A ARTE DAS RELAÇÕES HUMANAS NO AMBIENTE EDUCACIONAL
Denilson A. Rossi 1O presente texto foi elaborado tendo em vista a formação continuada de educadores das diversas redes, municipais e estaduais, de ensino. O desafio a que nos propomos é trabalhar sobre as relações humanas, incluindo a questão da liderança.
A pessoa, segundo Henrique L. Vaz (2006), é um ser constituído por estrutura (corpo,
psique e espírito) e relações (consigo, com os outros, com a natureza/cosmos e com o transcendente). Para que uma pessoa seja saudável e criativa faz-se necessário buscar a
harmonia de sua estrutura e suas relações.
Em se tratando das relações humanas, tema em foco no referido trabalho, faz-se necessário destacar as dimensões intrapessoal (consigo) e interpessoal (com o outro). Neste sentido, o objetivo principal é construir uma harmonia interior de modo a tornar as pessoas mais inteiras, saudáveis, criativas, capazes de lidar com suas emoções e hábeis na arte de relacionar com os seus colaboradores.
1 DIMENSÃO INTRAPESSOAL
Ao tratar-se da dimensão intrapessoal, compreende-se que é de fundamental importância proporcionar uma reflexão a respeito dos sentimentos e, sobretudo, o como lidar com eles. Pois, segundo Aristóteles (in Ética a Nicômaco)
"Qualquer um pode zangar-se – isto é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa,
na medida certa, na hora certa,
pelo motivo certo e da maneira certa– não é fácil."
Os sentimentos “são guias essenciais” que levam a pessoa a uma compreensão mais profunda de si mesma. Se não se sabe o que se senti, não se sabe o que se é. Por sentimento, compreende-se os “processos psíquicos autônomos que se dão originariamente” como reação ao mundo que nos circunda. Portanto, “compreender nossos sentimentos é
compreender nossa reação ao mundo que nos circunda”.
As pessoas são sentimentos. Respeitar e compreender os sentimentos, sem dúvida, muito ajudará o ser humano no processo de relação consigo mesmo e com os outros. Como afirma Anselmo Grün (2006, pg. 15) “Aquele que quiser liderar deve primeiro poder liderar a
si mesmo. Ele tem de saber lidar com seus pensamentos e sentimentos, com suas necessidades e paixões.”
1
Bacharel em Teologia (PUCPR), licenciado em Filosofia e especialista em Docência no Ensino Superior (Faculdade Bagozzi). Especialista em Formação Humana – Counseling (IATES). Especialista em Filosofia Clínica (ITECNE). Professor na pós-graduação Bagozzi e no Grupo Educacional ITECNE. Coordenador do curso de Especialização em "MBA em Gestão de Pessoas" (ITECNE).
1.1 Origem dos Sentimentos
O CORAÇÃO: no senso comum é considerado a SEDE DAS EMOÇÕES...
O CÉREBRO: na verdade o cérebro é que é A SEDE DAS EMOÇÕES. Mais precisamente o sistema límbico...
Pode-se dizer que há duas mentes/cérebros: emocional (sistema límbico) e racional (neocórtex). O segredo de uma vida saudável é permitir o equilíbrio das duas mentes: a emocional e a racional.
A canalização das emoções é indispensável para que o processo de amadurecimento afetivo possa se desenvolver com harmonia interior.
A espontaneidade na expressão da emotividade é também necessária para essa maturidade. Orientar as emoções não é eliminá-las, mas tomar consciência delas e procurar situá-las no conjunto da vida pessoal, canalizando sua energia na direção do projeto concreto de humanização.
Um controle das emoções só é pedagogicamente válido quando a pessoa tem consciência da própria emotividade, aceita as emoções como uma realidade própria, percebendo seus aspectos positivos e negativos, e procura viver com coerência e autenticidade o projeto pessoal de vida com suas decorrentes opções fundamentais.
A ausência da canalização das emoções faz com que a pessoa fique desorientada, facilmente prisioneira da emoção do momento, da opinião dos outros, insegura, sem consistência interior. A orientação é necessária precisamente para que possa desabrochar a riqueza da pessoa como um todo.
É neste ponto que surgem os sentimentos propriamente ditos. Na passagem das emoções para a razão. As emoções se permitem ser sentidas pela razão e a razão se permite sentir as emoções. Portanto, os sentimentos são a energia vital da pessoa. O ser humano é um ser racional-emocional.
1.2 Sentimentos
O sentimento é uma reação ou resposta interna, espontânea e típica do indivíduo a uma situação dada. É uma reação interna; isto é, tem lugar dentro do indivíduo. É uma reação espontânea e imediata: brota do fundo emocional automaticamente, não em virtude de uma reflexão. Os sentimentos são fundamentais para se entender os mecanismos interiores de uma pessoa e sua personalidade. É uma reação típica de cada um, tão típica e exclusiva que o sentimento revela a personalidade muito mais que qualquer outro recurso ou procedimento. “... nossos sentimentos são como nossas impressões digitais, como a cor
dos nossos olhos e o som da nossa voz, únicos e irreproduzíveis” (John Powel, in ROSSI,
2003).
O sentimento revela o fundo emocional muito melhor que mil palavras. Mais ainda: estas podem mentir, os sentimentos nunca mentem. Palavras e pensamentos podem ser subornados, os sentimentos nunca.
Daí a importância de escutar os sentimentos. Normalmente passa-se dos sentimentos para a ação sem deter-se neles, sem tomar consciência deles nem tratar de avaliá-los. Como consequência, em vez de se dominar os sentimentos, a pessoa é dominada por eles, em vez de fazer-se dono, vai-se convertendo em escravo.
1.3 Função dos Sentimentos
Os sentimentos não são nem bons nem maus. São forças ao serviço da pessoa. Bem utilizadas, a farão cada vez mais livre; mal utilizadas ou simplesmente, não utilizada, a escravizará cada dia mais. Neste sentido a função dos sentimentos é impulsionar a pessoa para a ação. Efetivamente, sem os sentimentos, a ação humana aparece como vazia, pobre, ineficaz, fria... Os sentimentos nos põem na relação com os outros.
Sem os sentimentos, o ser humano é incapaz de trabalhar bem. O que efetivamente faz com que o ser humano “se empenhe na tarefa de si mesmo é uma emotividade saudável,
positiva e prazerosa”.
Os sentimentos têm a capacidade de resumir o que experimenta-se e nos dizer “se o
que estamos experimentando é agradável ou doloroso”.
À medida que, vai-se descobrindo e compreendendo os sentimentos aumenta-se o próprio potencial de vida. Para tanto é preciso muita honestidade com o que se senti. Viscott (1982) afirma que “quanto mais sinceros nos tornamos, mais energia teremos para
nos haver com os problemas aos quais temos que fazer face”. 1.4 Lidar com os Sentimentos
O ideal para se manejar os sentimentos, e através deles toda a vida, é dar estes três passos: identificar e acolher, avaliar e compartilhar.
Identificar e acolher: se não identifico e não acolho os meus sentimentos, não posso controlá-los; eles me controlarão. Se estou mal humorado, e não identifico e admito, acabarei dando respostas bruscas e injustas. Quem não identifica e acolhe os seus sentimentos “negativos” se condena a reforçá-los, correndo o risco de ser dominado por eles.
Avaliar: é o aspecto da advertência. O sentimento é como um hóspede intruso. Precisamente por passar inadvertido, tem a liberdade para movimentar-se a seu desejo e fazer o que quiser. Pode causar muito dano. Mas uma vez reconhecido como hóspede, sua liberdade de movimento fica restringida. Com a advertência e avaliação vem o controle dos sentimentos. E é este um excelente caminho ou método de controle.
Compartilhar: quem reconhece seus sentimentos e pode compartilhá-los é quem se aceita com seus sentimentos, se ama como é e é capaz de deixar-se ver como é. Mais precisamente deixando-se ver como é, será amado como é; e ele mesmo, sentindo-se como é, terá esse novo estímulo, maravilhoso, para aceitar-se a si mesmo. Compartilhar é, pois, a condição do verdadeiro crescimento pessoal. Reprimir ou guardar um sentimento por medo de ser rejeitado é cair fixado no infantilismo da vida não se permitindo o direito de crescer.
“A luz que você está procurando é interior. A luz é vida, é amor, é você. Ache-a, nutra-a, partilhe-a. Procurá-la é participar do infinito”.
1.5 Falsas Crenças
Em se tratando ainda, da dimensão intrapessoal, entende-se ser pertinente apresentar também a pesquisa de Albert Ellis (1913-2007), psicólogo americano que desenvolveu a "terapia racional emotiva comportamental". Ellis identificou 11 (onze) ideias/crenças que são irracionais, supersticiosas e “estúpidas” e que cada vez mais estão sendo inculcadas em todos os indivíduos de nossa cultura ocidental e “marcam inevitavelmente o caminho de uma neurose generalizada”.
Para Albert Ellis, são irracionais as seguintes ideias:
a) É essencial que quase todo mundo em nossa comunidade nos queira bem e nos aprove.
b) Preciso ser inteiramente competente, adequado e bem sucedido em tudo que faço para poder me considerar uma pessoa de valor.
c) Algumas pessoas são más, perversas e ruins, delas temos de nos afastar para castigá-las.
d) É terrível que as coisas não saiam como gostaríamos que saíssem.
e) A infelicidade é produzida por causas externas, e nós não podemos controlá-la de nenhum modo.
f) As situações perigosas ou que produzem medo nos podem causar grandes preocupações, por isso devemos evitar, quanto possível, que elas aconteçam. g) É mais fácil evitar as dificuldades e as responsabilidades do que enfrentá-las. h) Devemos depender uns dos outros e ter sempre ao nosso lado alguém mais forte
em quem confiar.
i) As experiências e os acontecimentos do passado são os que determinam a conduta atual; a influência do passado não pode ser evitada.
j) Temos de nos preocupar com os problemas e transtornos dos outros.
k) Sempre existe uma solução única e perfeita para cada problema, e é esta que devemos encontrar, do contrário, o resultado será catastrófico.
Segundo o autor, todas estas ideias enganosas são muito difundidas em nossa sociedade, e conforme se vai aceitando e reforçando como um autodoutrinamento contínuo, vão se produzindo transtornos emocionais mais graves, ou neuroses.
O que importa não são os fatos, mas como nos sentimos diante deles
2 DIMENSÃO INTERPESSOAL
No que se refere à relação interpessoal é importante compreender que, o eu somando-se ao outro, resulta-se em mais, isto é, o nós é maior que o eu. Mas, para tanto, é indispensável que haja uma relação saudável e harmoniosa entre ambos.
Considerando essa premissa, pergunta-se:
A relação interpessoal, no ambiente de trabalho, é importante? Por quê?
A relação interpessoal interfere no sucesso ou no fracasso da organização? Como?
Por que algumas equipes não funcionam? Segundo Crivelaro e Takamori (2006),
Muita gente não sabe, mas relacionar-se bem com os colegas de trabalho é um dos principais fatores de sucesso. Não adianta você ter um profissional competente se não sabe trabalhar em equipe e criar harmonia no ambiente de trabalho. Temos constatado, ao longo de nossa vivência em Recursos Humanos, que dois terços das demissões nas empresas são causadas por dificuldades de relacionamento com os colegas (p. 38).
Indubitavelmente, o relacionamento interpessoal, faz a diferença nos ambientes onde se trabalha. Quando essa relação é saudável o sucesso será uma consequência natural, mas quando as pessoas não conseguem relacionarem-se bem, eis ai o começo de todo e qualquer fracasso organizacional.
É preciso considerar que as pessoas, de modo geral, passam a maior parte do seu dia no trabalho. O encontro com o outro sempre interfere em ambos, positivo ou negativamente. Como afirma Miranda (1995) “Ninguém sai ileso de um encontro com outra
pessoa. Há sempre uma relação de causa e efeito entre as pessoas – uma causa efeitos sobre a outra e vice-versa”(p. 15). Portanto, há que preocupar-se muito em desenvolver a
habilidade de conviver com o outro. Aqui, é pertinente indagar-se: ao encontrar-se comigo, como as pessoas saem?
Toda organização só funciona por que há pessoas envolvidas. Confirma tal reflexão Lucena (1990), quando diz: “Em sua essência, as organizações têm sua origem nas pessoas, o
trabalho é processado por pessoas e o produto de seu trabalho destina-se às pessoas” (p.
52). Nesta perspectiva, entende-se que as relações entre as pessoas constituem elemento indispensável à vida da organização. Como afirma outro autor:
É mister observar a operação real da organização, aqui incluídas as relações interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experiências do dia-a-dia) integram-se para produzir o padrão real de relacionamento humano na organização: como o trabalho é verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais implícitas que governam os contatos entre as pessoas – esta é a estrutura de contatos e comunicações humanas a partir da qual os problemas de política de pessoal e de tomada de decisões podem ser compreendidos e tratados pelos administradores. (COSTA , 2002, p 21).
Outra questão pertinente é o atual contexto no qual as organizações e/ou instituições estão imersas. Trata-se de uma realidade permeada por elementos complexos tais como a globalização, as tecnologias da informação, a diversidade em todas as dimensões, a era do conhecimento, o vigente processo de liquefação, a velocidade no que tange às mudanças, dentre outros. Sobre as mudanças, por exemplo, vale lembrar a máxima do filósofo grego “Nada existe de permanente a não ser a mudança” (Heráclito).
Em um contexto onde as ideias, os recursos e as competências estão globalizados, e a informação viaja numa velocidade espantosa, as organizações educacionais têm que estar constantemente alterando seu modo de agir para adequar-se às mudanças. Entretanto há que indagar-se:
Como conviver com as mudanças?
Como sobreviver às mudanças?
Como orientar as mudanças para que gerem bem-estar para todos?
Como aprender com as mudanças?
O que mudar?
Com que objetivo mudar?
Como ficam as pessoas?
Não obstante sejam pertinentes as questões postas, é oportuno observar que, “há
valores que são inegociáveis, porque são fundamentais”. Como bem diz o ensinamento
chinês:
"Dinheiro : Ele pode comprar uma casa, mas não um lar. Ele pode comprar uma cama, mas não o sono. Ele pode comprar um relógio, mas não o tempo. Ele pode comprar um livro, mas não o conhecimento. Ele pode comprar um título, mas não o respeito. (...) Ele pode comprar o sexo, mas não o amor.”
Considerando o atual contexto, sobretudo de mudanças, e levando em conta que devem existir valores inegociáveis, outras questões surgem com relevância:
Bastam os líderes?
São suficientes as estratégias?
Trabalho em equipe resolve?
Que tal, líderes espiritualizados?
Que tal, especialistas em lidar com pessoas?
Pois bem, tendo em vista as questões acima, considera-se de fundamental importância desenvolver a habilidade na arte de lidar com as pessoas. Neste sentido, dentre outros, destaca-se os aspectos mais relevantes da relação interpessoal no ambiente de trabalho, a saber: o ambiente, os sentimentos, a motivação, o modelo de liderança e a comunicação. Sendo assim, deve-se questionar:
Como será meu ambiente de trabalho?
Quais sentimentos predominarão?
Qual será o grau de motivação das pessoas?
Que modelo de liderança será exercido?
A partir dos questionamentos feitos, acredita-se que há alguns valores que podem fazer a diferença para melhorar a convivência, o ambiente-clima; a motivação; sentimentos, no trabalho. De fato, para se construir um ambiente saudável, são necessárias atitudes, tais como: acolher, escutar, buscar compreender, respeitar, amar as pessoas, engrandecer a vida, humildade, não se intrometer em tudo, valorizar o outro, uma boa palavra, evitar ciúmes, conviver com o diferente. Ilustra a referida consideração Fábio Broto (2001), ao afirmar que
Na medida que melhoramos a qualidade de nossas relações interpessoais e sociais, aperfeiçoamos nossas competências para gerar soluções benéficas para problemas comuns e aprimoramos a qualidade de vida na perspectiva de melhorá-la para todos.
Também é oportuno lembrar o que disse Jesus Cristo, um dos maiores líderes da humanidade:
Trate o outro como você deseja ser tratado!!! (cf. Mt 7,12)
3 A QUESTÃO DA LIDERANÇA
Tendo presente que outros assessores já abordaram o tema da liderança devido a pertinência do mesmo em relação aos temas que trabalharam, pretende-se aqui, apontar algumas questões mais preponderantes tais como significado e os clássicos modelos de liderança.
A pergunta básica é: como ser líder hoje?
O líder é aquele que tem habilidade de influenciar pessoas em vista do bem comum. O líder constrói pontes; é aquele que decidimos seguir; sem ele, teríamos muita dificuldade para continuar caminhando. Corrobora com este pensamento James C. Hunter (2004) quando diz que “Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum” (p. 25). Ou ainda como afirma André Marmilicz (2008) “O líder é alguém que abre caminho, conduz à reflexão e permite que seu liderado vá adiante em seu itinerário pessoal, ainda que a própria vontade seja interferir nos processos individuais” (p. 1).
O líder tem alicerces: humildade e autoridade, coragem e confiança, amor e esperança...
O líder se concentra no futuro, é aberto a novos paradigmas, valoriza pequenos atos, cede a novas lideranças e trabalha com o poder da visão partilhada.
Ser líder hoje é ser capaz de considerar o passado para transformar o presente em vista do futuro.
A partir do que já fora dito acima é oportuno rever as metodologias clássicas:
Autoritária e Dominadora: o líder que segue essa metodologia é aquele que concentra o poder em suas mãos. É auto-suficiente: planeja e pensa em tudo, depois dita, sozinho, as normas e atividades para o grupo. Esse tipo de líder não estimula a
iniciativa dos demais membros do grupo e não promove novas lideranças. Ele só manda, proíbe, ameaça, exige e castiga. É um ditador.
Paternalista: o líder paternalista é aquele que faz tudo e pensa em tudo. É o “papai” que quer fazer tudo para seus “filhinhos”. Esse tipo de líder, que parece ser um “chefe bondoso”, forma pessoas dependentes e não permite o surgimento de novos líderes. Todos devem recorrer a ele para resolver os problemas.
Tanto o paternalista quanto o autoritário dominam e manipulam o grupo. A diferença é que o autoritário domina pela força e o paternalista domina pela superproteção.
Liberal: essa metodologia é oposta às anteriores. Nesse caso, o líder liberal é aquele que deixa acontecer tudo. Ele não toma iniciativa, não assume, não dirige e não coordena. Esse tipo de líder é inseguro e desligado. Leva o grupo a se desintegrar devido ao desinteresse e conflitos que se criam.
Participativa e Libertadora: a metodologia participativa é aquela que envolve todos, forma novos líderes e faz ações libertadoras. Nesse caso, o líder é democrático, se dedica mais e presta mais serviço ao grupo. Sabe valorizar as idéias e iniciativas dos outros membros. Além de coordenar, ele anima e promove a participação e a cooperação de todos. Esse tipo de líder favorece o surgimento de novas lideranças, porque distribui o poder de decisão e facilita o trabalho em equipe. Ademais, cria um clima de liberdade, participação, comunhão, comunicação e integração.
Decorrente do tema em questão é oportuno fazer a seguintes indagações: Qual desses tipos de liderança é mais coerente com o atual contexto de mudanças? Por quê? Que ligação há entre esses estilos de liderança e o nosso trabalho?
Relacionando a questão da liderança com a dinâmica da relação intrapessoal e interpessoal, cita-se o que afirma Anselm Grün (2006) “Aquele que quiser liderar deve primeiro poder liderar a si mesmo. Ele tem de saber lidar com seus pensamentos e sentimentos, com suas necessidades e paixões” (p. 15), e o que diz uma outra referência,
[...] pois nesse tempo de trabalho encontramos inúmeros profissionais de áreas diversas, cuja preocupação principal eram as pessoas. Esses eram os melhores. Os melhores gerentes. Os melhores diretores. Os melhores empresários. Sempre que havia uma promoção para um cargo mais elevado, lá estava aquele que sabia lidar com pessoas. (CRIVELARO; TAKAMORI, 2006, p. 11).
Espera-se que os líderes do século XXI sejam especialistas na arte de lidar com as pessoas e sábios na relação intrapessoal.
REFERÊNCIAS
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CRIVELARO, R.; TAKAMORI, J.Y. Dinâmica das Relações Interpessoais. Campinas, SP: Editora Alínea, 2006.
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GRÜN, A. A sabedoria dos monges na arte de liderar pessoas. Petrópolis, RJ: Vozes, 2006. LUCENA, Maria Diva S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1990. MARMILICZ, A. Ele falava com autoridade: auto-estima e liderança. Curitiba: Edição do Autor, 2008.
MOGGI, J.; BURKHARD, D. O espírito transformador: a essência das mudanças organizacionais do século XXI. São Paulo: Infinito. 2000.
MOGGI, J.; BURKHARD, D. Como integrar liderança e espiritualidade: a visão espiritual das pessoas e das organizações. 5. ed. Rio de Janeiro: Negócio, 2004.
HUNTER, J.C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. VISCOTT, David, A Linguagem dos Sentimentos, São Paulo, Summus, 1982
