III ENCONTRO CIENTÍFICO E SIMPÓSIO DE EDUCAÇÃO UNISALESIANO
Educação e Pesquisa: a produção do conhecimento e a formação de pesquisadores
Lins, 17 21 de outubro de 2011
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
RESUMO
Este estudo propõe como uma empresa deve implementar sua estratégia, analisando seus pontos fortes e fracos, através de seus ambientes interno e externo, assim selecionando a estratégia desejada, para obter vantagem competitiva sobre seus concorrentes, fazendo com que a empresa obtenha êxito e consiga se destacar no mercado.
Palavras-chave: estratégia; ambiente; vantagem; concorrentes.
1. INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje o processo de administração estratégia é essencial para que as empresas sejam competitivas no mercado, fazendo com que elas consigam obter lucros acima da média. Uma empresa administrada estrategicamente faz uma análise do seu ambiente, interna e externa, para identificar as oportunidades e as ameaças, com essa análise a empresa formula a sua visão e missão.
Segundo Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), os insumos estratégicos da empresa é a fonte para decidir uma ou mais estratégias e como implantá-las, o processo de implantar e formular deve estar em sincronia para utilizar o processo com sucesso.
Nesse estudo vamos destacar como implementar uma estratégia analisando o estabelecimento da missão, visão e dos objetivos; análise de oportunidades externas e ameaças: análise de forças e fraquezas internas, análise swot e formulação de estratégias: implementação da estratégia: controle estratégico.
2. ESTABELICIMENTO DA MISSÃO, DA VISÃO E DOS OBJETIVOS
2.1. MISSÃO
Segundo Snell (2009), a missão é constituída pelo propósito e pelos valores básicos da organização, bem como por seu escopo de operações. Dependendo do escopo da organização a missão pode ser ampla ou restrita.
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2.2. VISÃO ESTRATÉGICA
De acordo com Snell (2009), a visão estratégica é uma perspectiva em relação do que a empresa pode se transformar no futuro, a declaração da visão tem uma intenção estratégica em longo prazo. Os objetivos estratégicos envolvem a missão e a organização.
3. ANÁLISE DE OPORTUNIDADES EXTERNAS E AMEAÇAS
3.1. AMBIENTE EXTERNO
Segundo os autores Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), muitas empresas se deparam com ambientes externos muito turbulentos, complexos e globais fazendo com que sua interpretação seja mais difícil. Para lidar com dados ambientais muitas vezes ambíguos incompletos, as empresas se envolvem em um processo conhecido por análise do ambiente externo. Esse processo envolve quatro atividades: escaneamento, monitoramento, previsão e avaliação.
Componentes da análise do ambiente externo:
a) escaneamento: identificar os primeiros sinais de mudanças e tendências ambientais.
b) monitoramento: detectar o significado por meio da observação constante das mudanças e tendências ambientais.
c) previsão: fazer projeções e resultados antecipados com base nas mudanças e tendências monitoradas.
d) avaliação: determinar o momento e importância das mudanças e tendências ambientais para as estratégias das empresas e sua administração.
O ambiente externo de uma empresa é dividido em três áreas principais: o ambiente geral, da indústria (setor) e dos concorrentes.
3.2. ANÁLISE DO AMBIENTE GERAL, DO SETOR E DA CONCORRÊNCIA
Segundo Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), o ambiente geral é constituído dos elementos de alcance mais amplo na sociedade que influenciam o setor e as empresas correlatas.
São agrupados em seis segmentos ambientais: demográfico, econômico, político-legal, sociocultural, tecnológico e global.
De acordo com os autores vamos destacar cada um desses segmentos ambientais.
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3.2.1. AMBIENTE DEMOGRÁFICO
Segundo os autores Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), o segmento demográfico é composto pelo tamanho da população, pela estrutura etária, distribuição geográfica, mistura étnica e distribuição de renda.
a) TAMANHO DA POPULAÇÃO: As mudanças do número de população influenciam nos atos, o que devemos mudar para preservar a natureza e a espécie, essas projeções proporcionam ou indicam ameaças e oportunidades de negócios para o mundo atual.
b) ESTRUTURA ETÁRIA: Podemos observar que a mudança na estrutura etária causa impacto significativo nas empresas em uma economia, pois a mudança constante na faixa etária dos países promove uma movimentação na economia.
c) DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA: A distribuição geográfica está sendo modificada, pois o avanço da tecnologia de comunicações está interferindo nesse processo, pois as pessoas têm a comodidade de se comunicar com outras localidades em sua casa sem precisar se locomover para fazer seu trabalho.
d) MISTIURA ÉTNICA: A diversidade da mão-de-obra não deixa de ser uma questão sociocultural, pois essa administração etnicamente diversificada poderá gerar uma vantagem competitiva, pois essa mistura cultural pode facilitar o processo de gestão através de treinamento especializado.
e) DISTRIBUIÇÃO DE RENDA: A maneira de que a renda é distribuída através de uma determinada classe populacional para outra, adquiri informações sobre o poder de compra de diferentes grupos, com isso essas informações geram dados estratégicos para as empresas.
3.2.2. AMBIENTE ECONÔMICO
De acordo com os autores Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), a qualidade do ambiente econômico afeta as empresas e as indústrias, por isso, é muito importante estudar o ambiente, para identificar mudanças, tendências e implementar as estratégias, pois os países estão interligados devido à globalização, desse modo as empresas precisam escanear, monitorar, prever e avaliar a saúde econômica fora de seu país.
3.2.3. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
Segundo Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), o segmento político / jurídico é a área da qual as organizações competem por atenção, pois esse ambiente atua na
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elaboração de leis que regulamentam o contato entre os países. Este ambiente retrata como funciona a relação das organizações com o governo.
3.2.4. AMBIENTE SOCIOCULTURAL
De acordo com Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), ambiente sociocultural se preocupa com os valores culturais que são a base na sociedade, com isso, direcionam condições e mudanças demográficas, econômicas, político-jurídicas e tecnológicas. Esse ambiente muda de acordo com a cultura de cada país.
3.2.5. AMBIENTE TECNOLÓGICO
Segundo os autores Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), são mudanças tecnológicas que ocorrem na sociedade, este ambiente inclui as novas atividades envolvidas na criação de novos conhecimentos, que se transformam em novos
produtos, processos e materiais.
Com o avanço tecnológico é primordial para as empresas estudarem detalhadamente o ambiente tecnológico. A importância desses estudos resultam em uma descoberta de que os primeiros que adotam uma nova tecnologia ocupam uma parcela maior no mercado e retornos mais altos, com isso obtendo uma vantagem competitiva.
3.2.6. AMBIENTE GLOBAL
De acordo com Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), a globalização de mercados de negócios proporciona oportunidades e desafios para as empresas. Este ambiente inclui novos mercados relevantes, os já existentes que estão em transformação, eventos políticos importantes e os aspectos culturais e institucionais essenciais dos mercados globais.
3.2.7. ANALISE DO AMBIENTE DA INDÚSTRIA (SETOR)
De acordo com os autores Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), uma indústria (setor) é um grupo de empresas são substitutos próximos. Segundo Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), geralmente as indústrias tem em seu perfil uma rica mistura de estratégias que as empresas utilizam em busca de se tornar mais competitivas no mercado e obter retornos acima de média. Essas estratégias são selecionadas conforme as características de uma indústria. Comparado com o ambiente geral da indústria (setor), freqüentemente tem um
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impacto mais focalizado sobre a competitividade estratégica e os retornos acima da média da empresa. A intensidade da competição e o poder de lucro da indústria (setor) são conseqüências das cinco forças de competição: as ameaças apresentadas pelos novos entrantes, o poder de negociação dos fornecedores, o pode de negociação dos compradores, os produtos substitutos e a intensidade dos concorrentes.
4. AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
De acordo com os autores Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), é muito importante identificar os novos entrantes, porque eles são uma ameaça para a participação de mercado dos já existentes, um dos motivos pelos quais eles representam uma ameaça tão grande, é que eles trazem capacidade extra de produção. A menos que a demanda de um bem ou serviço aumente, o novo entrante que possui a capacidade extra diminui os custos para o consumidor, o que acaba resultando em menos receita e retornos mais baixos para as empresas concorrentes. Normalmente os novos entrantes têm grande interesse em participar de igual para igual no mercado. Conseqüentemente novos concorrentes podem forçar as empresas existentes a ser mais eficazes e eficientes a se adequarem a competir em novas
dimensões como a internet.
A probabilidade das empresas entrarem em uma indústria (setor) se atribui a dois fatores: as barreiras à entrada e a retaliação esperada dos participantes atuais da indústria (setor). Esses fatores dificultam a entrada de novas empresas em uma indústria (setor) e normalmente as deixam em desvantagem competitiva no mercado, embora mesmo quando elas estão aptas a entrar no mercado.
5. O PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Segundo Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), os fornecedores exercem um poder de negociação muito influente sobre as empresas que competem em uma indústria (setor) através de propostas como aumentar os preços e reduzir a qualidade de seus produtos. Se uma empresa não conseguir restaurar os aumentos nos custos de seus fornecedores por meio de suas próprias forças, sua lucratividade será reduzida pelas ações de seus fornecedores.
6. O PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
De acordo com os autores Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), os compradores sempre querem comprar produtos pelo menor preço, pois as empresas buscam maximizar o retorno do capital que investiram. Para que os compradores tenham poder de negociação eles utilizam algumas técnicas, como:
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b) as vendas do produto que está sendo adquirido são responsáveis por uma parte significativa das receitas anuais do vendedor.
c) mudar para outro produto com um custo mais baixo ou sem nenhum custo. d) não diferenciar ou padronizar os produtos da indústria e os compradores
representam uma ameaça possível se integraram na indústria do vendedor.
7. A AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Segundo Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), produtos substitutos são bens ou serviços externos ao uma determinada indústria (setor), que fazem funções semelhantes às de um produto produzido pela indústria (setor).
Em termos gerais, os substitutos de produtos podem representar uma sólida ameaça quando o preço do produto substituto é mais baixo ou quando sua qualidade e capacidade de desempenho são iguais ou maiores do que as do produto concorrente. Pois a atratividade de um produto substituto reduz a atratividade dos clientes.
8. A INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
Segundo Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), como as empresas de uma indústria (setor) são interligadas, as ações tomadas por uma delas atinge a outra, assim prova reações competitivas. Em várias indústrias (setores) as empresas têm uma rivalidade ativa entre si. Essa rivalidade competitiva é intensificada quando é desafiada pelas medidas de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade real de melhorar seu status no mercado.
As empresas de uma indústria (setor) raramente são homogêneas, pois elas tentam se diferenciar dos seus concorrentes. Normalmente as empresas tendem a diferenciar seus produtos da concorrência, de maneira que os clientes valorizem seus produtos, assim ela tendo uma vantagem competitiva. Entre essas dimensões visíveis a rivalidade se baseia mais em preço, qualidade e inovações.
9. ANÁLISE DOS CONCORRENTES
De acordo Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), o ambiente dos concorrentes é a parte final do ambiente externo. Essencial para se obter uma análise eficaz dos concorrentes é coletar dados úteis que se combinam para formar a inteligência competitiva.
Inteligência competitiva é o conjunto de dados e informações que a empresa coleta para entender e prever melhor os objetivos, estratégias, premissas e capacitações dos concorrentes. Hitt, Ireland, Hoskisson (2008).
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Por meio da inteligência competitiva a empresa obtém recursos para criar vantagem competitiva e aumentar a qualidade nas decisões estratégicas.
10. ANÁLISE DE FORÇAS E FRAQUEZAS INTERNAS
10.1. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
De acordo com os autores Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), os estudiosos que fazem uma analise interna devem utilizar uma mentalidade globalizada.
Mentalidade globaliza é capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que não dependa das premissas de um único país, cultura ou contexto.
Por fim o ambiente interno de uma empresa precisa de pessoas capacitadas que avaliem o portfólio de recursos da empresa e os agrupamentos de recursos e capacitações heterogênicos. Os recursos são a fonte de capacitações que levam a criação das competências de uma empresa ou de suas vantagens competitivas.
10.2. COMPETÊNCIAS, PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS E DECISÕES
Segundo Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), no momento em que se conclui a análise interna, as empresas têm que localizar seus pontos fortes e fracos em referência a recursos, capacitações e competências essencial.
Conseqüentemente, as empresas precisam ter os recursos e capacitações para planejar a estratégia esperada criar valor para os clientes e para os acionistas. Ter muitos recursos não significa que a empresa terá sucesso, pois é preciso ter os recursos certos e as capacitações requeridas para produzir valor superior para os clientes. A principal responsabilidade de um gerente de alto nível é adquirir capacitações adequadas e sólidas para obter vantagem competitiva. Esses líderes tem que focar sua visão nos pontos fracos e nos pontos fortes da empresa.
Ferramentas como terceirização auxiliam as empresas como fonte de suas vantagens competitivas. Embora, as evidências mostram que a capacitações de criar valor das competências essenciais não devem ser considera como garantia.
Os eventos que ocorrem no ambiente externo da empresa podem gerar
inércia e sufocar inovações.
Concluímos que determinar o que uma empresa pode fazer com constantes análises eficazes do seu ambiente interno aumenta a possibilidade de sucesso em longo prazo.
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Lins, 17 21 de outubro de 2011 11.1. ESTRATÉGIA
Segundo Snell (2009), após analisar o ambiente externo e os recursos internos, os tomadores de decisão estratégica já possuem informações necessárias
para planejar suas estratégias.
Segundo Maximiano (2008), há diversas ferramentas para ajudar as organizações a definir suas estratégias. Duas dessas ferramentas são: a idéia do ciclo de vida do produto e a matriz de crescimento de participação do produto.
11.2. CICLO DE VIDA DO PRODUTO
De acordo com Maximiano (2008), essa ferramenta é utilizada para selecionar estratégias. O ciclo de vida do produto é o formato de como os produtos nascem, amadurecem e eventualmente morrem.
Figura 1. Ciclo de vida do produto.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Ciclo_vida_produto.png
Segundo Murdick (2001), o ciclo de vida de um produto divide-se em quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
11.3. MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
Segundo Maximiano (2008), essa técnica se baseia no estudo da participação no mercado, é a análise do portfólio. A matriz de portfólio de produtos é o ponto central dessa técnica. A matriz permite classificar as unidades de produtos conforme sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atua.
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De acordo com o autor Snell (2009), a formulação de estratégias apropriadas não é suficiente. Os administradores estratégicos devem ter certeza que essas novas estratégias sejam implementadas com eficiência. Eles descobriram que apenas técnicas inteligentes não garantem sucesso. Essa melhor avaliação se
baseia em duas grandes tendências.
Primeiro, as organizações estão com uma visão mais ampla da implementação. Assim como a estratégia da organização deve corresponder ao ambiente externo, também deve corresponder a todos os fatores de sua implementação.
Segundo, administradores de todos os níveis são envolvidos com a formulação, a identificação e a execução de novos meios para a implementação das estratégias propostas. Em geral a implementação estratégica envolve quatro etapas:
a) definir tarefas estratégicas;
b) avaliar capacidades da organização;
c) desenvolver uma agenda para a implementação; d) plano de implementação;
Este processo apesar de ter o foco direto no problema, nem sempre acontece de forma suave, pois existem algumas barreiras a implementação da estratégia. Dando uma atenção especial aos processos pelos quais as estratégias são implementadas, executivos, gerentes e funcionários poderão desempenhar um importante papel para segurar que a implementação se realize efetivamente.
11.5. CONTROLE ESTRATÉGICO
De acordo com Snell (2009), o componente final da gestão estratégica é o controle estratégico. Um sistema de controle estratégico é projetado para apoiar os administradores na avaliação do progresso da organização com sua estratégia e, quando existirem discrepâncias, na formulação de ações corretivas.
O sistema deve motivar operações eficientes, que estejam em sincronia com o plano, enquanto permite que haja flexibilidade para adaptação a condições em mudanças. Como na maioria dos sistemas de controle, as organizações devem criar indicadores de desempenho, um sistema de informação e mecanismos próprios para monitorar o progresso.
12. CONCLUSÃO
Conclui-se que a administração estratégica é um amplo e importante processo que as empresas devem adotar para se destacar no mercado. Assim analisando seus pontos fortes e fracos identificamos suas reais necessidades,
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implementando novas estratégias, buscando sempre destacar-se no mercado perante a concorrência, conseguindo fidelizar uma fatia do mercado consumidor.
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
HITT, M. A; IRELAND, R. D; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antonio Pedroso Rafael. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2005.
HITT, M. A; IRELAND, R. D; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. Tradução Eliane Kanner, Maria Emilia Guttilla, All Tasks. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
SNELLl, B. Administração Novo Cenário Competitivo. Tradução Luciano Vieira Machado. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Ficheiro: Ciclo de Vida produto.png. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Ciclo_vida_produto.png> Acesso em: 09 ago. 2011.
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