MODELO DE DECISÃO DE COMPRAS PARA
EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
André Carlos Busanelli de Aquino
Escola Engenharia de São Carlos – USP Rua Santa Elza, 251, Vila Ady-Anna São José dos Campos – SP CEP 12243-690 email:abaquino@hotmail.com Gestão Econômica e Análise de Investimentos Custos da ProduçãoABSTRACT: In the civil construction companies, specially in the small and medium ones, the purchase area is not totally identified, and, because of that, this area not linked of the companies central objectives, and the management of the referenced area is made in accordance with the responsible of the purchase area.
The purchase activity in the civil construction starts with the price research of as much suppliers as it is possible. In fact, it should be a king of long term policy with the supplier company. In spite, the civil construction companies limit themselves in choosing specifically what they believe to be the best price conditions.
The maximization of the purchase area has as a basic premise buying by the lowest price and, some times, by the best quality. In other word, the cost benefit relationship is between the quality and the price of the products in a established time. Because of the fact that there is no formal decision model, the analyses of various alternatives of purchase does not consider all variables, and the consequences of this work may cause prejudice to the probable advantage of the lower price buying.
This article has as an objective suggest a decision model to the purchase activity which allows the responsible of this area to choose the best alternatives involving suppliers, payment conditions, and the impacts originated in the activities of the clients, in order to contribute to the companies global result.
RESUMO: Nas empresas de construção civil, principalmente nas médias e pequenas empresas a área de compras não é totalmente identificada, ficando assim desalinhada dos objetivos centrais da empresa, e sua gestão é feita de acordo com o executor da atividade de compras.
Na construção civil a atividade “comprar” começa com a tomada de preços de vários fornecedores, limitando-se a escolher pontualmente o que no momento dá as melhores condições de preço.
A maximização da área de compras tem como premissa básica comprar pelo menor preço e algumas vezes pela melhor qualidade, ou seja, a relação custo benefício está entre qualidade e preço em um prazo estabelecido. Por não existir um modelo de decisão formal a análise das várias alternativas de compra não leva em consideração todas as variáveis envolvidas.
As conseqüências do trabalho de compras centrado apenas no custo de compra, pode comprometer a suposta vantagem na compra pelo menor preço.
O objetivo do presente artigo é propor um modelo de decisão de compras que auxilie o responsável pelas compras de uma empresa de construção civil a efetuar a compra que mais contribuirá para o resultado global da empresa.
1. COMPRAS NO CONTEXTO ATUAL
A área de compras das empresas de construção civil está desalinhada dos objetivos centrais da empresa, pois a área de compras, na maioria das vezes, opta por reduzir custos de compra, o que limita-se a escolher pelo produto de menor preço, dentro do prazo e qualidade estabelecidos pela produção. Porém esta escolha não garante que ela esteja indo na mesma direção dos objetivos centrais da empresa ou da obra/empreendimento em que esta está inserida.
Nesta busca de maximização, cria-se uma disfunção, ao invés da sinergia que a área deveria ter com toda a empresa no sentido de efetuar suas atividades visando a otimização do resultado final da empresa ou da obra.
Nota-se na prática e no dia a dia das pequenas e médias empresas do setor que comprar se limita a abastecer a obra com o material pedido, sem cronograma de entrega, simplesmente para que esteja em tempo de construir.
A atividade de compra começa com a tomada de preços em vários fornecedores, e onde deveria existir na realidade uma política de trabalho a longo prazo com o fornecedor, existe a limitação de escolher pontualmente o que no momento dá as melhores condições de preço.
Ao fim, o trabalho de compras centrado em apenas custo de compra, que na concepção da maioria das áreas de compras do setor é formado apenas por preço da matéria prima, acaba por compensar negativamente toda a margem conseguida com os baixos preços de compra.
2. PREPARANDO AS EMPRESAS PARA O MODELO
Parte-se da premissa que, atuando em um mercado de livre concorrência, as empresas de construção civil, sejam elas de pequeno ou médio porte, irão buscar a eficácia empresarial no sentido de cumprir sua missão e garantir sua continuidade. Neste processo contínuo de busca, a melhor medida de eficácia é o lucro, traduzido pela variação positiva em seu patrimônio em determinado período.
As empresas de construção civil tem como área interna uma área de compras que deveria ter a função/missão de abastecer a produção/construção com os recursos necessários, em tempo e nas condições exigidas, com um melhor resultado econômico para empresa como um todo.
Subentende-se então que a área de compras compreende as atividades compras, de armazenagem de matéria prima, e de movimentação interna de materiais, sendo responsabilizada pelas receitas e despesas que essas atividades possa vir a gerar.
Utilizando o princípio da controlabilidade, a área de compras passa a ser uma área de responsabilidade (AR), a qual será avaliada pelo seu resultado econômico, que somado aos resultados econômicos de outras áreas, irá compor o resultado econômico da empresa como um todo. O responsável pela área de compras, denominado de gestor da área de compras, será avaliado pela contribuição que a área de compras tem no resultado econômico da empresa.
O resultado econômico da área de compras em um determinado período deve ser considerado como a soma dos resultados econômicos de cada transação de compra efetuada pela área, menos as despesas estruturais da área nesse período.
Para buscar otimizar o resultado da área de compras, o gestor responsável ao cumprir a missão da área de compras, deve buscar alternativas de compras que contribuam com o melhor resultado econômico possível para área.
Assim, as decisões de compras, ou seja, a escolha entre as várias alternativas de compras, considerando fornecedores, preços, prazos e condições de pagamentos, devem ser tomadas baseadas em um modelo de decisão de compras, o qual será proposto a seguir.
3. COMO AS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO DEVERIAM ESTAR
ORGANIZADAS PARA APLICAÇÃO DO MODELO
Em relação às empresas de construção em si, o universo de composição organizacional das mesmas é muito complexo e diverso, assim como a divisão de processos e as várias terminologias que estes recebem.
Em vista da simplificação da abordagem para este artigo a composição detalhada dos processos internos referentes à construção da obra em si, não terá tratamento exaustivo, com todos as considerações de mérito da Engenharia de Produção, visto que o importante é a visualização que estes fazem parte do processo produtivo como um todo, todos eles, independentemente da ordem ou da inclusão de alguns mais, contribuem para a composição do produto final da empresa, uma obra civil ou um serviço de construção civil.
3.1 ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA
Os macro-processos internos de uma empresa de construção civil podem ir desde a concepção de um empreendimento, passando pelo projeto, planejamento da produção, construção e entrega que juntos compõe a fase de construção de uma obra. Estes são executados pelas áreas de projeto, planejamento, compras, produção e vendas respectivamente.
A responsabilidade pelo desempenho destes macro-processos é atribuída à área de responsabilidade da qual este macro-processo faz parte. Onde a divisão dessas responsabilidades é feita segundo o modelo de gestão específico da empresa.
Segundo GLAUTIER & UNDERDOWN (1986) uma área de responsabilidade (AR) é o segmento da organização onde um gestor individual é responsável pelo desempenho deste segmento.
Para entendimento, os macro-processos de uma empresa de construção civil, que coincidem com as áreas de responsabilidade, são ilustradas na Figura 1.
Figura 1: As áreas de responsabilidades de uma empresa, relacionadas a uma obra civil.
Cada área citada acima abrange um conjunto de processos que constituem a construção de uma obra civil.
Por exemplo: a área de responsabilidade de projeto abrange o ante-projeto, o projeto detalhado e os projetos específios (arquitetônico,estrutural, instalações, etc.); a área de responsabilidade de compras e armazenagem compreende os processos de orçamentação, compras em si, recebimento, armazenagem e movimentação de materiais; a de produção abrange os processos construtivos e a de vendas os processos de comercialização do empreendimento.
No âmbito da empresa encontraríamos áreas de responsabilidade não ligadas diretamente à uma obra, como a área financeira, a de recursos humanos, de controladoria, de marketing, que prestariam serviços e para as obras, mas não diretamente ligadas ao produto final.
Partindo de uma organização matricial, onde as áreas de responsabilidades de Vendas e Compras poderiam estar servindo a três obras ao mesmo tempo, estas deveriam atuar de maneira distinta de acordo com a Estratégia definida para cada obra. O resultado dessas áreas seria a soma dos resultado da atuação das mesmas em cada obra.
O resultado médio razoável não exime a responsabiliadde pela má atuação de algumas dessas áreas em um determinada obra, pois o resultado dessa obra, que foi servida por essa área de responsabiliade compartilhada foi afetado negativamente pela má atuação da área em questão. E esta deve ser responsabilizada pela queda no resultado da obra relativo à atuação dessa área.
Uma área de responsabilidade é em si um centro de resultados, mas pode abranger vários centros de resultados, aos quais serão atribuídos os resultados de cada transação realizada no decorrer da realização das atividades por eles disparadas.
Como exemplo pode-se citar alguns centros de resultados que podem compor a Área de responsabilidade Produção (construção) que poderiam corresponder às grandes etapas de uma
OBRA 1 AR: PROJETO AR: PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO AR: VENDAS AR: COMPRAS E ESTOCAGEM AR: PRODUÇÃO (CONSTRUÇÃO) Empresa construtora Obra 1 Obra 2 Obra n
construção (Figura 2).
Figura 2: Centros de resultados típicos da área de responsabilidade Produção (construção).
A visão de centro de resultado (CR) compreende atribuir não somente os custos pelos recursos consumidos pela geração de um produto ou serviço, mas também a receita que este obtém a oferecer este serviço a um processo “cliente” (Figura 3). Considerando o valor agregado a cada fase da construção percorrida.
Figura 3: Resultado econômico de um Centro de Resultados
O CR é formado por um processo ou por um conjunto de processos agrupados de tal forma a gerar informação do resultado econômico desse conjunto, e assim dar suporte à decisão em relação à ele. Sendo que a escolha dos processos que irão formar cada Centro de Resultado depende de como a empresa organiza seu modelo de gestão.
As várias transações que forem realizadas pelos processos de um CR, terão seus resultados econômicos atribuídos ao CR em questão.
Para estabelecer o valor dos serviços e assim a receita que este centro de resultado teria, utiliza-se o conceito de preço de transferência entre os diversos CR da empresa, que é baseado no custo de oportunidade, ou seja, no valor de um bem ou serviço em seu melhor uso ou fonte alternativa.
PT
CR 2
PRODUTO COM VALOR AGREGADO DE CR 2 PRODUTO COM VALOR AGREGADO DE CR 1 TECNOLOGIA MÃO DE OBRA MAT PRIMA DE CR 3CUSTO DIRETO (TRANSAÇÕES 1 a N)RE = MCO + MCF RECEITA Onde: MCO – Margem de contribuição operacional = Receita operacional – Custo diretos
MCF – Margem de contribuição Financeira PT – Preço de transferência RE - Resultado Econômico PT
CR 1
TECNOLOGIA MÃO DE OBRA MAT PRIMA DE CR2 CR: PREPARAÇÃO DO TERRENO MOVIMENTAÇÃO TERRA CR: FUNDAÇÃO CR: FECHAMENTO E ACABAMENTO CR: ESTRUTURA CR: INSTALAÇÕES Obra 1 AR PRODUÇÂO AR 2 ... AR nCom isso tem-se para cada área de responsabilidade os centros de resultados sob sua esfera de responsabilidade e decisão, que juntos irão compor o resultado desta área.
3.2 MODELO DE GESTÃO ECONÔMICA
Toda empresa estrutura-se a partir de sua missão, crenças e valores. Estas crenças e valores como afirma GERREIRO (1989, p.168), dizem respeito aos princípios empresariais e ao ramo de negócio no qual a empresa deseja atuar. A missão é o objetivo fundamental da empresa. Orientado pela missão, crenças e valores é estabelecido o modelo de gestão da empresa, que servirá de guia para os gestores na condução de suas atividades.
Segundo MACHADO apud SANTOS & PONTE (1998) “um modelo de gestão é um conjunto de princípios emanados das crenças e valores da empresa que direcionam as decisões e ações dos gestores, cujo impacto se verificará diretamente no patrimônio da organização” .
O modelo de gestão determina o processo de gestão da organização, definindo como este deve ser operacionalizado, nas suas fases de planejamento, execução e controle.
Em cada fase do processo de gestão os gestores estarão tomando decisões através de um processo decisório. Nas diversas fases desse processo decisório o modelo de decisão atua como um instrumento de apoio ao gestor, possibilitando a escolha da alternativa de ação que melhor atenda aos objetivos da empresa (Figura 4).
Figura 4: O processo decisório na Gestão da empresa
MISSÃO, CRENÇAS E VALORES
MODELOS DE DECISÃO PROCESSO DE GESTÃO PLANEJAMENTO PROCESSO DECISÓRIO Identificação do objeto da decisão Formulação das alternativas Avaliação das alternativas Seleção de uma alternativa MODELO DE GESTÃO CONTROLE EXECUÇÃO TOMADA DE DECISÃO
Fonte: SANTOS & PONTE (1998, p.44) com adaptações
Estímulos para decisão “problemas / oportunidades” Decisão SAÍDAS ENTRADAS Obtenção de informação relevante
O modelo de decisão a ser proposto tem como base conceitual o modelo de gestão econômica descrito em CATELLI (1999).
Parte-se da premissa que o modelo de gestão é voltado para o resultado econômico e o correto resultado econômico da empresa é a soma dos resultados analíticos das diversas atividades realizadas em todas as áreas da empresa. Este deve refletir a variação do patrimônio global da empresa no mesmo período.
A base conceitual do modelo se concentra na mensuração dos eventos econômicos, ou seja, classe de transações de mesma natureza que afetam o patrimônio da empresa. O modelo de gestão leva a análise até as transações que cada atividade dispara. Por exemplo, uma atividade de compras, dispara uma transação de compra, uma de estocagem e uma de movimentação. Cada uma dessas transações por consumirem recursos e agregarem valor, têm um resultado econômico e então impactam o resultado econômico de seu respectivo CR, da área de responsabilidade da qual esses CR fazem parte e por fim o da empresa.
Essas transações podem ser do mesmo tipo de evento econômico, ou seja, serem por exemplo várias transações de compra ou vários transações de produção, ou podem estar divididas dentro de mais de um tipo de evento.
Cada evento econômico que produz um impacto específico pré-estabelecido na estrutura patrimonial da empresa.
Os eventos econômicos de uma empresa de construção podem ser classificados em:
• Evento de compra e aquisição – exemplo: compra de insumos de construção, contratação de mão de obra, etc.
• Evento de tempo-conjuntural – exemplo: efeito da variação da taxa de inflação sobre o estoque.
• Evento de produção – exemplo: todas as etapas de construção, projeto, estudos, que estejam relacionadas ao consumo de um certo recursos (input) de uma processo-fornecedor para produzir certo serviço ou produto (output) para um processo-cliente.
• Evento de investimento – exemplo: investir na aquisição de um equipamento ao invés de alugá-lo e outros.
Assim o resultado econômico global da empresa é formado pelo somatório dos resultados das várias transações realizadas pelas diversas áreas nesse período. No mesmo sentido o resultado econômico de uma área de responsabilidade é a soma analítica dos resultados econômicos conseqüentes das transações disparadas pelas atividades por ela realizadas.
4. A ÁREA DE COMPRAS
Num contexto amplo e interno à empresa tem-se a área de compras interagindo com os processos clientes - como a produção - e recebendo informações do planejamento da obra no sentido de informar ao processo de armazenagem o consumo futuro de matéria prima (Figura 5).
Figura 5: A área de compras no contexto da empresa.
A área de compras busca no mercado externo as matérias primas para abastecer a produção/construção, para isso consegue recursos junto à tesouraria, os quais devem ser devolvidos em forma de título de cobrança nas condições em que foram fechadas as compras.
A área de compras ainda deve armazenar e fazer a movimentação da matéria prima entre obras da COMPRAR ARMAZENARMATÉRIA
PRIMA MOVIMENTAR INTERNAMENTE MATÉRIA PRIMA ENTREGA TESOURARIA PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE SUPRIMENTO PLANO DE PRODUÇAO
Informação quanto à necessidades de matéria prima e outros recursos
Recursos fornecidos Limites da empresa $ PRODUÇÃO / CONSTRUÇÃO PLANEJ. OBRA PROJETO AR COMPRAS VIABILIDADE AR AR AR AR
mesma empresa, dentro do canteiro de obras para propiciar a produção a matéria prima para construção. Deve-se apenas caracterizar que em determinado instante de proximidade física do material junto ao processo construtivo a responsabilidade pela movimentação interna do material passa a ser parte das responsabilidades da produção/construção, quando a matéria prima passou para a área de responsabilidade de produção.
4.1 ATIVIDADES DA ÁREA DE COMPRAS
Como pressuposto assume-se que a área de compras tem as seguintes atividades:
1) Comprar;
2) Armazenar e estocar matéria-prima;
3) Transportar e abastecer o processo construtivo.
Essas três atividades, acima citadas tem os seguintes eventos econômicos relacionados (Tabela 1):
Atividade Evento econômico relacionado
O que deve ser analisado?
1 - Comprar Compras O resultado econômico obtido em cada transação de compras efetuada pela área.
2 - Armazenar Tempo-conjuntural e produção
O resultado econômico obtido pela armazenagem de matéria prima, levando em conta a variação do valor do estoque em relação ao tempo, e os custos de armazenagem.
3 - Movimentação
interna de material Produção
O resultado econômico de cada ação de transporte interno à empresa executada para disponibilizar a matéria prima na localização de seu uso.
Tabela 1: Relação atividades e eventos econômicos associados.
Assim, o resultado econômico da área de compras seria a soma dos resultados analíticos relativos às transações de compras, de produção e decorrentes do evento econômico tempo-conjuntural dessas atividades ao longo de um certo período.
As atividades 1 e 2 estão intimamente ligadas, pois dependendo da compra que é efetuada, será formado estoque e este terá um custo operacional e um impacto tempo-conjuntural sobre o valor do mesmo. Ou seja, é conveniente considerar como parte de uma mesma transação. Assim a transação de compras teria de se preocupar não apenas com a compra em si, mas também com os resultados econômicos de sua armazenagem. Já a teceria atividade apesar de estar ligada à forma de armazenagem dos materiais no canteiro, e um layout ruim poder tornar a atividade mais
dispendiosa, esta será tratada como uma transação separada e por conseguinte não fará parte do escopo do modelo a ser proposto.
Como exemplo, pode-se ter uma compra X sendo efetuada, na decisão pela melhor alternativa deveria-se escolher dentre as que , dependendo de como será entregue a matéria prima, em que prazo, com que preço, em que condições de pagamento, em que quantidade, se será feito estoque, e se este estoque não irá dificultar o trânsito interno na obra, gerando custos de perda de produtividade de mão de obra, se o material não irá se deteriorar indicando perda e quais os custos para a proteção desse material, qual seria o resultado econômico das alternativas ? E se fosse deixado esse capital aplicado e efetuassem-se compras menores, com fornecedores de confiança , perderia-se escala talvez, porém não seria compensador? Todas essas variáveis o modelo deve ter condições de abordar.
Os eventos que forem relacionados à outras áreas de responsabilidade, como por exemplo, a aplicação de capital, e a movimentação desse capital retornado de compras para a efetivação da compra, não será considerado neste modelo, pois é relativo à área de tesouraria.
A visão física-operacional das atividades comprar e armazenar estão descritas na Figura 6.
b
Figura 6: Visão física-operacional das atividades da área de compras.
Despesas operacionais Custo Operacional Despesas Financeiras Salários e Encargos Energia Depreciação de equipamentos Receitas operacionais Receitas Financeiras Processamento de atividades Informações Capital Mão de obra Equipamentos Infra-estrutura
COMPRAR Compra 1Compra 2 Compra n SAÍDAS Processamento de atividades Informações Capital Mão de obra Equipamentos Infra-estrutura ARMAZE-NAR Armaz. 1 Armaz. 2 Armaz. n ENTRADAS Necessidade de armazenar Necessidade de comprar ENTRADAS Necessidade de movimentar SAÍDAS
Impacto no Resultado Ec.
As atividades se iniciam de uma necessidade de comprar uma matéria prima, seja para repor o estoque seja para ir para a produção/construção diretamente, a compra é efetuada gerando uma receita operacional e financeira por essa compra e consumindo recursos para tanto, essa matérias prima geram uma necessidade de armazenagem (ou diretamente de movimentação interna para a construção) e é armazenada, gerando receitas operacionais e financeiras e consumindo recursos para isso. O resultado econômico de uma compra então seria o resultado econômico conjugado dessas duas atividades, compras e armazenagem.
A justificativa para a transação COMPRA englobar a análise dos impactos da armazenagem reside na relação causa–efeito existente entre compras e armazenagem, onde o gestor que decide por COMPRAR deve analisar os impactos conjuntos, pois uma transação de compra pode não gerar um resultado insatisfatório na compra em si, mas sim no processo de armazenagem. E por fim, o processo de armazenagem não tem como recuperar grande parte dos efeitos negativos gerados por uma compra equivocada.
A área de compras deve ser vista como uma área de responsabilidade e por conseguinte formada por três centros de resultados, respectivamente compras, estocagem e movimentação interna (Figura 7).
Figura 7: Área de responsabilidade e centros de resultado da área de compras.
Teria-se então um modelo de decisão unindo os impactos dos processos de COMPRAR e ARMAZENAR.
A atividade de Movimentação Interna merece um modelo de decisão específico pois está relacionada a conceitos de layout e de tempos & métodos, podendo ser visto como um estudo de qual seria o melhor método na movimentação interna no sentido de contribuir com o resultado econômico. Este estudo não depende do desempenho dos processos de COMPRAR e ARMAZENAR, nem influencia no resultado dos mesmos, por isso não será considerado neste modelo.
MOV. INTERNA ÁREAS DE APOIO
COMPRAS ARMAZN. PRODUÇÃO MERCADO FORNECE-DOR CR CR CR Preço de transferência Custo de oportunidade CR AR
5. MODELO DE DECISÃO
Modelo de decisão é “a representação ideal do resultado de um evento econômico, mensurado segundo conceitos e princípios econômicos, considerando as variáveis que influenciam no evento, e que têm por objetivo orientar o gestor na busca do melhor resultado econômico” (CRUZ, 1991, p.101).
Segundo SANTOS & PONTE (1998) a otimização do resultado de uma empresa ocorre à medida que todas as decisões tomadas busquem a otimização dos resultados.
Assi faz-se necessário que o modelo de decisão tenha por objetivo orientar os gestores a selecionar a alternativa de ação que otimize o resultado econômico da empresa. No caso, com a otimização da área de compras. , tem-se uma parte da busca pela otimização geral da empresa, já que a otimização das várias áreas da empresa garante a otimização do todo.
Parte-se dos pressupostos que o resultado econômico é a melhor medida de eficácia da empresa, toda organização busca a eficácia e assim a otimização do seu resultado econômico, e empresa encontra-se estruturada em áreas de responsabilidade (AR) e existe um gestor para cada AR, com autoridade e responsabilidade para gerir os recursos colocados à sua disposição com competência.
5.1 REQUISITOS DO MODELO DE DECISÃO
➲ Deve estar de acordo com os princípios do modelo de gestão econômica;
➲ Deve refletir adequadamente os processos físico-operacionais;
➲ Para tanto deveria abordar todas seqüências de atividades ocorridas na prática e todas as suas variações (Tabela 2);
Processos físico-operacionais Variáveis envolvidas
Escolher Fornecedor Qualidade, histórico de prazos de entregas anteriores Escolher Condições de pagamento Prazo, juros, moeda, preço à prazo, preço à vista
Compra e entrega Condição CIF ou FOB, com/sem frete, valor do frete, desperdício da entrega, tempo de descarga, valor da hora homem para descarga
Armazenagem Tempo de transporte interno, valor da hora homem de movimentação interna, deterioração da Matéria prima (MP), variação de preço da MP no mercado, inflação interna, inflação externa, taxa de aplicação no mercado, tempo de atraso causado por obstrução pela armazenagem no canteiro de obra
➲ Deve contemplar todas as variáveis do eventos econômicos relacionados que impactam o patrimônio;
➲ Deve considerar os resultados decorrentes dos impactos tempo-conjunturais, pois estes estão sob a responsabilidade do gestor da área de compras que é encarregado do ativo e do passivo em questão;
➲ A mensuração das variáveis deve resultar no valor real colocado pelo mercado nas mesmas;
➲ O resultado de cada alternativa mensurada deve ser uma representação da realidade de mercado no momento;
➲ Devem ser considerados todos os impactos futuros das variáveis a serem mensuradas;
➲ Deve possibilitar o gestor simular o resultado econômico de diversas opções, escolhendo a melhor alternativa;
➲ Deve utilizar modelos adequados de identificação e acumulação, mensuração e informação.
5.2
CONFIGURAÇÃO DO MODELO DE DECISÃO DE COMPRAS
Os eventos econômicos executados pelos gestores de uma organização, sejam eles: compras, vendas, produção, investimentos, alteram sua situação patrimonial, e o efeito líquido verificado no patrimônio é demonstrado no resultado da empresa, envolvendo três dimensões: operacional, financeira e econômica. Sendo que o impacto econômico de um evento é o somatório de seus impactos operacional e financeiro. Assim o modelo de decisão deve evidenciar essas dimensões de impacto das diversas alternativas de realização de uma transação. A equação básica do modelo de decisão é apresentada na Figura 8.
Figura 8: Equação para o modelo de decisão
EQUAÇÃO PARA O PROCESSO DECISÓRIO
(+) Receita Padrão da alternativa (-) Custo operacional da alternativa
(=) Margem operacional da alternativa (+) Receita financeira da alternativa (-) Despesas financeiras da alternativa (=) Margem financeira da alternativa
(+) Receita financeira dos impostos recuperáveis (-) Despesa financeira dos impostos recuperáveis (=) Margem financeira sem impostos recuperáveis
5.2.1. VARIÁVEIS DECISÓRIAS PARA O MODELO
As variáveis que devem ser levadas em consideração pelo modelo na montagem das alternativas são as listas na Tabela 2.
VARIÁVEIS COMUNS VARIÁVEIS EVENTO COMPRAS
VARIÁVEIS EVENTO ARMAZENAGEM
(caso a quantidade comprada for maior que quantidade solicitada) ➲ Data do evento ➲ Quantidade a ser comprada ➲ Quantidade a ser armazenada ➲ Descrição do item solicitado a
compras ➲ Fornecedor ➲ Tempo de armazenagem
➲ Valor de mercado do item solicitado a compras
➲ Preço à vista do fornecedor para quantidade solicitada
➲ Quantidade de material deteriorado por período ➲ Estimativa da taxa de juros
real de aplicação de recursos financeiros no mercado;
➲ Preço à prazo do fornecedor para quantidade
➲ Quantidade de material desperdiçado por período devido a altos estoques ‘a disposição ➲ Estimativa da taxa de juros
de inflação interna e geral para o prazo
➲ Condição e prazo de pagamento do fornecedor para a quantidade
➲ Valor da perda de mobilidade por m2 de estocagem em canteiro
➲ IGP e UMP (conversão da unidade de moeda padrão) do dia
do evento
-➲ Preço à vista para a quantidade a ser estocada
Tabela 2: Variáveis do modelo de decisão de compras proposto.
5.2.2. ETAPAS DO MODELO DE DECISÃO DE COMPRAS
Para colocar à disposição do gestor de compras, no processo decisório, os vários resultados econômicos das alternativas elencadas, o modelo segue os seguintes passos:
1. Identifica a transação e suas variáveis;
2. Quantifica e mensura as variáveis;
3. Comunica os resultados ao gestor de compras (decisor) (Figura 9).
Figura 9: Etapas do modelo de decisão. IDENTIFICAÇÃO DA TRANSAÇÃO E DE SUAS VARIÁVEIS MODELO DE IDENTIFICAÇÃO MODELO DE MENSURAÇÃO MODELO DE INFORMAÇÃO QUANTIFICAÇÃO E MENSURAÇÃO DAS VARIÁVEIS COMUNICAÇÃO DAS INFORMAÇÕES RESULTADOS OCORRÊNCIA TOMADA DE DECISÃO AÇÃO MODELO DE DECISÃO
5.2.3. MODELO DE IDENTIFICAÇÃO
O modelo de identificação é um conjunto de critérios que permite um perfeito reconhecimento da transação e das respectivas variáveis relevantes.
Essas variáveis devem ser classificadas através de um plano de eventos, um plano de entidade e um plano de contas. Sendo que o plano de contas deve contemplar todas as contas necessárias a correta identificação dos impactos de uma decisão sobre o resultado econômico (Figura 10).
Figura 10: Composição para identificação das variáveis do modelo
Receita operacional Receita financeira Despesas financeiras Despesas operacionais Compras Pagamento de MP prima à vista
Armazenagem Custos com
manutenção e conservação Custos com perda
por deterioração
Custos com desperdício por falta de controle Custos com perda
de tempo de mão de obra na produção por dificuldade de movimentação por acúmulo de MP no canteiro Compras Armazenagem Valor da MP à vista a preço de mercado x quantidade comprada Valor da MP à vista a preço de mercado x quantidade a ser estocada
Custo por manter capital aplicado em estoques Ganho devido à variação do valor do estoque durante o período Compras Armazenagem Compras Armazenagem RESULTADO ECONÔMICO DA TRANSAÇÃO Na compra à prazo, ganho por aplicação
do capital
Variação da inflação e juros na
compra à prazo Escala - Diferença entre
preço de varejo à vista e o preço no atacado à
vista
Custos com aluguel de espaço
5.2.4. MODELO DE MENSURAÇÃO
“ O modelo de mensuração sob a ótica do GECON, é o conjunto de conceitos e critérios utilizados para a correta quantificação e mensuração das variáveis identificadas com cada transação” (SANTOS & PONTE, 1998, p.52).
Para fins de apuração do impacto das alternativas elencadas deve utilizar conceitos como:
➲ Valor do dinheiro no tempo ➲ Custos correntes ➲ Moeda constante ➲ Equivalência de capitais ➲ Remuneração de capital
investido ➲ Padrões
➲ Custo de oportunidade dos
recursos ativados ➲ Sistema de custeio padrão ➲ Valor de mercado à vista ➲ Método do Custeio variável
direto ➲ Valores à vista ➲ Tempo
➲ Preço de transferência ➲ Unidade de escala ➲ Identificação
O modelo de mensuração age de tal forma no modelo proposto, que dá as regras para que cada variável em específico seja mensurada e quantificada.
5.2.5. MODELO DE INFORMAÇÃO
“ É uma representação de uma porção relevante da realidade, quanto ao conjunto de informações requeridas para apoiar o processo de gestão, como um todo e em especial as utilizadas no processo de tomada de decisão” (ALMEIDA, 1996).
Deve viabilizar a seleção da alternativa de ação que conduza à otimização do resultado econômico e deve ter uma estrutura que permita que os gestores possam acessar diretamente as informações conforme suas necessidades.
6. UTILIZAÇÃO E APLICAÇÃO DO MODELO
A grande utilização do modelo está na simulação das possíveis alternativas de compra identificadas pelo gestor no momento em que é passado para a área de compras a necessidade de abastecimento do estoque ou da produção diretamente.
Neste momento o gestor parte para execução do processo decisório em si, como descrito anteriormente na Figura 4. O gestor então irá identificar as variáveis relevantes, descritas na Figura 10; formular as alternativas, ou seja, através dos conceitos do modelo de mensuração, dar valores às mesmas; avaliar os resultados econômicos de cada alternativa e selecionar a alternativa que dá o melhor deles.
Partindo do princípio que a solicitação de compra, advinda da AR de planejamento de produção, foi correta, esta compra então terá sido a melhor alternativa de compra possível dentre as identificadas no momento. Contribuindo assim para a otimização do resultado global da área e da empresa.
6.1 EXEMPLO
DE
APLICAÇÃO
Supondo que a área de planejamento de produção enviou a seguinte solicitação de compras á área de compras:
20.000 UNIDADES DE CERÂMICAS DE PISO e 5.000 KG DE CIMENTO
A área de compras deverá atender a esta solicitação. Para tanto ela pode formular algumas alternativas de compra e avaliar o resultado que cada uma delas poderia gerar.
O gestor em questão selecionou as seguintes alternativas:
ALTERNATIVA > A1 A2 A3
Fornecedor F1 F2 F3
Forma de pagamento Disponível apenas à vista À prazo ou à vista À prazo, pois à vista não existe desconto Forma de entrega Frete pago pelo
fornecedor
Entrega feita pelo
fornecedor Fornecedor não entrega Quantidade a ser
comprada e justificativa Exata
Fornecedor só entrega acima de 8.000 KG de cimento Acima de 50.000 unidades de cerâmica de piso existe 20% de desconto Preço à vista PISO 0,25 UM/UN
CIMENTO 1,10 UM/KG
PISO 0,23 UM/UN CIMENTO 0,98 UM/KG
PISO 0,27 UM/UN CIMENTO 1,00 UM/KG Preço à prazo PISO 0,27 UM/UN
CIMENTO 1,15 UM/KG PISO 0,31 UM/UN CIMENTO 1,25 UM/KG PISO 0,27 UM/UN CIMENTO 1,00 UM/KG Condições de
pagamento À vista - 15 dias
À vista - 15 dias
À prazo – 30, 60 dias À prazo – 30, 60 dias Necessidade de
estocagem interna Não existe 50m2 Não existe
estocagem externa Variação prevista do valor do estoque PISO 1% CIMENTO - 0,10% PISO 1% CIMENTO - 0,10% PISO 1% CIMENTO - 0,10% Inflação 0,5 % am 0,5 % am 0,5 % am Taxa de aplicação e captação TC = TA = 2% am TC = TA = 2% am TC = TA = 2% am Perda por dificuldade de
movimentação interna no canteiro
- 23,00 UM/m2/DIA
-Custo de aluguel de
espaço externo - - 250,00 UM/DIA
Perda histórica por
armazenagem 3% 3% 3%
A partir destes dados o gestor, segundo os princípios do modelo de mensuração, atribui valores às receitas e despesas de compras e armazenagem, conforme indicado na Figura 10, em forma da tabela abaixo. A1 A2 A3 Receitas operacionais COMPRAR ARMAZENAR Despesas operacionais COMPRAR ARMAZENAR
MARGEM OPERACIONAL MO 1 MO2 MO3
Despesas financeiras COMPRAR ARMAZENAR Receita financeira COMPRAR ARMAZENAR MARGEM FINANCEIRA MF 1 MF 2 MF 3 RESULTADO ECONÔMICO RE 1 RE 2 RE 3
Então o gestor escolhe a alternativa que fornece o melhor resultado econômico.
7. CONCLUSÕES
O modelo de decisão de compras proposto, dá condições ao gestor de otimizar o resultado econômico da área de compras, pois possibilita que o mesmo avalie entre várias alternativas, qual delas irá gerar um maior resultado econômico para área.
Se essas alternativas são geradas segundo solicitações de compra, e estas estão baseadas na missão e planejamento operacional da área requisitante, no caso a produção, então o resultado econômico está em direção da eficácia global, otimizando assim o resultado da área de compras.
Na utilização do modelo de decisão de compras, o gestor da área pode ter uma visão dos impactos que serão decorrentes de certa compra, assim pode decidir se compra para esticar e se este estoque
,no caso de gerar aumento nos tempos de movimentação no canteiro por estar estocado no mesmo, irá ser a melhor alternativa, ou se seria melhor uma compra estilo JIT , ou caso estocasse em terreno vizinho, se o aumento de horas investidas em transporte e movimentação fosse justificável. Enfim, através do modelo inúmeras simulações podem ser feitas.
Com a possibilidade de simulação dos resultados econômicos pode ser dado início a um estudo aprofundado de fidelização de fornecedor. Mesmo com os possíveis acréscimos de frete na entrega e a perda de oportunidades devido ao gestor abrir mão da busca restrita ao menor preço de compra, pode-se conseguir ganhos nos processo internos muito maiores que os usuais descontos de compra, até então dificilmente identificáveis.
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