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•
Guia de Corpo Comum de Conhecimentos sobre
BPM;
•
Elaborado pela ABPMP;
•
Quatro pilares: valores, crenças, liderança e cultura.
•
Finalidades principais:
BPM CBOK
®ú
IdenCficar e fornecer uma
VISÃO GERAL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO
que
são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práCcas.
ú
Ser uma
PLATAFORMA PARA DISCUSSÕES
entre profissionais de BPM,
incenCvando o uso de um
VOCABULÁRIO E GLOSSÁRIO COMUM
para a
disciplina de BPM.
ú
RefleCr sobre o
CONHECIMENTO FUNDAMENTAL
requerido de um profissional
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•
Segundo o CBOK, a Gestão de Processos pode ser entendida
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•
Concentra-‐se nos conceitos essenciais de BPM, tais como:
ú
Definições principais
ú
Tipos de processos e componentes do processo
ú
Ciclo de vida BPM
ú
Habilidades essenciais e fatores-‐chave de sucesso
•
Define BPM e fornece fundamentos básicos para a exploração das
outras áreas de conhecimento.
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Principais conceitos de BPM
Há vários conceitos fundamentais, básicos, que definem BPM, incluindo
noções como:
• BPM aborda um trabalho ponta-‐a-‐ponta e diferencia entre conjuntos de
subprocessos, tarefas, aCvidades e funções
• BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de
uma organização
• BPM requer um compromisso significaCvo da organização que freqüentemente
introduz novos papéis, responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais
orientadas a funções
• BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para modelagem,
simulação, automação, integração, controle e monitoramento de processos de
negócio e de sistemas de informação que suportam esses processos
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Tipos de aCvidades
• Valor agregado
• ACvidades que agregam valor são aquelas que contribuem para o resultado do processo de forma posiCva. Por exemplo, contatar o cliente dias depois da manutenção de seu veículo para verificar se está saCsfeito, agrega valor ao processo de manutenção ao medir a
saCsfação do cliente e elevar a imagem da organização como prestador de serviços atencioso e preocupado.
• Handoff – Transferência de controle
• ACvidades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organização.
• Transferir um cliente a outro departamento após determinar o grupo para resolver a questão é um exemplo de aCvidade de handoff.
• Controles e a:vidades de controle
• ACvidades de controle asseguram que os processos se comportem dentro das tolerâncias desejadas. Controles ajudam a garanCr que processos alcancem metas desejadas e estejam de acordo com padrões e requisitos legais ou regulatórios.
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Modelagem: Conjunto de aCvidades envolvidas na criação de
representações de um processo de negócio existente ou proposto.
•
Fornece as principais definições, juntamente com uma compreensão da
finalidade e dos benedcios da modelagem de processos.
•
Apresenta Cpos e usos dos modelos de processos, técnicas, ferramentas
e padrões de modelagem.
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•
Desenvolver diagramas, mapas ou modelos que mostram as
a:vidades da empresa, ou de uma área de negócios, e a
sequência na qual são executadas;
•
O alvo da modelagem é ilustrar um processo completo,
permiCndo aos gestores, consultores e colaboradores
melhorarem o fluxo e aperfeiçoarem o processo.
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PROBLEMAS DE MODELAGEM
• P
ROBLEMA
DE
COMUNICAÇÃO
/
GESTÃO
DO
CONHECIMENTO
• L
IMITAR
-‐
SE
A
UMA
ÚNICA
NOTAÇÃO
• A
USÊNCIA
DA
DEFINIÇÃO
DO
NÍVEL
DE
DETALHAMENTO
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Análise: Criação de um entendimento comum sobre o estado atual dos
processos e seu alinhamento com os objeCvos de negócio.
•
Define e explora o como e o porquê da análise de processos
•
Apresenta metodologias, técnicas, ferramentas e estruturas de análise
•
Fornece fatores-‐chave de sucesso para uma análise bem-‐sucedida
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Análise de processos
•
Análise do processo em relação a sua
capacidade de atender aos objetivos do
negócio. Analisa também rupturas e
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15
Análise de processos
A análise de processos permite:
•
Compreender estratégia e metas da
organização
•
O ambiente de negócios e contexto do
processo
•
Visão interfuncional
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Análise de processos
Quando fazer análise?
•
Revisão da estratégia
•
Problemas de desempenho do processo
•
Fusão e cisão
•
Novas tecnologias
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Análise de processos
Critérios para priorização
•
Contato com cliente
•
Impacto na receita
•
Impacto em outros processos de grande
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Análise de processos
Principais desconexões
•
Objetivos não atingidos
•
Falhas na interação com cliente
•
Handoff que cria desconexão
•
Variações no processo
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Desenho: Desenvolvimento de um plano para o estado desejado (alinhando o
negócio em torno da estratégia), seja para o redesenho ou para o criação de um
novo processo
•
Explora os papéis-‐chave necessários (equipe e demais envolvidos)
•
Apresenta técnicas de desenho e diretrizes (aCvidades e melhores práCcas)
•
Fornece os fatores-‐chave de sucesso a serem considerados no desenho
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DESENHO DE PROCESSOS
•
O desenho de processos é a criação de um novo processo que
alinha o negócio em torno da estratégia e satisfaz seu cliente.
•
Desenho de processos envolve liderança executiva, donos de
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DESENHO DE PROCESSOS
•
O desenho deve olhar o fluxo do processo e não o fluxo de
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DESENHO DE PROCESSOS
No desenho do novo processo, deve-se considerar as seguintes
melhores práticas:
a. Desenhar em torno de atividades de valor agregado
b. Executar o trabalho onde faz mais sentido
c. Criar um ponto único de contato com o cliente
d. Permitir acesso à informação onde for mais necessário
e. Capturar informação uma única vez na fonte e compartilhar
f. Redesenhar o processo antes de automatizar
g. Desenhar para atingir métricas de desempenho
h. Padronizar processos
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Gerenciamento de Desempenho de Processos: Monitoramento formal, planejado
da execução do novo desenho, rastreando os resultados para determinar a eficácia
e eficiência do processo.
•
Concentra-‐se nos conceitos essenciais de medição, tais como:
ú
Importância e benedcios da medição
ú
Definições (dimensões e caracterísCcas das métricas e indicadores)
ú
O que medir
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GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO DE
PROCESSOS
•
Todos os processos têm métrica e medição
associadas com o trabalho ou saída do processo que é
executado
•
Existem quatro dimensões fundamentais de métricas:
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Tratamento de Processos: Evolução planejada de um processo uClizando uma
metodologia claramente definida para garanCr que o mesmo conCnue a aCngir os
objeCvos de negócio (orientado à melhoria conmnua e oCmização de processos).
•
Trata do gerenciamento de mudança (definições, etapas e papéis), desde
mudanças processuais a mudanças transformacionais
•
Explora várias metodologias de melhoria, redesenho e reengenharia de
processos, juntamente com tarefas associadas à implementação da mudança.
•
Discute a mudança no contexto de um ciclo de vida de um projeto BPM
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TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
•
A implementação de Processos de Negócio deve ser considerada
como um conjunto fundamental de atividades, mesmo que toda a
análise e desenho tenham sido completados. Execução é a chave
para o sucesso da estratégia (Bossidy, et. al.2002)
•
Executar análise de riscos e gerenciamento para reduzir
surpresas desagradáveis e fornecer aos executivos de negócio e
donos de processo algum grau de conforto
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TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
Sumário da gestão da mudança:
•
Evidenciar benefícios tangíveis
•
Visão compartilhada
•
Patrocinador acessível
•
Participação desde o início de todos os stakeholders
•
Construir senso de propriedade
•
Garantir comunicação efetiva
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•
Discute alguns pontos a serem considerados em uma Organização orientada a
processos, contemplando:
ú
Conceitos
ú
Papéis-‐chave e responsabilidades
ú
Estruturas organizacionais que provem suporte a essas organizações
(incluindo a importância da governança do processo de negócio e o conceito
de Escritório de Processos, entre outros)
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29
ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS
•
Alterações na organização em função do aumento da maturidade
em gestão de processos. Podemos destacar:
•
Mudanças das estruturas funcionais para uma visão por processos
•
Lições aprendidas da implementação de ERPs
•
Papéis e responsabilidades na gestão de processos
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ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS
Papéis na gestão de processos:
•
Dono do processo: responsável pela prestação de contas do
desenho, execução e desempenho do processo.
•
Gerente do processo: gerencia o processo no dia a dia. Éo
responsável por cada ciclo do processo.
•
Analista de processo: apoiam a análise de processos e ajudam na
sua transformação
•
Designer de processo: apoiam o desenho de processos. É
comum o analista e designer serem a mesma pessoa.
•
Arquiteto de processos: mantem o repositório de processos, e
avalia o alinhamento das mudanças dos processos no portfólio.
•
Representante funcional: representa as áreas participantes
•
Analista de negócio: realiza a especificação funcional de sistemas
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31
ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS
Modelo de governança:
•
Conselho BPM: tratar do gerenciamento corporativo e
desempenho dos processos
•
Comitê de processos: trata do desempenho do processo e é
formado pelo gestor e representantes das áreas funcionais
•
Escritório de processos
•
Centros de excelência: grupos de melhores práticas em
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Gerenciamento de Processos Corpora:vos: EPM (
Enterprise Process Management)
•
Assegura o alinhamento dos processos de negócio com a estratégia de negócio da
companhia, desenvolvendo um esquema de visão corporaCva de processos
•
Apresenta definição, benedcios e requisitos para implantação do EPM
•
IdenCfica métodos e ferramentas para avaliar os níveis de maturidade de
processos de negócio dentro da organização
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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
CORPORATIVOS
•
Garante o alinhamento do portfólio de processos com a estratégia do
negócio
•
Existem 3 requisitos para um bom gerenciamento de processos
corporativos:
•
Medição centrada no cliente
•
Em nível corporativo, um diagrama do processo
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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
CORPORATIVOS
Gerenciamento do Portfólio de Processos:
•
Fornece um método para avaliar e gerenciar todos os processos da
organização em uma visão consolidada;
•
Reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria necessita
ser visto com base em um portfólio;
Plano de Melhoria e Gerenciamento dos processos:
•
Ajuda-nos a determinar “quais dos nossos processos principais
necessitam ser melhorados e em que medida para atingir objetivos
estratégicos”
•
Para uma organização planejar melhoria e gerenciamento de seus
processos corporativos é essencial atribuir responsabilidade de
prestação de contas para o desempenho desses processos
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35
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
CORPORATIVOS
Maturidade em gestão de processos
Gerente de
processos
Alinhamento
estratégico
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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
CORPORATIVOS
A importância do repositório de processos para o gerenciamento de
processos corporativos:
•
Fornece uma referência única para assegurar comunicação consistente
sobre o processo;
•
Mantém informações necessárias para definir adequadamente a
medição, a análise, a melhoria e o controle de processos do negócio;
•
Serve em primeira estância como documentação sobre os processos de
negócio da organização ou pode ser utilizado para simular vários
cenários no intuito de avaliar melhorias nos processos e detectar e
analisar problemas;
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Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio: Tecnologias uClizadas para
prover suporte a aCvidades de BPM, sendo o foco nos sistemas de sooware que
suportam ou automaCzam tudo ou parte dessas aCvidades.
•
Aborda uma ampla gama de tecnologias disponíveis para prover suporte ao
planejamento, desenho, a análise, operação e monitoramento dos processos
•
Explora os conceitos de BPMS e BPMN
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TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS CORPORATIVOS
•
Processos podem ser executados por vários meios:
manual, máquinas, sistemas, etc.
•
Sistemas de informação são parte integral de
processos de negócio e por isso profissionais de BPM
necessitam compreender os sistemas de informação
existentes e suas funções dentro dos processos de
negócio
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TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS CORPORATIVOS
Vantagens da automação de processos:
•
Melhoria dos resultados
•
Redução de custos
•
Melhoria da conformidade
•
Rastreabilidade dos processos
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41
Prova: FCC - 2013 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Tecnologia da Informação - Prova 3
No intuito de facilitar a organização e assimilação dos conhecimentos relativos ao BPM, o BPM CBOK foi estruturado em 9 áreas específicas de conhecimento, sendo todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares. A área de conhecimento que “identifica métodos e
ferramentas para avaliar os níveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente com as áreas requeridas de prática de BPM que podem melhorar as condições da
organização. Várias estruturas de processos de negócio são discutidas, junto com a noção de integração de processos, ou seja, a interação de vários processos entre si e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias, pessoas e controles (financeiros e
operacionais) às estratégias corporativas e aos objetivos de desempenho” é a de
a) Gerenciamento de Maturidade. b) Modelagem de Processos.
c) Organização de Processos por Desempenho. d) Transformação de Processos.
e) Gerenciamento de Processos Corporativos..
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42
Prova: CESPE - 2012 - ANATEL - Analista Administrativo
O CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo de negócio adequada para as organizações que adotam a gestão por processos.
Certo Errado
Prova: CESPE - 2013 - MI – Administrador
O CBOK — um guia de melhores práticas comuns de gerenciamento de processos de negócios — é dividido em nove áreas do conhecimento inter-relacionadas e complementares.
Certo Errado
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43
Prova: CESPE - 2013 - UNIPAMPA – Administrador
De acordo com o BPM CBOK, o mapeamento dos processos é definido na área de conhecimento denominada modelagem de processos.
Certo Errado
Prova: CESPE - 2011 - EBC - Analista - Engenharia de Software
Modelos de processo são úteis como uma documentação, um meio para comunicação e alinhamento, desenho e requisitos, ou um meio para analisar aspectos de processo, treinamento e explicação.
Certo Errado
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44
Prova: CESPE - 2013 - ANTT - Analista Administrativo
Os quatro pilares fundamentais da gestão de processo de negócio (business process management) são: valores, crenças, liderança e cultura.
Certo Errado
Prova: CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gestão de Telecomunicações – Administrativo
O processo reúne um conjunto de atividades que são desenvolvidas
temporariamente e com características únicas e exclusivas para cada momento em que são desempenhadas.
Certo Errado
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45
Prova: CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO (DF e TO) - Técnico Judiciário - Conhecimentos Básicos
Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mercados ou ambientes.
Certo Errado
Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - Área 4
A sequência de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza mudança é um exemplo de processo, pois há
encadeamento lógico entre as diferentes etapas de produção. Certo Errado
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46
Prova: CESPE - 2014 – ICMBIO Técnico Administrativo
Em um fluxograma, o símbolo representa uma operação de arquivamento. Certo Errado
A técnica do brainstorming é utilizada para comparar os indicadores de
desempenho de um processo entre duas organizações, com vistas à melhoria dos processos internos.
Certo Errado
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47
Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - Área 4
A sequência de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza mudança é um exemplo de processo, pois há
encadeamento lógico entre as diferentes etapas de produção. Certo Errado
Prova: CESPE - 2014 - MEC - Especialista em Processos de Negócios
Os conceitos aplicados nas atividades executadas durante o ciclo de vida BPM são definidos de acordo com as áreas de conhecimento do BPM CBOK 2.0.
Certo Errado
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Prova: CESPE - 2013 - STF - Técnico Judiciário - Tecnologia da Informação Julgue os itens a seguir, referentes a BPM (Business Process Management) e a computação na nuvem.
O BPM permite o gerenciamento do empreendimento por meio da combinação de uma abordagem centrada em processos com uma interfuncional, para otimizar a maneira como as unidades organizacionais conquistam suas metas de negócios.
Certo Errado
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Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: CGE-PI Prova: Auditor Governamental
Julgue o item subsecutivo, referentes a modelagem e análise de processo. A maximização de handoffs, o redesenho do processo antes de se considerar a automação e a terceirização de funções de negócio são práticas que dificultam o desenho de um novo processo.
Certo Errado
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50
Ano: 2015Banca: CESPEÓrgão: CGE-PIProva: Auditor Governamental Julgue o item subsecutivo, referentes a modelagem e análise de processo.
A fusão ou aquisição de empresas não deve ser tratada como evento capaz de disparar a análise de processos.
Certo Errado
Ano: 2015Banca: CESPEÓrgão: FUBProva: Analista de Tecnologia da Informação BPMN (business process model and notation) é uma notação gráfica que objetiva
prover uma gramática de símbolos para mapear todos os processos de negócio de uma empresa. Considerando esse assunto, julgue o item subsecutivo.
Em um diagrama que documenta o processo de compras, a atividade executada pelo sistema de cálculo de impostos é representada como uma tarefa (task).
Certo Errado
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51
Ano: 2015Banca: CESPEÓrgão: MPOGProva: Analista em Tecnologia da Informação - Cargo 12
No que se refere à gestão de processos de negócio, julgue o item subsequente.
A identificação de pontos de atenção no processo como passagens de responsabilidade que geram desconexão é um dos objetos da análise de processos.
Certo Errado
A análise do processo As-Is, com o intuito de prover melhoria, somente pode ocorrer na forma proativa, uma vez que a forma reativa cabe apenas na análise To-Be. Isso
acontece porque as handoffs entre as atividades se comportam de forma distinta entre a análise do processo As-Is e a do To-Be.
Certo Errado
