Para entender como se deu o processo de internacionalização da empresa CPQi, foi perguntado nos questionários aspectos relacionados às motivações que a empresa teve para buscar se internacionalizar, qual foi o modo de entrada escolhido, os principais desafios e barreiras enfrentados, a postura dos empregados dentro desse processo, as vantagens geradas
pela internacionalização, a influência da internacionalização na competitividade da empresa, a contribuição dos parceiros estratégicos dentro desse processo e se a cada tentativa de entrar em um novo mercado internacional, os parceiros estratégicos continuavam contribuindo de alguma forma para a facilitação desse processo. Sendo assim, segue quadro 9 com o resumo dos aspectos relacionados ao processo de internacionalização da empresa CPQi, apresentando seus resultados de forma sintética.
Quadro 9- Resumo do processo de internacionalização da empresa CPQi
Processo de internacionalização da empresa CPQi
Assunto Resultados obtidos
Motivações para a internacionalização
● Acesso a novos mercados ● Redução de fatores de risco
● Acesso a tecnologias mais modernas ● Aumento de lucro
● Aumento de qualidade
Modo de entrada ● Aliança estratégica
Obstáculos/barreiras para a internacionalização
● Burocracia
● Falta de incentivos fiscais
● Contratação de pessoal qualificado
● Aspectos legais dos mercados internacionais ● Tributação interna
Vantagens da internacionalização
● Aumento da qualidade do serviço prestado ● Ganhos de escala
● Aumento de lucratividade ● Baixos custos
● Acesso a tecnologias mais avançadas Influência das parcerias estratégicas
● Acesso a novos mercados
● Compartilhamento de conhecimento e tecnologias ● Acesso a clientes e formação de relacionamentos ● Compartilhamento de riscos
Acesso a novos mercados, mesmo a empresa já
tendo experiência ● No geral, não existe Fonte: Elaborado pela autora (2017)
6.3.1 Motivações para a internacionalização
A empresa estudada apontou como os principais motivos que impulsionaram a tomada de decisão pela internacionalização, após três anos de operações no Brasil foi o acesso a novos mercados consumidores, inclusive foi citado que a empresa já tinha por natureza tanto do nicho de mercado escolhido como pelo próprio tipo de serviço que presta a intenção de se expandir para outros países a fim de atender a uma demanda latente de empresas que façam integração de softwares com preços justos, segundo a resposta do respondente 2:
“Eles (Fabricantes de software) vendem o sistema e nós atuamos para que fique operante no cliente. Para isso, eles nos dão acesso aos softwares, documentação e treinamento… É uma vantagem para eles que não precisam ter uma equipe grande (o foco deles é vender o software, então não querem equipes trabalhando no cliente, não faz sentido, é caro e ruim) e para o cliente, pois o serviço fica mais barato (somos muito
mais baratos que uma equipe de americanos, então o cliente prefere mão de obra local, com respaldo do fabricante do software).”
Em consequência disso, a redução de riscos do mercado doméstico também foi um fator motivador considerado pelos respondentes, ou seja, conforme Chabrawi e James (2005) e Minervini (2012) quando a empresa busca expandir suas operações no mercado internacional, ela não fica dependente de um único mercado, no caso da CPQi o Brasil, fazendo com que os riscos sejam mitigados, como por exemplo a perda de participação de mercado e a entrada de novos concorrentes.
Outra motivação também citada nas respostas foi o acesso a tecnologias mais avançadas, onde segundo Minervini (2012) o aumento do lucro que é um dos principais motivos também que fazem as empresas se projetarem no mercado exterior (também citado pelos respondentes) é uma consequência/resultado desse desenvolvimento tecnológico superior. Outra motivação citada pelos respondentes foi o aumento de qualidade, tendo em vista que a empresa teve contato com outras exigências de qualidade, com um outro perfil de cliente e tudo isso exigiu dela uma adaptação quanto a esses novos padrões, fazendo com que os serviços fossem melhorados e consequentemente evoluíssem para serem mais diferenciados.
6.3.2 Modo de entrada
Segundo os respondentes da pesquisa, o modo de entrada escolhido pela empresa foi “alianças estratégicas” com empresas multinacionais fornecedoras de softwares financeiros, que permitiram a empresa tanto focar no nicho de mercado como se tornar especialista do que faz, conforme pode ser verificado na resposta do respondente 3:
“Como a CPQi é uma empresa de serviços e especializada em consultoria e tecnologia para o mercado financeiro, mais precisamente bancos de investimentos, nossa empresa buscou formalizar e estruturar parcerias com os maiores fornecedores de sistemas financeiros do mundo, assumindo assim uma posição de destaque no mercado como serviço especialista autorizado”.
Desse modo, segundo Teixeira (2005) as alianças estratégicas têm o poder de focar nas competências dos parceiros fazendo com que cada um se especialize naquilo que melhor sabe fazer, e dentro disso, o processo de entrar em um mercado internacional fica mais fácil de atingir os resultados desejados pelas partes envolvidas.
6.3.3 Desafios e barreiras
Quanto às barreiras enfrentadas, os respondentes pontuaram três principais, a começar pelas burocráticas, o excesso de burocracia e aspectos legais para se adentrar em um novo país, tudo isso impacta na morosidade para a execução do processo conforme Minervini (2012). Outro fator citado e complementar a isso é a falta de incentivos/benefícios fiscais por partes de
alguns governos dos países-meta. A alta carga tributária interna foi um outro fator mencionado pelos respondentes. O respondente 3 citou: “alta tributação no envio e recebimento de dinheiro para remessas internacionais”. Uma outra questão que se apresenta como dificuldade para empresa e que não necessariamente é um problema exclusivo do mercado internacional, mas que foi citada como um desafio, é a falta de mão de obra qualificada para a realização do tipo de serviço que é feito na empresa, conforme o respondente 2 pontuou:
“As universidades não formam pessoas prontas para a CPQi, no geral as pessoas não sabem inglês, nem mercado financeiro (mesmo as que vêm de cursos como economia, administração e etc.) e sabem pouco sobre o desenvolvimento de sistemas (vindo de cursos relacionados a computação) com isso temos que complementar esses conhecimentos e ainda treiná-las para a aquisição de conhecimentos específicos do CPQi nas plataformas dos clientes.”
Para Petit et al., (2007) é necessário que além da competência dos funcionários, haja uma postura/cultura voltada para a mudança, a busca de novos mercados internacionais. Conforme pode ser verificado no que escreveu o respondente 3: “Todos os funcionários da CPQi são 100% favoráveis aos modelos operacionais de internacionalização, inclusive veem na internacionalização uma “saída” para possíveis crises no país que possam vir a impactar a empresa”. Todos os respondentes afirmaram que os funcionários se mostraram favoráveis à decisão de internacionalização da organização e que isso é algo que já está incorporado na cultura organizacional da CPQi.
6.3.4 Vantagens da internacionalização da empresa CPQi
Quanto às vantagens da internacionalização da empresa, os respondentes pontuaram as principais como sendo: escalabilidade, conforme Castro (2010) à medida que a empresa entra no mercado internacional, ela consegue tanto aumentar o seu faturamento, quanto, caso ela tenha acesso a insumos/matéria-prima mais baratos, ela consegue também reduzir o seu custo e aumentar sua rentabilidade. O que no caso da CPQi, conforme os respondentes informaram a empresa consegue prestar um serviço com o custo mais baixo, porém mantendo a qualidade internacional exigida pelos clientes, isso faz com que ela tenha um lucro maior resultante das suas operações. O respondente 1 afirma o quanto são importantes hoje as operações da CPQi internacionalmente: “Atualmente, 60% do nosso faturamento resulta de operações internacionais, com lucro ainda maior” e complementa escrevendo que eles tiveram um ganho no custo de se tomar um empréstimo internacional se comparado ao do Brasil “ O custo do dinheiro no Brasil é alto. Pegar emprestado no Brasil com juros de 2% ao mês é muito caro. No Canadá por exemplo, as empresas têm empréstimos com 5% ao ano”.
Já o respondente 3 esclarece como a empresa está antenada quanto aos preços que se pratica no mercado doméstico e internacional, sempre buscando se adequar a uma realidade local, porém sem esquecer o global, enfatizando que além de outros fatores, a qualidade, que é algo que eles prezam, permeia a forma como eles estabelecem preços e o entrevistado 2 complementa isso declarando o quanto o nível internacional, os padrões de exigência do mercado exterior, enriquece a proposta deles.
“Existem diferenças das propostas de contratos no exterior e no Brasil, porém isso varia muito pelo tipo de solução escolhida pelo cliente. Normalmente no Brasil se pratica uma “rate” mais baixa para que o mercado acompanhe, no entanto não é tão mais baixa da que praticamos internacionalmente, tudo é baseado em USD, mas existem pequenas diferenças. Em resumo, o CPQi preza por sua qualidade e mantem um custo fixo por perfil, esse custo pode variar dependendo da tecnologia e escopo do projeto a realizar.” (Respondente 3).”
“Sim, as operações internacionais elevam o nível de qualidade no serviço prestado, já que o mercado consumidor a nível internacional é muito mais exigente e também cobra muito os resultados… Exigem certificações, experiência, resultados alcançados em projetos anteriores.” (Respondente 2).”
Nesse sentido, Castro 2010 afirma que esse padrão de qualidade exigido pelo mercado internacional, de fato, faz com a empresa busque oferecer uma proposta de valor diferenciada para que possa operar nesse mercado, já que o nível internacional exige conhecimentos e capacidades maiores da empresa em termos de tecnologia, mão de obra qualificada, processos e qualidade do serviço prestado, tornando portanto a empresa mais competitiva.
6.3.5 As parcerias no processo de internacionalização
A influência das parcerias no processo de internacionalização da CPQi foi questionada aos respondentes para entender qual, de fato, foi a participação dessas parcerias no momento em que a empresa decidiu adentrar no mercado internacional e se, após a empresa já ter conquistado um certo know-how quanto ao processo de internacionalização, esses parceiros estratégicos ainda ajudam a empresa a adentrar em um novo mercado (região).
Nesse sentido, Freeman et al., (2006) afirmam o quanto o ambiente internacional, competitivo e acirrado que é, faz com que as organizações alicercem seus processos de internacionalização na formação de parcerias estratégicas buscando apoio para entrar nesse novo mercado. Diante disso, os respondentes foram concordantes quanto a importância das parcerias no processo de internacionalização, conforme pode ser verificado nas respostas dos respondentes:
“Os parceiros estratégicos nos ajudaram desde o treinamento do nosso pessoal nas suas plataformas, como nos deram acesso a documentação privilegiada, fizeram contatos com clientes importantes, indicações estratégicas e recomendações de
mercado, fazendo com que pudéssemos gerar um relacionamento com estes (clientes) a partir da confiança que eles tinham com nossos parceiros.” (Respondente 3).
“Nossa entrada em Chile, EUA, Argentina e Canadá foi com Calypso” (Respondente 1).
“A abertura comercial (intermediação entre nós e o cliente), a contratação dos nossos serviços e a capacitação nas tecnologias utilizadas (plataformas deles) foram de fundamental importância para que entrássemos nos países-alvo” (Respondente 2). As pontuações dos respondentes vai de encontro também ao que disse Sillars e Kangari (2004) de que os parceiros estratégicos viabilizam a entrada da empresa no mercado por meio da confiança e credibilidade que os clientes já possuem nesses parceiros e que portanto fica mais fácil de entrar num novo mercado respaldado por alguém que já está estabelecido nesse ambiente.
Glaister e Buckley (1996) afirmam que mesmo a empresa já tendo experiência com o processo de internacionalização, os parceiros estratégicos podem continuar sendo importantes quanto à entrada em um novo mercado. Porém para o respondente 3 isso não é tão relevante: “Normalmente não, todo o processo para entrar em um novo pais é 100% administrado e conduzido pelo corpo de gestores do CPQi. Tendo em vista que já temos clientes fixos, bagagem de serviços realizados e reconhecimento”. Nas pontuações dos respondente notou-se que atualmente a empresa não necessita mais dos parceiros estratégicos para atuar em um novo mercado não porque já tenha experiência o suficiente quanto ao processo, mas sim, pelo reconhecimento que o mercado deu e por já ter uma cartela fixa de clientes.