CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO – FEAAC DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JANAÍNA DOS SANTOS BENVINDO
PARCERIAS ESTRATÉGICAS NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL
BRASILEIRA DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
PARCERIAS ESTRATÉGICAS NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL
BRASILEIRA DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Monografia apresentada no curso de Administração do Departamento de Administração, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Prof. Dra. Márcia Zabdiele Moreira
B422p Benvindo, Janaína dos Santos.
Parcerias Estratégicas no Processo de Internacionalização de Empresas : Estudo de caso em uma
empresa multinacional brasileira do setor de tecnologia da informação / Janaína dos Santos Benvindo. – 2017. 82 f. : il.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, Curso de Administração, Fortaleza, 2017.
Orientação: Prof. Dr. Márcia Zabdiele Moreira.
1. Parcerias estratégicas. 2. Internacionalização de empresas. 3. Empresas multinacionais. 4. Setor de tecnologia. I. Título.
PARCERIAS ESTRATÉGICAS NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL
BRASILEIRA DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Monografia apresentada no curso de Administração do Departamento de Administração, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Prof. Dra. Márcia Zabdiele Moreira (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Prof. Dr. Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Prof. Dr. Luiz Carlos Murakami
À Deus.
À minha mãe Ivone, que não sei descrever quanto amor sinto por ela. Foi fundamental no alcance de mais essa conquista, principalmente pelo apoio na criação do meu filho como se filho dela fosse e ao meu pai Josemar, que sempre lutou tanto quanto pôde para me educar.
Ao meu filho Gustavo, mesmo sendo muito pequeno e não podendo compreender ainda, mas quero que um dia saiba que todo esforço que eu faço na vida é por ele e pra ele.
Às minhas irmãs Jéssica e Jordânia que tanto amo e sempre me oferecem um ombro amigo e um sorriso no rosto, não importa o que aconteça.
Ao meu esposo Ederson, meu amor e meu grande companheiro, que me deu o maior presente que eu poderia receber na vida, nosso filho Gustavo.
Aos meus avós, em especial minha avó materna Mª de Lourdes, pelos conselhos, pela educação, dedicação e principalmente pelo exemplo de amor incondicional.
Aos meu colegas de faculdade, em especial Bruna, Franciele, Graciele e Aline que me ajudaram a tornar essa caminhada na faculdade mais leve e divertida.
Aos funcionários e executivos da empresa CPQi, em especial a Terrence, Athila e Mitchel pelas contribuições valiosas para com esse trabalho e a Edna Cunha, minha grande amiga, foi fundamental na execução dessa pesquisa, mas principalmente, pela parceria e amizade de sempre.
Aos meus colegas de trabalho na Sepog, em especial Lucineide, Ana e Isabella.
A todos os professores da Faculdade de Administração, os quais ao longo do curso colaboraram com meu crescimento pessoal e profissional com seus conselhos valiosos e experiências trocadas em sala de aula, todos, de alguma forma, tiveram importante participação na minha formação nessa área de administração, área essa que aprendi a amar.
À minha orientadora professora Márcia que embarcou junto comigo nessa ideia, com uma sabedoria enorme, mas com uma grande humildade. Assim como aos participantes da banca examinadora professores Hugo e Murakami pela disposição, atenção e contribuição valorosa com esse trabalho.
No atual mundo globalizado, as organizações têm enfrentado uma ambiente cada vez mais competitivo e acirrado, que tem exigido delas novas soluções para novos problemas. Nesse sentido, internacionalizar-se tem sido uma das saídas na busca de alcançar novos caminhos. No entanto, a nova dinâmica dos mercados atuais têm forçado as empresas a operarem num equilíbrio entre cooperação e competição, e as parcerias estratégicas têm sido uma das ferramentas mais importantes nesse novo contexto. Com o objetivo de se ajudarem mutuamente, as parcerias estratégicas nas empresas têm crescido cada vez mais. Este estudo teve como objetivo geral analisar a contribuição das parcerias estratégicas para o processo de internacionalização e obtenção de vantagem competitiva das multinacionais brasileiras do setor de tecnologia da informação, fazendo uma ligação com as teorias já estudadas sobre o assunto. Para isso, utilizou-se a metodologia de pesquisa qualitativa, de caráter exploratório-descritiva buscando relatar fatos e fenômenos reais. Para embasar a pesquisa foram utilizados três métodos: pesquisa bibliográfica e documental, por meio do levantamento do que já fora publicado sobre o assunto e utilização de documentos da empresa e um estudo de caso do processo de internacionalização da empresa CPQi. A coleta de dados deu-se por meio de aplicação de questionário semi estruturado com gestores de uma empresa multinacional brasileira do setor de tecnologia. O trabalho de análise entre teoria e prática possibilitou concluir que as parcerias estratégicas de fato contribuíram para o processo de internacionalização da empresa CPQi, bem como, o setor de tecnologia da informação tem especificidades que demandam parcerias estratégicas. Além disso, as parcerias são importantes ferramentas na aquisição de vantagem competitiva perante um ambiente altamente competitivo, e por fim, o sucesso delas está muito atrelado a um relacionamento baseado em confiança e corresponsabilidade mútua entre os parceiros.
environment, which has demanded new solutions to new problems. In this sense, internationalization has been one of the issue in search of reaching new paths. However, the new dynamics of today's markets have forced companies to strike a balance between cooperation and competition, and strategic partnerships have been one of the most important tools in this new context. In order to help each other, strategic partnerships in business have grown more and more. This study aims at analyzing the contribution of strategic partnerships to the process of internationalization and obtaining the competitive advantage of the Brazilian multinationals in the information technology sector, making a connection with the theories already studied on the subject. For that, the methodology of qualitative research, of an exploratory-descriptive character, seeking to report facts and real phenomena was used. To support the research, three methods were used: bibliographical and documentary research, by means of the survey of what had already been published on the subject and use of company documents and a case study of the internationalization process of the company CPQi. Data collection was done through the application of a semi-structured questionnaire with managers of a Brazilian multinational company in the technology sector. The work of analysis between theory and practice makes it possible to conclude that strategic partnerships have in fact contributed to the internationalization process of the company CPQi, as well as, the information technology sector has specificities that require strategic partnerships. In addition, partnerships are important tools in acquiring competitive advantage in a highly competitive environment, and their success is closely linked to a relationship based on trust and mutual co-responsibility between partners.
Figura 1- Internacionalização de empresas ... 22
Figura 2- Amplitude das associações entre empresas ... 28
Figura 3- Tipos de parceria conforme nível de comprometimento ... 29
Figura 4- Tipos de alianças estratégicas... 30
Figura 5- Benefícios da colaboração para a competitividade da organização ... 36
Figura 6- Principais clientes da CPQI ... 52
Quadro 1- Elaboração do plano de internacionalização ... 15
Quadro 2- Motivações para a internacionalização de empresas ... 18
Quadro 3- Principais motivações para a entrada no mercado internacional ... 19
Quadro 4- Barreiras comerciais e de investimento ... 22
Quadro 5- Vantagens da internacionalização de empresas ... 23
Quadro 6- Motivações para a formação de parcerias estratégicas ... 31
Quadro 7- Resumo do questionário, seus objetivos, teorias utilizadas e autores. ... 47
Quadro 8- Identificação dos respondentes da pesquisa ... 49
Quadro 9- Resumo do processo de internacionalização da empresa CPQi ... 55
ABES- Associação Brasileira de Empresas de Software
ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas APL – Arranjo Produtivo Local
BCI – Banco Comercial e de Investimentos CEO - ChiefExecutive Officer
EUA – Estados Unidos da América FDC – Fundação Dom Cabral
MDIC- Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio IDC – International Data Corporation
IED – Investimento Estrangeiro Direto P&D – Pesquisa e desenvolvimento PIB – Produto Interno Bruto
PMO - Project Management Office
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SISCOSERV - Sistema Integrado de Comércio Exterior de Serviços, Intangíveis e Outras Operações que Produzam Variações no Patrimônio
TI – Tecnologia da Informação
1.1 Problemática ... 10
1.2 Objetivos... 11
1.2.1 Objetivo geral ... 11
1.2.2 Objetivos específicos ... 11
1.3 Justificativa ... 11
1.4 Metodologia de estudo ... 12
1.5 Estrutura do trabalho ... 13
2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS... 14
2.1 O processo de internacionalização de empresas ... 14
2.2 A internacionalização de empresas brasileiras ... 16
2.3 Motivações para a internacionalização ... 17
2.4 Estratégias de Internacionalização ... 19
2.4.1 Modos de entrada no mercado internacional ... 20
2.5 Vantagens e barreiras à internacionalização ... 21
3 PARCERIAS ESTRATÉGICAS: EM BUSCA DE COMPETITIVIDADE ... 25
3.1 Parcerias estratégicas ... 25
3.1.1 Parcerias para internacionalização ... 27
3.2 Tipos de parcerias estratégicas ... 27
3.3 Motivações para a formação de parcerias estratégicas ... 30
3.4 Vantagens e desafios das parcerias estratégicas ... 32
3.5 Vantagem competitiva ... 34
4 O SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ... 37
4.1 Histórico ... 37
4.1.1 O mercado brasileiro de Software e serviços... 39
4.1.2 Estrutura do mercado de softwares e serviços ... 40
4.2 Tendências e perspectivas do setor ... 41
5 METODOLOGIA ... 43
5.1 Ambiente da pesquisa ... 43
5.1.1 Escolha da empresa ... 43
5.2 Quanto à natureza da pesquisa ... 44
6 RESULTADOS E DISCUSSÕES ... 50
6.1 Apresentação da empresa ... 50
6.1.1 Informações gerais ... 50
6.1.2 Missão, Visão e Valores da CPQi Serviços e Tecnologia ... 51
6.1.3 Produtos e serviços ... 51
6.1.4 Base de clientes ... 52
6.1.5 Parceiros da CPQi ... 52
6.2 Análise de SWOT ... 53
6.3 O processo de internacionalização na CPQi ... 54
6.3.1 Motivações para a internacionalização ... 55
6.3.2 Modo de entrada ... 56
6.3.3 Desafios e barreiras ... 56
6.3.4 Vantagens da internacionalização da empresa CPQi ... 57
6.3.5 As parcerias no processo de internacionalização ... 58
6.4 Parcerias estratégicas na CPQi ... 59
6.4.1 Escolha dos parceiros ... 60
6.4.2 Motivações para a formação de parcerias estratégicas ... 61
6.4.3 Vantagens e desvantagens das parcerias ... 62
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 64
REFERÊNCIAS ... 67
1 INTRODUÇÃO
O fenômeno da internacionalização tem provocado profundas mudanças no cenário mundial, forçando as organizações a buscarem por decisões que se adaptem a diferentes culturas e contextos e a perseguirem continuamente a inovação tecnológica para obterem diferencial competitivo e se destacarem num mercado cada vez mais turbulento e acirrado. (BARAKAT et al., 2016).
Segundo Teixeira (2009) a novo contexto econômico mundial, sobretudo nas duas últimas décadas, viabilizou que mais empresas tivessem mais oportunidades para expandir suas atividades, superando os desafios do ambiente internacional. Assim sendo, as forças da internacionalização das empresas permitiram, com a abertura dos mercados, um maior fluxo de pessoas, mercadorias, conhecimento, capital e tecnologias, reduzindo algumas barreiras e dinamizando o comércio internacional.
Para Liman e Silva (2011) há uma mudança de direcionamento dos investimentos estrangeiros diretos (IED) para economias emergentes, a partir do ano de 2010. Com isso, segundo o relatório World Investment Report (2016) elaborado pela Conferência das Nações
Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) muito embora tendo havido uma queda nesse fluxo do IED, onde a retratação do Brasil foi mais acentuada se comparada com a média global, o país subiu uma posição no ranking dos países que mais recebem recursos do exterior, da oitava para a sétima. Assim como, conforme a Fundação Dom Cabral (2016), as empresas brasileiras vêm aumentando seu grau de internacionalização a cada ano.
Ainda, as empresas brasileiras têm buscado a internacionalização para além da necessidade de reduzir custos e otimizar recursos ou para manutenção do mesmo nível de investimento, mas para se tornarem mais competitivas, revendo suas estratégias de negócios, buscando novas alternativas de atuação no mercado (VIANA e HORTINHA, 2002), sobretudo parcerias com outras empresas, fenômeno cada vez mais comum nos dias atuais, o que permite que as elas foquem em suas competências e se diferenciem no mercado (YOSHINO e RANGAN, 1995; DUSSAUGE e GARRETTE, 1998).
um networking privilegiado, know-how, experiência e a confiança já conquistada do mercado
exterior, que beneficia sobremaneira as empresas que buscam essas parcerias. Assim sendo, as empresas que conseguem formar parcerias estratégicas além de vários outros benefícios, conseguem transpor as barreiras da internacionalização de forma mais descomplicada (FREEMAN et al., 2006).
1.1 Problemática
Nos últimos 20 anos os mercados domésticos têm se transformado e convergido para um mercado global, modificando os espaços das negociações e trocas de mercadorias e serviços, demandando novas estratégias para novos modelos de negócios (SICSÚ e CASTELAR, 2009). Adaptando-se a essas novas exigências, as parcerias e alianças apresentam-se como formas de entrada no competitivo e acirrado mercado internacional mais rapidamente e com riscos reduzidos (KIRBY e KAISER, 2003).
Segundo Dias (2007) o processo de internacionalização força as organizações a obterem um conjunto de competências únicas, de forma que essas competências promovam a sua diferenciação no mercado. Para Knight e Cavusgil (2005) é notável como a questão da competitividade tem passado gradualmente por fatores como a marca, customização e serviços atrelados ao produto, assim como têm crescido os acordos de estratégias colaborativas com outros players no mercado. Ainda, conforme Knight e Cavusgil (2005) as empresas que se
internacionalizam rapidamente ou as global born estão aumentando, causando mudanças
significativas no ambiente internacional.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O presente trabalho tem como objetivo geral analisar a contribuição das parcerias estratégicas para o processo de internacionalização e obtenção de vantagem competitiva de uma empresa multinacional brasileira do setor de tecnologia da informação.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Descrever o processo de internacionalização de uma empresa multinacional brasileira do setor de tecnologia da informação;
b) Investigar o processo de formação de parcerias estratégicas em uma empresa multinacional brasileira do setor de tecnologia da informação;
c) Verificar as especificidades do setor de tecnologia da informação na formação de parcerias estratégicas internacionais;
d) Analisar a contribuição das parcerias estratégicas na obtenção de vantagens competitivas em uma empresa multinacional brasileira do setor de tecnologia da informação.
1.3 Justificativa
Projetar-se no mercado internacional pode gerar muitas oportunidades e benefícios, mas também muitas dificuldades se apresentam diante da decisão do processo de internacionalização. Segundo Hermes (2017) as vantagens são desde a diferenciação do negócio de sua concorrência, como aumento da competitividade do mercado interno, diminuição da dependência de fatores sazonais, crescimento e desenvolvimento sustentável do negócio até o almejado aumento do faturamento.
obtenção de benefício próprio e tomar uma dimensão mais estratégica (ARMANDO e FISCHMANN, 2004).
Diante deste contexto, o presente trabalho buscou explorar as principais fases do processo de internacionalização. Ou seja, um conjunto de etapas que compreende desde identificação das razões pelas quais a empresa pretende entrar no mercado internacional, vantagens e desvantagens, dificuldades e barreiras até a escolha de possíveis parceiros que colaborem com a viabilidade dessa entrada. Estas etapas também passam por questões de avaliação da situação da empresa, definição de mercado(s)-alvo, aspectos da conjuntura do (s) país(es)-meta e definição de estratégias, as quais estão dentro do plano de internacionalização (MINERVINI, 2012).
Com vistas a contribuir para o conhecimento teórico-empírico da temática, foram pesquisados aspectos relativos à influência das parcerias estratégicas dentro desse processo de internacionalização, como ele pode contribuir para que as empresas consigam entrar no mercado internacional de maneira mais descomplicada e manter-se competitivas nesse ambiente tão turbulento. No Brasil, esta é uma área em que ainda há muito a ser explorado, sobretudo as empresas multinacionais que atuam no setor de tecnologia da informação em que há um grande crescimento dessas organizações no mundo todo.
Com esse estudo, será possível avaliar se as parcerias estratégicas, comuns hoje no mercado de tecnologia da informação, facilitaram a entrada de uma empresa multinacional brasileira do setor de tecnologia da informação no mercado internacional e se ainda, colaboram para a sua competitividade. A contribuição prática do presente trabalho dar-se pela divulgação dos resultados obtidos e sua análise, tanto para a organização estudada como para outras empresas similares que possam refletir e se beneficiar das conclusões e considerações dadas. Através dessa análise torna-se possível inferir se as teorias tradicionais se adéquam às necessidades do mundo globalizado e competitivo atual.
1.4 Metodologia de estudo
Além disso, também foi realizado um estudo de caso em uma empresa multinacional brasileira do ramo de tecnologia da informação, através de uma análise documental, documentos estes fornecidos pela empresa em seus relatórios. Onde conforme Yin (2010) o estudo de caso é uma investigação que de modo empírico objetiva entender um fenômeno atual de maneira mais aprofundada aplicada ao seu contexto real, sobretudo quando os limites entre o fenômeno e o ambiente não são de evidenciados de maneira clara.
A tabulação dos dados foi feita por meio de análise do conteúdo do questionário aplicado.
1.5 Estrutura do trabalho
O presente trabalho foi organizado em sete seções, de acordo com a descrição a seguir. O capítulo de introdução teve como objetivo contextualizar o leitor em relação à problemática proposta. Nos dois capítulos seguintes foram desenvolvidos os referenciais teóricos relevantes para essa monografia. Em que, no segundo capítulo são apresentadas fases e etapas do processo de internacionalização sugeridos pelos estudiosos do assunto e no terceiro capítulo é abordado o tema das parcerias estratégicas, como elas influenciam no processo de internacionalização de empresas e na busca pela competitividade da empresa, seus objetivos e seu papel no novo contexto organizacional das empresas multinacionais.
O quarto capítulo faz uma breve contextualização do mercado de tecnologia da informação no Brasil e no mundo, desde o histórico do setor até as novas tendências para o mercado.
O quinto capítulo apresenta a metodologia adotada para o desenvolvimento do presente trabalho.
O sexto capítulo apresenta o estudo de caso que realizado através da análise do processo de internacionalização e de formação de parcerias estratégicas, elaborado em uma empresa multinacional cearense do ramo de tecnologia da informação, e as etapas realizadas nesses processos.
2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
A abertura dos mercados domésticos, a redução dos custos de transporte e de comunicação ocorrida nos últimos trinta anos forçou as empresas, mesmo aquelas com atuação local a concorrerem com empresas estrangeiras (SEBRAE, 2006). Nesse contexto, para Acioly, Lima e Ribeiro (2011) com a sofisticação da estrutura econômica dos países em desenvolvimento, a partir da combinação de abertura comercial com políticas públicas de empreendedorismo internacional, houve um aumento substancial de iniciativas empreendedoras e de expansão das operações para o mercado exterior desses países.
A internacionalização é uma importante opção para o desenvolvimento e expansão das organizações, fazendo com que elas tenham contato com padrões internacionais de produtos, ferramentas tecnológicas e mecanismos de gestão, gerando retorno significativo para o mercado doméstico (STAL, 2010). Assim, a estratégia de internacionalização das empresas tem sido importante ferramenta também na conquista de diferencial competitivo diante do mercado acirrado (SOHN, APERSTEDT e CUNHA, 2004).
Dessa forma, nesta seção serão apresentados os principais conceitos relacionados ao processo de internacionalização, iniciando pelo contexto histórico da internacionalização de empresas brasileiras, posteriormente destacando as motivações para as empresas se internacionalizarem, bem como as principais estratégias desse processo, como os modos de entrada e os níveis de internacionalização. E por fim, as vantagens e barreiras para a internacionalização de empresas.
2.1 O processo de internacionalização de empresas
A informação é de extrema importância no processo de internacionalização de qualquer organização, tendo em vista que todas as decisões tomadas pela empresa para a definição de sua estratégia de internacionalização devem considerar os fatores do mercado(s)-alvo, dos concorrentes, dos possíveis clientes, dos pontos fortes e fracos da estrutura organizacional, de maneira que possam ser estabelecidos os objetivos e desempenho esperado, criando para isso um plano de internacionalização (SOUSA, 2013).
Quadro 1- Elaboração do plano de internacionalização
Elaboração do plano de internacionalização
Fase Ações
Introdução Fase na qual a empresa define as motivações pelas quais ela pretende adentrar no mercado internacional
Situação da empresa
Dentro dessa etapa a empresa precisa fazer uma análise segundo três aspectos:
● A empresa - Fazer uma análise interna segundo os aspectos de sua estrutura organizacional, capacidades financeira, industrial e comercial, custos produtivos, disponibilidade de recursos, tempo e custos para a montagem de uma estrutura exportadora e outros.
● Produto ou serviço - Identificar no (s) produto (s) aspectos relacionados às características, diferencial competitivo, padrões técnicos, os custos produtivos e comerciais, preços, design, rótulo e embalagem.
● Mercado doméstico - Avaliar o mercado interno objetivando identificar que oportunidades ele oferece, bem como, quais são os riscos, a participação da empresa diante do mercado doméstico e as tendências.
Mercado(s)-alvo
Etapa em que a organização busca investigar os fatores característicos dos mercados os quais pretende acessar, como os concorrentes diretos e indiretos já consolidados no mercado, quais são as formas pelas quais ela pode acessar esse ambiente, quais são os aspectos legais e padrões técnicos exigidos para os produtos e outros.
Conjuntura do país-meta
Analisar o país-alvo conforme seus aspectos demográficos, econômicos, distribuição populacional, socioeconômico, legais e entidades de apoio ao comércio.
Definição da estratégia
Momento em que a empresa irá definir estratégias segundo 4 aspectos: promoção, produto, preço e mercado
● Definição da estratégia de promoção - Analisar aspectos que farão a comunicação e promoção do produto no mercado internacional, como: imagem, marca e instrumentos adequados de promoção e comunicação
● Definição da estratégia de produto - Definir entre outras coisas quais são as características que o produto terá como desempenho, embalagem, forma, etiqueta, garantias e também os prazos e custos envolvidos na elaboração deste produto. ● Definição da estratégia de preços - Determinar entre outros
aspectos quais são os objetivos comerciais, posicionamento de mercado, os volumes de venda, as políticas de desconto e elasticidade da demanda
● Definição da estratégia de praça - Estabelecer dentre outras
coisas que mercados serão acessados, a segmentação, forma de ingresso e os critérios de seleção do parceiro internacional
Plano de ação
Determinar de maneira detalhada o plano de ação que colocará em práticas as estratégias selecionadas informando a duração, os investimentos necessários, financiamento, projeção de faturamento, ponto de equilíbrio e os potenciais investidores internacionais.
Anexos Elaborar toda a documentação necessária para a execução do plano de internacionalização. Fonte: Adaptado de Minervini (2012)
2.2 A internacionalização de empresas brasileiras
A crescente participação das empresas brasileiras no ambiente internacional, por meio dos investimentos estrangeiros diretos (IED) é um importante salto no progresso da economia do país dos últimos 20 anos. Há poucas décadas, o Brasil era visto exclusivamente como um receptor dos investimentos de empresas estrangeiras. Hoje, o país permanece como um dos destinos preferidos dos investimentos externos, porém há um nítido desenvolvimento dos investimentos diretos realizados pelo país, resultando em um gradativo processo de internacionalização das suas empresas (RIBEIRO e LIMA, 2008).
O Brasil teve sua abertura comercial a partir da década de 1990 e passou a ser visto como um importante investidor internacional, a partir do crescente interesse pela internacionalização por parte das empresas brasileiras que começaram a enxergar os países estrangeiros como um importante redutor dos riscos internos (CORSEUIL e KUME, 2003). Ribeiro e Lima (2008) complementam que as empresas brasileiras têm buscado internacionalizar suas operações focando os países emergentes, sobretudo a América do Sul. Segundo o último ranking FDC das multinacionais brasileiras de 2016, realizado pela Fundação Dom Cabral, que pesquisou 50 empresas brasileiras multinacionais, os países em que as empresas respondentes estão mais presentes em segundo lugar Argentina, em terceiro Chile, logo após vem Colômbia, em sexto México e sétimo Peru, resultando num total de 47% conforme tabela 1.
Tabela 1- Presença das multinacionais por países
Posição País Nº de empresas
1 Estados Unidos 40
2 Argentina 31
3 Chile 25
4 Colômbia 23
5 China 22
6 México 21
7 Peru 20
8 Uruguai 19
9 Reino Unido 16
10 Paraguai 15
11 Alemanha 12
12 Espanha 12
13 França 12
14 Japão 12
No que compreende às exportações de serviços, segundo dados do Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços, a partir do ano de 2012 as exportações de serviços têm mostrado um importante desenvolvimento em relação à comercialização de mercadorias no comércio internacional. Segundo dados do Siscoserv (2016), mesmo as exportações brasileiras tendo decrescido de 2015 para 2016, o nível da redução foi menos intenso se comparado a queda 2014 para 2015 de 9,1% das exportações do país, conforme pode ser visualizado no gráfico 1.
Gráfico 1- Evolução dos dados do comércio exterior de serviços do Brasil
Fonte: SISCOSERV/ Elaboração: DECIN/SCS/MDIC. Disponível em:
https://drive.google.com/drive/folders/0B51cjUe6l1V3ZFN4WjNZUVVITW8
Portanto, para Garcia (2011) a importância que o governo brasileiro tem dado em relação às políticas públicas voltadas à internacionalização de empresas nacionais, a crescente exportação dos serviços e o aumento nos fluxos de IED têm convergido para um importante aumento no grau de internacionalização das empresas do país.
2.3Motivações para a internacionalização
mais sofisticadas e o know-how para melhor atender as necessidades dos clientes internacionais
(CHABRAWI e JAMES, 2015).
Para Teixeira e Diz (2005) as empresas são impulsionadas a se internacionalizar por diversos motivos que o autor subdivide em cinco categorias, quais sejam: Endógenas (aproveitamento das capacidades e recursos da organização para internacionalização das operações); Características dos mercados (internacionalização das operações levando em conta a competitividade do mercado interno); Relacionais (utilizar a internacionalização como reação aos movimentos dos concorrentes e/ou dos clientes); Acesso a recursos no Exterior (buscar a internacionalização da empresa como fator de redução dos custos produtivos e possibilidade de obtenção de novas tecnologias e outros recursos produtivos e de comercialização de seus produtos e serviços) e Incentivos governamentais (aproveitar os incentivos governamentais para melhor utilizar os recursos e reduzir custos) conforme pode ser verificado no quadro 2: Quadro 2- Motivações para a internacionalização de empresas
Tipos Desdobramentos
Endógenas Necessidade de crescimento; aproveitamento da Capacidade produtiva disponível; Economias de Escala; exploração de competências e tecnologias; redução de riscos.
Características dos
mercados Limitações do mercado doméstico; percepção de dinamismo dos mercados externos. Relacionais Resposta a concorrentes; busca de novos clientes.
Acesso a recursos no
Exterior Custos de produção mais baixos no exterior (ex: deslocalização); acesso e conhecimentos tecnológicos (filiais, por exemplo). Incentivos
governamentais Apoio dos governos tanto do país de origem como do país de acolhimento. Fonte: Adaptado de Teixeira e Diz (2005).
Quadro 3- Principais motivações para a entrada no mercado internacional MOTIVAÇÕES
Por uma estratégia de desenvolvimento da empresa
Para utilizar melhor as instalações, melhorar a produtividade e otimizar os custos de produção Para superar possíveis dificuldades de vendas no mercado interno
Pela possibilidade de obter preços mais competitivos em outros mercados Para prolongar o ciclo de vida do produto
Para minimizar os riscos, que deixam de se concentrar apenas em um mercado de atuação da empresa Para diversificar os mercados, com consequente redução da dependência do mercado interno
Para aperfeiçoar os recursos humanos, pois normalmente há mais treinamento Para um maior desenvolvimento tecnológico e aumento da rentabilidade
Para melhorar a qualidade do produto, pois a empresa poderá ser forçada a adaptar a qualidade às exigências do mercado externo
Para uma possível diminuição da carga tributária por meio da utilização de incentivos fiscais Fonte: Adaptado de Minervini (2012)
Ainda, as motivações que conduzem uma empresa a se internacionalizar podem ser divididas em dois grupos: motivações pró - ativas e reativas. Em que, as motivações pró - ativas estariam ligadas a uma mudança da estratégia da organização, uma inciativa de se antecipar ao mercado. Já as motivações reativas estariam relacionadas à uma reação da empresa frente às mudanças ambientais ocasionadas no decorrer do tempo, uma resposta aos movimentos do mercado (LORGA, 2003; CZINKOTA et al., 2007; HOLLENSEN, 2011).
Para Hiratuka e Sarti (2011) dentro desse processo de internacionalização das empresas nacionais é possível notar uma mudança de perspectiva das estratégias de internacionalização outrora utilizadas pelas empresas brasileiras, saindo de um enfoque defensivo, ou seja, buscar o mercado exterior como uma mera tentativa de equilibrar a crise do mercado doméstico, para uma inserção mais ofensiva no mercado internacional, utilizando estratégias que melhor aproveitem os recursos e competências da organização.
2.4 Estratégias de Internacionalização
2.4.1 Modos de entrada no mercado internacional
As organizações brasileiras de um modo geral, a depender do tipo de produto e/ou serviços com que trabalham encaixam-se em um determinado modelo, quais sejam; alto, médio ou baixo valor. Para tanto, o modo como a empresa entra no mercado internacional está diretamente relacionado com esse modelo. Assim sendo, para serviços de alto valor agregado a melhor estratégia de entrada seria um IED, já as empresas com produtos ou serviços com pouca ou nenhuma diferenciação necessitam apenas de um canal de venda para comercialização de seus produtos e serviços (Petit et al., 2007).
Já para Viana e Hortinha (2002) as diferentes formas de atuação estão relacionadas ao grau de controle da organização sobre a gestão e o risco inerente à internacionalização. Ou seja, quanto mais a empresa adquire experiência e conhecimento no mercado internacional, muito mais ela está preparada para atuar com operações que requerem maior controle e têm maior risco.
Assim sendo, Teixeira (2005) divide os modos de entrada em três grandes grupos: Exportação, Formas Contratuais e Investimento Direto Estrangeiro (IED):
● Exportação - geralmente as empresas buscam iniciar o contato com o mercado exterior utilizando-se dessa modalidade, ou seja, fazendo a comercialização de produtos ou serviços para o mercado exterior. A depender da quantidade e tipo do intermediário, essa modalidade pode ser subdividida em três formas:
○ Exportação direta - É a modalidade em que a empresa exportadora assume a integralidade do processo de exportação, ou seja, faz uso de um canal direto de venda no mercado exterior.
○ Exportação indireta - É a forma em que a empresa exporta seus produtos e/ou serviços via intermediação de outrem, o qual pode ser um agente comercial, Trading Company ou um distribuidor.
○ Exportação compartilhada - É o tipo de exportação que é feito de maneira cooperativa com as empresas do país de origem.
● Modalidades contratuais - São formas de operação no mercado exterior regidas por contratos que permitem duas empresas ou mais, de países diferentes, dividirem, entre outras coisas, branding, tecnologia e know-how na elaboração
○ Licenciamento - Forma na qual há uma concessão, através de um contrato que exige um pagamento, geralmente feito em Royalties, de
direito do uso de tecnologia patenteada e/ou marcas registradas.
○ Franchising - Forma contratual em que o franqueador concede ao
franqueado o direito de exploração do negócio desenvolvido por ele, que pode incluir o nome da empresa, know-how e sua marca.
○ Subcontratação - Forma na qual, mediante contrato, uma empresa no país de origem produz a mercadoria e a empresa do país de destino fica encarregada de comercializá-los.
○ Joint-Ventures - Modalidade em que empresas de países distintos fazem
acordo de constituição de um negócio, com identidade empresarial diferente das de seus negócios, inclusive podendo criar uma marca própria para o acordo e que os benefícios e riscos são compartilhados. ○ Alianças - são acordos contratuais nos quais há uma junção de esforços
e competências em prol de alguns objetivos comuns, mantendo porém, a personalidade jurídica e estratégica das empresas participantes.
● Investimento Direto Estrangeiro - Forma de operação internacional que exige a compra de ativos no país estrangeiro e que está subdividida em duas formas: Investimento de raiz e Aquisição.
○ Aquisição - Modalidade na qual uma empresa adquire outra já em funcionamento no país estrangeiro.
○ Investimento de raiz - Forma na qual há a implantação e operacionalização de um negócio dentro de um país estrangeiro.
2.5 Vantagens e barreiras à internacionalização
Figura 1- Internacionalização de empresas
Fonte: Adaptado de Minervini (2012).
Ainda, para Minervini (2012), quando a empresa decide se projetar no mercado internacional precisa também enfrentar os desafios impostos pela globalização, como por exemplo: a complexidade da logística dos países, a necessidade de se ter uma promoção mais ofensiva, a configuração de novos nichos de mercado, a oferta de mão de obra, a vida útil dos produtos e o fluxo de informações.
Para Nicacio (2017) nem sempre as empresas têm conhecimento suficiente para entenderem que estão diante de uma barreira às suas exportações ou saberem identificar qual o tipo de barreira estão enfrentando, se tarifárias, não tarifárias ou de investimento e que, portanto, não conseguem lidar com o problema de maneira mais fácil. A autora destaca as formas como as barreiras se apresentam no comércio exterior, conforme pode ser visualizado no quadro 4, dividindo-as em comerciais, subdivididas em tarifárias e não tarifárias e barreiras de investimento:
Quadro 4- Barreiras comerciais e de investimento
Barreiras comerciais Tarifárias
● Imposto de importação ● Imposto de exportação
● Quotas tarifárias de importação ● Quotas tarifárias de exportação Não tarifárias
● Restrições quantitativas ● Regulamentos técnicos
● Medidas sanitárias e fitossanitárias ● Padrões privados
● Serviços ● Subsídios
● Propriedade intelectual ● Compras governamentais ● Regras de origem ● Tributação interna ● Controle de preços ● Outras
Barreiras de investimento
● Restrição total de acesso ● Conteúdo local
● Transferência de tecnologia
Fonte: Adaptado de Confederação Nacional da Indústria (2017).
Ainda, segundo Petit et al., (2007) o processo de internacionalização de empresas é
e níveis hierárquicos da empresa, do operacional ao estratégico. Assim sendo, é preciso que as pessoas estejam preparadas e mais ainda, que haja um bom nível de comprometimento com esse processo de mudança.
Mesmo a internacionalização de empresas não sendo um processo fácil de se colocar em prática, ela traz pelo menos dois macro benefícios para a organização como um todo: um aumento substancial do padrão de qualidade dos processos e produtos, mesmo aqueles que não estão diretamente ligados ao mercado internacional e um alto nível de aderência por parte das pessoas que compõem a organização quanto às decisões e ações tomadas dentro do planejamento estratégico no âmbito internacional, tornando a cultura organizacional mais flexível para mudanças, o que no futuro, pode resultar em uma maior facilitação do processo de internacionalização de outros produtos e serviços da empresa (PETIT et al., 2007).
Para Castro (2010) as vantagens da internacionalização vão desde a melhoria da competitividade no mercado interno, tendo em vista que as empresas que se internacionalizam são impostas a padrões de qualidade superior, o que acaba por elevar o padrão de qualidade de seus produtos e serviços e consequentemente tornam as empresas mais competitivas; até uma melhoria de custos e eficiência produtiva, já que a empresa tem um melhor aproveitamento de sua capacidade produtiva, reduzindo custos e otimizando a questão da sazonalidade, podendo aproveitar as oportunidades de mercado das diversas localidades. Essas vantagens seguem destacadas no quadro 5:
Quadro 5- Vantagens da internacionalização de empresas
Vantagens Justificativa
Melhoria da competitividade no mercado doméstico
O mercado internacional exige das empresas um padrão de qualidade superior de seus produtos e serviços, bem como de seus processos, recursos, tecnologias, conhecimento, gestão de pessoas e tudo isso faz com que a empresa ofereça uma proposta de valor diferenciada frente aos seus concorrentes.
Aumento do faturamento e lucro
A empresa ao adentrar em novos mercados consegue uma redução dos custos fixos de produção, por meio do aumento da demanda de seus produtos e serviços e otimização de seus recursos, aliado a isso, a exploração de novos mercados pode resultar no acesso da empresa a recursos mais baratos, como por exemplo os insumos, de forma aumentar tanto o faturamento quanto a lucratividade.
Aumento da participação de
mercado Devido à exploração de novos mercados.
Redução da dependência do mercado interno
Devido à exportação de seus produtos e serviços, a empresa se torna menos dependente dos fatores externos que podem afetar a demanda do mercado doméstico.
Acesso a tecnologias mais avançadas
Aumento da eficiência de produção e redução dos impactos do efeito da sazonalidade
A utilização de recursos de forma mais eficiente reduz a capacidade ociosa da empresa bem como diminui os custos fixos produtivos. Além do que, atuar em localidades diferentes significa hábitos e costumes, necessidades e desejos diferentes, podendo, portanto impactar na sazonalidade dos diversos países.
Fonte: Adaptado de Castro (2010).
Petit et al., (2007) complementa que a vantagem de aumento da competitividade no
mercado doméstico é algo crucial para a sobrevivência das empresas brasileiras devido ao aumento das grandes organizações estrangeiras se instalam no Brasil com intuito de competir neste mercado. Segundo ele, as multinacionais estrangeiras só conseguiram entrar e se consolidar no mercado brasileiro porque planejaram suas ações para se transformarem e se posicionarem como empresas que pensam globalmente, alocando recursos de maneira eficiente e otimizando seus processos e que portanto, para que as empresas brasileiras tenham condições de competir dentro de seu próprio ambiente precisam ofertar padrões de qualidade tão altos quanto seus concorrentes internacionais.
Portanto, a internacionalização de empresas se apresenta como uma importante ferramenta para responder às novas exigências do mundo globalizado. Nesse contexto, as empresas nacionais têm enfrentado tanto a concorrência do mercado interno, sobretudo por conta das empresas estrangeiras que vêm para o Brasil, quanto os diversos riscos a que ela se expõe ao se projetar no mercado internacional. Com isso, não decidir buscar outros mercados para seus produtos e serviços pode também ser muito arriscado. Mercados que se aproximam cada vez mais, que competem e cooperam ao mesmo tempo, redirecionamento dos fluxos de investimento, novas exigências do mercado consumidor, entre outros fatores, exige das empresas capacidade de se reinventar e buscar novos caminhos fora da sua zona de conforto de ficar apenas no mercado doméstico.
3 PARCERIAS ESTRATÉGICAS: EM BUSCA DE COMPETITIVIDADE
Esta seção apresenta conceitos para as parcerias estratégicas, bem como, contextualiza como elas podem influenciar no processo de internacionalização de empresas. Além disso, apresenta diversas possibilidades de parcerias existentes segundo autores, quais são as motivações que levam as empresas a buscarem parcerias estratégicas e dentro disso, quais são as vantagens e desafios com as quais as organizações se deparam dentro do processo de busca e estabelecimento de parcerias. Para finalizar, esta seção trata da influência das parcerias estratégicas quanto à obtenção de diferencial competitivo para as empresas.
3.1Parcerias estratégicas
As parcerias estratégicas são reflexo das aceleradas e profundas transformações ocorridas no contexto econômico do mundo todo, do intenso desenvolvimento da tecnologia e dos efeitos da globalização. Esse movimento da globalização modificou os mercados de tal forma que as organizações se viram forçadas a buscarem novos mercados e possibilidades de negócios. Hoje, torna-se imprescindível o esforço das empresas de pensarem novas soluções, novos caminhos e decisões a fim de atender às necessidades dos clientes (DOZ e HAMEL, 2000).
O surgimento do termo parceria estratégica se deu a partir da década de 1990 quando algumas empresas despertaram para a questão da cooperação mútua como um meio importante para que elas pudessem se desenvolver de maneira mais rápida e alcançarem sucesso e credibilidade no mercado. Assim sendo, as organizações iniciaram o compartilhamento de seus recursos (informações, tecnologia, compromissos, oportunidades, riscos e conhecimento) buscando diferenciar-se diante de um mercado tão instável e competitivo (CAVALCANTE, 2010).
A partir de então, as mudanças e transformações desse ambiente empresarial têm acontecido cada vez mais rápido, fazendo com que as empresas que têm limitada capacidade de flexibilidade para adaptar-se a novos contextos tenham diversas dificuldades para permanecer nesta economia cada vez mais globalizada.
Diante disso, para Aaker (2005, p. 211):
“As alianças estratégicas desempenham um papel importante nas estratégias globais, uma vez que é comum as empresas não terem o principal fator de sucesso para um mercado. Tal fator pode ser distribuição, marca, organização de vendas, tecnologia, capacidade de P&D, ou capacidade de produção. Resolver esta deficiência internamente pode exigir muito tempo e dinheiro. Quando a incertezas de operações em outros países são consideradas, uma aliança estratégica é uma alternativa natural para reduzir o investimento, inflexibilidade e o risco resultantes.”
Nessas parcerias estratégicas, os recursos, as capacidades e as competências são organizados a fim de gerar resultados para todos os envolvidos na cooperação. Ao planejar, desenvolver e comercializar bens e serviços em parceria, as organizações podem encarar os desafios globais com mais robustez (HITT et al., 2008; ZAWISLAK, 2002).
Diante desse novo cenário, Mintzberg et al. (2006, p. 221) sugerem que outrora: “Tudo era tão fácil. Você desenvolvia uma estratégia, negociava acordos com fornecedores (melhor ainda, comprava-os para tornar-se “verticalmente integrado” e
seguia em frente. O mundo atual, de parcerias, alianças e terceirizações torna o processo estratégico mais complicado. Em vez de boa dose de competição, a colaboração tornou-se a rainha.”
Para Hitt et al., (2008) as empresas estão cada vez mais trabalhando a questão das
parcerias estratégicas na efetividade de suas operações. O advento das novas tecnologias traz consigo exigências de padrões globais e têm resultado em alianças globais. Na busca de parceiros é necessária criatividade para encontrar aqueles que minimizem as fraquezas e complemente os seus pontos fortes (KOTLER, 2000). Gulati (1998) complementa que as organizações precisam ter competências complementares para que possam selecionar os seus parceiros estratégicos de maneira eficiente.
Nessa visão, é de fundamental importância a avaliação dos potenciais parceiros antes de se concretizar uma parceria, com intuito de se preparar para possíveis dificuldades e desafios que estão por vir decorrentes dessa aliança. Assim sendo, é necessária a avaliação de todo o contexto em que o parceiro esteja inserido, essa avaliação compreende desde o tempo de existência da empresa, credibilidade, reputação, missão, visão e valores, capacidade de investimento, objetivos e metas, recursos financeiros, capital humano e projetos já desenvolvidos, até o estabelecimento de parâmetros para a execução do trabalho em parceria (NOLETO, 2004).
3.1.1 Parcerias para internacionalização
O próprio conceito de internacionalização de empresas compreende três esferas centrais: i) a exportação de bens e serviços para mercados estrangeiros; ii) a formação de parcerias; e iii) o investimento estrangeiro direto, tanto de instalações de unidades comerciais como de unidades de produção (SEBRAE, 2006).
Freeman et al., (2006) complementam que em um ambiente competitivo, as
organizações têm buscado nas parcerias e alianças estratégicas o alicerce do processo de internacionalização de empresas, procurando por parceiros locais ou empresas facilitadoras que simplifiquem o seu acesso aos mercados estrangeiros, parceiros estes que tenham os mesmo objetivos a serem compartilhados.
Sillars e Kangari (2004) acrescentam que nesses processos de internacionalização o estabelecimento de parcerias com empresas locais permite conhecer melhor esses mercados, criar redes de relacionamentos, atenuar os riscos que envolvem o processo de internacionalização e angariar, juntos aos clientes desses mercados, a confiança e credibilidade necessárias para conquistar esse público.
A formação de parcerias internacionais pode ser um importante fator de sucesso da estratégia internacional da organização, tendo em vista que elas fortalecem os relacionamentos da empresa com os diversos atores estratégicos que formam sua cadeia de valor, utilizando-os como fonte de informação do ambiente externo, identificando oportunidades e ameaças nesses mercados, o que por sua vez acelera o processo de tomada de decisão e conduz a uma entrada no mercado internacional de forma mais descomplicada e com menos riscos (ARMANDO e FISCHMANN, 2004).
Portanto, o estabelecimento de parcerias internacionais é capaz de viabilizar de maneira mais rápida e simples a expansão de atividades para o mercado internacional e o estabelecimento de uma estratégia global, mesmo se tratando de empresas com longa experiência no mercado estrangeiro (GLAISTER e BUCKLEY, 1996).
3.2 Tipos de parcerias estratégicas
Para Yoshino e Rangan (1996) a primeira forma de distinguir os tipos de parcerias entre empresas é se elas se tratam de contratos firmados para colaboração ou há investimento de capital próprio. Ainda para os autores, alianças estratégicas tratam-se de todo e qualquer tipo de atividade que inclui a realização de uma atividade compartilhada: pesquisa e desenvolvimento, produção, comercialização e distribuição de produtos e etc., incluindo os investimentos de capital e as associações do tipo Joint Ventures conforme pode ser visto na
figura 2.
Ainda, Yoshino e Rangan (1996) definem as Joint Ventures pelo nível de capital
investido pela matriz internacional e ele (capital) representa o grau de controle por parte dessa matriz na Joint Venture. As Joint Venture podem ser divididas em subsidiárias e
não-subsidiárias, de 50% de participação (co-owned) e de capital desigual (majorit-yowned). A
sistematização abaixo, assim como diversos autores como Garai, (1999); Brown e Pattison, (1995); Thompson Jr e Strickand III, (2003) desconsideram as fusões e aquisições como sendo parcerias estratégicas, pois para os autores, não há uma personalidade jurídica diferente ou associação entre empresas diferentes com objetivo em comum definido que caracterize uma
Joint Venture, e sim, as fusões e aquisições serão incorporadas ao patrimônio da empresa que
realizou tal operação.
Figura 2- Amplitude das associações entre empresas
Fonte: Yoshino e Rangan (1996).
doméstico, o que não necessariamente requer uma parceria para tal. Porém, esse primeiro momento de contato com o exterior pode vir a gerar tanto parcerias que não são ligadas diretamente à exportação, como no caso das parcerias tecnológicas, como parcerias com intuito apenas de escoar ou comercializar produtos para o exterior, como no caso das parcerias para exportação. Outros tipos de parcerias ligados à exportação são as associações verticais, onde aparece a figura da firma âncora, que apoia de diversas formas a empresa exportadora no escoamento de seus produtos ou a figura do intermediário que faz apenas a mediação entre exportador e comprador no mercado estrangeiro. São também parcerias para fins de exportação as aglomerações horizontais (cooperativas, APL e consórcios) e parcerias no exterior para vendas.
Já no grau mais elevado do modelo, estaria o IED, estágio esse em que a empresa poderia buscar parcerias para representação comercial no exterior, central de armazenagem, abertura de filial ou implantação de planta fabril em outros países (SEBRAE, 2006).
Figura 3- Tipos de parceria conforme nível de comprometimento
Fonte: SEBRAE (2006) p. 20
produtos). Participação acionária minoritária, Joint venture e contratos bilaterais do tipo P&D
em conjunto, marketing e promoção em conjuntos, produção conjunta e parcerias avançadas com fornecedores, conforme Figura 4:
Figura 4- Tipos de alianças estratégicas
Fonte: Klotzle (2002) p. 90.
Já para Dussauge et al., (2000), existem duas formas de parcerias estratégicas: as link
alliances, formadas entre empresas que possuem capacidades distintas ou complementares, e
as scale alliances, geradas a partir de empresas que têm capacidades similares. Nessa teoria, as
scale alliances seriam mais adequadas em economias de escala, ao passo que as link alliances
geram um nível maior de aprendizado e compartilhamento de experiências e know-how.
3.3 Motivações para a formação de parcerias estratégicas
Quadro 6- Motivações para a formação de parcerias estratégicas Motivações para formação de parcerias
estratégicas Autores
Acesso a novas tecnologias; aumentar a qualidade dos produtos e ou serviços ou reduzir os custos produtivos.
Elmuti e Kathawala, 2001; Poulymenakou e Prasopoulou, 2004; Kirby e Kaiser, 2003; Ling et al. 2005.
Conquista ou manutenção de vantagem competitiva. Elmuti e Kathawala, 2001; Glaister e Buckley, 1996; Ling et al. 2005; Vaidya, 2006.
Compartilhamento de conhecimento, knowhow e
aprender com a experiência do outro.
Glaister e Buckley, 1996; Poulymenakou e Prasopoulou, 2004; Ling et al. 2005; Vaidya, 2006.
Penetração e desenvolvimento em novos mercados. Elmuti e Kathawala, 2001; Glaister e Buckley, 1996; Yoshino e Rangan, 1996; Kirby e Kaiser, 2003.
Redução dos riscos e compartilhamento dos custos que envolvem pesquisa e desenvolvimento.
Elmuti e Kathawala, 2001; Poulymenakou e Prasopoulou, 2004; Ling et al., 2005; Vaidya, 2006.
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
Neste trabalho, porém, buscou-se dar ênfase aos fatores que estão mais relacionados com a sua temática, portanto, fatores motivacionais ligados ao processo de internacionalização e aquisição de vantagem competitiva.
Portanto, conforme Doz e Hamel (2000), a competitividade tem sido um dos principais fatores que impulsiona as empresas a buscarem as parcerias como saída, tendo em vista que a competição não ocorre mais apenas no âmbito dos produtos e serviços, mas sim entre concepções de negócios diferentes, o que tem levado ao grande aumento de relações contratuais de diversos tipos, desde o fornecimento, distribuição, produção, participação de capital até a colaboração para pesquisa e desenvolvimento. Nesse sentido, a busca de diferenciais competitivos têm transcendido as estratégias genéricas estudadas na perspectiva industrial.
Assim sendo, a formação de parcerias estratégicas visa trabalhar atividades criadoras de valor objetivando a aquisição de vantagens competitivas sustentáveis em que o mercado consiga perceber essa proposta de valor, e portanto, consiga proporcionar satisfação ao cliente final. Porém, para trabalhar dessa maneira cooperativa de forma que se possa criar tal valor, as organizações precisam ter, para além de objetivos em comum, necessidades mútuas, do contrário poderiam alcançar seus objetivos sozinhas, ainda que tivesse objetivos em comum com potenciais parceiros (SILVA, 2001).
que se possa alcançar tal objetivo, se sobressair no mercado exterior, as organizações precisam se adaptar à realidade local, o que, se aliando a um parceiro local pode gerar mais chances tanto de se aproximar dos potenciais clientes quanto de aumentar a competitividade da empresa frente aos seus concorrentes, de toda forma levando a uma maior participação de mercado. Ainda segundo Badger e Mulligan (1995), o parceiro local possui uma rede de contatos e o domínio de mercado que pode ajudar e muito na aquisição de licenças, no tratamento de questões burocráticas, políticas, jurídicas e fiscais, bem como, dar informações sobre a mão-de-obra local e concorrentes.
Tomando essas questões como referências, Badger e Mulligan (1995) então determinaram quais são as principais motivações que levam à formação de parcerias internacionais:
● A obtenção de lucros maiores;
● O desenvolvimento da capacidade de lidar com questões culturais; ● Aumento da capacidade produtiva;
● Ganho de competitividade;
● Acesso a incentivos financeiros e a financiamento; ● Acesso a mercados inexplorados;
● Ampliação da carteira de clientes e aumento da participação de mercado; ● O cumprimento de questões burocráticas e legais do país de destino; ● A obtenção de conhecimentos sobre os mercados locais;
● A divisão dos riscos;
● O acesso a novas tecnologias.
3.4 Vantagens, desafios e riscos das parcerias estratégicas
Quando é tomada uma decisão pela formação de uma parceria estratégica, é preciso entender que esta tem ônus e bônus que afetam diretamente a empresa como um todo e sua competitividade, entendendo que, a maneira como a aliança é constituída e introduzida na estratégia global da organização, bem como, os objetivos a longo prazo são cruciais para o bom desempenho dessa parceria (PREECE, 1995).
da marca, agregação dos produtos ou serviços, capacidade de entrega ao consumidor final, habilidade de geração de negócios, definição de preço, atuação geográfica e participação de mercado. São estes alguns fatores que impactam diretamente no sucesso de uma parceria e que, por sua vez, podem representar uma demora maior quanto ao retorno esperado (TESTON, 2014).
Além disso, nesse tipo de colaboração entre empresas, é de fundamental importância estabelecer precisamente quais serão as responsabilidades de cada envolvido, onde na fase de negociação os pontos chaves devem ser muito bem definidos e determinados (TESTON, 2014). Em que, os principais riscos decorrentes da não determinação de condições apropriadas nas parcerias estratégicas são os contratos incongruentes o compartilhamento de recursos complementares feito inadequadamente (HITT et al., 2001).
Besanko (2004) complementa que mesmo as alianças possuindo várias vantagens de comprar e fazer, elas possuem desvantagens de comprar e fazer. Ele cita que há o risco da perda de informação privativa no processo que envolve as alianças estratégicas tanto quanto nas empresas que operam de maneira isolada no mercado doméstico. Podendo o risco do vazamento de informação ser ainda mais sério em se tratando de parcerias internacionais à medida que as condições que são necessárias para a constituição de uma aliança internacional de sucesso são tão complexas e multifacetadas que exigem um grande número de compartilhamento de informações confidenciais.
Assim, conforme Hamilton e Morrish (2002) existem diversas dificuldades na administração das alianças estratégicas, sobretudo alianças internacionais, tendo em vista os inúmeros centros de decisão e as questões culturais. Esses obstáculos podem causar uma instabilidade no ambiente organizacional e um desempenho aquém do que se tinha planejado.
Outra importante vantagem é a da melhoria da capacidade tecnológica, na medida em que os recursos são compartilhados entre os aliados (HITT et al.,2001). As transformações
tecnológicas se tornam mais fáceis se um dos parceiros tem o domínio sobre determinado tipo de tecnologia (ZIGGERS & TRIENEKENS, 1999). De toda forma, a capacidade de assimilação de novos padrões está sujeita a proximidade dos relacionamentos. Relacionamentos mais compatíveis e constantes tendem a gerar melhores resultados e mais rentabilidade.
Nessa perspectiva, Ziggers e Trienekens (1999) concluem que as parcerias alavancam as competências organizacionais, a partir do compartilhamento de conhecimento baseado na experiências administrativa das empresas parceiras e melhores rendimentos financeiros, a partir da diminuição de custos fixos e riscos partilhados.
3.5 Vantagem competitiva
A nova era não só força as organizações a se posicionarem em mercados chaves, mas exige também eficiência produtiva, upgrade dos produtos, tecnologia avançada e capacitação e valorização dos empregados. No entanto, tudo isso pode ser tornar muito oneroso para as empresas, onde a maioria delas têm dificuldades em aumentar as suas cadeias de valores em diversos mercados. Portanto, diante dessa situação, as empresas têm buscado cada vez mais as parcerias estratégicas, tanto para se manterem no mercado quanto para aumentarem a sua competitividade (KLOTZLE, 2002).
Nesse sentido, as organizações precisam atentar-se para o seu posicionamento, suas estratégias e suas competências essenciais, tanto para que obtenha diferencial competitivo frente aos seus concorrentes quanto para que se mantenham nesse mercado acirrado. O posicionamento competitivo da organização simplificadamente refere-se a onde a empresa pretende competir (que mercados ela irá acessar) e de que forma ela pretende penetrar esses mercados (estratégia). Onde, para a obtenção da vantagem competitiva é necessária atenção a dois importantes fatores: a necessidade de se criar um valor superior para o consumidor, percebido por ele, e fazer uso de estratégias de difícil imitabilidade pela concorrência (HOOLEY e SAUNDERS, 1996).
As vantagens competitivas das parcerias estratégicas podem ser desenvolvidas nas organizações em quatro áreas, segundo Lorange e Roos (1996) são elas:
● Fornecedores: Trabalhar conjuntamente para o aumento do poder de barganha das empresas frente aos fornecedores;
● Clientes: Unir-se em prol de desenvolver relacionamentos duradouros com o público consumidor;
● Tecnologias: Compartilhar tecnologias ou trabalhar em conjunto para o desenvolvimento de novos produtos;
● Barreira a novos entrantes: Trabalhar forças que promovem o crescimento e desenvolvimento da organização de tal forma que sirva como uma barreira à entrada de potenciais entrantes
As empresas estão dando mais importância em se concentrar naquilo que de fato fazem de melhor, suas competências essenciais, para se sobressair e isso tem favorecido a criação de parcerias estratégicas, no sentido de que cada parte envolvida domina algum aspecto e que portanto recebe também ajuda naquilo em que é pouco eficiente (COSTA, 2008). Hamel e Prahalad (1995), afirmam que as empresas vencedoras dessa corrida pela busca de diferencial competitivo são aquelas comprometidas com a entrega de um valor superior, este alicerçado em suas próprias capacidades e competências individuais, mas que, a criação desse valor, na maioria das vezes estará atrelado ao desenvolvimento de parcerias estratégicas.
● Ampliar o poder de venda, atendendo melhor às expectativas dos consumidores; ● Ampliar o poder de compra juntos aos fornecedores;
● Construir barreiras à entrada de novos concorrentes no mercado; ● Criar barreiras contra a substituição de seus produtos e serviços; ● Ampliar o acesso a novos mercados;
● Compartilhar o trabalho com os clientes; ● Atender às expectativas dos Stakeholders.
Figura 5- Benefícios da colaboração para a competitividade da organização
Fonte: Johnson, Scholes e Whittington (2005, p.185)
Com isso, a vantagem competitiva é alcançada quando a empresa possui recursos e capacidades, valiosos e raros para os consumidores e que não sejam de fácil imitação ou substituição frente aos concorrentes, sendo todos os fatores atingidos, os recursos e capacidades portanto podem ser definidos como as competências essenciais da organização (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2002).
Portanto, as parcerias estratégicas têm mostrado importante contribuição tanto na internacionalização das organizações, à medida que a empresa busca entrar em um mercado desconhecido para ela, porém conhecido para seu parceiro, ela consegue se ancorar em relacionamentos que a empresa parceira já firmou nesse mercado, relacionamentos estes baseados na confiança, histórico e credibilidade que a empresa parceira conseguiu consolidar no mercado e assim, a empresa entrante consegue adentrar esse mercado internacional respaldada. Bem como, a competitividade dessa nova entrante também aumenta, haja vista que ela por ter esse respaldo da parceria frente aos seus concorrentes, faz com que ela se sobressaia nesse mercado, tornando-se mais competitiva.
4 O SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Nesta seção serão explorados aspectos relativos ao setor de tecnologia da informação, tanto no mercado doméstico quanto no âmbito internacional, fazendo um breve histórico do setor, perpassando pelos principais indicadores do mercado brasileiro de softwares e serviços e como se deu a sua evolução, os desafios do setor diante da economia do Brasil e quais são as tendências de mercado para os próximos anos.
4.1Histórico
Nos últimos trinta anos, a economia do mundo todo passou por uma fase de grandes mudanças, em virtude do grande avanço das tecnologias de informação e comunicação, de tal modo que este reestruturou os modelos produtivos e de acumulação resultando na atual Sociedade da Informação (ALBUQUERQUE, 2014). Ainda segundo o autor, com essa revolução tecnológica, a perseguição pela qualidade total se tornou fundamental, tendo em vista que ela permite que as informações sejam compartilhadas e acessadas em tempo real e, por conta disso, hoje as tecnologias são o alicerce da globalização capitalista atual. Nesse sentido, a tecnologia passa a ser para as organizações, independente de tamanho, setor ou atuação, fator de sobrevivência.
Vários autores buscaram uma definição para o que vem a ser tecnologia da informação. Nesse sentido, segundo Mañas (1993) existem duas grandes correntes de pensamento: a primeira delas é que interpreta a palavra em seu sentido amplo, ou seja, o conceito engloba todo o processo de operacionalização de produtos e serviços, o ato de fazer alguma coisa implica o uso de alguma tecnologia; a segunda corrente delimita tecnologia ao processo produtivo de bens, ligado aos equipamento utilizados em tal processo.
Já para Carreteiro (2009, p. 41) a definição do termo é de que:
“A tecnologia é um conjunto de conhecimentos práticos, aplicáveis e teóricos, de métodos, procedimentos, diretrizes, experiências, dispositivos e equipamentos, relacionados a um dado produto ou serviço, que definem as possibilidades de produção de bens e serviços para o atendimento de necessidades da sociedade.”
Na década de 1960, com a introdução de máquinas de grande porte, conhecidas como
mainframes, foi onde começou a área de tecnologia a dar saltos maiores. A partir dos anos 1970
