentos.
O Manual de Organização da Manutenção, do ponto de vista da manutenção, é um documento a nível “1” (ISO-9000:1994 que já está em sua versão 2008) e deve tratar de regras básicas para a implantação das estratégias de manutenção.
É profundamente desejável que os conceitos de PCM, códigos de equipamentos, indicadores, classificação de equipamentos, etc., sejam padronizados para a empresa como um todo e assim façam parte deste manual.
Não deverá ser permitido que uma divisão ou uma unidade industrial se avalie, ou seja, avaliada fora de critérios estabelecidos no manual da empresa. Em caso extremo, sendo diferente das demais, avaliação e alguns parâmetros poderão ser aplicados apenas a esta divisão, mas deverão estar no manual da empresa como um todo (BRANCO FILHO, 2008).
Em função do desenvolvimento da tecnologia, os manuais de hoje podem ser mantidos na forma eletrônica, facilmente atualizáveis e distribuíveis a quem for importante, ou seja, mediante programas específicos, cada pessoal terá acesso à parte do manual que lhe interessa, buscando manter-se atualizado para o melhor desempenho de sua função.
Cada empresa possui procedimentos internos sobre como aprovar documentos e sobre como proceder com as revisões, bem como sobre para quem enviar cópias e de que modo. Usualmente, quando existe certificação ISO 9000, os procedimentos para revisões, os procedimentos de numeração ou de codificação de documentos, procedimentos para distribuição de cópias de documentos registrados, de controle e atualização de cópias controladas e etc., estão muito bem definidos e devem ser seguidos à risca, para evitar situações aborrecidas de não conformidade (BRANCO FILHO, 2008).
UNIDADE 4 – ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE
MANUTENÇÃO
Parte integrante e inerente de todo e qualquer estudo sobre as atitudes de uma Gerência de Manutenção, é a compreensão de como a turma de manutenção está distribuída, bem como de que modo toda a estrutura hierárquica funciona dentro da organização de sua manutenção. Para pretender entender o que se passa e se é possível fazer melhorias no sistema, primeiro, é preciso entender muito bem como funciona a estrutura do poder e quem é que influi na sequência dos acontecimentos (BRANCO FILHO, 2008).
4.1 As influências geográficas
As organizações de manutenção, além do plano hierárquico e funcional podem ter sua característica organizacional principal determinada por necessidades físicas e geográficas como, por exemplo: empresas de ônibus interestaduais que são obrigadas a ter várias oficinas de manutenção em diversos pontos do território. Ainda assim, pode-se esperar que exista uma oficina central para efetuar os grandes serviços e que as outras oficinas sejam menores para reparos menores, revisões de rotina e serviços imprevistos.
4.2 Fatores internos da Empresa
É fácil de entender que existem diversos fatores que influem e determinam o organograma de um Departamento de Manutenção, através dos quais cada caso tem vantagens e desvantagens.
Ao escolher e optar por um tipo de instalação ou de administração, ao fazer o Organograma ou o “layout” da fábrica, devemos considerar se quer centralizar ou se quer descentralizar e o administrador deve estar apto a responder questões como: Quem fará o que e quando fará? Porque centralizar? Porque descentralizar? Porque terceirizar? Porque não terceirizar? O que terceirizar? Como terceirizar?
