UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RAFAEL TAVARES VIANA
PODER DE NEGOCIAÇÃO COOPERATIVISTA COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO – UM ESTUDO DE CASO NA COOPERCON/CE
PODER DE NEGOCIAÇÃO COOPERATIVISTA COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO – UM ESTUDO DE CASO NA COOPERCON/CE
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Bezerra Leopoldino.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação Universidade Federal do Ceará
Biblioteca Universitária
Gerada automaticamente pelo módulo Catalog, mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
T233p Tavares Viana, Rafael.
Poder de negociação cooperativista como diferencial estratégico : um estudo de caso na CooperCon/Ce / Rafael Tavares Viana. – 2018.
78 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, Curso de Administração, Fortaleza, 2018.
Orientação: Prof. Dr. Cláudio Bezerra Leopoldino.
PODER DE NEGOCIAÇÃO COOPERATIVISTA COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO – UM ESTUDO DE CASO NA COOPERCON/CE
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _______ / _______ / _________.
BANCA EXAMINADORA
Nota ___________________________________________
Prof. Dr. Cláudio Bezerra Leopoldino (Orientador) Universidade Federal do Ceará (UFC)
Nota ____________________________________
Prof. Dr. Marcelo Ponte Barbosa Universidade Federal do Ceará (UFC)
Nota __________________________________
o meu sucesso, pela graça recebida por meio de Jesus Cristo.
Aos meus pais Francisco Antônio e Maria do Socorro, aos irmãos Renato Tavares e Ana Raquel Tavares (in memoriam) e minha noiva Karoline Ferreira pela dedicação
contínua no apoio moral, intelectual e pela compreensão em todos os momentos.
Aos meus professores, que foram importantíssimos na caminhada acadêmica, no dispor dos melhores conteúdos e de competência profissional, em especial a Luciana Reinaldo e Hugo Acosta.
Ao meu orientador, Prof. Cláudio Leopoldino por acreditar no meu potencial, por não medir esforços em colaborar na produção de um trabalho acadêmico de qualidade.
Aos meus grandes amigos de universidade: Jobson Sereno, Débora Brasileiro, Jordanna Botelho, Agner Carvalho, Francisco Milson, Victor Ventura, Wilton dos Santos e Elisângela Maria que estiveram sempre presentes, muitas vezes além-sala, com gratidão e sabedoria.
À Simpex/Dasart Incorporações por proporcionarem um ambiente laboral inovador que me credenciou ao aprimoramento profissional.
Ao Sistema OCB/SESCOOP-CE, em especial à Sandra Andrea, pela sua colaboração em presentear-me com o livro Cooperativismo no Ceará, o qual foi de suma importância para elaboração deste trabalho.
“Quando trabalhamos com o mesmo objetivo,
compartilhando habilidades e talentos, criamos
uma inteligência coletiva ilimitada. Este é o
grande poder da transformação do conceito
cooperativista”.
grupo de indivíduos, solucionando problemas ou satisfazendo necessidades e objetivos comuns, que excedam a capacidade de cada indivíduo satisfazer isoladamente e sempre buscando a competitividade. Diante da relevância do tema, o presente trabalho buscou analisar os diferenciais estratégicos resultantes do poder de negociação cooperativista oferecido aos seus cooperados em uma cooperativa de compras, bem como os demais benefícios gerados. Portanto, contemplou em: apresentar o cooperativismo sob o modelo econômico sem esquecer o caráter social, desde a sua gênese até os dias atuais; abordar a estrutura que representa e organiza o sistema cooperativista e sua legislação; analisar o mercado da construção civil enfatizando a atuação estratégica das cooperativas; verificar os principais aspectos relacionados aos processos de negociação (de forma geral) equiparando com o modelo adotado pelas cooperativas e identificar as contribuições geradas pela referida empresa em estudo. A pesquisa é tratada como de natureza descritiva, a abordagem qualitativa, a principal técnica de coleta de dados foi a entrevista estruturada e utilizou-se de dados primários e secundários com o intento em esclarecer os objetivos alvitrados. Os resultados alcançados mostraram que o cooperativismo realiza profundas mudanças econômicas e sociais no país e, mais especificamente, contribuindo para competitividade das cooperativas mesmo diante das adversidades em que estão sujeitas. À medida que as dificuldades no setor da construção civil brasileira prejudicavam o planejamento estratégico das empresas, o poder de negociação cooperativista se mostrava como a melhor alternativa para obtenção de condições ótimas de preços e provedor de um mercado mais equilibrado e acessível. Concluiu-se nesta pesquisa que a referida cooperativa cumpre com o seu papel de intermediadora de compras das construtoras frente aos fornecedores e fomentou a viabilidade deste modelo no surgimento de outras cooperativas correlatas em diversos estados.
of individuals, solving problems or satisfying common needs and objectives which exceed the ability of each individual to satisfy in isolation and always seeking competitiveness. Given the relevance of the theme, the present work sought to analyse the strategic differentials resulting from the cooperative negotiating power offered to its members, as well as the other benefits generated. Therefore, he contemplated: presenting the cooperativism under the economic model, without forgetting the social character, from its genesis to the present day; addressing the structure that represents and organizes the cooperative system and its legislation; analyze the construction market emphasizing the strategic performance of cooperatives; to check the main aspects related to the negotiation processes (generally) equating with model adopted by the cooperatives and to identify the contributions generated by the said company under study. The research is treated as descriptive in nature, the qualitative approach, the main technique of data collection was the structured interview and used primary and secondary data with the intent to clarify the objectives alvitrados. The results have shown that the cooperative achieves profound economic and social changes in the country and, more specifically, contributing to the competitiveness of cooperatives even in the face of the adversities in which they are subject. As the difficulties in the Brazilian civil construction sector hampered the strategic planning of the companies, the cooperative trading power was shown as the best alternative to obtaining optimal pricing conditions and provider of a more balanced and affordable market. It was concluded in this research that the cooperative complies with its role as an intermediary of the construction companies in from of suppliers and fostered the viability of this model in the emergence of other related cooperatives correlated in several states.
Figura 1 - Organograma Federativo Sistema OCB ... 24
Figura 2 - As cinco forças do delineamento estratégico. ... 35
Figura 3 - Componentes do processo de negociação – Sistema ganha-ganha... 41
Figura 4 - Processo de negociação e tomada de decisão em uma assembleia. ... 43
Figura 5 - Processo de negociação Tradicional ... 57
Figura 6 - Processo de negociação Venda Futura... 58
Figura 7 - Processo de negociação Portal de Compras (on-line). ... 59
Figura 8 - Volume negociado e Receita – Período 2015 a 2017 ... 64
Figura 9 - Desempenho da construção civil em relação a outros setores do PIB – 2017 ... 64
Figura 10 - PIB Brasil X PIB Construção Civil (Variação %) - 2004 a 2017 ... 65
Gráfico 1 - Participação do valor das incorporações, obras e/ou serviços (%) – Anos 2013 e 2014 ... 26 Gráfico 2 - PIB da construção civil por região – 2014 ... 29 Gráfico 3 - Percentual de faturamento dos principais insumos em 2017 ... 54 Gráfico 4 - Representação do faturamento de acordo com as principais modalidades de
Quadro 1 - Princípios cooperativistas ... 22
Quadro 2 - Processo de negociação de Filard e Murad ... 42
Quadro 3 - Relação dos Grupos de Negociação. Base Fev/2018 ... 53
Tabela 1 - Composição da cadeia produtiva da construção – 2016... 27
Tabela 2 - Evolução do PIB Brasil - Período 2000 a 2016... 28
Tabela 3 - Participação do PIB Construção Civil no PIB Brasil – 2000 a 2016 ... 28
Tabela 4 - PIB acumulado em quatro trimestres - 2017 ... 29
Tabela 5 - Evolução das variações do índice de custo da construção - Ano 2017 ... 30
ABRAMAT Associação Brasileira da Indústria de Materiais de Construção
ACI Aliança Cooperativa Internacional
COMAT Comissão De Materiais, Tecnologia, Qualidade e Produtividade
COOPERSOL Programa de Fomento ao Cooperativismo da Agricultura
FGV Fundação Getúlio Vargas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBRE Instituto Brasileiro de Economia
INOVACON Inovação Tecnológica da Construção Civil
OCA Organização das Cooperativas das Américas
OCB Organização das Cooperativas Brasileiras
OCE Organizações das Cooperativas Estaduais
PAIC Pesquisa Anual da Indústria da Construção
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas
SESCOOP Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo
SINDUSCON Sindicato da Indústria da Construção Civil
1.1 Problema de Pesquisa ... 18
1.2 Objetivos da Pesquisa ... 19
1.2.1 Objetivo Geral ... 19
1.2.2 Objetivos Específicos ... 19
1.3 Justificativas... 19
1.4 Metodologia Utilizada ... 20
1.5 Organização do Trabalho ... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 21
2.1 Contextualização do Cooperativismo ... 21
2.2 Sistema Organização das Cooperativas Brasileiras ... 23
2.3 Panorama da construção civil no Brasil ... 25
2.3.1 Diagnóstico do Ramo de Consumo ... 31
2.4 A cooperativa e o ambiente estratégico ... 32
2.5 Cadeia de negociação cooperativista ... 37
2.5.1 Conceitos básicos da negociação ... 39
2.5.2 Poder de negociação cooperativista como fator estratégico ... 43
3 METODOLOGIA ... 48
3.1 Características da pesquisa ... 48
3.2 Coleta e tratamento dos dados ... 50
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 52
4.1 Apresentação da empresa ... 52
4.2 Processo de negociação entre cooperados ... 56
4.3 Incentivos aos cooperados... 62
4.4 Volume de negócios realizados – Gestão 2015 a 2017 ... 63
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 67
REFERÊNCIAS ... 69
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA ... 74
APÊNDICE B - ESTRUTURA ADMINISTRATIVA COOPERCON/CE - GESTÃO 2017/2019... 75
1 INTRODUÇÃO
Para Barnard (1971), as pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações com outras pessoas para poderem alcançar os seus objetivos. Desta forma, surgem as organizações por meio da participação pessoal e da cooperação entre as pessoas.
Chiavenato (2011) reforça que as organizações são sistemas cooperativos que têm por base a racionalidade, ou seja, sistemas sociais baseados na cooperação que somente existem em três condições conjuntas: Interação entre duas ou mais pessoas; Desejo e disposição para cooperação e Finalidade de alcançar um objetivo comum.
Corroborando com o exposto, as teorias de Blau e Scott consideraram que a principal essência de uma organização era proporcionar benefícios para a comunidade que dela participa e, por essa razão, existem determinados tipos de organizações1 (CHIAVENATO,
2011).
Nessa linha de raciocínio, as cooperativas são organizações constituídas por membros de determinado grupo econômico ou social que objetiva desempenhar, em benefício comum, determinada atividade (CARDOSO; CARNEIRO; RODRIGUES, 2014).
Surge então, um processo de negociação estabelecido através da união contratual entre cooperativas beneficiadoras que objetiva a ação conjunta na comercialização, aquisição de insumos e distribuição de produtos, permitindo ganhos em escala, redução de custos e aumento da competitividade (KONZEN; OLIVEIRA, 2015).
Para Andrade, Alyrio e Macedo (2007), esse processo é uma busca pela aceitação de ideias, propósitos ou interesses, os quais visam o melhor resultado possível, de tal modo que as partes terminem a negociação de forma positiva e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais.
Segundo Chiavenato (2011), a negociação é a tomada de decisões quando as partes envolvidas têm preferências ou interesses diferentes, envolvendo lados opostos com interesses conflitantes.
Resulta-se, portanto, forças capazes de condicionar a estrutura e os objetivos dessas partes, assim como determinar a rentabilidade e posicionamento em um determinado ramo de negócio com um viés estratégico (BARNEY; HESTERLY, 2011).
Neste pensamento, quanto maior for o envolvimento de empresas em determinado empreendimento cooperativo, maior será a possibilidade de obtenção de ganhos competitivos, fator esse que pode gerar benefícios exclusivos aos cooperados em comparação àqueles que não integram o grupo constituído (DOLCI; SOARES; WEGNER, 2016).
Como exemplo disso, as cooperativas de consumo realizam e/ou intermediam compras em conjunto para conseguir condições diferenciadas, funcionando como verdadeiras balizadoras de preços e demais vantagens, logo, é possível reduzir os custos dos produtos e gerar economia nas aquisições auferidas pelos cooperados (SISTEMA OCB, 2014).
Assim, como sociedade cooperativista de consumo fechada2, a cooperativa em
estudo nasceu com o propósito de fortalecer os parceiros e torná-los aptos a ganhar espaço no mercado globalizado, por meio da negociação conjunta (COOPERCON/CE, 2016).
1.1 Problema de Pesquisa
O ambiente de mercado passa por mudanças constantes, muitas delas abruptas, que influenciam diretamente as empresas, seus planos e estratégias. Bethlem (2009) afirma que aquelas empresas que irão se desenvolver ou sobreviver serão as que tiverem capacidade de se adaptarem rapidamente às características heterogêneas em meio às transformações proporcionadas pelos seus stakeholders.
Considerando os desafios impostos às cooperativas de tornar seu modelo de negócio mais eficiente diante da conjuntura moderna de mercado e ainda assim ser capaz de proporcionar aos seus cooperados condições mais vantajosas do que eles teriam isoladamente, questiona-se: Quais os diferenciais estratégicos que uma cooperativa pode proporcionar aos seus associados através do seu poder de negociação?
A esse respeito, é notável que o poder de negociação coletivo, como estratégia, torna-se o elemento chave para o equilíbrio entre as dimensões sociais e econômicas onde estão inseridas as cooperativas, bem como para o surgimento de diferenciais que contribuam para a criação de valor a todos os envolvidos.
1.2 Objetivos da Pesquisa
1.2.1 Objetivo Geral
Avaliar os diferenciais estratégicos resultantes do poder de negociação nas compras de uma cooperativa da construção civil no estado do Ceará.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Identificar o processo de negociação entre construtoras e fornecedores;
b) Avaliar os diferenciais estratégicos oferecidos aos cooperados;
c) Analisar as problemáticas resultantes do processo de negociação entre cooperados. 1.3 Justificativas
No atual ambiente globalizado onde empresas necessitam de estratégias que proporcionem negócios sustentáveis, competitivos e inovadores, urge a necessidade de um modelo capaz de proporcionar equilíbrio financeiro aos entes envolvidos mesmo sendo concorrentes.
Nesse universo, surgem novas tecnologias, players, mudanças comportamentais
do cooperado e do consumidor, tal como os questionamentos sobre o papel da cooperativa na sociedade, buscando ao mesmo tempo manter-se competitiva no mercado e fiel aos princípios doutrinários do cooperativismo (SESCOOP, 2016).
Borges e Romano (2009) afirmam que em qualquer setor da economia, o cooperativismo se faz presente com o objetivo de viabilizar soluções com baixo custo, apresentando soluções nas quais somente seria possível através da força da união e da cooperação em um movimento comunitário.
Nessa conjuntura, estão as cooperativas, entes fundamentais na promoção de estratégias de cooperação que têm por finalidade criar um ambiente propício para que as empresas possam atuar de forma conjunta para atingir um objetivo comum (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011).
1.4 Metodologia Utilizada
Este trabalho é caracterizado como um estudo de caso, a pesquisa é de natureza descritiva e a abordagem utilizada é qualitativa. Para a compreensão do modelo cooperativista da empresa analisada, a principal técnica utilizada foi a entrevista estruturada.
Preliminarmente, foram consultadas literaturas teóricas pertinentes ao assunto em estudo, bem como, ao longo da pesquisa, foi discutido o cooperativismo como modelo socioeconômico, suas forças, interações com os cooperados no mercado da construção civil na busca da sustentabilidade financeira e de competitividade.
Após as devidas consultas, pretendeu-se levantar a problemática das estratégias adotadas pela Cooperativa da Construção Civil do Estado do Ceará advindas do poder de negociação cooperativista e realizar um estudo de caso com o propósito de formar subsídios que justifiquem sua aplicação.
A cooperativa em questão é pioneira no país por possibilitar os melhores preços e demais condições comerciais em virtude do maior volume de compra ofertado e elevado número de construtoras e fornecedores envolvidos neste processo.
1.5 Organização do Trabalho
Esta pesquisa está dividida em cinco seções. Na primeira seção consiste nesta introdução. Na segunda seção, são expendidos tópicos acerca do cooperativismo, sua organização e importância para o mercado da construção civil, aspectos estratégicos, bem como os tipos e processos de negociação.
Na terceira seção, por sua vez, é tratada a metodologia que se aplicou ao estudo, conforme descriminada anteriormente. Na quarta seção conta a análise dos resultados, a apresentação do referido estudo de caso da cooperativa na construção civil e suas práticas comerciais.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Na presente seção é apresentado um breve histórico sobre o cooperativismo, as organizações de apoio e os aspectos, a atuação das cooperativas na construção civil e demais tópicos relacionados ao ambiente estratégico onde estão inseridas.
Além disso, esta seção aborda as principais características de uma negociação, bem como o diferencial resultante do poder de barganha frente aos fornecedores, suas etapas e as problemáticas envolvidas.
2.1 Contextualização do Cooperativismo
O termo “cooperativismo” deriva, etimologicamente, de cooperar que vem do latim
cooperari (cum e operari), ou seja, agir com ou fornecer cooperação; ação de trabalhar ou
laborar em grupo com outros para o mesmo objetivo.
Ou seja, o cooperativismo é a junção de todas essas ações, modo de organização socioeconômica em que as cooperativas são os principais agentes na produção e distribuição de bens. Mesmo derivando de uma única palavra, Cooperação, Cooperativismo e Cooperativa possuem conceitos diferentes (FERREIRA, 1997).
Em termos de constituição, a criação da primeira cooperativa ocorreu em 21 de dezembro de 1844, na cidade de Rochdale, distrito de Lancashire, na Inglaterra, quando um grupo de 28 tecelões, sentindo-se prejudicados pelo novo modelo industrial, decidiu pela criação de uma sociedade de consumo3, baseada no cooperativismo puro. Fundaram, então, a
Rochdale Society of Pioneers ou Sociedade Rochdale dos Pioneiros Equitativos,
posteriormente Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale (SESCOOP, 2011).
O principal objetivo era adquirir alimento e demais produtos de que as famílias necessitavam em condições mais favoráveis. Quatro anos após sua criação, a cooperativa já contava com 140 membros. Doze anos depois, em 1856, chegou a 3.450 sócios com um capital social que pulou de 28 libras para 152 mil libras. (AGENDA LEGISLATIVA DO COOPERATIVISMO – SISTEMA OCB, 2012).
Rochdale teve o mérito de demonstrar o valor do princípio de distribuir os lucros em proporção às compras (produção) e não em proporção ao capital. Com isso, fica claro que Rochdale compactua com a ideia de que “Os cooperados estão plenamente convencidos de
que todos os que contribuem para criar a riqueza devem participar da sua distribuição” (UNIMED FESP, 2008).
Assim, o modelo organizacional rochdaleano transpassou níveis internacionais, dando origem ao movimento cooperativista e, consequentemente, aos princípios cooperativistas, adotados posteriormente por diversas cooperativas pelo mundo. Esses princípios distinguem as empresas cooperativas de outras formas empresariais não-cooperativas (COOPERABAETÉ, 2013).
Resumidamente, os princípios foram sendo revisados pela ACI4 ao longo dos anos
de 1937, 1966 e, em 1995, a lista ficou definida. Essa última mudança norteia as ações cooperativistas em qualquer parte do mundo até hoje conforme Quadro 1 abaixo:
Quadro 1 – Princípios cooperativistas
1. Adesão voluntária e livre
As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços e assumir as responsabilidades como membros, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas e religiosas.
2. Gestão democrática
As cooperativas são organizações democráticas, controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formulação das suas políticas e na tomada de decisões.
3. Participação econômica dos membros
Todos contribuem igualmente para a formação do capital da cooperativa, que é controlado democraticamente.
4. Autonomia e independência As cooperativas são organizações autônomas, de ajuda mútua, controladas pelos seus membros.
5. Educação, formação e informação
As cooperativas promovem a educação e a formação dos seus membros, dos representantes eleitos e dos trabalhadores, de forma que estes possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas cooperativas.
6. Intercooperação
As cooperativas servem de forma mais eficaz aos seus membros e dão mais força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, por meio das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
7. Interesse pela comunidade
As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentado das suas comunidades por meio de políticas aprovadas pelos membros.
Fonte: Série Empreendimentos Coletivos. SEBRAE, 2014. Adaptado.
No Brasil, a prática do cooperativismo teve início no final do século XIX, mas a cultura já poderia ser observada desde a época da colonização portuguesa. Desenvolveu-se nos meios urbano e rural, tendo forte influência das culturas alemã e italiana, principalmente na área agrícola. Os imigrantes trouxeram de seus países de origem a bagagem cultural, o
trabalho associativo e a experiência de atividades familiares comunitárias, as quais os motivaram a organizar-se em cooperativas (AGENDA LEGISLATIVA DO COOPERATIVISMO - OCB, 2012).
Em 1889, proclama-se o marco oficial do cooperativismo no Brasil com a fundação da Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto, em Minas Gerais, com foco no consumo de produtos agrícolas. Sousa (2012, p.34) ratifica que “era uma cooperativa de múltipla atividade, com características de venda de gêneros de consumo; construção de prédio para alugar e vender; caixa de auxílio e socorro aos associados”.
No período pós 1988, alguns fatores foram determinantes para a desestabilização do movimento cooperativista. Conforme Pinho (2004), a falência estatal diante dos efeitos malévolos da hiperinflação assolava a economia e a crise de identidade do cooperativismo internacional, bem como os problemas causados pelo crescimento sem a sustentação estrutural de crédito cooperativo, resultantes de uma longa recessão econômica do país.
Dessa maneira, o cooperativismo, enquanto organização social e econômica inserido no contexto dinâmico da sociedade, também sofre transformações e adequações para melhor atender aos interesses de seu quadro social. A partir de 1993, a OCB deu início a modificações no quadro denomenclaturas dos ramos cooperativos (Apêndice C), adaptando-as às exigênciadaptando-as atuais do mundo do trabalho (UNIMED FESP, 2008).
2.2 Sistema Organização das Cooperativas Brasileiras
Em meados da década de 60, viu-se a necessidade de uma unificação representativa do sistema cooperativista, em termos legais, institucionais e estratégicos. Ficou latente para as cooperativas e seus cooperados a inevitabilidade de um ente que proporcionasse competitividade, educação e ordenação dos seus anseios (SISTEMA OCB, 2017).
Figura 1 – Organograma Federativo Sistema OCB
Fonte: Agenda Institucional do Cooperativismo (2016).
O Sistema OCB é composto dos seguintes entes representativos: a) ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS BRASILEIRAS (OCB)
─ a OCB, em 1969, substituiu e unificou a Associação Brasileira de Cooperativas (ABCOOP) e a UNASCO (União Nacional de Cooperativas). Atua junto aos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário e com entidades internacionais, cuja missão é promover um ambiente favorável para o desenvolvimento das cooperativas brasileiras (SISTEMA OCB, 2017).
b) SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO COOPERATIVISMO (SESCOOP)
─ criado em 1999 com o propósito de integrar o setor cooperativista brasileiro e auxiliá-lo a vencer desafios relacionados à educação cooperativista, com abrangência em todas as Unidades da Federação (AGENDA INSTITUCIONAL DO COOPERATIVISMO, 2016).
c) CONFEDERAÇÃO NACIONAL DAS COOPERATIVAS (CNCOOP)
─ entidade sindical de grau superior e âmbito nacional com mais de 50 sindicatos e federações, foi fundada em 2005, sendo indispensável à segurança jurídica e regulatória para o cooperativismo no que concerne ao aparato sindical. Atua na defesa dos interesses da categoria econômica de cooperativas, perante os órgãos públicos e privados, em conselhos, fóruns, grupos de trabalho, câmaras temáticas e demais espaços de
participação dos setores econômicos/privados (AGENDA INSTITUCIONAL DO
Além dos entes supracitados, o cooperativismo conta com apoio internacional da ACI, entidade de alcance mundial criada em 1895 em Londres, Inglaterra e atualmente sediada em Bruxelas, Bélgica. Essa associação não-governamental e independente reúne, representa e presta apoio às cooperativas e suas correspondentes organizações com o objetivo de fomentar a integração, autonomia e desenvolvimento do cooperativismo (AGROPAR, 2017).
No que tange à Estrutura Organizacional e Deliberativa das cooperativas, o Seção IX - Dos Órgãos Sociais (Lei 5.764/71) afirma que as cooperativas devem ter Assembleias Gerais, dentre essas as Ordinárias e as Extraordinárias, além do Conselho de Administração ou Diretoria e do Conselho Fiscal (UNISOL, 2017).
De acordo com Carvalho (2011), toda cooperativa possui um organograma de acordo com as atribuições em ordem crescente de importância com Assembleia Geral, Conselho de Administração, Conselho Fiscal e Fundos Obrigatórios.
Toda essa estrutura organizacional contribui para definição das interações entre os cooperadores, bem como as relações institucionais da cooperativa com os diversos atores da sociedade: outras cooperativas, empresas privadas, poder público e instituições públicas (UNISOL, 2017).
2.3 Panorama da construção civil no Brasil
De acordo com o IBGE5, a indústria da construção classifica-se em três grandes
segmentos:
a) construção de edifícios;
b) obras de infraestrutura;
c) serviços especializados para construção.
Conforme o Gráfico 1, a seguir, o segmento da Construção de Edifícios engloba empresas de edificações e incorporadoras imobiliárias, o de Obras de Infraestrutura contempla as construtoras de infraestrutura de transporte, urbanização, energia elétrica, telecomunicações, saneamento e afins e por fim os Serviços Especializados para Construção compreende as empresas de preparação de terreno, instalações elétricas e hidráulicas, bem como as de obras de acabamento e outros serviços especializados (IBGE, 2017).
Outras informações sobre a Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE 2.0 SEÇÃO F podem ser conferidas de forma detalhada no Anexo A.
Gráfico 1 – Participação do valor das incorporações, obras e/ou serviços (%) – Anos 2013 e 2014.
Fonte: Elaborado pelo autor de acordo com o IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Indústria, Pesquisa Anual da Indústria da Construção 2013-2014.
Discorrendo ainda do gráfico supracitado, a construção de edifícios se manteve como o setor que mais contribuiu para o crescimento do valor corrente (R$ 167,2 bilhões) das incorporações, obras e/ou serviços, com participação de 43,8% do total em 2014. O segmento de obras de infraestrutura (R$ 149,1 bilhões) foi o segundo em termos de participação, com 39,0% em 2014, embora registrando uma queda de participação em relação a 2013 (40,2%). Por sua vez, o setor de serviços especializados para construção (R$ 65,7 bilhões) apresentou relativa estabilidade, passando de 17,0%, em 2013, para 17,2%, em 2014 (IBGE, 2014).
Embora operem com escalas e clientes diferenciados, os três segmentos podem ser organizados em uma mesma cadeia produtiva, visto que contemplam o mesmo processo produtivo e possuem a mesma interação na economia descritos na Tabela 1, a seguir (GONÇALVES, 2017).
Tabela 1 – Composição da cadeia produtiva da construção – 2016
Composição PIB Pessoal ocupado
R$ milhão (%) Pessoas (%)
Construção 305.027 66,24% 8.005.663 69,1%
Indústria de materiais 54.334 11,80% 663.997 5,7%
Comércio de materiais 39.432 8,56% 992.741 8,6%
Serviços 23.306 5,06% 553.085 4,8%
Máquinas e equipamentos 3.150 0,68% 51.249 0,4%
Outros fornecedores 35.230 7,65% 1.326.208 11,4%
Total da cadeia 460.479 100,0% 11.592.943 100,0%
Fonte: Elaborado pelo autor de acordo com a ABRAMAT/FGV - Edição 2016.
De acordo com Najberg e Pereira (2004), mediante estudos do BNDES, para cada R$ 10 milhões investidos na construção civil, são gerados 176 empregos diretos e 83 indiretos, com 276 induzidos pelo efeito renda — os impactos decorrem de uma elevada participação dos salários no valor total de uma obra, estimada em cerca de 30% do custo do empreendimento.
Teixeira e Carvalho (2005), trata a indústria da construção civil como setor econômico estratégico decorrente do seu tamanho e impacto direto na economia brasileira, bem como sua importância indireta e induzida para o desenvolvimento.
Os mesmos autores supracitados afirmam que, quanto mais desenvolvida uma economia nacional ou regional, mais forte é a indústria de construção. Por trás desse fato, é perceptível a contribuição do PIB para a CC como impulsionador da economia:
... A contribuição direta da construção para o PIB oscila entre 5 a 8% para nações desenvolvidas, enquanto em regiões mais atrasadas esta proporção relativa varia entre 3 a 5%. À medida que o PIB de uma nação ou região cresce, a indústria de construção aumenta sua participação na composição do produto nacional ou regional e também na geração de empregos localmente (2005, p.3).
Para uma melhor análise do campo econômico da CC, é interessante analisar sob a ótica do PIB, cujo objetivo principal é de mensurar a atividade econômica de uma determinada região e representa a soma, em valores monetários, de todos os bens e serviços produzidos em uma determinada região, durante um período específico de tempo (PORTAL DE INVESTIMENTOS ADVFN BRASIL, 2017).
As Tabelas 2 e 3 a seguir, descrevem a participação do PIB TOTAL BRASIL com o PIB DA CONSTRUÇÃO CIVIL (considerando a partir de 2010), respectivamente, visto
Tabela 2 – Evolução do PIB Brasil - Período 2000 a 2016.
Ano PIB - preços correntes em R$ 1.000.000 anterior em R$ 1.000.000 PIB - preços do ano Variação em volume (%)
2010 3.885.847 3.583.958 7,5
2011 4.376.382 4.040.287 4,0
2012 4.814.760 4.460.460 1,9
2013 5.331.619 4.959.435 3,0
2014 5.778.953 5.358.488 0,5
2015 5.995.787 5.574.045 (3,5)
2016* 6.259.228 ... (3,5)
2017* 6.559.940 ... 1,0
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais6.
Para empresários da construção civil, com base nos dados divulgados pelo IBGE, são necessários esforços ainda maiores, a partir da adoção de medidas que revertam o cenário de deterioração e favoreçam a retomada do investimento no país (CBIC, 2017).
Tabela 3 – Participação do PIB Construção Civil no PIB Brasil – 2000 a 2016.
Ano VA da Construção Civil - valores correntes -R$ 1.000.000 Variação em volume (%)
2010 206.927 13,1
2011 233.544 8,2
2012 265.237 3,2
2013 290.641 4,5
2014 306.946 (2,1)
2015 296.018 (9,0)
2016* 293.058 (5,6)
2017* 295.189 (5,0)
Fonte: IBGE. Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais7.
Tal recessão afeta diretamente a contratação de mão de obra e na geração de renda. O setor da construção civil fechou 441 mil vagas de empregos formais entre outubro de 2015 e outubro de 2016, uma queda de 14,66%, bem como empregou neste último ano cerca de 2,64 milhões de pessoas, contra 3,08 milhões em 2015 (SINDUSCON/SP, 2016).
Em termos regionais, o Gráfico 2 destaca que a região Sudeste responde por 50,7% do PIB da construção civil e detém boa parte da mão de obra empregada. Ressalta-se também a relevância do Nordeste, ocupando a segunda posição, o que demonstra seu potencial econômico e sua contribuição para o desenvolvimento social (CNI/CBIC, 2017).
6 Significa o valor (em R$) de todos os bens e serviços produzidos no país durante o ano e sua respectiva taxa de crescimento. Elaboração: Banco de Dados - CBIC. Dado não disponível. (*). Os dados de 2015 e 2016 referem-se as Contas Nacionais Trimestrais (Série Revisada - 2010).
Gráfico 2 – PIB da construção civil por região - 2014
Fonte: Elaborado pelo autor de acordo com o IBGE/Banco de dados CBIC. 2014
Conforme a última previsão da projeção do PIB para 2017, de acordo com a Tabela 4 que o desempenho da indústria foi de -0,1%, bem como a retração de -2,7% prevista para a construção civil (BACEN, 2017).
Tabela 4 – PIB acumulado em quatro trimestres - 2017.
PIB ACUMULADO EM QUATRO TRIMESTRES- 2017
DISCRIMINAÇÃO VARIAÇÃO (2016) % VARIAÇÃO (2017) %
Agropecuária -6,6 6,4
Indústria -3,8 -0,1
Extrativismo Mineral -2,9 0,5
Transformação -5,2 -2,7
Construção Civil -5,2 -2,7
PIB a preços de mercado -3,6 0,5
Exportação 1,9 2,4
Importação -10,3 3,5
Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos pelo relatório Revisão da projeção do PIB para 2017 – Banco Central do Brasil / IBGE.
Tendo em vista a representatividade com a aquisição e custos de materiais, deve-se levar em consideração um bom planejamento, adequando-o às suscetíveis flutuações de preços em seus orçamentos e conhecendo os principais indicadores que impactam o setor.
a atividade e as mudanças relacionadas a essa importante parte da economia, é importante saber quais índices observar (SOFTPLAN/SIENGE, 2018).
Assim, existem muitos índices importantes para o setor, porém, alguns deles dão um panorama geral que permite ter um diagnóstico do mercado em qualquer situação. Os principais índices são:
a) CUB/m² – Custo Unitário Básico por m²;
─ serve como parâmetro na determinação dos custos por metro quadrado dos imóveis, não levando em conta os custos adicionais;
b) SINAPI – Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil; ─ tem como objetivo a produção de informações de custos e índices a partir de preços de materiais e salários pagos na construção civil;
c) TCPO – Tabela de Composições e Preços para Orçamentos;
─ referência de engenharia de custos no país na qual reúne mais de 8.500 composições de Serviços, Preços de Referência e outras informações;
d) FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas;
─ responsável pela elaboração de vários índices econômicos em diversos setores; e) IBRE/FGV
─ responsável por divulgar os mais importantes indicadores econômicos.
De acordo com o Índice Nacional da Construção Civil (SINAPI/IBGE, 2017), apresentados na Tabela 5, o resultado de 2017 registrou variação de 2,61% nos materiais, enquanto a parcela do custo referente aos gastos com mão de obra atingiu 5,17%. Em 2016, a parcela dos materiais fechou em 2,92% e a mão de obra, em 10,89%.
Tabela 5 – Evolução das variações do índice de custo da construção - Ano 2017
Meses Material e MDO (%) Material (%) Mão de Obra (%)
Janeiro 0,38 0,14 0,64
Fevereiro 0,19 0,37 0,00
Março 0,46 0,06 0,90
Abril 0,15 0,04 0,28
Maio 0,30 0,34 0,26
Junho 0,38 0,01 0,78
Julho 0,58 0,28 0,90
Agosto 0,23 -0,12 0,60
Setembro 0,27 0,45 0,08
Outubro 0,16 0,20 0,12
Novembro 0,48 0,67 0,28
Dezembro 0,18 0,14 0,22
Ano 3,82 2,61 5,17
Outro indicador importante para o acompanhamento dos custos com insumos da construção é o INCC-M, índice responsável por monitorar a movimentação dos valores dos custos da construção civil no Brasil, sendo reconhecido como um termômetro desse setor no país.
2.3.1 Diagnóstico do Ramo de Consumo
Para Silva (2012), uma cooperativa de compras é constituída com a finalidade de unir pessoas ou empresas (pequeno/médio porte) do mesmo segmento e, assim, conseguir força no poder de negociação com as indústrias e os fornecedores. O objetivo dessa entidade não é ser mais um concorrente e sim o apoio para que seus associados possam obter o mesmo desconto que as grandes empresas.
As lideranças do cooperativismo buscam estratégias para fomentar o crescimento do ramo de consumo, o qual, nos últimos anos, convive com o fechamento de algumas cooperativas, pressionadas pela forte concorrência, pela inadequação da carga tributária e pelas dificuldades de acesso ao crédito. Pioneiro do cooperativismo no Brasil, com a fundação em 1989 da Sociedade Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto (MG), o ramo atingiu o auge nos anos 60, quando chegou a contar com 2.410 cooperativas (GLOBO RURAL, 2014).
Com a oferta de produtos de qualidade, com menor preço, melhor atendimento e segurança, trabalham as cooperativas de consumo, realizando compras em conjunto para conseguir condições diferenciadas. Elas funcionam como verdadeiras balizadoras de preços no mercado desde a origem do movimento cooperativista (OCB, 2014).
De acordo com Pinheiro e Silva (2010), o ramo de consumo eliminaria o “atravessador”, dando oportunidade aos sócios do empreendimento de comprarem diretamente das indústrias ou até mesmo de criarem marcas próprias, produtos que serão adquiridos e consumidos por preços mais baixos.
Em termos particulares, esse ramo possui uma característica relevante que é o fato de os próprios cooperados serem os consumidores. Assim, é necessário que a gestão da cooperativa tenha sempre a preocupação em fidelizar seus associados, pois sem eles dificilmente a cooperativa sobreviverá em um mercado cada vez mais competitivo (PINHEIRO e SILVA, 2010).
cooperativas, aproximadamente 3 milhões de cooperados e gera cerca de 14 mil empregos (OCB, 2014).
As cooperativas de consumo representam a segunda maior participação no quadro de cooperados registrados no Sistema OCB, totalizando aproximadamente 26%. No período de 2012 para 2013, o setor apresentou um crescimento de 5% no número de cooperados, totalizando 2.992.370 (SISTEMA OCB, 2014).
Dentro do setor da construção civil, as cooperativas de compras têm o objetivo de permitir que um número elevado de construtoras se unam em torno da compra de determinado insumo ou serviço, possibilitando melhores preços e demais condições comerciais em virtude do maior volume de compra ofertado (COOPERCON BRASIL, 2016).
As cooperativas de construção não somente objetivam melhores negociações, mas almejam a redução de custos, melhoria constante da qualidade, inovação e competitividade, com o fim de gerar resultados econômicos crescentes para seus associados com a adoção de práticas comerciais com fornecedores de abrangência nacional (COOPERCON BRASIL, 2016).
2.4 A cooperativa e o ambiente estratégico
No que tange ao termo “Estratégia”, não existe uma definição universal.
Conforme Mintzberg et al., (2007), alguns escritores assumem determinado posicionamento
em relação a esse termo como Michael Porter que trata estratégia como um conceito firmemente integrado, claramente coerente e altamente deliberado, que coloca a empresa em posição de obter vantagem competitiva.
No fim, uma estratégia tem seu caráter competitivo no posicionamento em ser diferente dos concorrentes no desenvolvimento de um conjunto de atividades específicas para dar suporte à posição estratégica (MINTZBERG, et al., 2007).
O autor supracitado, para melhor resumir este conceito, apresenta cinco definições de estratégia. São elas:
a) como Plano, as estratégias têm duas características essenciais: são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente;
b) como Padrão, a estratégia é a consistência no comportamento, pretendida ou não; c) como Posição, é tida como um meio de localizar uma organização em determinado
ambiente, entre o contexto interno e externo;
Para Ansoff (1990) a estratégia é um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização, enfatizando o planejamento estratégico como uma função desempenhada pela empresa para o atendimento de uma necessidade: a compreensão do seu ambiente externo para melhor guiar e reorientar a empresa, na medida em que está se adapta a novos desafios, ameaças e oportunidades.
Na mesma atmosfera encarada por, Porter (1999) trata eficácia operacional como o desempenho das atividades melhor que os rivais na aplicação de quaisquer práticas pela qual a empresa utilize melhor o insumo e o posicionamento estratégico na promoção de atividades diferentes dos rivais, ou então a mesma atividade, mas de forma diferente.
As organizações, de modo geral, precisam sempre buscar e aplicar novas técnicas e práticas de gestão para se manterem competitivas no mercado. Nesse contexto, estão inseridas as cooperativas, as quais estão cada vez mais adaptadas ao mercado competitivo (BORGES; ROMANO, 2009).
Igualmente às demais empresas, as cooperativas precisam se adequar às exigências do mercado e desenvolver estratégias que visam a competitividade nos mais variados segmentos em que atuam, mas, para que isso ocorra, é preciso que haja uma gestão de recursos e de negócios do empreendimento com eficiência, de acordo com as regras do mercado, ou seja, deve possuir um modelo de gestão atualizado e completo na expectativa de um processo decisório ágil e de qualidade (PINHEIRO; SILVA, 2010).
Alinhado a essa gestão, o conceito de Governança Cooperativista vem proporcionar um modelo de direção estratégica visando garantir a consecução dos objetivos sociais e assegurar a gestão da cooperativa de modo sustentável em consonância com os interesses dos cooperados que tem por finalidade (SISTEMA OCB, 2017):
a) facilitar o desenvolvimento e a competitividade das cooperativas; b) ampliar a transparência da administração da sociedade cooperativa; c) contribuir para a sustentabilidade e perenidade do modelo cooperativista;
d) praticar a autogestão como forma de aprimorar a participação do cooperado no processo decisório;
e) proporcionar os melhores resultados econômico-financeiros;
f) incentivar a inovação e proporcionar a melhoria da qualidade dos serviços ao quadro social;
O ambiente na qual as cooperativas atuam é composto pela concorrência, fornecedores, clientes, colaboradores e acionistas. Assim, analisar o ambiente em que a organização está enquadrada é útil para determinar o melhor posicionamento do negócio diante dos concorrentes8. Essa composição é chamada, conforme Bethlem (2009), de
stakeholders que fazem parte do ambiente e influenciam significativamente a atuação das
organizações.
A estratégia se adapta aos diferentes tipos de ambientes e qualquer estrutura pode voltar suas ações para que haja desenvolvimento de suas atividades estrategicamente elaboradas. No que tange às cooperativas, sua estrutura é simples e funcional, o que possibilita estabelecimento pleno de atividades estratégicas. Geralmente, as cooperativas tendem a se ajustar de acordo com o mercado externo (CARVALHO, 2011).
Embora algumas cooperativas devam permanecer grandes para atender a seus objetivos, as menores (porte/estrutura) podem se mostrar cada vez mais ágeis e voltadas aos cooperados e aos clientes em geral, ou seja, tamanho da cooperativa não é uma vantagem ou desvantagem, pois resulta de seus negócios, modelos de gestão e de acordo com o seu mercado (OLIVEIRA, 2015).
Para que uma estratégia gere vantagens competitivas, é necessário que a implantação dos recursos vise determinado objetivo, pois uma organização possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que os seus concorrentes (BARNEY; HESTERLY, 2011).
Oliveira (2015) acrescenta que essas vantagens são decorrentes de uma análise estratégica que fornecem informações básicas para o processo decisório e que tais vantagens são boas quando proporciona adequadas razões para que os cooperados estejam compromissados com a cooperativa.
Todavia, devido à complexidade do ambiente organizacional, geralmente as grandes decisões que podem influenciar diretamente os resultados são amplamente discutidos em instâncias de maior nível hierárquico, porém, devem ser flexíveis em razão da gestão democrática (CARVALHO, 2011).
8 SEBRAE, 2017. Disponível em:
Fonte: Oliveira (2015).
Acerca das forças de delineamentos estratégicos (Figura 2), Telma (1997, p. 6-7, adaptado) elenca alguns desafios para as cooperativas, constituindo-se em um programa estratégico mínimo para que essas organizações possam reestruturar-se para enfrentar as novas realidades do terceiro milênio:
a) planejar suas estruturas organizacionais adequáveis às mudanças em curso;
b) planejar estratégias para atrair, desenvolver e reter cooperados, buscando inovação e fidelização;
c) separar o conceito de “propriedade” do profissionalismo “gerencial”;
d) assumir postura competitiva, no sentido amplo e abrangente requerido pelas novas realidades advindas não apenas pela globalização, mas pelas ações resultantes de forças competitivas;
e) adoção dos princípios de marketing, aplicando-o junto aos clientes internos e externos e ao público em geral, tendo em vista as grandes alterações socioculturais que estão mudando hábitos, valores, atitudes e motivações;
f) atualizar e praticar os conceitos gerenciais das cooperativas de acordo com os princípios do cooperativismo.
Os desafios supracitados constituem-se, na verdade, em um programa de ação estratégica para a grande maioria das cooperativas, tanto de primeiro como de segundo grau, no sentido de poderem administrar sua transformação planejada (TELMA, 1997).
Analisando a Figura 2 sob a ótica de Porter (2004), o entendimento das cinco forças competitivas possibilitaria a obtenção de algum tipo de vantagem no mercado, estabelecendo assim uma determinada estratégia. Complementa que essas forças facilitariam uma melhor análise da competição em determinado setor e que a meta para uma organização é encontrar um posicionamento onde consiga melhor se defender ou mesmo influenciá-las em seu próprio benefício.
A estratégia básica de uma cooperativa repousa sobre a questão de se poder fazer mais por uma oportunidade ambiental em relação aos seus concorrentes e se faz necessário possuírem expertises que satisfaçam os requisitos necessários para o sucesso dentro de uma determinada conjuntura econômica, tornando-a mais eficaz do que sua concorrência potencial (OLIVEIRA, 2015).
Uma estratégia de compras deve ajudar as empresas a identificarem as melhores abordagens para serem usadas com o intuito de atingir objetivos específicos e um grupo de compras seria uma estrutura que ajudaria as empresas a pôr em prática as suas estratégias de suprimentos (NOLLET; BEAULIEU, 2005).
Existem três abordagens possíveis para uma estratégia de suprimentos eficaz (ANDERSON; KATZ, 1998):
a) comprar por menos (redução de preços);
b) comprar melhor (redução de custos administrativos); c) usar melhor (redução de custos de utilização).
A escolha de uma determinada abordagem depende de uma análise estratégica do tipo de produto ou serviço. Nesses quesitos, as atividades cooperativas de compras ajudam as empresas a comprarem melhor e por menos, com maior eficiência operacional e menores preços.
As vantagens da criação de uma Central ou Cooperativa de Compras são (SILVA, 2012):
a) aumento de lucros dos associados; b) reconhecimento na mídia;
c) crescimento do número de associados;
d) aumento da satisfação dos clientes atendidos pelas empresas associadas; e) maior facilidade de acesso a fornecedores;
f) aumento na variedade de produtos ofertados;
g) ganho de competitividade frente aos concorrentes que não fazem parte da central ou cooperativa de compras;
h) maior facilidade de acesso a linhas de créditos;
i) melhores condições de negociação com os fornecedores; j) fortalecimento da marca da rede;
k) maior capacitação gerencial dos associados;
Independente do setor da economia, é da essência do cooperativismo o objetivo de viabilizar soluções de baixo custo, ou seja, produzir ou adquirir insumos em grande volume para minimizar gastos de todo o processo de fabricação, divulgação e distribuição do produto, tendo como principal atrativo o preço, assim como o fato de apresentar soluções que somente seria possível com a força da união e da cooperação9.
2.5 Cadeia de negociação cooperativista
A necessidade de uma cadeia cooperativista, na qual todos convergem para a sinergia colaborativa, é de grande importância, tendo em vista que a tendência das organizações no século XXI é expansão, ou seja, a busca por mercados diferentes, necessidade de novos compradores e fornecedores de tecnologias robustas, novos centros comerciais e de produção de baixo custo, tudo isso para torná-las globais.
Essa necessidade de expandir as opções de mercado é decorrente da globalização e, dessa maneira há alguns fatores necessários para entender o mercado globalizado (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004), a saber:
a) competição entre os concorrentes;
b) mercados que demanda qualidade, produtos com pequenos ciclos de vida, alianças para ganhar novos mercados;
c) frequente mudança tecnológica dentro dos negócios.
Nesse cenário, o aumento do número de associações, de cooperativas e de associados no mundo reforça a ideia da cooperação como um importante instrumento de promoção de modelos de desenvolvimentos sustentáveis: ambientalmente corretos, socialmente justos e economicamente viáveis (CASTRO; DAMÁSIO, 2012).
A negociação surgiu quando se estabeleceu o primeiro conflito de interesses e de opiniões entre pessoas de um mesmo grupo social e que havia a intenção de estabelecer diálogos como meio de superar divergências (FERREIRA, 2013).
Assim, negociar é o ato de obter melhores resultados que deverão maximizar o lucro advindo da transação em curso ou diminuir o risco, o que poderá permitir, se aplicado na cadeia de suprimentos, a ocorrência de negócios e relações mais justas e de longo prazo. (LEMPEREUR; SEBENIU, 2007).
Da mesma forma que acontece entre pessoas, as organizações precisam negociar entre si e/ou com o mercado, a fim de fortalecer o poder de compra, compartilhar recursos,
combinar competências, dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas, partilhar riscos e custos para explorar novas oportunidades e oferecer produtos com qualidade superior. (CARDOSO; CARNEIRO; RODRIGUES, 2014).
Assim, a cooperativa busca trabalhar de forma interativa e colaborativa, desempenhando o papel de mediadora entre o cooperado e o mercado, de tal forma que os objetivos da cooperativa estejam em consonância com os objetivos dos cooperados (REISDORFER, 2014).
Nas relações entre cooperativa, cooperados (construtoras) e fornecedores, a primeira adota negociações visando obter ganhos financeiros, mas acima de tudo a preocupação em manter e fortalecer o bom relacionamento entre as demais partes, esclarecendo ao associado o compartilhamento de riscos e convicção mútua (ESTRADA; FRAZZON; CUNHA, 2012).
Em se tratando de negociação, destaca-se a abordagem de ganhos mútuos, teoria baseada em décadas de pesquisa, estudos experimentais e casos reais, ela é uma abordagem que compreende uma boa preparação, a criação de valor, distribuição de valor e um acompanhamento eficaz durante e pós-negociação (MOVIUS; SUSSKIND, 2010).
De forma geral, as cooperativas unem esforços e estratégias, a fim de garantir aos seus associados melhores vantagens em conjunto contrapondo às ações individuais. Dessa forma, o cooperativismo se destaca, pois busca unir o desenvolvimento econômico e o social, a produtividade e a sustentabilidade, o individual e o coletivo, de maneira que todos sejam donos do próprio negócio.
No entanto, algumas condições são necessárias para potencializar as vantagens de produção em escala e alcançar uma posição forte no mercado, as quais são:
a) subdivisão Interna do grande grupo em grupos menores para facilitar o processo de negociação e a tomada de decisão;
b) comportamento Coletivo baseado em uma ideia ou ideologia comum e
c) oferecer Incentivos Seletivos, ou seja, bens privados que somente sejam acessíveis aos membros que participam ativamente da cooperação tornando proveitoso aos cooperados o sentimento de pertencerem ao grupo (BRITO et al., 2008).
logística eficiente, marca própria e investimento das sobras (lucros) ou divisão entre os cooperados (AGROCIM, 2010).
2.5.1 Conceitos básicos da negociação
O termo negociação vem do latim negocium, palavra formada pela junção dos
termos nec (nem, não) e ocium (ócio, repouso), cujo significado estrito é atividade difícil e
trabalhosa (MARTINELLI; NIELSEN; MARTINS, 2010).
Para Chiavenato (2011), a negociação é um processo, ou seja, uma atividade sequencial e não-simultânea, a qual apresenta as seguintes características:
a) envolve pelo menos duas partes;
b) os envolvidos apresentam conflitos de interesses a respeito de um ou mais tópicos; c) as partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário; d) relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou
resolução de assuntos entre as partes;
e) envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte, a sua avaliação pela outra parte e, em seguida as concessões e as contrapropostas.
Para Andrade, Alyrio e Macedo (2007), a tipologia da negociação é dividida em quatro tópicos de acordo com quem a conduz:
a) via mediadores (facilitar acordo via controle da interação das partes – ex: divórcio); b) via juízes (determinação pelo resultado final);
c) via agentes (interesse apenas em uma das partes via anseios pessoais – ex: representantes de clientes);
d) via administradores (incumbidos pela resolução de uma variedade de conflitos).
Por sua vez, Coelho Jr. (2011) trata a negociação como um processo que visa construir relações duradouras no sentido de alcançar a satisfação percebida frente as necessidades, caracterizando-a como:
a) distributiva ou competitiva;
─ o erro de um lado beneficia o outro, ou seja, não existe o mínimo incentivo de cooperação e com resultado de soma zero (ex: jogos competitivos);
b) integrativa ou colaborativa;
Para Filard e Murad (2014), é de suma importância entender sobre como decidir a posição estratégica a ser adotada na negociação, visto que ela é um processo dinâmico no qual a qualidade do planejamento é mais imprescindível, para ele há alguns tipos de negociação, a saber:
a) negociação de acordo com a conduta (determinada pela cultura, sociedade, princípios familiares e grupos sociais);
─ competitiva (princípio ganha-perde); ─ cooperativa (princípio ganha-ganha);
─ conciliatória (negociação das perdas x ganhos); b) negociação de acordo com continuidade da relação;
─ permanentes (parceiros); ─ cíclicas (esporádicas);
─ únicas (não se repetem regularmente);
c) negociação de acordo com o tipo de relacionamento; ─ precedentes (existência ou não de relacionamento); ─ qualidade (positiva, neutra ou negativa);
─ obrigatoriedade (dependente, voluntária e opcional);
─ grau de urgência ou impacto na relação (análise dos riscos);
─ interdependência (quando um cliente representa múltiplos negócios e papeis)
De acordo com Dias, Gonçalves e Silva (2008, p.8-9), os conflitos10 existentes em
um determinado processo de negociação podem ser administrados via cinco grandes estratégias ou estilos de negociação, nos quais são:
a) competição – busca ostensiva dos seus próprios resultados em detrimento da outra parte;
b) concessão – pouca preocupação em atingir os próprios resultados, porém com grande interesse no êxito da contraparte;
c) inação – pouca preocupação em atingir os resultados (ambas as partes) a fim de evitar conflitos;
d) solução de problemas – consecução dos seus próprios resultados e também com os resultados da outra parte;
e) acordo – esforço das partes tanto para atingir o seu resultado quanto para ajudar a outra parte a atingir seus próprios resultados.
No entanto, para uma boa negociação, as partes deverão definir alguns aspectos-chave, como separar as pessoas envolvidas no problema em questão e devem se concentrar
nos interesses básicos, examinando os interesses de ambas as partes da negociação (MARTINELLI; NIELSEN; MARTINS, 2010).
Dessa forma, inicia-se um processo de negociação (básico) que envolve três etapas-chave sendo a primeira tida como Análise (coleta de informações sobre o caso negociado), a segunda etapa é tida como Planejamento, na qual os agentes buscam gerar ideias e decidir o que fazer e a terceira etapa é tida como a Discussão, a qual tem a finalidade de proporcionar um acordo ótimo para ambas as (MARTINELLI; NIELSEN; MARTINS, 2010).
Com base nos mesmos autores acima citados, o processo de negociação como enfoque sistêmico de entradas (estímulos) em saídas (respostas) pode ser definido a partir da análise dos objetos que compõem o “sistema negociação”. De forma, explicativa:
a) “entradas” (ou estímulos) seriam os impulsos iniciais da negociação;
b) “processo” seria a transformação desses impulsos em resultados (negociação em si); c) “saídas” seriam o produto final da negociação.
Os referidos autores concluem que o processo de negociação como um Sistema de Transformação de entradas (estímulos) em saídas (respostas) pode ser aplicado em qualquer situação prática, introduzindo novos componentes de acordo com as exigências do contexto, visto que o ideal é a transformação de entradas positivas em saídas positivas (Figura 3), e não como um sistema de transformação de entradas negativas em saídas negativas.
Fonte: MARTINELLI; NIELSEN; MARTINS (2010).
A grande vantagem de analisar o processo de negociação sob um enfoque sistêmico é justamente a possibilidade de identificar, com maior clareza, os possíveis elementos que influenciam e causam impacto sobre uma negociação.
Sob o enfoque de Filard e Murad (2014), a negociação é um processo com início, meio e fim que pode ser sintetizado por três grandes etapas: Preparação, Realização e Conclusão, dessa forma, o processo pode ser detalhado em oito fases, as quais servirão de guia para toda e qualquer negociação conforme o Quadro 2:
Quadro 2 – Processo de negociação de Filard e Murad.
Etapa da preparação Etapa da realização Etapa da Conclusão
1. Preparação 3. Humanização 6. Fechamento
2. Planejamento 4. Negociação 7. Compromisso e formalização 5. Apresentação de alternativas 8. Avaliação
Fonte: Elaborado pelo autor com base Filard; Murad (2014).
Portanto, os autores concluem que ter o domínio da parte técnica do produto ou serviço negociado é importante; no entanto, conhecer o processo de negociação constitui uma ferramenta de grande valia para sistematizar e organizar as ações em busca de um melhor desempenho e de resultados mais consistentes.
Para Dias, Gonçalves e Silva (2008), o processo da negociação está baseado na construção de acordos sem concessões por meio de barganha posicional, com foco nos interesses subjacentes das partes e está divido em quatro princípios:
a) separar as pessoas do problema;
b) concentrar nos interesses, não nas posições; c) inovar em opções de ganhos mútuos;
d) insistir em critérios objetivos.
No âmbito cooperativista, um exemplo de processo de negociação é evidenciado na Figura 4, a seguir, na qual são descritos os enlaces causais e relações diretas e indiretas evolvidas neste, nas quais os cooperados exercem uma força dentro do próprio grupo, sendo eles aspectos influenciadores na questão financeira e psicológica dos demais elementos (MOREIRA et al., 2009).
Figura 4 – Processo de negociação e tomada de decisão em uma assembleia.
Fatores como poder, persuasão, ética, manipulação, faixa etária e grau de instrução são fatores que podem definir os rumos de uma negociação (MOREIRA et al.,2009).
Fonte: MOREIRA; MUNIK; PEREIRA; PROTIL; SOLTOVSKI, 2009.
2.5.2 Poder de negociação cooperativista como fator estratégico
De modo geral, Poder pode ser definido como a “capacidade de obter resultados desejados” ou a “habilidade de fazer com que as coisas sejam feitas segundo um modo preterido”.
Sobre estratégia baseada em poder, parecem existir duas orientações separadas. A primeira é a “Micro” que vê o desenvolvimento da estratégia dentro da organização como essencialmente político que envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem esse poder. Por sua vez, a segunda é tida como “Macro” que vê a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e entre seus parceiros de alianças, joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu interesse. (MINTZBERG, et al., 2007)
É cada vez mais comum que empresas de uma mesma cadeia produtiva11, em uma
mesma região, formem parcerias para se tornarem mais competitivas frente ao mundo
globalizado, a fim de aproveitar as melhores oportunidades de mercado, pois para uma cadeia produtiva competitiva, na qual exista elevado grau de integração e parceria entre as empresas de uma mesma região (cooperação), a globalização nada é do que uma grande oportunidade (MATTOS; BELTRAND; BERTÉ, 2002).
Os autores acima citados confirmam, em uma de suas pesquisas, alguns exemplos de sucesso, através da formação de parcerias de pequenas e grandes empresas de cadeias produtivas regionais no Brasil:
As empresas de pequeno e médio porte da cadeia produtiva de Construção Civil de algumas regiões, se uniram, juntamente com o sindicato da categoria, para a formação de uma central de compras, onde os principais itens são adquiridos em grande volume. Com isso, já alcançam redução de até 20% no custo total das aquisições. Por conseguirem comprar de uma só vez um grande volume, já estão trabalhando para o desenvolvimento de fornecedores locais, diminuindo a sua dependência de distribuidores de grande porte e de fornecedores de outras regiões. Neste exemplo, ganham com esta iniciativa as empresas participantes, os consumidores e a economia da região (MATTOS; BELTRAND; BERTÉ, p.36, 2002).
No âmbito da construção civil, as cooperativas buscam focar na negociação de insumos comuns para qualquer tipo de obra com o objetivo de gerar um pacote com valor maior para atrair os fornecedores a concederem descontos e condições especiais de pagamento (REVISTA CONSTRUÇÃO MERCADO, 2008).
As empresas, ao aderir a uma cooperativa, podem se beneficiar de vantagens como12:
a) menores preços de insumos e serviços; b) previsibilidade de preços;
c) maior poder de negociação em compras pontuais;
d) acesso a grandes fornecedores;
e) mais flexibilidade quanto a formas de pagamento e cláusulas contratuais; f) mais garantias de prazos de entrega e qualidade dos produtos;
g) condições especiais de assistência técnica;
h) garantia de produtos certificados e em conformidade com as normas técnicas.
A cooperativa, no entanto, não tem somente a função de comprar os insumos, mas também na intermediação entre fornecedores e seus cooperados ao lidar com demandas para colocá-las em negociação (REVISTA CONSTRUÇÃO MERCADO, 2008).
