OMAR AMIN GHANEM FILHO
PROPOSTA DE MELHORIA NA CADEIA DE VALOR ENVOLVENDO
LABORATÓRIOS DE ANÁLISES CLÍNICAS PRIVADOS E O
SERVIÇO MÉDICO
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS
ORGANIZAÇÕES
LINHA DE PESQUISA: GESTÃO DE INOVAÇÕES E TECNOLOGIAS
ORGANIZACIONAIS
OMAR AMIN GHANEM FILHO
PROPOSTA DE MELHORIA NA CADEIA DE VALOR ENVOLVENDO
LABORATÓRIOS DE ANÁLISES CLÍNICAS PRIVADOS E O
SERVIÇO MÉDICO
Dissertação apresentada como requisito à obtenção do grau de Mestre. Curso em Administração, Centro de Ciências da Administração – ESAG – Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC.
Orientadora: Jane Iara Pereira da Costa, Doutora.
Ghanem Filho, Omar Amin
Proposta de melhoria na cadeia de valor envolvendo
laboratórios de análises clínicas privados e o serviço médico / Omar Amin Ghanem Filho – Florianópolis: 2007.
X, 149 f.
Orientadora: Jane Iara Pereira da Costa
Dissertação (mestrado) – Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, Santa Catarina, 2007.
Bibliografia: f. 113-119
1. Marketing de relacionamento 2. Serviço médico
3. Laboratório de análises clínicas 4. Cadeia de Valor I. Costa, Jane Iara Pereira da II. Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC III. Título
OMAR AMIN GHANEM FILHO
PROPOSTA DE MELHORIA NA CADEIA DE VALOR ENVOLVENDO
LABORATÓRIOS DE ANÁLISES CLÍNICAS PRIVADOS E O
SERVIÇO MÉDICO
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração, na área de concentração: Gestão Estratégica das Organizações, na linha de pesquisa: Gestão de Inovações e Tecnologias Organizacionais, e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, em 26 de junho de 2007.
Banca Examinadora:
______________________________________________ Dra. Jane Iara Pereira da Costa
Orientadora
______________________________________________ Dr. Arnaldo José de Lima
___________________________________________ Dra. Fabíola Possamai
FLORIANÓPOLIS (SC)
DEDICATÓRIA
A Deus, pela força que nos
transmite,
permitindo
que
diariamente possamos iniciar nossa
caminhada, confiante em sua infinita
grandeza e bondade.
Aos meus pais Omar e Cleide, o
mais
profundo
e
especial
AGRADECIMENTOS
À minha família, que me apoiou, incentivou e compartilhou comigo
as alegrias e as angústias desta dissertação.
À professora Dra. Jane Iara Pereira da Costa, pelos seus
conhecimentos, dedicação e profissionalismo ao desempenhar o papel
de orientadora neste trabalho.
Ao amigo Luciano Hirt, pelo apoio e acompanhamento em muitos
momentos.
Aos laboratórios de análises clínicas onde foi realizada a pesquisa,
seus dirigentes e gerentes de atendimento, pelas suas disponibilidades
e atenção, fornecendo importantes informações para a pesquisa e,
possibilitando o desenvolvimento deste estudo.
Aos professores membros da banca examinadora, por suas
proveitosas sugestões.
A Sra. Roseana Maria Corrêa, por sua atenção e ajuda neste
trabalho.
Aos meus amigos de trabalho, pela ausência e ajuda nos
momentos mais desafiadores.
RESUMO
GHANEM FILHO, Omar Amin. Proposta de melhoria na cadeia de valor envolvendo laboratórios
de análises clínicas privados e o serviço médico. 2007. 149f. Dissertação. Programa de Mestrado Acadêmico em Administração, Escola Superior de Administração e Gerência, Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007.
No ambiente organizacional de hoje as empresas bem sucedidas estão adaptando seus produtos às necessidades de seus clientes, relacionando-se com eles e buscando diferenciais, da mesma forma que ocorre na medicina laboratorial. Porém, percebe-se que muitos laboratórios de análises clínicas privados estão bastante distantes de seu cliente médico, o que pode prejudicar a qualidade e a precisão dos diagnósticos laboratoriais e clínicos e diminuir a competitividade, produtividade, inovação e a busca pela excelência nestes laboratórios. Nesse contexto, o marketing de relacionamento pode apresentar-se como um caminho adequado, para atender as necessidades dos médicos e oferecer aos laboratórios de análises clínicas a oportunidade para romper os limites entre a organização e os clientes, criando e compartilhando valores tanto com os clientes como com seus parceiros; induzindo a um relacionamento em longo prazo. Dentro dessa perspectiva, este trabalho de dissertação apresenta a base conceitual do marketing de relacionamento, expõe os dados obtidos por meio de um estudo de multicasos realizado com os gerentes de atendimento e dirigentes dos laboratórios de análises clínicas. A interpretação dos resultados obtidos é realizada por meio da técnica da análise da conversação. As principais conclusões deste trabalho destacam a necessidade da melhoria na cadeia de valor envolvendo os laboratórios de análises clínicas privados e o serviço médico por meio de ferramentas de marketing de relacionamento que poderão oportunizar aos laboratórios a vantagem competitiva para se manterem e diferenciarem-se no mercado.
ABSTRACT
GHANEM FILHO, Omar Amin. Proposal for improving the value chain involving private clinical
analysis laboratories and the medical service. 2007. 149f. Dissertation. Academic Masters Degree Program in Administration, School of Administration and Management, Santa Catarina State University, UDESC, Santa Catarina, 2007.
In the current organizational environment, successful companies are adapting their products to the needs of their customers, developing relationships with them while seeking differentials, and laboratory medicine is no exception. However, it can be observed that many private clinical analysis laboratories are located far from their medical clients, which can harm the quality and precision of laboratory and clinical diagnoses and lead to a reduction in competitiveness, productivity, innovation and the search for excellence in these laboratories. In this context, relationship marketing can be considered an adequate path for meeting the needs of doctors and providing clinical analysis laboratories with the opportunity of breaching the limits between the organization and the customers, thus creating and sharing values with its customers and partners; resulting in a long term relationship. Within this perspective, this dissertation presents a conceptual basis of relationship marketing, exposes the data obtained through a multi-case study conducted with the customer service managers and clinical analysis laboratory leaders. Interpretation of the results obtained is performed through the conversion analysis technique. The main conclusions of this work highlight the need for improving the value chain involving private clinical analysis laboratories and the medical service through the use of relationship marketing tools able to provide laboratories with a competitive advantage that will both maintain and differentiate them in the market.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Características dos serviços ... 29
Figura 1 – Dimensões da qualidade do serviço... 33
Quadro 2 – Os 4 Ps do marketing ... 38
Quadro 3 – Os 11 Cs do marketing ... 46
Figura 2 – Cadeia de valores ... 54
Figura 3– Subdivisão de uma cadeia de valores ... 54
Quadro 4 – Fases do marketing ... 63
Figura 4 – Escolha de um laboratório de análises clínicas na visão de um paciente ... 89
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 14
1.1 O TEMA ... 14
1.2 JUSTIFICATIVA ... 21
1.3 OBJETIVOS ... 22
1.3.1 Objetivo Geral ... 22
1.3.2 Objetivos Específicos ... 22
1.4 DELIMITAÇÕES ... 23
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 24
2 REVISÃO DA LITERATURA ... 26
2.1 SETOR DE SERVIÇOS... 26
2.1.1 Importância dos serviços ... 28
2.1.2 Características dos serviços ... 29
2.1.3 Qualidade dos serviços ... 30
2.2 CONCEITOS USUAIS DE MARKETING ... 35
2.3 ABORDAGEM DE MARKETING EM SERVIÇOS ... 37
2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO... 39
2.4.1 Clientes ... 46
2.4.2 Cultura e valores ... 48
2.4.3 Liderança ... 48
2.4.4 Estratégia ... 49
2.4.5 Estrutura ... 50
2.4.6 Pessoas e desempenho ... 50
2.4.7 Tecnologia ... 51
2.5 CADEIA DE VALORES ... 53
2.6 O VALOR PARA O CLIENTE ... 57
2.7IMPORTÂNCIA DAS ANÁLISES CLÍNICAS ... 58
2.7.1 Interferência na qualidade, exatidão e precisão do diagnóstico clínico ... 60
2.7.2 Marketing em laboratórios de análises clínicas ... 63
3 METODOLOGIA ... 67
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 67
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ... 70
3.2.1 Tamanho do universo ... 72
3.3 TIPO DE DADOS ... 72
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DOS DADOS ... 73
3.5 METODOLOGIA UTILIZADA NA ANÁLISE DAS ENTREVISTAS ... 77
3.5.2 Análise da conversação ... 79
3.5.2.1 Articuladores textuais ... 81
4 RESULTADOS ... 83
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS LABORATÓRIOS DE ANÁLISES CLÍNICAS PESQUISADOS ... 83
4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ... 83
4.2.1 Divulgação das informações para o preparo do paciente antes de realizar a coleta ... 84
4.2.2 Questionamento aos pacientes da urgência na entrega dos resultados ... 84
4.2.3 Informações dos pacientes para a utilização no diagnóstico laboratorial ... 84
4.2.4 Informações dos pacientes para a utilização no relacionamento com os mesmos ... 84
4.2.5 Divulgação ao médico de novos serviços, de exames, de exames complementares e das atualizações nos diagnósticos laboratoriais ... 84
4.2.6 Comunicação ao médico de um resultado discrepante ... 85
4.2.7 Atividades realizadas na existência de reclamações, sugestões e elogios dos médicos ... 85
4.2.8 Atividades realizadas quando existirem dúvidas nas requisições médicas ... 85
4.2.9 Atividades realizadas para evitar a troca de pacientes no cadastro e de amostras na coleta ... 86
4.2.10 Atividades realizadas para evitar a troca intencional de pacientes no cadastro e de amostras na coleta ... 86
4.2.11 Importância da implementação de novos exames ... 86
4.2.12 Atualização e capacitação dos profissionais dos laboratórios de análises clínicas ... 87
4.2.13 Acesso dos médicos aos laboratórios de análises clínicas ... 87
4.2.14 Gaps no relacionamento com o médico para o encaminhamento de diagnóstico laboratorial ... 87
4.2.15 Necessidades da relação médico e laboratório de análises clínicas ... 87
4.2.16 Lembrança do laboratório de análises clínicas ... 88
4.2.17 O porquê da escolha do laboratório de análises clínicas ... 89
4.2.18 Escolha de um laboratório de análises clínicas na visão de um paciente ... 89
4.2.19 Escolha de um laboratório de análises clínicas na visão de um médico ... 90
4.2.20 Visão do negócio laboratório de análises clínicas ... 91
4.2.21 Manutenção ou expansão do negócio laboratório de análises clínicas ... 91
4.2.22 Novos serviços, negócios e facilidades na relação médico e laboratório de análises clínicas ... 91
4.3. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS OBTIDOS ... 92
4.3.1 Parâmetros comuns dos procedimentos operacionais dos laboratórios pesquisados ... 92
4.3.1.1 Divulgação das informações para o preparo do paciente antes de realizar a coleta ... 92
4.3.1.2 Questionamento aos pacientes da urgência na entrega dos resultados ... 93
4.3.1.3 Utilização das informações dos pacientes ... 93
4.3.1.5 Atividades realizadas quando existirem dúvidas nas requisições
médicas ... 94
4.3.1.6 Atividades realizadas para evitar a troca intencional ou não de pacientes no cadastro de amostras na coleta ... 95
4.3.2 Gaps na complementaridade entre laboratórios e o serviço médico ... 95
4.3.2.1 Necessidades da relação médico e laboratório de análises clínicas ... 95
4.3.2.2 Descrição dos motivos dos gaps... 96
4.3.2.3 Processo de escolha dos laboratórios de análises clínicas ... 96
4.3.3 Objetivos de manutenção ou expansão dos laboratórios ... 97
4.3.3.1 Negócio laboratório de análises clínicas ... 97
4.3.3.2 Manutenção ou expansão do negócio laboratório de análises clínicas ... 97
4.3.4 Indicações de novos serviços, negócios e facilidades na relação médico e laboratório de análises clínicas ... 98
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ... 99
5.1 Recomendações para estudos futuros ... 104
REFERÊNCIAS ... 105
GLOSSÁRIO ... 112
1 INTRODUÇÃO
1.1 O TEMA
Observa-se que nos últimos vinte anos a competição ocupou o centro do pensamento estratégico. Entretanto, a maioria das prescrições estratégicas define apenas como as organizações desenvolvem vantagens em relação a seus concorrentes. O contexto em que se desenvolve este estudo é de transformação conceitual no sentido de identificar melhorias para a formulação de estratégias, alianças e toda forma de parceria.
Esse tem sido o objetivo estratégico de muitas empresas. As organizações precisam de algumas vantagens sobre a concorrência para se sustentarem no mercado. Quando são solicitados a criar vantagem competitiva, os dirigentes avaliam o que estão fazendo e se esforçam para fazê-lo melhor. Assim, seu pensamento estratégico permanece no mesmo nível da concorrência e suas empresas muitas vezes não atingem mais do que uma melhoria incremental - imitação, não inovação. É o que vem acontecendo com a utilização de ferramentas que não mais estão adequadas para as maneiras de analisar a cadeia de negócios.
Na última década foram estudadas empresas de alto lucro e de crescimento sustentado frente a frente com seus concorrentes menos bem-sucedidos. Indiferente ao tamanho, anos de operação, condições da indústria e país de origem, a estratégia que essas organizações perseguem é denominada inovação de valor que não significa segmentar o mercado e acomodar-se às necessidades individuais e às diferenças dos clientes, mas sim se antecipar à criação de novos valores. Assim, este trabalho apresenta o resultado da identificação de gaps na cadeia de valor e a
proposta de melhoria que resulta em condições mais adequadas para a manutenção dos laboratórios de análises clínicas.
Novas e melhores tecnologias foram se incorporando ao dia-a-dia dos laboratórios, mas foi esquecido um pequeno detalhe: a tecnologia foi incorporada, e, portanto, os custos para a realização dos exames também foram elevados, uma vez que houve uma significativa agregação de custos. Estes custos, em sua maioria, orçados em dólar. Até 1999, essa falha de raciocínio não afetou tanto os laboratórios, pois o real apresentou certa paridade em relação ao dólar. Com a agregação de valores aos custos dos exames, majorar seus preços seria o correto. Os compradores de serviços1, que não têm nenhuma dificuldade em tratar custos, pois os repassam ao usuário final, ficaram calados em relação a esse fato. Atitude correta a deles, uma vez que competia aos dirigentes dos laboratórios solicitarem a merecida majoração dos preços dos exames. Agora os laboratórios estão arcando com o ônus dessa omissão. Talvez se as administrações fossem mais profissionais não estariam passando por essa delicada situação, enfatiza Del Porto (2004).
Os compradores de serviços comandam e impõem as regras no relacionamento com os laboratórios, mesmo que as análises clínicas sejam realizadas por estes últimos. Basta verificar que os índices de reajustes concedidos aos laboratórios nos últimos dez anos foram praticamente nulos. Mas há ainda um fator agravante nesse contexto, que é a redução no valor dos exames por parte de muitas operadoras de saúde, buscando o seu saneamento financeiro, à custa da falência daqueles que realizam os serviços.
Del Porto (2004, p. 36) relata a questão da inexistência de reajuste nos valores das análises laboratoriais:
A tabela da Associação Médica Brasileira (AMB) utilizada na prestação de serviços dos laboratórios de análises clínicas data de 1992, com 11 anos de existência, até 2003, sem sofrer qualquer reajuste, ou seja, sem acompanhar os aumentos dos insumos, tributos, tarifas públicas, pessoal, encargos sociais, investimentos em programas de controle de qualidade, atualização profissional, etc. Tenta-se substituir essa tabela por outra tabela de procedimentos médicos, agora, chamada classificação hierarquizada de procedimentos médicos (CBHPM) por meio da Resolução 1673/03, do Conselho Federal de Medicina. A CBHPM atualizou valores na área laboratorial, apesar de deixar a desejar em alguns procedimentos.
Os médicos, profissionais que solicitam as análises laboratoriais de seus pacientes estão montando laboratórios de análises clínicas próprios ou em conjunto com operadoras de saúde, concorrendo diretamente com este setor, restando, então, supor a realidade destes laboratórios: eles poderão diminuir cada vez mais a
qualidade de seus exames, o que leva a um preocupante quadro, pois há a elevação do risco de errar um teste, nunca se esquecendo que seu produto é a vida humana. Não é de se estranhar que, cada vez mais, cresçam os números de ações judiciais contra laboratórios por erros causados a outrem. Há que se avaliar até quanto vale pagar por este risco e quão delicado é ver-se diante de uma ação civil ou criminal por um erro causado pela diminuição consciente da qualidade de seus serviços. É nesse ponto que muitos preferem fechar suas portas e tentar outra atividade profissional.
Outro relacionamento muito interessante acontece com os ditos “laboratórios de apoio”. Estes são, em parte, conseqüência da globalização e das facilidades de acesso às novas tecnologias, aliado a uma agilidade em captar o viés mercadológico de um momento e um eficiente serviço de logística para atender às demandas. Ocorre que o conceito de laboratórios de apoio deveria ser revisto e até regulamentado corretamente, pois, na verdade, muitos destes “apoiadores”, nada mais são do que laboratórios que cresceram, incorporaram tecnologia e possuem capacidade operacional ociosa.
O relacionamento entre apoiado e apoiador deveria ser mais próximo, criando verdadeiramente uma parceria entre ambos. Não cabe mais, hoje em dia, um laboratório de apoio simplesmente resumir seu relacionamento com o laboratório apoiado no ato de realizar exames enviados. Mesmo porque, caso o apoiado não alcance resultados, o apoiador além de perder um cliente, certamente acabará arcando com o ônus da inadimplência.
Há também alguns casos de laboratórios de apoio que acabam abrindo unidades em outros municípios, tornando-se, assim, concorrentes de seus próprios clientes. Como estes laboratórios conseguem obter custos mais baixos, estes podem ser repassados aos clientes finais, o que não pode ser repetido pelos laboratórios locais, criando, assim a eles, sérios problemas de ordem financeira.
Finalmente, há o relacionamento entre os laboratórios e o governo, por meio de uma política que não dá atenção devida aos laboratórios. A carga tributária que incide sobre os serviços obriga muitos a sonegarem seus impostos e correrem sérios riscos por tais atos ilícitos. O volume de impostos oportuniza aos escritórios de advocacia a realização de consultoria e redução de vários tributos, dentre eles o Programa de Integração Social (PIS) e a Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS).
As legislações que regulamentam o setor, muitas vezes em excesso, devem ser também lembradas. Há vários casos de redundância de leis, decretos, portarias, normas e outros instrumentos legais impostos pelos órgãos competentes.
Partindo para uma só análise, chegam-se a algumas conclusões:
a) Por ser um setor pluri-profissional, as análises sofrem com a falta de união do setor.
b) Os médicos estão apresentando-se como entrantes no setor de laboratório de análises clínicas.
c) Insuficiente diálogo entre as Sociedades Científicas.
d) Ao laboratório não cabe nenhuma capacidade de controle de seus preços e custos, uma vez que os preços pagos são sempre impostos e nunca negociados.
e) São escassas as efetivas lideranças no setor.
f) Não há comunicação eficaz entre laboratórios, entidades e governo. g) A gestão da maioria dos laboratórios ainda é artesanal e obsoleta.
O ambiente que envolve os Laboratório de Análises Clínicas é dinâmico e exige dos profissionais uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. Os laboratórios passaram da condição artesanal, para a automatização e desta para a horizontalização. As décadas de 1980 e 1990 são as décadas da tecnologia e da informática.
As empresas, assim como os laboratórios assumem diversas formas organizacionais em ambientes e épocas diferentes, salienta Sannazzaro (2000). Estas épocas estão divididas em fases, de acordo com este autor:
volume de improvisações. Com os poucos procedimentos pré-estabelecidos, a capacidade da empresa para realizar inovações é bastante elevada.
Fase 2. Fase de expansão: é a fase em que a organização cresce e expande as suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais.
Fase 3. Fase de regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, essa é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
Fase 4. Fase de burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, pré-estabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e de procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho. Desenvolve-se uma cadeia de comando bem definida, uma detalhada divisão do trabalho baseada na especialização e uma impessoalidade nas relações entre os participantes. Essa organização piramidal e monocrática apresenta pouquíssima flexibilidade para as mudanças e para a inovação.
Fase 5. Fase de reflexibilização: ou seja, de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovada perdida, com a introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O desenvolvimento organizacional é exatamente um esforço de reflexibilidade.
Atualmente, com base na concepção sistêmica da organização e nos recentes estudos das ciências do comportamento, isto é, da psicologia, sociologia e antropologia, chegou-se à definição de uma estratégia de mudança que se denomina Desenvolvimento Organizacional, afirma Gracioso (2001). Embora este desenvolvimento tenha seus fundamentos teóricos e práticos na própria evolução das ciências do comportamento é indispensável a devida consideração às contribuições da mercadologia, da engenharia, da tecnologia da informação para uma abordagem multidisciplinar do processo de mudança. A importância maior está na conquista da participação consciente dos indivíduos, por meio de grupos de trabalhos cooperativos no esforço pela realização de objetivos comuns, humanos e organizacionais.
Além disso, a mudança aparece não só como inevitável, mas também como necessária à sobrevivência. Os fatos e as idéias se alteram com rapidez, o que encurta o tempo para planejar, experimentar e agir. Assim, as mudanças devem ser procuradas e introduzidas com a mesma velocidade com a qual a revolução tecnológica e administrativa transforma o mundo atualmente, como assinala Gracioso (2001).
Entre os fatores que influenciam a mudança, Gracioso (2001) enfatiza que a busca de mercado é um deles. A fragmentação em nichos identifica grupos menores de clientes com necessidades semelhantes e permite oferecer-lhes produtos personalizados. As empresas de maior sucesso no mundo estão praticando a fragmentação de mercado, produzindo produtos genéricos que visam satisfazer grandes grupos de usuários. Estes produtos, em geral, são facilmente copiados e, em pouco tempo, tornam-se commodities.
Em face disso, hoje, gerenciar uma empresa ou serviço para o público é gerenciar a mudança: enfrentar alterações rápidas e complexas, não desperdiçar oportunidades e saber redefinir os objetivos da empresa sempre que for necessário. Assim, diante de um futuro incerto, poucos administradores sentem-se confortáveis com o status quo. A maioria persegue a inovação como alternativa de sobrevivência.
que proporciona um ambiente favorável à geração de novas idéias. Já a segunda é o resultado de uma predisposição organizacional que se origina no compromisso com a ação; ela torna a nova idéia útil para ser aplicada.
O sucesso da inovação proposto por qualquer instituição depende de sua visão estratégica, comenta Gracioso (2001). Os administradores buscam a inovação como um meio de desenvolvimento para obter os melhores resultados, mediante a adaptação às variações ambientais e a seus efeitos. A adequação estratégica deve ser medida pelo grau em que uma oportunidade se encaixa em seus objetivos e deve ser observada não somente como estratégia atual, mas também como planos futuros da empresa.
Portanto, para que as organizações estejam em mudança permanente, praticando suas habilidades de produzir e incorporar a novidade, elas utilizam o processo de inovação que as oriente de modo que suas idéias sejam transformadas em novidades reais, necessárias, desejadas e rentáveis.
Ferrari (2002) afirma que pela imposição da globalização e para manterem-se no mercado com competitividade, laboratórios de análises clínicas estão cada vez mais se organizando e se associando. O autor ainda relata que por meio dessa associação, a base de captação das modalidades de exames será muito ampliada, em níveis nacionais, possibilitando que os participantes ofereçam alternativas viáveis para a realização de certos tipos de exames que, devido à baixa demanda, e justamente por isso, tornam-se onerosos para serem realizados individualmente. As empresas participantes ampliam o leque de serviços no mercado, diminuem custos e preservam a qualidade. O processo deve ser informatizado e contar com interfaceamento2 o que aumenta a produtividade e diminui custos operacionais e o risco de erros a praticamente zero, considera Ferrari (2002). O tempo para disponibilização do resultado, via Internet, também será reduzido visto que todos os laboratórios associados e a sede estarão interligados, facilitando a comunicação. “Esse é um grande diferencial que poderá ser oferecido aos médicos – novos exames realizados com qualidade e agilidade”, como acentua Ferrari (2002, p. 38).
Inovar é introduzir algo novo ou diferente nos objetivos, estratégias, estruturas e métodos de trabalho. Para Gracioso (2001) inovar é mudar. Ora, o administrador sabe muito bem que promover mudanças em uma organização é sempre difícil,
2 Interfaceamento é um processo que determina a forma de comunicação entre componentes de
embora não impossível. A organização, como organismo vivo3 que é, sente-se
ameaçada por tudo que é novo ou diferente e mobiliza-se – ativa ou passivamente – para expelir ou neutralizar os invasores.
O assunto é fascinante e pode ser encarado sob dois ângulos diferentes: o psicológico, que procura analisar o comportamento do indivíduo na empresa; e o organizacional. Este último, base dessa abordagem, parte do princípio de que o maior ou menor sucesso na introdução de inovações depende basicamente de duas variáveis: 1. tipo de organização, conforme seja ela, “aberta” ou “fechada” às mudanças; 2. tipo de inovação pretendida, conforme seja ela “fundamental” ou “acessória”.
1.2 JUSTIFICATIVA
Este estudo se justifica ao considerar que o contato e o relacionamento profissional entre o laboratório de análises clínicas e a classe médica poderão aproximar o laboratório do médico, aumentar a credibilidade do laboratório e a sua indicação ética para os pacientes. Se, periodicamente, o laboratório estabelecer novas relações com a classe médica poderá implicar a troca de informações e conseqüente atualização dos diagnósticos clínicos e laboratoriais entre as duas partes, pois a tecnologia, novas metodologias e conhecimento dessa área passam por revisões constantemente.
O laboratório e o médico poderão apresentar informações necessárias à interpretação dos resultados analíticos, o que poderá vir a ser essencial para o possível tratamento do paciente e para uma possível defesa judicial.
O bom relacionamento dos laboratórios com os médicos diminui a propensão dos médicos se apresentarem como entrantes no segmento laboratorial, o que não
3 As metáforas mais freqüentemente utilizadas nas diversas abordagens da Teoria das Organizações,
levará à extinção de laboratórios coordenados por farmacêuticos e bioquímicos e o aparecimento de laboratórios coordenados e gerenciados por médicos.
O paciente, quando atendido em um laboratório, perceberá a qualidade do serviço e poderá comunicar a seu médico o grau de sua satisfação, bem como oportunizar sugestões. O médico, por sua vez, poderá repassar essas informações aos laboratórios, aprimorando o relacionamento, e o laboratório poderá implementar seus procedimentos operacionais.
Os procedimentos operacionais dos laboratórios poderão, periodicamente, passar por revisões para que as idéias e sugestões plausíveis de pacientes, médicos, profissionais e fornecedores possam ser contempladas no cotidiano do atendimento e relacionamento.
Assim, o presente estudo se justifica pela contribuição da definição do relacionamento laboratório de análises clínicas e o serviço médico, com o objetivo de oportunizar melhor qualidade e precisão nos resultados laboratoriais e diagnósticos clínicos e o maior acesso (número de laboratórios) à comunidade, aumentando a competitividade, produtividade, inovação e a busca pela excelência.
Dentro desse escopo é possível colocar a seguinte questão de pesquisa: - Como melhorar a cadeia de valor envolvendo o relacionamento entre laboratórios privados e os médicos na perspectiva dos procedimentos operacionais próprios na execução das análises clínicas?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Propor um conjunto de ações para melhorar a cadeia de valor envolvendo o relacionamento entre laboratórios privados e médicos, na perspectiva dos procedimentos operacionais próprios na execução das análises clínicas.
1.3.2 Objetivos Específicos
E relacionam-se como objetivos específicos:
2. Identificar os gaps na complementaridade entre laboratórios de análises
clínicas privados e o serviço médico para o encaminhamento de diagnóstico de análises clínicas.
3. Levantar junto aos dirigentes dos laboratórios, quais os objetivos de manutenção ou expansão dos laboratórios.
4. Elaborar indicações que aperfeiçoem os procedimentos dos laboratórios de análises clínicas privados apropriando com o relacionamento com o corpo médico.
1.4 DELIMITAÇÕES
Trabalhos de natureza científica necessitam apresentar limites estabelecidos previamente, visando não perder o seu foco principal. Pela amplitude do tema, este estudo restringe-se ao atendimento dos objetivos propostos. Não serão abordadas em detalhes questões relativas a recursos humanos, físicos, tecnológicos ou financeiros para implantação das estratégias propostas. Essa poderá ser a etapa seguinte, para novos estudos. O trabalho, no entanto, levanta possibilidades cabíveis no que diz respeito a esses recursos. O Marketing de Relacionamento envolve, acima disso, uma questão relativa à forma de gerenciar, de atender, de ver o negócio, os clientes e os demais mercados envolvidos.
Fica estabelecido que não faz parte da abordagem do presente estudo:
a) Aplicar o questionário a gerentes de atendimento e estender as entrevistas a dirigentes de laboratórios de análises clínicas fora da cidade de Joinville, Santa Catarina.
b) Descrever o atendimento, cadastro e coleta de outros exames laboratoriais que não o Hemograma. O Hemograma foi o exame escolhido para ser descrito na pesquisa exploratória por observação por ser o exame com o maior percentual de solicitação no laboratório-alvo da pesquisa.
c) Realizar as entrevistas com profundidade com os profissionais dos laboratórios de análises clínicas. A amostragem limita-se aos dirigentes destes laboratórios.
direcionado aos gerentes de atendimento dos laboratórios ou aos seus dirigentes com a visão de gerentes de atendimento.
e) Evidenciar planos de marketing de relacionamento a serem adotados pelos laboratórios de análises clínicas.
f) Verificar, junto aos laboratórios pesquisados, o interesse em adotar em suas estratégias, o marketing de relacionamento.
g) Pesquisar, junto aos usuários dos laboratórios, a expectativa em torno da adoção, pelos laboratórios de análises clínicas, de ações de marketing de relacionamento.
h) Estabelecer, como padrão para os laboratórios, as indicações decorrentes do presente estudo.
i) Utilizar a sofisticação das análises estatísticas e matemáticas para a conclusão do estudo. Utilizou-se método de análise da conversação, que utiliza a prevalência das descrições e das interpretações qualitativas.
Abordar questões, como as descritas acima, poderia ampliar em excesso o estudo, comprometendo a sua conclusão em tempo hábil.
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Em síntese, o presente trabalho estará focado em verificar e identificar as possibilidades de melhoria na cadeia de valor a partir do estudo das relações existentes no trinômio médico-paciente-laboratório. Para esse fim, o projeto utilizará
conceitos sobre implementação de competências essenciais nas relações de trabalho por meio de uma melhoria de procedimentos, estrutura do negócio, ou do próprio sistema mercadológico.
O presente trabalho foi estruturado em cinco capítulos: Introdução, Revisão da Literatura, Metodologia, Resultados e Conclusão e Recomendações.
Na primeira parte deste estudo, faz-se uma introdução contemplando a exposição do tema, a justificativa e relevância do trabalho, a definição dos objetivos, bem como as delimitações do estudo e a estrutura da dissertação.
pesquisa e estabelece o embasamento teórico sobre questões relacionadas ao foco da pesquisa.
O capítulo 3 destina-se à abordagem da metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa, esclarecendo os caminhos que foram percorridos para chegar aos objetivos; apresentar as especificações técnicas; descrever como foi selecionada a amostra; instrumentos de pesquisa utilizados e como foram os dados tratados e analisados.
Os resultados da pesquisa são apresentados no capítulo 4, por meio dos dados, coletas com entrevistas, questionários e observações. Foram realizadas a descrição da organização selecionada e apresentados os resultados, bem como a análise e discussão dos dados obtidos.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Com vistas a facilitar o entendimento do conteúdo e direcionamento deste estudo, são apresentados conceitos básicos e linhas de pensamento de autores como Bretzke (2000), Grönroos (1995), Kotler (1998), McKenna (1999) e Nichels & Wood (1999), cuja necessidade se faz em função da utilização de termos que, embora algumas vezes considerados sinônimos, representam concepções e abordagens diferentes e que são fundamentais para a condução de um processo de análise e interpretação das informações contidas nos demais capítulos que compõem o estudo.
2.1 SETOR DE SERVIÇOS
A diferença entre as empresas industriais e a de serviços é pequena, afirma Oliver (1999). Isso porque toda vez que um cliente compra um produto está, na verdade, comprando um serviço que o produto irá lhe oferecer. Uma geladeira oferece gelo e resfriamento de alimentos, uma cadeira oferece descanso e conforto, um carro oferece transporte. Vive-se, portanto, uma economia de serviços.
A maioria das empresas oferece serviços quando vendem seus produtos. Quando vendem carros, por exemplo, as concessionárias fornecem assistência e manutenção. Na realidade, elas geram um percentual considerável de seus lucros na prestação de serviços de manutenção. Empresas fabris empregam grande número de profissionais de serviços, e, entre eles, podem-se citar contadores, pesquisadores de mercado, gerentes sênior e médio, engenheiros e assim por diante. Kotler (1998, p. 42) afirma que “serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico”.
um relacionamento de longo prazo com eles. Podem, então, os serviços serem considerados uma ferramenta estratégica utilizada para administrar o relacionamento completo com a clientela.
Os serviços estão ativamente ligados aos relacionamentos. A aproximação do marketing de relacionamento ao marketing de serviços deve-se ao fato de que o relacionamento é um serviço prestado ao cliente e a sua natureza interativa passa a ser a base para a oferta contínua de valor superior. Berry (2001) valoriza a criação dos serviços ao assinalar que, para uma empresa criar uma operação de serviços bem sucedida é incontestavelmente uma tarefa difícil, mas sustentar esse sucesso é uma tarefa mais difícil ainda. Os serviços são nada menos que o desempenho, e o desafio de sustentar o vigor, o compromisso, as habilidades e o conhecimento daquele que o desempenha, a qualquer tempo.
Las Casas et al. (2001) salientam que o marketing de serviços vem sendo
abordado como uma poderosa ferramenta estratégica para criação de um diferencial competitivo. Segundo Berry (2001) e Las Casas (2001), os serviços constituem uma transação realizada por uma empresa ou um empresário cujo objetivo não está associado à transferência de um bem; sendo um ato, ação, esforço ou desempenho e pode apresentar-se de várias formas tendo sempre presente a relação interpessoal e o fator humano.
Em todos os segmentos, as empresas buscam melhorias por meio de uma quantidade estonteante de aperfeiçoamentos para obter produtos melhores e mais inteligentes, utilizando-se de idéias inovadoras, afirma Oliver (1999). Nos serviços não poderia ser de maneira diversa, e, nesse contexto, melhor, em geral, significa sem erro e rápido.
2.1.1 Importância dos serviços
A importância dos serviços torna-se perceptível quando se mencionam as grandes transformações econômicas mundiais. O mundo saiu de uma economia primária, com a base agrícola, passou por um processo de industrialização e, hoje, vivencia uma economia de serviços. Para Gianesi e Corrêa (1994) isso se evidencia com a mensuração da participação dos serviços no PIB, principalmente nos países de primeiro mundo. Kotler (1998) afirma que nos Estados Unidos, os serviços representam 79% do total de empregos e 74% do PIB. A importância pode também ser demonstrada sob outros aspectos que Gianesi e Corrêa (1994) citam como sendo:
a) Desejo de melhor qualidade de vida; b) Mais tempo de lazer;
c) A urbanização tornando necessários alguns novos serviços;
d) Mudanças demográficas aumentam a quantidade de crianças ou idosos, os quais consomem maior variedade de serviços;
e) Mudanças sócio-econômicas, como o aumento da participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; f) Aumento da sofisticação dos consumidores levando a necessidade
mais ampla de serviços;
g) Mudanças tecnológicas que têm aumentado a qualidade dos serviços ou vêm criando serviços completamente novos.
Sob o aspecto econômico, os serviços tornaram-se um importante fator de agregação de valor. Gale (1996) afirma que há uma relação direta entre serviços de qualidade e a rentabilidade das empresas. Há um peso enorme dos serviços para o cliente, quando este toma suas decisões de compra.
os profissionais se sentem é o modo como os clientes irão se sentir. Carlzon, presidente da SAS – Scandinavian Airlines, citado por Albrecht (1995, p. 59) enfatizou: “no lado do ativo, podemos ver tantos aviões valendo uns quatros bilhões, mas está errado. O que devemos colocar no lado do ativo é o transporte de tantos clientes satisfeitos com os nossos serviços e dispostos a pagar por eles novamente”.
2.1.2 Características dos serviços
Diversas características distinguem serviços de bens e afetam muito o desenho dos programas de marketing. Kotler (1998) considera quatro características importantes, que são demonstradas no quadro a seguir:
CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS
Intangibilidade Diferentemente dos produtos, os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. O cliente possui apenas lembranças ou resultados após o uso, como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimento.
Inseparabilidade Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, geralmente não podem ser separados da pessoa que os oferece, isso provoca uma característica da interação entre fornecedor - cliente.
Variabilidade Por dependerem de quem os executa, devido à inseparabilidade e o alto grau de envolvimento, os serviços não podem ser prestados com uniformidade. Cada serviço é único, com uma possível variação de qualidade.
Perecibilidade Serviços não podem ser estocados, e só podem ser usados no momento em que são oferecidos. Por isso, sofrem com instabilidade da demanda, pois podem provocar ociosidade ou falta de recursos.
Quadro 1 – Características dos Serviços Fonte: adaptado de Kotler (1998)
Duas características de serviços que influenciam no desenvolvimento de estratégias de marketing devem ser consideradas na concepção de Churchill e Peter (2000), além das citadas anteriormente. São elas:
esforço. Se for ao salão fazer uma tintura no cabelo, o cliente terá de passar determinado tempo lá, com o cabeleireiro trabalhando em seu cabelo. Em um exemplo de menor esforço pode-se citar o serviço de cartão de crédito. O esforço do cliente não vai além de tirar o cartão do bolso para fazer compras ou pagar a fatura.
- Relação com os Clientes – Como resultado desta relação, Churchill e Peter (2000, p. 293) destacam:
Os profissionais de marketing de serviços dependem de sua capacidade de reter - e não só de atrair clientes. Eles se beneficiam especialmente do marketing de relacionamento que se centra em construir confiança e demonstrar comprometimento com o cliente.
Assim, os serviços envolvem uma relação contínua com os clientes; enquanto que com bens essa é impessoal, especialmente se o provedor é um profissional liberal, como um médico ou advogado.
2.1.3 Qualidade dos serviços
A definição de Kotler (2000b, p. 80) é da qualidade claramente voltada para o cliente: “qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço, que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas”. A qualidade é o mínimo que o cliente espera de qualquer produto ou serviço. Se não houver qualidade, fatalmente não haverá relacionamento, porque não haverá recompra. Justifica-se o enfoque da qualidade por ser componente essencial para a formulação de políticas e estratégias de excelência e relacionamentos em qualquer tipo de organização. Pode-se considerar que qualidade é uma das mais importantes ferramentas para conquistar consumidores, competitividade e produtividade, dando sustentação às empresas bem como a todo o sistema econômico de um país. Isso fica confirmado por meio de definições de alguns autores descritas a seguir.
Estar sempre atendendo as necessidades dos clientes, com preço compatível com sua satisfação e onde o cliente limita o quanto quer pagar, é a definição de qualidade para Deming (1990). Portanto, para este autor, os clientes indiretamente definirão os preços dos produtos, considerando-os adequados a sua satisfação. Produzir bens e serviços que os clientes considerem adequados ao desempenho que desejam. Essa definição é sintetizada por Juran (1990) ao dizer que qualidade é a adequação ao uso. Alguns autores já incluem outros fatores na definição de qualidade, considerando não somente as necessidades, mas também valorizando a opinião dos clientes, ou seja, fornecer produtos que ofereçam o que ele espera. Nessa visão, Kotler (1998, p. 65) diz que “Qualidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço, que proporcionam a satisfação das necessidades declaradas e implícitas”. Quer o autor mostrar que nem sempre o cliente explicita tudo o que quer. Deve a empresa saber entender o que ele deseja dentro de um conceito de intangibilidade. Não se espera só o produto ou serviço em si, mas o que ele pode oferecer além da função primária que lhe é característica inicialmente.
satisfação do consumidor e rentabilidade da empresa já que quanto maior a qualidade, maior a satisfação do cliente e menores os custos; e, embora com preços maiores, o cliente paga pela melhor qualidade que resulta em maior rentabilidade para a empresa.
A qualidade dos serviços é determinada pelo cliente no momento de sua interação com o prestador de serviços. No momento da interação comprador-prestador, o cliente terá um impacto crítico sobre o serviço percebido. De acordo com Nickels & Wood (1999), a construção e o fortalecimento dos relacionamentos efetivos com os clientes depende muito da atenção com que as organizações planejam e gerenciam estes momentos, os quais são conhecidos como a hora da verdade.
Esse conceito representa que essa é a ocasião e o lugar, onde e quando, o prestador de serviços tem a oportunidade de demonstrar ao cliente todos os valores da qualidade de seus serviços. É o momento que o cliente forma a impressão do serviço ofertado.
As empresas de serviços administram múltiplos encontros a cada dia, e cada um deles representa um momento único de demonstrar a qualidade de seus serviços. Segundo Grönroos (1995, p. 48), basicamente a qualidade de um serviço determinada por um cliente tem duas dimensões:
a) dimensão técnica ou resultado técnico: é o que os clientes recebem na sua interação com o prestador de serviços. Por exemplo, ao cliente de uma oficina mecânica será fornecida a manutenção de seu veículo; é com isso que o cliente fica quando finaliza o processo de produção e as interações cliente-prestador de serviços terminam. Freqüentemente, mas nem sempre, essa dimensão pode ser medida objetivamente pelos clientes, por causa de seu caráter de solução técnica de um problema;
Qualidade Técnica O QUE
Qualidade Funcional COMO
A figura a seguir demonstra a qualidade total.
Imagem
(empresarial/local)
Qualidade Total
Figura 1 - Dimensões da qualidade do serviço Fonte: Grönroos (1993, p. 50)
As especificações técnicas de um produto ou serviço constituem valores importantes da qualidade. Contudo, isso só se aplica em situações que as organizações desenvolvem qualidades técnicas excelentes, as quais não se encontram em suas concorrentes. Essa vantagem competitiva, embora importante, é difícil de ser alcançada em longo prazo, pois em muitos segmentos das organizações, rapidamente, os concorrentes produzem soluções similares. E, mesmo quando uma característica excelente na qualidade técnica é alcançada, pode ser anulada por interações mal gerenciadas entre cliente e prestador de serviços, ou seja, por uma qualidade funcional insatisfatória no processo.
Assim, percebe-se que a melhoria das interações clientes prestadores de serviços torna-na a base dos programas de qualidade, em que o desenvolvimento da dimensão funcional da qualidade pode agregar valor para os clientes e, com isso, criar a diferença competitiva necessária para as organizações se sustentarem no mercado atual.
Alguns autores, como Grönroos (1995), Albrecht (2000), Berry (2001) e Cobra & Rangel (1993), pesquisaram quais critérios são utilizados pelos clientes como determinantes da qualidade dos serviços recebidos.
dimensão técnica da qualidade. Outro critério, a reputação e credibilidade, está relacionado à imagem, tendo, portanto, a função de filtro. Os outros quatro critérios, atitudes e comportamento, facilidade de acesso e flexibilidade, confiabilidade, honestidade e recuperação representam a dimensão funcional da qualidade.
Um dos fatores-chave para o sucesso de uma empresa é a qualidade de seus produtos/serviços. Esta qualidade deve estar adequada aos desejos do cliente, sendo sempre superior a suas expectativas, nunca inferior. São necessárias três revoluções na qualidade para que se chegue à vantagem competitiva: a primeira refere-se à qualidade do produto; a segunda, à qualidade do serviço e a última, à qualidade da informação, conforme Albrecht (2000). Essa afirmação do autor leva a considerar que a tecnologia da informação possibilita a revolução na qualidade da informação, não se trata somente da qualidade de dados, mas também da qualidade do conhecimento e das idéias que fluem, e isso pode criar um relacionamento mais rico e duradouro com os clientes.
Qualidade é essencial, e envolve uma gama de fatores que serão responsáveis pelo sucesso de qualquer empresa4.
Partindo-se da busca da satisfação das necessidades dos clientes, oferecendo excelência e qualidade nos produtos e serviços, é necessário então que a organização como um todo, esteja atenta para perceber quem são seus clientes, o que eles pensam e sentem.
A melhoria contínua na qualidade é fator de competitividade essencial para que a empresa enfrente a disputa direta no mercado de seus produtos e serviços. Berry (2001, p. 13) afirma que a confiança do cliente é o ativo mais precioso que qualquer empresa pode ter e “a excelente execução do serviço dia após dia á um elemento fundamental na construção de confiança”. De acordo com Cobra e Rangel (1993) é fundamental que os produtos e serviços oferecidos aos consumidores estejam em conformidade com suas necessidades e expectativas. Um bom produto pode tornar-se mais competitivo se for acompanhado de um bom serviço aos clientes e a prestação de serviços àqueles deve se apoiar em uma metodologia e/ou qualidade diferenciadora, como chave para incrementar os negócios.
4 Qualidade envolve a tudo e todos, é uma palavra de ordem também em laboratórios de análises
2.2 CONCEITOS USUAIS DE MARKETING
Ao estudar os conceitos de marketing, verifica-se que estão evoluindo. Este item inicia com a discussão dos autores a este respeito, passando por fases complementares, que podem chegar até mesmo a serem conflitantes. A seguir, serão apresentados conceitos importantes.
Considerando-se a definição segundo a qual marketing é uma filosofia de negócios (SEMENIK e BAMOSSY, 1995), toda a estratégia de planejamento e execução dos projetos de marketing da empresa tem como propósito fundamental a satisfação das necessidades de seus clientes. Tal definição restringe a função de marketing, que é muito mais abrangente.
Em uma visão que inclua a satisfação das organizações, além dos indivíduos que dela são clientes, Churchill e Peter (2000, p. 4) citam uma visão empresarial da American Marketing Association, “marketing é o processo de planejar e executar a concepção de preços, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Entende-se por desenvolvimento de trocas, o ato de obter-se alguma coisa de alguém oferecendo algo em contrapartida, e do qual participam indivíduos e organizações, a fim de que essas transações proporcionem satisfação e tragam benefícios para ambos os lados. Portanto, para Churchil e Peter (2000), um novo fator deve ser adicionado à definição de Semenik e Bamossy (1995): a satisfação das metas da organização. Isso também é reforçado por Kotler (1998), ao considerar o processo de marketing como um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam com a criação, oferta e troca de produtos com outros indivíduos ou grupos para os quais exista um valor mútuo dos produtos que foram trocados.
Tal concepção não considera que é por meio do valor criado para o cliente que a empresa conquista sua fidelidade e sua lucratividade em longo prazo. Sob o aspecto das empresas que visam o lucro, o conceito parcialmente é adequado, porém há de se considerar também que uma grande quantidade de empresas não visa lucros; citando-se na área da saúde os hospitais públicos, que também fazem marketing.
Autores como Mckenna (1999) e Joseph & McBurnie (1991), citados a seguir, levam mais longe a definição de marketing. A satisfação deixa de ser o fim da tarefa do marketing, mas passa a ser o começo de uma oportunidade de transformar um comprador satisfeito em um cliente leal à marca. Com esta transformação de cliente satisfeito em cliente leal é que possibilita à organização sua lucratividade e também continuidade.
Essa definição vem ao encontro do novo enfoque dado ao marketing por Mckenna (1999), de acordo com o qual se deixa de lado a visão de que o marketing era somente uma forma de vender produtos e/ou serviços de uma empresa; na transição ele passa a atender as necessidades dos clientes e não “manipular” suas mentes. É então, dedutível que o cliente sabe exatamente o que quer, e tem ofertas e oportunidades de escolha, não sendo mais possível oferecer-lhe o que a empresa tem, mas aquilo que com ele, em conjunto, ficar definido como o melhor e assim pode-se incorporar o conceito de complementaridade.
A revolução que está acontecendo nessa área sugere que sejam redefinidos os conceitos de marketing e posicionamento para os produtos e serviços de qualquer empresa, inclusive para os laboratórios de análises clínicas. Para que esses sejam capazes de detectar as necessidades de seus clientes, deve ser desenvolvida uma reestruturação interna.
Deste modo, desenvolver relacionamentos com a filosofia da complementaridade é a base do sucesso da empresa fundamentada no marketing com visão de futuro, que se alia à tecnologia para encantar e tornar leais seus clientes. Rapp (2000) entende que no futuro o valor se dará pelo retorno do investimento que for feito no desenvolvimento de relações com os clientes. Com isso, ele prevê o marketing de valor futuro que a tecnologia torna possível.
O marketing está constantemente sendo redefinido e incorporando novas responsabilidades. Era considerado “a arte de vender produtos”, agora passa a ser a ciência e a arte de conquistar clientes, mantê-los e aprofundar o relacionamento com eles, aumentando a lucratividade da empresa, como salienta Kotler (2000a).
Assim, o marketing não pode constituir uma ação isolada, e toda a organização precisa estar voltada para suas ações.
2.3 ABORDAGEM DE MARKETING EM SERVIÇOS
Para Grönroos (1995), Kotler (2000b) e Lovelock & Wright (2002), a visão tradicional de marketing como uma função para o planejamento e a execução do marketing mix por especialistas, pode não se aplicar a organizações de serviços.
De acordo com Grönroos (1995), no marketing de serviços, a abordagem do marketing mix freqüentemente não abrange todos os recursos e atividades, nem os
processos que surgem nos relacionamentos com o cliente nos vários estágios do ciclo de vida deste relacionamento. Segundo este autor, a abordagem do marketing de serviços tem de ser diferente, porque não há um produto previamente fabricado e um objeto de consumo. Há somente um processo que não pode se iniciar até que o usuário ou o consumidor entre no processo.
OS 4 Ps DO MARKETING
Produto Sob o ponto de vista do cliente, é algo que pode atender as necessidades de sua saúde, bem estar e qualidade de vida. Ponto de
distribuição Um laboratório precisa estar onde os clientes estão, ou melhor, ele precisa ir até os seus clientes.
Promoção
Promover vendas de serviços agregados à saúde pode significar um esforço de adequar produtos ou serviços aos diversos momentos das relações com os clientes, oferecendo vantagens exclusivas e atraentes.
Preço Preço ou taxa é o valor atribuído a um produto ou serviço prestado a um cliente.
Quadro 2 – Os 4 Ps do Marketing Fonte: adaptado de Cobra (2000)
Booms e Bitner (apud Kotler, 2000a) sugerem a inclusão de mais 3 Ps ao
marketing de serviços: processo, pessoa e prova física. Já os autores Lovelock & Wright (2002, p. 21) indicam o modelo dos 8 Ps da Administração integrada de serviços, no qual destacam oito variáveis de decisões para as empresas de serviços: a) Elementos do produto: as empresas devem selecionar as características do serviço principal e o pacote de todos os elementos adicionais que o envolvem, com relação aos benefícios determinados e desejados pelos clientes e o desempenho do serviço nas organizações concorrentes no mercado;
b) Lugar e tempo: as empresas devem determinar onde, como e quando entregar serviços aos clientes;
c) Processos: as empresas devem optar por diferentes processos na realização de seus serviços. Mas é provável que processos deficientes contrariem os clientes devido à entrega lenta, burocrática e ineficaz. Portanto, processos mal-concebidos dificultam o bom desempenho profissional, levando a uma baixa produtividade e aumentando a probabilidade de falhas na entrega dos serviços (KOTLER, 2000a)5;
d) Produtividade e qualidade: devem ser determinadas em conjunto. A melhora na produtividade é essencial para manter os custos sob controle. A qualidade do serviço deve ser definida por meio da percepção dos clientes;
e) Pessoas: muitos serviços dependem da interação direta e pessoal entre os clientes e os profissionais. A natureza dessas interações influencia as percepções da qualidade do serviço pelos clientes. Portanto, a seleção, o treinamento e a motivação dos profissionais devem fazer uma enorme diferença na satisfação do cliente (KOTLER, 2000a);
5 Composição do pensamento de Kotler, utilizado pelo autor para pontuar mais claramente este item,
f) Promoção e educação: é essencial que todos os programas de marketing realizem uma comunicação eficaz que proporcione promoção e educação. Esses aspectos são importantes para fornecer as informações necessárias e persuadir os clientes-alvo quanto aos méritos de um determinado produto ou serviço;
g) Evidência física: as empresas devem administrar cuidadosamente a evidência física, pois essa pode exercer um impacto profundo sobre as percepções dos clientes. Essas evidências podem ser observadas na limpeza, na velocidade ou em algum outro benefício (KOTLER, 2000a);
h) Preço e outros custos do serviço: as empresas além de administrarem o preço de venda aos clientes, fixação de margens para o comércio e definição de condições de crédito, devem também buscar minimizar outros custos que podem incidir aos clientes no momento da compra ou na utilização do serviço, entre os quais, tempo, percepções negativas e esforço físico e mental.
Como demonstrado pelo modelo dos oito elementos, em uma organização de serviços, o marketing não pode operar isoladamente de outras áreas funcionais. Portanto, os profissionais de marketing devem relacionar-se com todos os departamentos e funções e envolvê-los no planejamento e implementação das estratégias de marketing (GRÖNROOS 1995; LOVELOCK & WRIGHT, 2002).
Ainda de acordo com estes autores, as empresas precisam buscar acrescentar “valor“ para os clientes e tratá-los de maneira imparcial em decisões que envolvam todos os 8 Ps do modelo.
2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Antes da Revolução Industrial, o marketing de relacionamento era utilizado para se fazer negócios, antes dos produtos de massa e das grandes mídias. Essa citação histórica é fornecida por Peppers e Rogers (2000) relatando que o pensamento dos empresários da época era o de que o seu negócio coincidia exatamente com “a participação no cliente”. Ainda, conforme os autores, o lojista era o responsável pelo marketing e levava um banco de dados na cabeça. Hoje, a tecnologia da informação oportuniza às grandes empresas serem tão eficazes nos relacionamentos pessoais quanto os pequenos lojistas daquela época.
e poderes a eles oferecidos pela legislação específica, que regula os relacionamentos entre fornecedor e cliente, as organizações conscientizaram-se que a qualidade do produto e do serviço é requisito mínimo da competição. E, ainda, que a qualidade do relacionamento é fator distintivo e a medida mais apropriada do sucesso de uma organização (PEPPERS & ROGERS, 2000). Esse novo mercado exige uma nova postura. O marketing de relacionamento surge não como uma parte do marketing tradicional, embora derive de seus princípios. É considerado um processo emergente que oferece aos gestores as oportunidades para romper os limites entre a empresa e os clientes, criando novos valores para a organização, seus clientes e acionistas.
A terminologia marketing de relacionamento, de acordo com Bretzke (2000), surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços, em 1983. Naquela época concebeu-se que a fidelização de clientes era uma maneira de alcançar maior competitividade das empresas e maior satisfação dos clientes; definiu-se o marketing de relacionamento como a atração, a manutenção e o aprimoramento de relacionamento com os clientes. A atração de novos clientes deveria ser vista apenas como um passo intermediário no processo de marketing. Solidificar os relacionamentos, transformar clientes indiferentes em leais e serví-los deveria ser considerado marketing.
Autores como Oliver (1999) e Stone & Woodcock (1998) têm buscado definir marketing de relacionamento. Observa-se, porém, uma ausência de consenso sobre o significado dessa expressão entre eles. Por algum tempo seu conceito foi considerado como uma abordagem referente às relações entre comprador e vendedor, por meio das quais uma organização buscaria estabelecer, fortalecer e desenvolver relações de longo prazo com clientes potencias e atuais.
De acordo com Stone, Woodcock e Machtynger (2001), o Marketing de Relacionamento era, inicialmente, tido como uma disciplina resultante da associação entre marketing de banco de dados, gestão dos cadastros dos pacientes e prestação de serviços ao cliente. Seu sucesso dependia claramente da tecnologia da informação, por meio de uma aplicação planejada e sensata. Poucos previam as grandes mudanças na área da tecnologia da informação, sobretudo quanto ao gerenciamento de clientes. A absorção da nova tecnologia para gerenciar clientes, segundo os autores, apresentou-se de forma muito rápida, visando a:
b) Reduzir os custos da gestão de clientes;
c) Recrutar clientes novos e de qualidade de maneira direcionada; d) Proteger e reter os clientes já existentes;
e) Extrair mais valor dos clientes existentes;
f) Proteger a empresa dos clientes mais perigosos.
Mais recentemente, autores como Kotler (2000b), Gordon (1998) e Las Casas (2001) alertaram para outros relacionamentos relevantes à oferta de valor aos clientes. Segundo essa visão mais ampla, o marketing de relacionamento deve considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes.
Por meio da definição de Peppers e Rogers (2000), a participação no cliente é considerada uma medida de sucesso mais relevante que a participação de mercado, demonstrando que a gestão dos clientes, ao longo do tempo, tem maior importância para a empresa que a mera aquisição de clientes.
À medida que as empresas aprimoram-se e investem esforços na tentativa de conquistar a lealdade e ampliar sua quantidade de clientes, novas relações com parceiros e clientes estão sendo implementadas, transformando o relacionamento no principal bem da empresa e, conseqüentemente, impulsionando o desenvolvimento de uma área dentro da disciplina de marketing, conhecida como Marketing de Relacionamento.
É constante na literatura que fundamenta este estudo a atenção quanto à consistência desse relacionamento e o seu vínculo com o futuro – os clientes de amanhã, os profissionais de amanhã e os parceiros de amanhã. Quanto mais fortes e consistentes os relacionamentos, mais eles duram e menores as probabilidades de terminarem. Berry (2001) afirma que um relacionamento existe quando alguém faz uma progressão de experiências anteriores que provavelmente continuarão no futuro.
