Conectando Saberes: uma metodologia para criação de propostas de valor

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(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE ESCOLA DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO. GILIARD FAUSTINO DA SILVA. CONECTANDO SABERES: UMA METODOLOGIA PARA CRIAÇÃO DE PROPOSTAS DE VALOR. Natal/RN 2018.

(2) GILIARD FAUSTINO DA SILVA. CONECTANDO SABERES: UMA METODOLOGIA PARA CRIAÇÃO DE PROPOSTAS DE VALOR. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência, Tecnologia e Inovação, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Ciência, Tecnologia e Inovação.. Área de Concentração: Gestão da Informação e da Inovação Subárea: Engenharia/Tecnologia/Gestão Orientador: Prof. Dr. Gláucio Bezerra Brandão Co-orientadora: Prof.ª Dr.ª Zulmara Virgínia de Carvalho. Natal/RN 2018.

(3) Reitora da Universidade Federal do Rio Grande do Norte Prof.ª Dr.ª Ângela Maria Paiva Cruz Diretor Escola de Ciências e Tecnologia Prof. Dr. Douglas Nascimento Silva Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Ciência, Tecnologia e Inovação Prof. Dr. Gláucio Bezerra Brandão Orientador Prof. Dr. Gláucio Bezerra Brandão Co-Orientadora Prof.ª Dr.ª Zulmara Virgínia de Carvalho. Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN Silva, Giliard Faustino da. Conectando Saberes: uma metodologia para criação de propostas de valor / Giliard Faustino da Silva. - Natal, 2018. 49f.: il. Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Escola de Ciências e Tecnologia, Programa de Pós-Graduação em Ciência, Tecnologia e Inovação. Orientador: Gláucio Bezerra Brandão. Coorientador: Zulmara Virgínia de Carvalho. 1. Conectando Saberes. 2. Tríplice Hélice. 3. Ninjas da Inovação. I. Brandão, Gláucio Bezerra. II. Carvalho, Zulmara Virgínia de. III. Título. RN/UF/.

(4) GILIARD FAUSTINO DA SILVA. CONECTANDO SABERES: UMA METODOLOGIA PARA CRIAÇÃO DE PROPOSTAS DE VALOR. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência, Tecnologia e Inovação, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Ciência, Tecnologia e Inovação, considerado APROVADO.. Natal/RN, 09 de Março de 2018.. ________________________________________________ Prof. Dr. Gláucio Bezerra Brandão (Presidente) Universidade Federal do Rio Grande do Norte. ________________________________________________ Prof.ª Dr.ª Zulmara Virgínia de Carvalho Universidade Federal do Rio Grande do Norte. ________________________________________________ Prof. Dr. Efrain Pantaleon Matamoros Universidade Federal do Rio Grande do Norte. ________________________________________________ Prof. Dr. Ernano Arrais Júnior Universidade Federal Rural do Semi-Árido.

(5) AGRADECIMENTOS. A DEUS, que todos os dias de minha vida me deu forças para nunca desistir. Aos meus orientadores, Prof. Dr. Gláucio Bezerra Brandão e Prof.ª Dr.ª Zulmara Virgínia de Carvalho, por acreditarem em mim, pela atenção e incentivo de sempre, fundamental para essa conquista. Ao meu colega Albano Rocha, por todo apoio e companheirismo, sem ele não teria chegado até aqui. Como também a Marcelo Fernandes pela parceria de sempre. Aos professores do programa, em especial aos professores: Efrain Pantaleon, Eduardo Sande, Daniel Lanza, Anderson Cruz, Henrique Rocha, Carlos Alexandre, Edgard Correa e Francisco Irochima, que destinaram parte de seu precioso tempo para contribuir com minha formação, bem como ao professor Ernano Arrais pela disponibilidade de participar da banca de defesa do mestrado. Aos meus colegas de curso por todos os momentos juntos, seja de descontração, de seriedade, de embates e debates, que muito agregaram a todo o processo. Aos meus pais, irmãos, sobrinhos e, principalmente, a minha esposa Nelly, que sempre me incentivou e apoiou nessa jornada..

(6) “Pensemos o Empreendedorismo de forma científica e a Ciência de forma empreendedora!” Gláucio Bezerra Brandão.

(7) SILVA, Giliard Faustino da. Conectando Saberes: uma metodologia para criação de propostas de valor. Fls. 49. Dissertação (Mestrado Profissional em Ciência, Tecnologia e Inovação) – Programa de Pós Graduação em Ciência, Tecnologia e Inovação (PPgCTI). Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), Natal/RN, 2018.. RESUMO O surgimento de iniciativas educacionais que busquem fomentar o espírito empreendedor e promovam uma cultura de inovação na academia são indispensáveis para o desenvolvimento de pessoas e, por consequência, para o desenvolvimento do país. Com essa perspectiva surgiu o Conectando Saberes - CS, um Programa de Educação Empreendedora que permitiu o despertar do empreendedorismo em muitas pessoas, possibilitou o surgimento de diversas ações e a consolidação de uma metodologia que foi posta em prática em muitas instituições e obteve resultados reais. Este relatório de Projeto de Gestão da Informação e da Inovação objetiva apresentar o processo de ideação do CS, seu desenvolvimento e a construção de sua metodologia para criação de propostas de valor. O funil do Mestrado Profissional em Ciência, Tecnologia e Inovação – MPI, permitiu o amadurecimento dos fundadores do CS e o refinamento de sua metodologia tornando-a capaz de alcançar mais instituições e impactar mais pessoas. A essência do trabalho está na formação do denominado ninjas da inovação, sujeitos com habilidades que lhe permitem atuar ativamente na identificação de oportunidades de inovação nos ambientes que compõem a tríplice hélice (Governo, Indústria e Universidades), e capazes de apresentar propostas de soluções e/ou gerir equipes para que soluções sejam desenvolvidas. Por fim, apresenta os reconhecimentos conquistados e um case de aplicação da metodologia, além da trajetória de formação de um CInO - Chief Innovation Officer. Palavras-chave: Conectando Saberes. Tríplice Hélice. Ninjas da Inovação..

(8) SILVA, Giliard Faustino da. Conectando Saberes: uma metodologia para criação de propostas de valor. Fls. 49. Dissertação (Mestrado Profissional em Ciência, Tecnologia e Inovação) – Programa de Pós Graduação em Ciência, Tecnologia e Inovação (PPgCTI). Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), Natal/RN, 2018.. ABSTRACT The emergence of educational initiatives that seek to foster entrepreneurship and promote a culture of innovation in academia are indispensable for the development of people and, consequently, for the development of the country. With this in mind, Conectando Saberes - CS was born, a Entrepreneurial Education Program that allowed the awakening of entrepreneurship in many people, enabled the emergence of several actions and the consolidation of a methodology that was put into practice in many institutions and obtained results real. This project report on Information and Innovation Management aims to present the CS's process of ideation, its development and the construction of its methodology for the creation of value propositions. The funnel of the Professional Master in Science, Technology and Innovation (MPI) allowed the founders of CS to mature and refine their methodology making it capable of reaching more institutions and impacting more people. The essence of the work lies in the formation of the so-called ninjas of innovation, subjects with skills that allow it to act actively in identifying opportunities for innovation in the environments that make up the triple helix (government, industry and universities) and capable of presenting proposals for solutions and / or manage teams for solutions to be developed. Finally, it presents the acknowledgments gained and a case of application of the methodology, in addition to the training path of a CInO - Chief Innovation Officer. Keywords: Connecting Knowledges. Triple Helix. Ninjas of Innovation..

(9) LISTA DE FIGURAS. Figura 1. Etapas do Design Thinking. 17. Figura 2. Ciclo Startup Enxuta. 19. Figura 3. O processo TRIZ. 20. Figura 4. 40 princípios inventivos. 21. Figura 5. Canvas de negócios. 22. Figura 6. Canvas de negócio (adaptado). 24. Figura 7. Perfil do Cliente. 24. Figura 8. Mapa de Valor. 25. Figura 9. Projetos SISDEM e LRM3D. 27. Figura 10. Quebra-Cabeças CS. 28. Figura 11. Ações conectadas. 29. Figura 12. Cenário de oportunidades. 31. Figura 13. CS.Flow. 32. Figura 14. Plataforma CS. 33. Figura 15. Resultados esperados. 34. Figura 16. Dashboad SYSDELTA Saúde. 35. Figura 17. Fluxo OPPER. 38. Figura 18. 1º encontro CappcCInO. 39. Figura 19. Desafio de Inovação Negócios Digitais em 180min. 40.

(10) LISTA DE SIGLAS. CInO. Chief Innovation Officer. CS. Conectando Saberes. EE. Educação Empreendedora. LRM3D. Learn Radiology with Movement 3D. MPI. Mestrado Profissional em Ciência, Tecnologia e Inovação. MVP. Mínimo Produto Viável. OPPER. Open Peer Review Journal. P&D&I. Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. PEE. Programa de Educação Empreendedora. SISDEM. Sistema Didático de Ensino Modular. SYLASC. Sistema para Laboratório de Análises Clínicas. TCC. Trabalho de Conclusão de Curso. TRIZ. Teoria da Resolução de Problemas Inventivos.

(11) SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ……………………...…………………….…………………………..... 13 2 FUNDAMENTAÇÃO DA TECNOLOGIA …………....…………....……………….... 16 2.1 DESIGN THINKING ……………………………………………………….…. 16 2.2 STARTUP ENXUTA …......……………………………………………….…. 18 2.3 TRIZ …………………………………………………………………………… 19 2.3.1 Método dos princípios inventivos ............................................... 21 2.4 BUSINESS MODEL CANVAS …………………………………………....… 22 2.4.1 Proposta de valor ………………………………………………..… 23 3 CONECTANDO SABERES ……...................................................………………... 26 3.1 A METODOLOGIA CS ……………..………...……….…………………….. 27 3.1.1 Ações conectadas …………………………………...…..………... 29 3.1.2 Cenário de oportunidades ……………………….…………...…... 30 3.1.3 Aceleração de projetos ……………………………………..…...... 31 3.1.4 Plataforma CS …………………………………......……………..... 33 3.1.5 Resultados esperados …………………………………………...... 33 3.2 DESENVOLVIMENTO E VALIDAÇÃO DA FERRAMENTA ………...…... 34 4 TRAJETÓRIA DE FORMAÇÃO DE UM CInO ……………..…………………........ 37 4.1 AÇÕES/PROJETOS DESENVOLVIDOS ..……....………………...……... 38 4.1.1 OPPER …………………………………………………………….... 38 4.1.2 CAppucCInO ……………………………………………………..… 38 4.1.3 Caravana Conectada …………………………………………….... 39 4.1.4 Escola Inovadora - Aceleradora de Negócios Júnior …..…….... 40 4.2 RECONHECIMENTOS …………………………………………..………..... 41.

(12) 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ……………………....…………………………....…….. 42 REFERÊNCIAS ……..……………………………....……………………………………. 43 ANEXO A - NOTA FISCAL ELETRÔNICA 001 ….............………………………..… 48 ANEXO B - NOTA FISCAL ELETRÔNICA 002 .............…………………………..… 49.

(13) 1 INTRODUÇÃO “Empreendedorismo não é nem ciência, nem arte. É uma prática.” Peter Druker. Nos últimos anos o termo empreendedor adquiriu significados mais amplos, para além do sentido restrito de ser empresário, como era comumente associado, mas no sentido de ser transformador social. Para Filion (1994), empreendedor é uma pessoa que cria, desenvolve e realiza visões. Ser empreendedor, nessa perspectiva, está relacionado às pessoas ativas e atuantes positivamente na sociedade, pessoas dotadas de uma atitude empreendedora. Lopes (2010), define empreendedor como aquele que inova, aquele que propõe formas diferentes de fazer as coisas, aquele que reorganiza os recursos produzindo ganhos. Dolabela (2004), criador da Pedagogia Empreendedora, afirma que o empreendedor é capaz de modificar a realidade para dela obter a auto-realização e oferecer valores positivos para a coletividade. O economista Schumpeter (1982), vê a inovação, produzida e introduzida com sucesso pelos empreendedores, como condutora do progresso econômico das nações. Para uma maior disseminação do empreendedorismo tão importante para o progresso dos países, necessário se faz esforços coletivos de instituições públicas e privadas para que, através principalmente da educação, implementem iniciativas para o desenvolvimento do potencial empreendedor das pessoas. A educação exerce papel fundamental na oferta de subsídios teóricos e práticos para a construção do pensamento crítico e das características empreendedoras. É o comportamento empreendedor que permite a ampliação das opções de carreira e o preparo, não apenas para o mercado de trabalho, mas para o desenvolvimento de suas próprias iniciativas. Para Dolabela (2004), empreendedor é aquele capaz de gerar novos conhecimentos por meio de saberes sintetizados nos pilares da educação, definidos pela UNESCO (DELORS, 2012): aprender a saber, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser. Uma educação focada no desenvolvimento da atitude empreendedora é denominada de “Educação Empreendedora” (LOPES, 2010). Esse tipo de educação objetiva, principalmente, que os estudantes alcancem o mais alto nível de cognição, 13.

(14) definido na estrutura do processo cognitivo da Taxonomia de Bloom revisado por Ferraz e Belhot (2010), sendo capazes de: “[...] criar uma nova visão, uma nova solução, estrutura ou modelo utilizando conhecimentos e habilidades previamente adquiridos. Envolve o desenvolvimento de ideias novas e originais, produtos e métodos por meio da percepção da interdisciplinaridade e da interdependência de conceitos.” (FERRAZ e BELHOT, 2010, p. 9). Deve-se alcançar o mais alto nível cognitivo nos três elementos do chamado tripé da competência: conhecimentos (aprender sobre empreendedorismo [foco no conteúdo]), atitudes (comportar-se de forma empreendedora [foco no individual], e habilidades (tornar-se empreendedor [foco no negócio]). Essa educação precisa mesclar as capacidades de mobilização do denominado “empreendedor empresário” com as posturas sociais do “empreendedor transformador social”. Nela o foco deve ser, conforme Schaefer e Minello (2016), o desenvolvimento de jovens inovadores, proativos e com iniciativa, de modo a gerar como resultado impacto socioeconômico relevante. Lopes (2010), defende que todas as pessoas são empreendedoras, sendo necessário apenas identificar o grau de empreendedorismo de cada um, onde esse grau representa o quanto as atividades realizadas por uma pessoa são empreendedoras. Ser empreendedor, nestes termos, passa a ser um componente da própria natureza humana (LUZ e CÊA, 2006). É a educação empreendedora a responsável por exercer papel fundamental no processo do despertar da personalidade empreendedora. Dessa forma, o surgimento de iniciativas educacionais que busquem fomentar o espírito empreendedor e promovam uma cultura de inovação na academia são indispensáveis para o desenvolvimento de pessoas e, por consequência, para o desenvolvimento dos países. Com essa perspectiva que surgiu o Conectando Saberes (CS), um Programa de Educação Empreendedora que permitiu o despertar do empreendedorismo em muitas pessoas, possibilitou o surgimento de diversas ações (eventos, projetos e negócios), a consolidação de sua metodologia, bem como a construção da ferramenta lúdico-didático quebra-cabeças CS, postas em prática em muitas instituições. Nos capítulos seguintes serão apresentados detalhes de toda produção realizada durante o curso. O capítulo 2 traz a fundamentação da tecnologia 14.

(15) abordando o estado da arte (no campo de P&D&I), e o estado da técnica (conhecimento aplicado já validado e em uso). O capítulo 3 dá ênfase ao objeto de pesquisa, nele será apresentado o Conectando Saberes, uma metodologia para criação de propostas de valor, com o resgate das discussões realizadas nesta introdução alicerçadas com a fundamentação do capítulo 2, na qual será evidenciada a viabilidade do desenvolvimento e o detalhamento da metodologia supracitada. O capítulo 4 é dedicado a trajetória de formação de um CInO (Chief Innovation Officer), em todas as etapas do programa. As seções seguintes são reservadas para as considerações finais e referências.. 15.

(16) 2 FUNDAMENTAÇÃO DA TECNOLOGIA “Crie se quiser ser original. Inove se quiser ser genial. Cometa loucuras se quiser ser uma lenda.” Gustavo Pires Batista. O processo de ideação do CS, seu desenvolvimento e a construção de sua metodologia receberam influências de diversos métodos e o suporte de ferramentas já consolidadas. O Design Thinking e o Lean Startup serviram de base e inspiração para a evolução da proposta inicial. As ferramentas TRIZ e Business Model Canvas guiaram o processo inovativo e permitiram o seu refinamento. Por fim os conhecimentos sobre gestão de projetos e gestão da inovação fortaleceram a aplicação da metodologia e o gerenciamento dos projetos.. 2.1 DESIGN THINKING O Design Thinking teve sua origem a partir da consultoria da IDEO (empresa internacional de design e consultoria em inovação), que desenvolve inovações com base no pensamento do designer (Bonini e Endo, 2018). Nesse contexto o termo design, segundo Silva et al (2012), está relacionado a maneira como o designer percebe as coisas e age sobre elas, identificando as causas e consequências dos problemas e sendo mais assertivo ao gerar soluções. Ambrose (2011), define o design como um processo iterativo. Já o design thinking, conforme Lima e Carvalho (2013), refere-se à aplicação da sensibilidade dos designers e de seus métodos na solução de problemas. Os autores sintetizam essa ideia a partir da definição de Lockwood (2010): “Um processo de inovação centrado no ser humano que enfatiza observação, colaboração, aprendizado rápido, visualização de ideias, conceito de prototipagem rápida, e análise de negócios que, por fim, influencia a inovação e a estratégia de negócios”. (LOCKWOOD, 2010, apud LIMA e CARVALHO, 2013, p. 3). Para Ambrose (2011), o modo como o designer pensa, denominado design thinking, está presente em cada etapa da jornada do design desde a definição do briefing ao aprendizado indispensável no aprimoramento do seu desempenho. O designer, conforme Silva et al (2012), adota uma abordagem sob diversas 16.

(17) perspectivas e ângulos, identificando os reais problemas e solucionando de maneira efetiva a partir do trabalho colaborativo entre equipes multidisciplinares, que trazem olhares diversificados e oferecem interpretações variadas sobre a questão e, assim, soluções inovadoras. Alexandre (2016), define o design thinking como um jeito de solucionar problemas com a participação de várias pessoas e especialidades olhando para as necessidades do cliente. Segundo ele, o método é composto por quatro etapas (Figura 1): Figura 1 – Etapas do Design Thinking. Fonte: ALEXANDRE, 2016.. . Imersão: a equipe mergulha no problema com diferentes olhares para colher impressões sobre o desafio a ser solucionado.. . Análise: as informações são “decantadas”, separadas e organizadas buscando padrões que ajudem a entender o problema.. . Geração de ideias: busca de ideias inovadoras para o tema do projeto.. . Prototipagem: validar as ideias e fazer correções para a implementação do projeto ou produto. Silva et al (2012), explica que os designers trabalham em um processo. multifásico e não linear que permite interações e aprendizados constantes a partir dos erros que ajudam a traçar direções alternativas e identificar oportunidades de inovação. Pensam de forma abdutiva, onde a solução não é derivada do problema, 17.

(18) mas se encaixa nele. Pierce (1975, apud BONINI e ENDO, 2018), define abdução como o processo para formar hipóteses explicativas e a fixa como único método para apreender ou compreender os fenômenos. Para ele o raciocínio abdutivo são as hipóteses que formulamos antes da confirmação (ou negação) do caso. Pierce ainda diferencia abdução dos métodos indutivo e dedutivo da seguinte forma: “a dedução prova algo que deve ser, a indução mostra algo que atualmente é operatório, já a abdução faz uma mera sugestão de algo que pode ser”. O pensamento abdutivo é uma habilidade coletiva humana, através dele é possível livrar-se do pensamento lógico e assim pensar “fora da caixa”.. 2.2 STARTUP ENXUTA O método criado por Eric Ries (2012), para gerir negócios iniciantes baseados em tecnologia e altamente escaláveis denominado de Startup Enxuta (do inglês Lean Startup), é uma nova maneira de considerar o desenvolvimento de produtos novos e inovadores, que enfatiza a interação rápida e percepção do consumidor. Ries buscou inspiração na manufatura enxuta do sistema de produção da Toyota para desenvolver o método onde aplica o pensamento enxuto ao processo de inovação, utilizando como unidade de medida do progresso a aprendizagem validada. Para Ries, Startup é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza, já Startup Enxuta é um conjunto de práticas para ajudar empreendedores a aumentar suas chances de desenvolver uma startup de sucesso. O método Startup Enxuta se baseia em iterações do ciclo construir, medir e aprender, conforme apresentado na Figura 2 (RUSSO, 2014):. 18.

(19) Figura 2 – Ciclo Startup Enxuta. Fonte: RUSSO, 2014.. No livro A Startup Enxuta, Eric Ries apresenta os cinco princípios da startup enxuta: [1] empreendedores, pessoas capazes de criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza, estão por toda parte; [2] uma startup é uma instituição e não um produto, assim empreender também é administrar; [3] o aprendizado ao desenvolver um negócio sustentável pode ser. validado. cientificamente por meio de experimentos; [4] deve-se acelerar o ciclo de feedback construir-medir-aprender; [5] a contabilidade para inovação foi desenvolvida para startups e para pessoas responsáveis por elas.. 2.3 TRIZ - TEORIA PARA A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS INVENTIVOS A TRIZ (do russo Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch), criada por Genrich Altshuller a partir da década de 1940, é uma metodologia que auxilia na busca por competitividade pela criatividade. Vários estudos abordam os benefícios e características dessa metodologia (CARVALHO, 2007; CARVALHO, e BACK, 2001; DEMARQUE, 2005; GOMES Filho, FORCELLINI, e PACHECO, 2013; GADD, 2001; INNOSKILLS, 2015; KUBOTA, 2012; LOPEZ, ALMEIDA, e MOREIRA, 2005; NICOLETTI, 2008; PIMENTEL, 2009). De acordo com Demarque (2005), Altshuller 19.

(20) partiu da necessidade de muitos inventores russos de resolverem problemas técnicos com suas invenções e a partir da pesquisa com duzentas mil patentes ele classificou quarenta mil como inventivas, da análise dessas derivaram os conceitos que dão sustentação para a TRIZ. Savranski (2001, apud GOMES Filho, FORCELLINI e PACHECO, 2013), define a TRIZ como uma metodologia sistemática de resolução de problemas inventivos, baseada em conhecimento orientado ao ser humano. Já a INNOSKILLS (2015), a define como uma ciência internacional da criatividade que assenta no estudo dos padrões de problemas e soluções. Figura 3 – O processo TRIZ. Fonte: INNOSKILL, ?.. Na Figura 3 é apresentado o passo-a-passo do processo TRIZ. No primeiro passo é preciso definir qual é o seu problema, em seguida busca-se a partir do prisma de TRIZ formular o problema em termos de contradições. O terceiro passo é analisar a matriz de contradições em busca de problemas já resolvidos anteriormente. No quarto passo deve-se buscar soluções paralelas, para finalmente encontrar a solução para o seu problema no último passo.. 20.

(21) 2.3.1 Método dos princípios inventivos Um problema inventivo, de acordo com Demarque (2005), é aquele que parece não haver meio conhecido para solucioná-lo, está predisposto a inércia psicológica e envolve uma ou mais contradições. Para o autor os problemas podem ser divididos em dois grupos, o primeiro com aqueles com solução conhecida, podendo serem resolvidos com informações encontradas em publicações ou com especialistas no assunto. Já o segundo é formado pelos problemas cuja solução não é conhecida, mesmo quando existe conhecimento para solucioná-lo. Este é o grupo dos problemas inventivos. Altshuller identificou 40 princípios (Figura 4), para encontrar soluções altamente inventivas e patenteáveis para problemas técnicos (contradições técnicas). O método dos princípios inventivos, conforme Carvalho e Hatakeyama (2014), serve para a solução dessas contradições. Figura 4 – 40 princípios inventivos. Fonte: INNOSKILL, ?.. 21.

(22) Carvalho e Back (2001), apresentam as duas formas de utilização dos princípios inventivos: o uso direto que consiste em simples análise de cada um dos princípios inventivos e tentativa de aplicá-los para a melhoria do sistema técnico; e a identificação de contradições, a modelagem das mesmas em termos de parâmetros de engenharia conflitantes, o uso da matriz de contradições para identificar o princípio com maior potencial e sua aplicação. A matriz de contradições é uma ferramenta desenvolvida por ALTSHULLER (1999, apud PIMENTEL, 2009), para facilitar a identificação dos princípios inventivos que podem ser aplicados na solução de um problema.. 2.4 BUSINESS MODEL CANVAS O Business Model Canvas, ou simplesmente Canvas, desenvolvido por Alexander Osterwalder, permite entender rapidamente o funcionamento de um modelo e ensaiar inovações. A obra Business Model Generation (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011), apresenta o modelo de negócio como uma forma de descrever a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. Figura 5 - Canvas de negócios. Fonte: OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011 (adaptado). 22.

(23) O quadro de negócios (Figura 5), elaborado pelos autores possui nove componentes que cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes [segmentos de clientes; relacionamento com clientes; e canais], oferta [proposta de valor], infraestrutura [atividades-chave; principais parcerias; e principais recursos], e viabilidade financeira [estrutura de custo; e fontes de receita].. 2.4.1 Proposta de Valor A proposta de valor resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do consumidor. É um conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes e o motivo pelo qual os clientes escolhem uma ou outra empresa (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011). Os valores podem ser quantitativos (ex.: preço, velocidade do serviço), ou qualitativos (ex.: design, experiência do cliente). A proposta de valor pode estar relacionada à uma novidade, melhor desempenho, personalização, design, preço, redução de custo, etc. A proposta de valor pode contemplar três categorias, conforme Hernandes, Cruz e Falcão (2000): atributos dos produtos/serviços, refere-se à funcionalidade (utilidade ou efetividade), qualidade e preço dos produtos/serviços da organização para o cliente; relacionamento com clientes, refere-se à capacidade da organização de perceber as necessidades dos clientes e agir de acordo com essas percepções; e imagem e reputação, refere-se à capacidade da organização de comunicar-se com o público (clientes ou não) e persuadi-lo quanto às vantagens de realizar negócios com ela. A partir do canvas de negócio foi elaborado o canvas de proposta de valor que permite compreender o segmento de clientes e assim criar produtos e serviços que atendam aos seus desejos. Borges (?), apresenta o canvas de proposta de valor como um detalhamento dos blocos segmentos de clientes e proposta de valor do canvas de negócio. Segundo ele esses dois blocos definem “O quê?” e “Para quem?” a empresa cria, entrega e captura valor (Figura 6).. 23.

(24) Figura 6 – Canvas de negócio (adaptado). Fonte: Borges (?). O canvas de proposta de valor é organizado em duas partes (BORGES, ?): perfil do cliente que descreve um segmento de cliente específico; e mapa de valor que descreve os aspectos de uma proposta de valor específica criada por uma empresa. Figura 7 – Perfil do Cliente. Fonte: Borges (?). 24.

(25) O perfil do cliente (Figura 7), possui três blocos: tarefas do cliente que descreve o que o segmento de cliente está tentando realizar. Poderiam ser as tarefas que eles estão tentando realizar e terem completadas, os problemas que estão tentando resolver ou as necessidades que estão tentando satisfazer; dores que descreve as emoções negativas, custos não desejados e situações e riscos que seu cliente experimenta ou poderia experimentar antes, durante ou depois de ter a(s) tarefa(s) realizada(s); e ganhos que descreve os benefícios que seu cliente espera, deseja ou seria surpreendido por, isso inclui a utilidade funcional, os ganhos sociais, emoções positivas e redução de custos (GmbH, 2013). Figura 8 – Mapa de Valor. Fonte: Borges (?). O mapa de valor (Figura 8), também possui três blocos: o primeiro bloco lista todos os produtos e serviços em torno dos quais uma proposta de valor é construída; os analgésicos descrevem como seus produtos e/ou serviços aliviam as dores dos clientes, eliminam ou reduzem as emoções negativas, os custos e situações indesejáveis e riscos; e os criadores de ganhos descreve como seus produtos e/ou serviços criam ganhos para os clientes, bem como são criados os benefícios que seu cliente espera, deseja ou ficaria surpreso (GmbH, 2013).. 25.

(26) 3 CONECTANDO SABERES “Você não passa pela vida simplesmente, você a modifica, dá forma, deixa sua marca nela.” Steve Jobs. Embora não tenha inicialmente recebido tal denominação, o CS é, antes de qualquer outra coisa, um PEE (Programa de Educação Empreendedora). Surgiu como um PEE e se consolidou com sua metodologia para criação de propostas de valor, sem perder a essência de fomentar o espírito empreendedor e promover uma cultura de inovação na academia. A estrutura base desenvolvida no âmbito do CS foi construída a partir, principalmente, da observação de como o programa vinha sendo implementado. Sua teoria é de fato a observação de sua prática. No início havia uma crise de identidade e a dificuldade de sintetizar o que era o CS. Mas o MPI, através dos estudos realizados e das orientações, permitiu o amadurecimento dos idealizadores do CS e a construção da metodologia que será descrita neste capítulo. O CS foi idealizado no final de 2013, a partir da conexão do autor deste trabalho com seu colega Albano Rocha. Tudo começou em um bate-papo oxigenado, um brainstorming espontâneo e um desejo único de fomentar o espírito empreendedor. na. educação,. buscando. criar. uma. cultura. orientada. ao. desenvolvimento de projetos inovadores. E foi assim que foi iniciada essa aventura, vistos por alguns como loucos e por outros como desbravadores que trabalham arduamente em busca daquilo que acreditam e enfrentam os desafios de propor mudanças. no. cenário. educacional. tradicional. onde. predomina. o. ensinar. despreocupado com o aprender e práticas sem nexo com a realidade do mundo fora dos muros da universidade. Com o MPI surgiu a oportunidade de evoluir o CS, de modo que pudesse alcançar mais instituições e impactar mais pessoas. O MPI possibilitou ir além e ultrapassar as fronteiras que o limitavam, foi o divisor de águas nas expectativas; lá foi possível a ampliação dos horizontes. O CS aqui apresentado é a evolução do que fora idealizado no início após a forte e indispensável influência do ecossistema do Mestrado em Ciência, Tecnologia e Inovação.. 26.

(27) As primeiras atividades do CS aconteceram no âmbito da Universidade Potiguar. Através das ações de mobilização de professores e estudantes dos cursos técnicos foram captadas propostas inovadoras e formadas equipes, e a partir da mentoria e do acompanhamento especializado foram desenvolvidos projetos seguindo a metodologia CS, com destaque para o Sistema Didático de Ensino Modular (SISDEM), e o Learn Radiology with Movement 3D (LRM3D). Figura 2 - Projetos SISDEM e LRM3D. Fonte: elaboradas pelo autor.. O primeiro (Figura 2a), contou com a participação de professores e estudantes dos cursos técnicos de Informática, já o segundo (Figura 2b), dos cursos técnicos de Computação Gráfica, Informática e Radiologia. Foram desenvolvidos ainda, em parceria com os centros de excelência em Pesquisa Aplicada e de Empreendedorismo, os projetos Conectando TCC e Conectando Negócios. O primeiro trata-se de uma ferramenta norteadora da gestão estratégica da produção científica de uma universidade, a partir do seu mapeamento no âmbito acadêmico utilizando recursos de mineração de dados. O segundo busca conectar pessoas (proprietários negócios) com o objetivo de construir uma grande rede de relacionamento na instituição, proporcionando a visibilidade dos negócios a partir dos programas, ações fomento, capacitações e rodadas de negócios.. 3.1 A METODOLOGIA CS Após ingresso no MPI iniciou-se a remodelagem do CS, em busca de um modelo simples de explicar e, principalmente, de replicar. Foi através de um processo recursivo de construção da metodologia CS utilizando da mesma para aperfeiçoá-la. Com todos os estudos realizados e a partir das experiências já 27.

(28) vivenciadas foi elaborado o fluxo de trabalho, a partir do qual foi montada uma estratégia diferenciada de apresentação denominada “quebra-cabeças”. O quebracabeças representa todas as etapas do trabalho realizado pelo CS desde a sua concepção, mas apenas após os avanços obtidos no mestrado é que foi possível estruturar de forma prática, conforme ilustra a figura 3 e está descrito nos tópicos a seguir. Figura 3 - Quebra-Cabeças CS. Fonte: Elaborada pelo autor.. Foram identificadas como partes essenciais de todo o processo as ações conectadas que envolvem, principalmente, as etapas de formação e conexão de ninjas para participação em desafios de inovação; o cenário de oportunidades são os locais, no contexto da tríplice hélice, onde ocorrem as ações dos ninjas; a aceleração de projetos apresenta a metodologia utilizada desde o início ampliada a partir de outras metodologias já consolidadas; a plataforma CS como interface de conexão dos solucionadores, mentores e parceiros; e por fim os principais resultados desejados. 28.

(29) 3.1.1 Ações conectadas As ações conectadas envolvem 4 (quatro) etapas, conforme ilustra a figura 4, que buscam em sua essência a formação do ninja da inovação, denominado de CS Hunter, sujeito com habilidades que lhe permitem atuar ativamente na identificação de oportunidades de inovação em ambientes que compõem a tríplice hélice (governo, indústria e universidades), e capazes de apresentar propostas de soluções, seja o desenvolvimento de produtos, processos e/ou serviços, e/ou gerir equipes para que tal solução seja desenvolvida. Figura 4 - Ações conectadas. Fonte: Elaborada pelo autor.. A primeira, CS.Ative, é a etapa de ativar pessoas, despertando o espírito empreendedor e o desejo de contribuir para uma sociedade melhor propondo soluções a partir de oportunidades identificadas. Ativar pessoas é formar ninjas, desenvolvendo nelas as habilidades necessárias para que atuem na ativação de novos ninjas, disseminando a filosofia de trabalho e atuando como verdadeiros caçadores de oportunidades. O CS.Conecte foi o ponto de partida por entendermos que, como adota no sIogan, são as “conexões que movem à inovação”. Buscou-se desde o início promover a conexão de professores e estudantes de diferentes áreas para que os diferentes perfis pudessem se complementarem e a partir do trabalho colaborativo 29.

(30) alcançarem patamares que individualmente seriam, no mínimo, mais difíceis de serem conquistados. Aqui é o momento de conectar os ninjas. O CS.Inove é a etapa onde as equipes ninjas formadas são desafiadas a participarem de uma maratona de desenvolvimento de soluções. Inicialmente, a imersão no ambiente para identificação de oportunidades e a partir daí serem capazes de propor e desenvolver as soluções, seja ela um produto, processo, e/ou serviço. O CS.Negócios foi uma etapa que surgiu em paralelo com o objetivo de proporcionar a conexão entre negócios já existentes possibilitando parcerias que permitam a colaboração e o desenvolvimento mútuo. Aqui, não apenas os novos negócios que surgirem nos desafios de inovação, mas também negócios já existentes que desejam firmar parcerias que potencializem sua atuação.. 3.1.2 Cenário de oportunidades O cenário de oportunidades inicialmente foi a universidade, ambiente no qual foi iniciado o processo de criação de uma cultura orientada ao desenvolvimento de projetos inovadores a partir da mobilização de professores e alunos. A figura 5 ilustra os componentes da tríplice hélice Universidade-Indústria-Governo (ETZKOWITZ e ZHOU, 2017), sob a ótica do Prof. Dr. Gláucio Brandão que denomina as pás da hélice de .Edu, .Com e .Gov.. 30.

(31) Figura 5 - Cenário de oportunidades. Fonte: Elaborada pelo autor.. A partir dos estudos realizados no mestrado foi identificado que a universidade é apenas uma parte no contexto da tríplice hélice. Fica o entendimento de que a universidade é o principal espaço de formação de ninjas, mas é no chão das empresas o ambiente adequado para que atuem em busca de oportunidades. Apesar da tríplice hélice envolver também o governo é a dupla hélice (UniversidadeIndústria) que apresenta clima mais favorável ao fechamento de parcerias para o desenvolvimento de soluções, apesar de ainda estarmos no processo de consolidação dessa cultura em nossa região.. 3.1.3 Aceleração de projetos O fluxo de trabalho foi desenhado a partir da observação da forma como o CS vinha sendo executado. Partindo da etapa de idealização e seguindo para as orientações de mentoria qualificada para transformar a ideia inicial em um conceito apto a ser desenvolvido. Apesar da importância das etapas de idealização e conceituação foi na etapa de conexão que recebeu maior foco, buscando conhecer cada vez mais pessoas e seus perfis para sermos capazes de encontrar a melhor conexão para que cada projeto pudesse ser desenvolvido com qualidade. Foi nessa perspectiva de encontrar talentos para os projetos que foi assumido o papel-base da atuação como headhunters, assim percorrendo toda a universidade e foi possível 31.

(32) fazer conexões nas áreas de Exatas, Saúde, Educação e Negócios. A figura 6 ilustra o fluxo de trabalho do CS. Figura 6 - CS.Flow. Fonte: Elaborada pelo autor.. A etapa idealização parte da apresentação de ideias dos participantes, quase sempre. em alguma ação. realizada. ou. quando procuram a equipe. CS. posteriormente, dessa forma são realizadas reuniões para escrever a ideia original, muitas vezes os próprios idealizadores consideram a ideia “simples”, outras vezes não querem contar por considerar sua ideia “brilhante”. Essa etapa acontece sempre após a “ativação” em alguma atividade do CS, a partir dessa etapa é dado início ao processo de conceituação e juntamente com o(s) idealizador(es) a ideia é trabalhada para melhor definir o problema, a solução proposta, a viabilidade técnica, as áreas envolvidas e as possíveis necessidades de conexão para permitir a realização do projeto. A etapa experimentação é o momento no qual as equipes constroem protótipos do conceito elaborado, a cada loop é construído um modelo aprimorado do protótipo. Com a ideia maturada o caminho seguinte é o da incubação, o que foge do escopo do CS e por isso buscam-se sempre incubadoras parceiras para conhecer os projetos e, sempre que possível, incuba-los.. 32.

(33) 3.1.4 Plataforma CS A. plataforma. CS. foi. desenvolvida. em. parceria. com. a. Craosx. (http://craosx.com/), com objetivo de apoiar as ações realizadas pelo CS, principalmente com o módulo de desafio de inovação que foi utilizado em todos os eventos que o CS realizou ou foi parceiro. Podemos ver os principais atores que se conectam através da plataforma na figura 7. Figura 7 - Plataforma CS. Fonte: Elaborada pelo autor.. É através da plataforma CS que os desafios são lançados, os participantes se inscrevem e as tarefas são disponibilizadas, monitoradas e cumpridas. A plataforma é o ambiente online para conexão dos participantes, sejam eles os ninjas solucionadores, a rede especializada de mentores que acompanharão o trabalho das equipes, como também os parceiros que disponibilizam espaço físico como laboratórios. para. realização. dos. momentos. presenciais. dos. desafios. e. desenvolvimento das soluções.. 3.1.5 Resultados esperados Na trajetória percorrida ficou evidente os principais resultados que as instituições, principalmente, as empresas desejam e que os desafios de inovação podem possibilitar a construção de forma prática e dinâmica. Na figura 8 estão listados os 4 (quatro) principais resultados esperados pelas instituições: Demoday, Insights, Talentos e Protótipos. A realização de um demoday para apresentação dos resultados alcançados no desafio de inovação para fins, principalmente, de estratégia de marketing. A possibilidade de obter novos insights e assim poder inovar também desperta o. 33.

(34) interesse das empresas que podem aprimorar seus processos, produtos e/ou serviços a partir das ideias levantadas no evento. Figura 8 - Resultados esperados. Fonte: Elaborada pelo autor.. O recrutamento e a seleção de profissionais tem sido realizados cada vez mais de forma inovadora e os desafios de inovação tem permitido avaliar diversas características dos candidatos e selecionar o que está mais apto para a função. Por fim, o desenvolvimento de protótipos para resolver problemas que foram mapeados pelos ninjas CS no processo de imersão. O nível de complexidade desses protótipos pode variar, sendo apresentados ao final do desafio de inovação pelo menos a modelagem inicial utilizando o lean canvas.. 3.2 DESENVOLVIMENTO E VALIDAÇÃO DA FERRAMENTA A metodologia apresentada passou por um processo de evolução recursivo a partir do uso da mesma. Contribuiu no surgimento, construção e evolução de diversos projetos. Aqui daremos ênfase ao projeto SYLASC (Sistema para Laboratório de Análises Clínicas), que após ser engavetado por alguns anos ressurgiu e virou negócio a partir da aplicação interna da bagagem adquirida na maturação da metodologia CS. Com a formalização do negócio o sistema passou a ser chamado de SYSLAB (nomenclatura mais comercial), tornando-se o principal 34.

(35) ativo da SYSDELTA Inovação em Sistemas de Gestão (CNPJ 28.976.809/0001-72), empresa recém criada (31/10/2017, data de sua formalização). Figura 9 - Dashboad SYSDELTA Saúde. Fonte: elaborada pelo autor. O sistema, hoje, compõe um conjunto de módulos do SYSDELTA Saúde (http://logradouro.sysdelta.com/saude/), figura 9, e já foi implantado para algumas instituições, entre elas o Hospital Regional Lindolfo Gomes Vidal - Santo Antônio/RN, o Laboratório de Análises Clínicas Severino Amarante - Logradouro/PB, Laboratório de Análises Clínicas da Secretaria Municipal de Saúde de Santo Antônio/RN, Laboratório de Análises Clínicas Dr. Jozivan Costa - Lucena/PB, Laboratório CE Diagnósticos – Capim/PB, entre outros parceiros em estágio de negociação. Além do sistema Saúde a SYSDELTA está trabalhando no desenvolvimento de um sistema de gestão educacional, o SYSDELTA Edu, com módulos prontos para implantação (Almoxarifado, Alimentação Escolar, Secretaria Escolar, Gestão e Diário), e outros em desenvolvimento. Após a conclusão do sistema da educação a empresa pretende investir na construção de um Sistema Integrado de Gestão Pública Municipal com foco nas prefeituras e câmaras municipais oferecendo módulos de gestão financeira, contábil, licitações, tributação, recursos humanos e folhas de pagamentos, além dos sistemas da educação e saúde já existentes. Acredita-se que a ferramenta está devidamente validada e que de fato tem potencial de gerar resultados reais significativos. A SYSDELTA é hoje uma empresa 35.

(36) com potencial de crescimento, pois atua num mercado em expansão e possui ferramentas com alto poder de escalabilidade. É portanto um case da aplicação da metodologia CS.. 36.

(37) 4 TRAJETÓRIA DE FORMAÇÃO DE UM CINO “A aventura pode ser louca, desde que o aventureiro seja lúcido.” Washington Olivetto. O ingresso em um programa de mestrado gera no discente uma variedade de sentimentos que vão desde a alegria pela conquista da vaga a incerteza diante das novidades que se apresentam. O Programa de Pós-graduação em Ciência, Tecnologia e Inovação, em especial, de fato mexe com o imaginário do discente, aqui denominado de aprendiz de Chief Innovation Officer, ou simplesmente CInO. Mexer com imaginário dos CInO é objetivo do programa que busca mudar sua atitude mental (mindset), e fazê-los pensar fora da caixa (outside the box). A trajetória do CInO é recheada de aventuras onde a interação, principalmente com os demais CInO e os Super-CInO docentes do programa, possibilita vivenciar experiências que favorecem o desenvolvimento pessoal, profissional e acadêmico. Por mais que seja explicado você só saberá o que é ser CInO tornando-se um (#FicaADica). Já na seleção do programa o candidato a CInO se depara com algo inovador. Diferente dos demais programas nesse terá que apresentar um pitch do projeto submetido na inscrição. Experiências em eventos como o Startup Weekend, IdeaUp Weekend e/ou Ideation ajudam muito, mas não impede o frio na barriga e a ansiedade pré-banca. Nela é preciso saber responder aos questionamentos e demonstrar maturidade ao ouvir os comentários da banca. Superada essa etapa o futuro CInO percebe que será necessário se reinventar para avançar nas etapas do programa. A discussão sobre os perfis de cientista e de empresário provoca a reflexão, principalmente diante do desafio de acomodar ambos os perfis na mesma pessoa (como assim?). Diante da célebre frase do Prof. Dr. Gláucio Brandão, que sugere pensar o Empreendedorismo de forma científica e a Ciência de forma empreendedora fica clara a intenção de dar significado (serventia, diria ele), ao que é desenvolvido no meio acadêmico partindo de indagações “porque?” e “para quê/quem?” antes de definir “o quê?” pesquisar. Sinek (2009), definiu o padrão natural denominado “The Golden Circle” que ajuda a entender por que fazemos o que fazemos, fornecendo provas convincentes de que podemos alcançar mais resultados partindo sempre do “por que”, do propósito, causa ou crença. 37.

(38) 4.1 AÇÕES/PROJETOS DESENVOLVIDOS 4.1.1 OPPER O projeto Open Peer Review Journal objetiva o desenvolvimento de uma plataforma online para a organização, revisão aberta e colaborativa, editoração, publicação e indexação de periódicos e não periódicos. Figura 10 - Fluxo OPPER. Fonte: elaborada pelo autor. A figura 10 apresenta o fluxo de trabalho proposto a partir da identificação de problemas relacionados à publicação de artigos, tais como: alto custo para publicação, demora da submissão à publicação e a revisão dos artigos ainda é um processo fechado (restrito a 3 revisores e não transparentes).. 4.1.2 CappucCInO O CappucCInO foi idealizado, no âmbito do MPI, pelo autor deste trabalho juntamente com os CInO Albano Rocha, Pablo Bemher e Moisés Souto sob a supervisão do Prof. Dr. Gláucio Bezerra. Trata-se de um encontro fora dos muros da universidade para falar de negócios, empreendedorismo e inovação. Foram realizados dois encontros, o primeiro no Café Genot no Shopping Midway Mall (Figura 11), e o segundo na Casa da Ribeira, ambos em Natal/RN. Os eventos contaram com a participação de discentes e docentes do MPI, e empresários.. 38.

(39) Figura 11 - 1º encontro CappcCInO. Fonte: coordenação CappucCInO. No primeiro encontro foi iniciada a construção do Manifesto CappucCInO, no qual podemos destacar a proposta do CInO Pablo de que devemos valorizar o “conhecimento mais que o reconhecimento”, pois por mais que o reconhecimento seja importante, não se constrói inovação sem conhecimento, como também que há “sempre tem o jeito certo, o jeito errado e o jeito inovador”, onde devemos buscar sempre a terceira alternativa, já que “fazer sempre o certo pode te levar a fazer sempre a mesma coisa, o errado pode te levar a lugar nenhum e o inovador a algo inesperado”.. 4.1.3 Caravana Conectada A Caravana Conectada foi idealizada com o objetivo de levar as ações do CS a instituições do interior do estado. Foi uma forma de expandir a atuação do CS e chegar a mais pessoas. Entre as ações da caravana temos os debates através de mesas redondas e palestras, o desafio de inovação “Negócios Digitais em 180min” (Figura 12), que provoca o desenvolvimento de soluções em apenas 3h a partir do uso da metodologia CS com o apoio das oficinas NaManha idealizadas para oferecer 39.

(40) as habilidades necessárias para os participantes do desafio. As oficinas NaManha trabalham as temáticas business, design e developer. Figura 12 - Desafio de Inovação Negócios Digitais em 180min. Fonte: ECOP 2016. Em 2014 e 2015 foram realizadas diversas ações no âmbito da Universidade Potiguar (escolas de Engenharias e Ciências Exatas, Saúde e de Negócios). Em 2016 foram realizadas ações em parceria com a Universidade Federal Rural do Semi-Árido nos campi de Pau dos Ferros e de Caraúbas, como também em parceria com a Universidade Federal do Rio Grande do Norte no departamento de Artes e na Escola de Ciências e Tecnologia, além da organização de mesa redonda no Instituto Metrópole Digital. A caravana alcançou ainda outros estados com passagens por Fortaleza/CE, Porto Alegre/RS, São Paulo/SP, Rio de Janeiro/RJ, Belo Horizonte/MG.. 4.1.4 Escola Inovadora - Aceleradora de Negócios Júnior O projeto Escola Inovadora foi formatado a partir da metodologia CS e das oficinas NaManha com o objetivo de alcançar um público-alvo diferente, os estudantes da Educação Básica. Com a proposta de um Programa de Educação 40.

(41) Empreendedora para os Anos Finais do Ensino Fundamental e para o Ensino Médio, com a formação de ninjas mirins e criação de uma Aceleradora de Negócios Júnior fomos a campo em busca de validação. Assim visitamos instituições de ensino da capital e de 05 (cinco) cidades do interior, em todas a proposta foi bem recebida. Apesar de conversas iniciais para implantação percebemos o desconhecimento dos gestores com relação às temáticas e aos benefícios da mesma, como também ambientes tradicionais de ensino que, no linguajar deles “já vem dando certo”. Embora o projeto estivesse pronto para implantação acabou ficando em segundo plano por mudanças nas prioridades dos idealizadores.. 4.2 RECONHECIMENTOS Em 2015 a equipe idealizadora da iniciativa Conectando Saberes recebeu um prêmio de reconhecimento pelo trabalho desenvolvido no programa inovação BEE da Universidade Potiguar. Em 2016 conquistou o Shark Tank, competição de inovação global da Rede Laureate Brasil.. 41.

(42) 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta dissertação apresentou o processo de ideação do CS e sua metodologia de criação de propostas de valor. Descreveu o caminho percorrido desde a criação do CS como um Programa de Educação Empreendedora a sua aplicação em diversas instituições e os resultados alcançados. Ressaltou a importância do ecossistema do MPI não só no desenvolvimento dos projetos, mas, principalmente, na formação de cidadãos conscientes de seu papel e capazes de contribuir para a promoção do desenvolvimento socioeconômico de sua região. Com altas doses de empreendedorismo e inovação, embasamento teórico-prático e o mentoring dos super CInO docentes do programa, o MPI atuou fortemente na mudança da atitude mental dos CInO e possibilitou o despertar para o empreendedorismo em muitos discentes. A ideia de unir os perfis de cientista e de empreendedor (sim, na mesma pessoa) parecia utopia, mas hoje não é fácil dissociá-los. Antes, muito mais cientista do que empreendedor e hoje um two in one de forma natural, sem a necessidade de uma chave seletora, ambos convivem em harmonia e são parceiros inseparáveis e imbatíveis. Ser CInO é contemplar conhecimentos, habilidades e atitudes de ambos os perfis. É o que a metodologia CS define como Ninjas da Inovação. Com as competências adquiridas no MPI e com toda as experiências vividas o CInO torna-se capaz de mudar o mundo à sua volta. O autor deste trabalho, munido de toda bagagem recém adquirida retornou à sua terra natal e fazendo uso de sua expertise abraçou projetos que antes eram apenas sonhos. Hoje é parceiro de uma instituição de ensino superior e lidera o projeto de uma empresa de inovação, ambos em sua cidade. É mais um importante passo em busca de seu maior objetivo de vida “deixar sua marca” e contribuir para uma sociedade melhor. “Aqueles que passam por nós, não vão sós, não nos deixam sós. Deixam um pouco de si, levam um pouco de nós.” Antoine de Saint-Exupéry. 42.

(43) REFERÊNCIAS. ALEXANDRE, D. M.. O que é Design Thinking. 2016. Disponível em: < http://www.thapcom.com/o-que-e-design-thinking/> Acesso em: 20 de março de 2018.. AMBROSE, Gavin. Design Thinking [recurso eletrônico] / Gavin Ambrose, Paul Harris; tradução: Mariana Belloli; revisão técnica: Antônio Roberto Oliveira. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre: Bookman, 2011.. BONINI, Luiz Alberto; ENDO, Gustavo de Boer. Design Thinking: uma nova abordagem para inovação. Biblioteca TerraForum. Acesso em janeiro de 2018.. BORGES, Fábio Roberto. Canvas de proposta de valor. Disponível em: <http://fabiorobertoborges.com/blog/canvas-de-proposta-de-valor/> Acesso em: 20 de março de 2018.. BROWN, Tim. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro. Elsevier, 2010.. CARVALHO, Marco Aurélio de. Metodologia Ideatriz para a ideação de novos produtos. Tese (Doutorado) - Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção. Florianópolis/SC, 19 de dezembro de 2007. 232 p.. CARVALHO, Marco Aurélio de; BACK, Nelson. Uso dos conceitos fundamentais da TRIZ e do método dos princípios inventivos no desenvolvimento de produtos. 3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto, Florianópolis, SC - 25 a 27 de setembro de 2001.. CARVALHO, Marco Aurélio de; HATAKEYAMA, Kazuo. Solução inventiva de problemas e engenharia automotiva - a abordagem da TRIZ. Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, Curitiba/PR, 2014.. 43.

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(45) HERNANDES, Carlos Alberto Mamede; CRUZ, Cláudio Silva da; FALCÃO, Sérgio Dagnino. Combinando o balanced scorecard com a gestão do conhecimento. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 01, nº 12, 2º trim./2000.. INNOSKILLS. Instrumentos para o desenvolvimento de soluções inovadoras: TRIZ. InnoSkills - Competências de Inovação para PMEs. Disponível em: <http://www.innosupport.net/uploads/media/4.9._TRIZ_01.pdf>. Acesso em: 10 de julho de 2015.. ______ . O processo TRIZ e exemplo prático. Disponível em: http://www.innosupport.net/fileadmin/Module_Medien/4_9Medien/4_9_4_2pt/> Acesso em: 20 de março de 2018.. <. KUBOTA, Flávio Issao. A teoria da solução inventiva de problemas integrada à produção mais limpa. Dissertação (Mestrado). Universidade Federal de Santa Maria. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Santa Maria/RS, 2012.. LIMA, Gustavo Barbieri; CARVALHO, Dirceu Tornavoi de. Design Thinking: um olhar estratégico sobre o pensamento abdutivo. Convibra - Congresso Virtual Brasileiro, 2013.. LOPES, Rose. Educação Empreendedora: conceitos, modelos e práticas. Rose Lopes (Org.). – Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo: Sebrae, 2010. ISBN 978-85352-3920-1.. LOPEZ, J.; ALMEIDA, R. L. de; MOREIRA, F. M. Araújo. TRIZ: criatividade como uma ciência exata?. Revista Brasileira de Ensino de Física, v. 27, n. 2, p. 205-209, 2005.. LUZ, Antonio Santos da; CÊA, Georgia Sobreira dos Santos. Reflexões sobre a ideia do empreendedorismo na Educação. Revista de Educação Educere et Educare, vol. 1, n.º 1, jan/jun. 2006. p. 83-87.. 45.

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(47) SINEK, Simon. Start with why: how great leaders inspire everyone to take action. Portfolio, Penguin Group Inc., 2009. ISBN 978-1-59184-280-4.. 47.

(48) ANEXO A - NOTA FISCAL ELETRÔNICA 001. 48.

(49) ANEXO B - NOTA FISCAL ELETRÔNICA 002. 49.

(50)