Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Rita Catarina Antunes Fernandes
abril de 2016
O acompanhamento da Empresa de Trabalho
Temporário no decorrer da missão
Rita Catarina Antunes F
ernandes
O acompanhamento da Empresa de T
rabalho T
emporário no decorrer da missão
UMinho|20
Rita Catarina Antunes Fernandes
abril de 2016
O acompanhamento da Empresa de Trabalho
Temporário no decorrer da missão
Trabalho efetuado sob a orientação da
Professora Doutora Carolina Machado
Dissertação de Mestrado
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Declaração
Nome: Rita Catarina Antunes Fernandes Endereço eletrónico: rita-caf@hotmail.com Número do cartão de cidadão: 14100208 Escola: Escola de Economia e Gestão
Designação do mestrado: Gestão de Recursos Humanos
Título da dissertação: O acompanhamento da Empresa de Trabalho Temporário no decorrer da missão
Orientador: Professora Doutora Carolina Machado Ano de conclusão: 2016
É autorizada a reprodução parcial deste projeto (até à página 32), apenas para efeitos de investigação, mediante declaração escrita do interessado, que a tal se compromete.
Universidade do Minho, Abril de 2016
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Agradecimentos
Gostaria de agradecer a toda a Adecco por me permitir conhecer o dia-a-dia das empresas de trabalho temporário e assim integrar neste projeto muitos dos conhecimentos que adquiri. Um especial agradecimento vai para as pessoas que trabalharam diariamente comigo na delegação de Braga: a Mara Silva, a Vera Costa, a Luísa Silva, a Ludovina Ferreira, a Mónica Cosme, a Ana Martins, o André Oliveira e o João Rocha. Todos eles contribuíram com a sua simpatia e atenção para que o meu estágio decorresse da melhor forma, sem que nunca me faltasse nada. À Mara Silva gostaria ainda de lhe agradecer por toda a disponibilidade e paciência para comigo assim como por todos os conhecimentos que me transmitiu e me permitiram tornar uma melhor profissional na área da gestão de Recursos Humanos.
Um enorme obrigada à minha orientadora, Prof.ª Dra. Carolina Machado, pela sua amabilidade e por sempre estar disponível para me ajudar e encaminhar no melhor sentido. E também aos restantes professores do Mestrado em Gestão de Recursos Humanos, da Universidade do Minho, pelos ensinamentos que foram bastante úteis na realização deste projeto e o continuarão a ser com certeza ao longo da minha vida profissional.
Agradeço ainda à minha mãe, ao meu pai, e ao meu irmão, por sempre me apoiarem e permitirem seguir o rumo que eu escolhi sem nunca colocar qualquer entrave. Estou também grata ao meu namorado pela sua paciência e por sempre acreditar em mim mesmo quando eu própria tinha dúvidas.
Por fim, um obrigada a todas as pessoas que não mencionei mas que também, de alguma forma, contribuíram para a concretização deste projeto.
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Sumário Executivo
Este projeto analisa a atuação da Adecco no acompanhamento feito aos seus trabalhadores temporários no decorrer do contrato. Inicialmente é feita uma descrição da Adecco, do seu funcionamento e é explicada a dificuldade da realização desse acompanhamento tendo em conta as características inerentes ao trabalho temporário de agência. Em seguida, é analisada esta temática à luz da literatura existente, onde é realçada a importância do investimento em práticas de recursos humanos para os trabalhadores temporários de agência e são apresentadas as principais dificuldades sentidas pelos mesmos. Posteriormente são analisados os resultados das entrevistas realizadas aos trabalhadores temporários da Adecco e percebe-se que a maior lacuna existente no seu acompanhamento é a falta de oferta de formação e desenvolvimento. Para colmatar essa falha, é sugerido no final que a Adecco invista em ações de formação, bem como no aumento do comprometimento afetivo, de forma a manter uma ligação mais forte com os seus trabalhadores e assim melhorar os níveis de satisfação e motivação. Por fim, são tiradas conclusões, apontadas as contribuições e limitações deste estudo e apresentadas possibilidades de investigações futuras.
vii
Executive Summary
This project analyses the performance of Adecco in monitoring their temporary workers during the contract. Initially we describe Adecco, its operation mode and the difficulty of conducting this monitoring taking into account the characteristics of the temporary employment agencies. Then this subject is considered in the light of the existing literature, in which is highlighted the importance of investing in human resources practices for temporary agency workers and the main difficulties they face. Later the results of the interviews conducted with temporary workers from Adecco are analysed and it shows that the greatest gap in their monitoring is the lack of provision of training and development. At the end, to close this gap we suggest that Adecco should invest in training activities, as well as in the improvement of the affective commitment in order to maintain a stronger connection with their workers and thereby improve satisfaction and motivation levels. Finally, this paper draws the main conclusions, points out the contributions and limitations of this study and presents the possibilities for future research.
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Índice
Agradecimentos ... iii
Sumário Executivo ... v
Executive Summary ... vii
Lista de Figuras ... xi
Lista de Tabelas ... xi
Lista de Abreviaturas ... xii
1. Introdução ... 1
2. Adecco - Empresa de Trabalho Temporário ... 5
2.1. Caracterização da empresa ... 7 2.1.1. A Adecco no mundo ... 7 2.1.2. A Adecco em Portugal ... 7 2.1.3. Prémios ganhos ... 8 2.1.4. O slogan ... 8 2.1.5. Os Valores ... 8 2.1.6. Os Princípios de Liderança ... 9
2.1.7. A delegação da Adecco de Braga ... 9
2.1.8. Práticas de GRH implementadas para os TT ... 10
2.2. Problema em análise ... 11
3. Enquadramento teórico ... 13
3.1. Empresas de Trabalho Temporário ... 15
3.1.1. Como funcionam? ... 15
3.1.2. Uma relação tripartida ... 15
3.1.3. O poder das ETT em todo o mundo ... 16
3.1.4. O panorama Português ... 17
3.1.5. O que motiva as empresas a contratar uma agência ... 18
3.2. Trabalhadores Temporários de Agência ... 19
3.2.1. Razões para realizar trabalhos temporários ... 19
3.2.2. A importância de prestar atenção às suas necessidades ... 20
3.2.3. A elevada rotação – Turnover ... 21
3.2.4. Dificuldades com que se deparam diariamente ... 21
3.4. O contrato psicológico ... 23
3.5. A empregabilidade como forma de combater a insegurança laboral ... 24
3.6. O valor das práticas de GRH nas ETT ... 25
4. Metodologia de investigação ... 27
4.1. População e amostra ... 29
4.2. Recolha de dados ... 29
4.3. As variáveis ... 30
4.4. Questões de Investigação ... 31
5. Análise e discussão dos resultados ... 33
6. Recomendações para a organização ... 45
6.1. A necessidade de ações de formação ... 47
6.2. Melhoria do comprometimento afetivo pela Adecco ... 50
7. Conclusão ... 53
7.1. Principais conclusões ... 55
7.2. Contribuições e limitações do estudo ... 56
7.3. Possibilidades de investigação futura ... 57
8. Referências bibliográficas ... 59
9. Apêndices ... 69
9.1. Símbolos utilizados na transcrição das entrevistas ... 71
9.2. Perfil dos entrevistados ... 72
xi
Lista de Figuras
Figura 1 – Valores Adecco - Espírito de Equipa, Orientação para o Cliente, Responsabilidade,
Espírito Empreendedor e Paixão. ... 8
Figura 2 – Princípios de Liderança - Cabeça Fria, Coração Quente e Mãos Trabalhadoras. ... 9
Figura 3 – Organograma da delegação da Adecco de Braga ... 10
Figura 4 – Relação Tripartida, com base na explicação de Giunchi, Chambel e Ghislieri (2015) .... 16
Figura 5 – Benefícios do investimento na formação dos TTA, com base na literatura referenciada 49 Figura 6 – Resultados do melhoramento do comprometimento afetivo dos TTA, com base na literatura referenciada ... 50
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Razões para realizar trabalhos temporários ... 20Tabela 2 – Dificuldades enfrentadas pelo TT segundo a literatura ... 23
Tabela 3 – Questões de investigação ... 31
Tabela 4 - Símbolos utilizados na transcrição das entrevistas ... 71
Lista de Abreviaturas
A&I – Acolhimento e Integração
CTT – Contrato de Trabalho Temporário
CUTT – Contrato de Utilização de Trabalho Temporário ETT – Empresa de Trabalho Temporário
F – Feminino
F&D – Formação e Desenvolvimento
GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos GRH – Gestão de Recursos Humanos
M – Masculino
PGRH – Práticas de Gestão de Recursos Humanos POS – Perceção de Suporte Organizacional R&S – Recrutamento e Seleção
RH – Recursos Humanos TC – Termo certo
TI – Termo incerto
TT – Trabalhador Temporário
1. Introdução
3 O presente projeto enquadra-se no âmbito do Mestrado em Gestão de Recursos Humanos,
da Universidade do Minho, e tem como suporte o estágio curricular que foi realizado na delegação da Adecco de Braga. Neste estágio foi investigado o tema “O acompanhamento da Empresa de Trabalho Temporário no decorrer da missão”.
Os estudos sobre as Empresas de Trabalho Temporário (ETT) são relativamente escassos comparativamente à enorme quantidade de publicações existentes acerca da Gestão de Recursos Humanos (GRH) nas organizações. Porém, o seu estudo deveria ser mais desenvolvido já que as práticas utilizadas nas organizações em geral não são facilmente aplicadas nas ETT devido à natureza deste negócio. Uma vez que as ETT têm pessoas contratadas cujo seu local de trabalho é uma empresa distinta, as políticas de Recursos Humanos (RH) convencionais não poderão ser postas em prática da mesma forma. Pois o facto de o Trabalhador Temporário de Agência (TTA) não estar diariamente com os seus empregadores, faz com que estes não tenham o mesmo acompanhamento que um trabalhador contratado diretamente pela empresa cliente tem.
Embora as ETT tenham as suas políticas de Recrutamento e Seleção (R&S) já bem definidas e estudadas, o mesmo não se observa nas práticas de RH que visam melhorar o desempenho e a satisfação do Trabalhador Temporário1 (TT) no local de trabalho. Assim, com este
estudo, procurou-se entender quais os principais problemas enfrentados pelos TTA no decorrer do seu contrato, bem como procurar soluções que permitam minimizar o seu impacto, através do ajuste de algumas políticas de RH existentes, ou mesmo da criação de políticas inovadoras que permitam aproveitar o melhor do que os TT têm para oferecer. Ao minimizar estes problemas, procura-se assim aumentar a satisfação e produtividade do TT, e desta forma conseguir empresas clientes mais satisfeitas com os serviços da ETT, neste caso a Adecco.
1A designação Trabalhador Temporário diz respeito aos trabalhadores por conta de outrem que trabalham para determinada empresa por um período
de tempo limitado. Já o Trabalhador Temporário de Agência é um tipo específico de Trabalhador Temporário que trabalha para uma Empresa de Trabalho Temporário e exerce funções numa empresa cliente. Apesar das diferenças entre estes dois conceitos, os mesmos são utilizados indistintamente ao longo do texto, uma vez que o termo Trabalhador Temporário engloba também o conceito Trabalhador Temporário de Agência.
2. Adecco - Empresa de Trabalho Temporário
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2.1. Caracterização da empresa
2.1.1. A Adecco no mundo
A Adecco é uma ETT que foi criada na Suíça em 1996, após a fusão entre a Ecco e a Adia, que haviam sido fundadas em 1964 e 1957 respetivamente. A Adecco resulta portanto da união de duas grandes empresas de trabalho temporário, que eram, na altura da fusão, consideradas duas das três mais importantes empresas de trabalho temporário do mundo (Adecco Group, 2015). Ao unir as duas empresas conseguiram formar uma rede global de mais de 2500 filiais. Esta empresa tem-se distinguido a nível mundial dentro da sua área de atuação, tendo em 2014 ficado em primeiro lugar no valor de receitas de vendas, com um total de 19.5 mil milhões de euros (CIETT, 2015).
2.1.2. A Adecco em Portugal
Em Portugal desde 1989, a Adecco Portugal possui 18 agências em todo o país, com mais de 170 colaboradores internos, contribuindo para que mais de 8000 pessoas sejam colocadas nas cerca de 1500 empresas clientes, de diferentes setores de atividade (Adecco Portugal, 2015a). A Adecco disponibiliza diversos serviços ligados à GRH, nomeadamente serviços de Trabalho Temporário, que incluem procura, seleção, formação e contratação de pessoas; Outsourcing, especializado na externalização dos processos de RH das empresas clientes; Recrutamento e Seleção, focado em encontrar profissionais que se ajustem ao posto de trabalho e à cultura da empresa cliente; Formação, que vai de encontro às necessidades e estratégias da empresa cliente procurando ter impacto no comportamento das pessoas; Call Center Solutions, visando otimização e desenvolvimento de contact centers nas instalações dos clientes ou nos seus próprios centros; e International Mobility, que alocam profissionais portugueses em empresas estrangeiras, sendo depois acompanhados pela rede mundial de agências que a Adecco tem. No final de 2015, foi criado ainda o Adecco Integra, uma iniciativa de responsabilidade social que tem como objetivo integrar as pessoas com deficiência no mercado de trabalho. O projeto tem como lema “O recrutamento com base nas competências. A deficiência nunca será um obstáculo!” (Adecco Portugal, 2016a). Esta iniciativa procura sensibilizar e mudar mentalidades, a nível empresarial e governamental, através da parceria entre as empresas clientes e os Centros Especiais (Adecco Portugal, 2016a).
2.1.3. Prémios ganhos
Nos últimos anos, o trabalho da Adecco tem vindo a ser reconhecido. Em 2008, recebeu o Prémio Mind Leaders Awards na categoria de Outsourcing e Trabalho Temporário; em 2012 e 2013, foi considerada uma das melhores empresas para trabalhar. Em 2014, fez parte da listagem de Melhores Fornecedores de RH, e mais recentemente, em 2015, voltou a integrar a mesma listagem nas categorias de Recrutamento, Seleção, Avaliação de Competências e Outplacement; Formação, Coaching e Desenvolvimento Profissional; e Trabalho Temporário e Outsourcing (Adecco Portugal, 2015a).
2.1.4. O slogan
A Adecco tem como slogan “better work, better life” que, segundo o site da Adecco Portugal (2015b), representa o compromisso no sentido de garantir melhores carreiras para os seus TT e melhores serviços para os seus clientes. Além disso, também define a forma como os colaboradores internos da empresa se comportam em relação aos TT, aos clientes e entre eles. Sendo a simpatia, um dos pontos pelos quais a Adecco se pretende distinguir da concorrência.
2.1.5. Os Valores
Os valores desta empresa estão bem difundidos internamente, sendo os cinco valores chave o Espírito de Equipa, a Orientação para o Cliente, a Responsabilidade, o Espírito Empreendedor e a Paixão (Adecco, 2010) (Figura 1).
A empresa promove o Espírito de Equipa por considerar que a cooperação deve ir mesmo além da própria delegação e assim promover o respeito mútuo e a confiança entre todos. A Orientação para o Cliente é considerada importante na medida em que a empresa se compromete a dar o melhor de si a cada cliente, dando enfoque às pessoas inteligentes e trabalhadoras como forma de conseguir esse objetivo. A Responsabilidade é promovida através do compromisso com a integridade, a justiça, a diversidade e a igualdade, mantendo-se honestos e justos com todos os seus stakeholders. O Espírito Empreendedor é cultivado através do encorajamento às iniciativas de
Figura 1 – Valores Adecco - Espírito de Equipa, Orientação para o Cliente, Responsabilidade, Espírito Empreendedor e Paixão. Fonte – Adecco (2010)
9 tomada de decisões e procura de soluções criativas. A Paixão foi adicionada mais recentemente
pois nenhum dos outros valores transmitia a elevada importância que é dada à simpatia e solidariedade entre todos os stakeholders, bem como à paixão pelo trabalho que se desempenha. Apesar de não estar representado estava já há muito incutido na mente de todos os colaboradores, como foi referido anteriormente.
2.1.6. Os Princípios de Liderança
Além dos valores, a Adecco possui os “Princípios de Liderança”, que são os princípios pelos quais a empresa pretende distinguir-se da concorrência. São eles a Cabeça Fria, o Coração Quente e as Mãos trabalhadoras (Adecco, 2010) (Figura2).
A Cabeça Fria representa os valores que as pessoas devem ter, que lhes permite tomar decisões, estabelecer prioridades e analisar e resolver problemas de forma concreta, correta e objetiva. O Coração Quente vai também de encontro com o que foi explicado no slogan, pois defende que as pessoas devem apoiar-se mutuamente e em conjunto alcançar um objetivo comum a todos. As Mãos Trabalhadoras representam as pessoas que adoram o seu trabalho e que por isso estão dispostas a ir mais além.
2.1.7. A delegação da Adecco de Braga
A delegação de Braga, local onde foi realizado este estudo, abriu em Abril de 1999, dez anos depois da chegada da Adecco a Portugal. Esta é responsável por grande parte do distrito de Braga, incluindo Vila Nova de Famalicão e Guimarães, onde chegaram a existir delegações mas que entretanto encerraram, fundindo-se com a que existe atualmente. A Adecco de Braga oferece serviços de Trabalho Temporário, Outsourcing e Projeto Integra. Para fazer face a esses serviços, neste momento, retém seis colaboradores internos dedicados separadamente às diferentes áreas de negócio (Figura 3). Conta ainda com cerca de 190 trabalhadores temporários e
Figura 2 – Princípios de Liderança - Cabeça Fria, Coração Quente e Mãos Trabalhadoras.
aproximadamente 320 trabalhadores contratados pelo serviço de Outsourcing, estando estes últimos, na sua maioria, a trabalhar como operadores de Call Center. Todos estes trabalhadores, quer temporários quer contratados, estão alocados nas cerca de 20 empresas clientes, que são de setores tão diferentes como a indústria têxtil, indústria alimentar, pequena e grande distribuição ou empresas de prestação de serviços.
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2.1.8. Práticas de GRH implementadas para os TT
Uma vez que a Adecco baseia a sua estratégia de negócio na qualidade (Adecco Portugal, 2016b), esta tem vindo a investir em várias práticas de RH que têm como objetivo aumentar a satisfação dos TT, e desta forma assegurar níveis elevados de qualidade. Neste sentido, com vista a manter os TT que trabalham consigo satisfeitos e motivados, a Adecco tem implementadas as seguintes práticas de GRH:
Entrega de um manual de acolhimento no início da missão e realização de uma pequena formação onde é dada toda a informação relevante acerca da Adecco, da empresa cliente e de todos os seus direitos e deveres enquanto TT;
2De hora avante, sempre que não for mencionada a fonte da figura/tabela significa que a mesma é de autoria própria.
Figura 3 – Organograma da delegação da Adecco de Braga
Fonte – Autoria própria2
11 Contacto constante com o TT (nos primeiros dias de trabalho e posteriormente de mês a mês);
Inquéritos de satisfação mensais aos novos TT, e anuais a todos os TT;
Certificado de Trabalho entregue no final da missão onde é declarado que determinada pessoa trabalhou pela Adecco, tentando desta forma promover a sua empregabilidade;
Avaliação de Final de Missão;
Sempre que a avaliação de final de missão é positiva, é também entregue um Certificado Profissional onde consta o resultado;
Colocação prioritária de ex-trabalhadores da Adecco em novas missões;
Protocolos com diferentes empresas prestadoras de serviços através dos quais os TT podem usufruir de vantagens.
2.2. Problema em análise
Tendo em conta as características inerentes às ETT, o acompanhamento do TT no decorrer do seu contrato é por vezes um pouco descurado já que a ETT não está diariamente no local de trabalho e a empresa cliente, face às necessidades do seu dia-a-dia, por vezes não consegue disponibilizar os recursos necessários para realizar esse acompanhamento. Após o candidato ser selecionado para preencher a vaga disponível na empresa cliente, as ETT restringem-se, muitas vezes, apenas ao essencial (sendo que quando se trata de missões mais pontuais, nas quais os TT são recrutados de um dia para o outro, são poucos os procedimentos possíveis de realizar, e por isso todo o processo se limita à assinatura do contrato de trabalho num momento posterior à realização da missão). No caso da Adecco, quando se trata de missões normais, planeadas com alguma antecedência, no dia da assinatura do contrato é realizada uma pequena reunião onde é feito o Acolhimento e Integração (A&I) e uma formação inicial de Higiene e Segurança no Trabalho, geralmente realizados pelo técnico de RH responsável pelo respetivo R&S. Posteriormente a isso é efetuada uma chamada telefónica num dos primeiros dias de trabalho e mais tarde são esclarecidas dúvidas à medida que vão surgindo (caso surjam). Porém, o A&I na empresa cliente fica a cargo da mesma, que o faz ou não consoante as suas políticas de RH. Depois disto, o TT vai cumprindo o seu contrato e muitas vezes não se questiona a sua adaptação ao trabalho e ao ambiente da empresa, se sentiu dificuldades, se realmente está apto para a função, entre outras. Embora a Adecco assuma uma postura de abertura e diálogo com os seus TT, dependendo da personalidade das pessoas, algumas poderão não se sentir à vontade para transmitir o que realmente sentem, talvez por receio de que a ETT os deixe de contratar. Contudo, todo o
desconforto sentido pelo TT na empresa cliente é normalmente percetível quando o absentismo aumenta, quando o trabalhador deixa de mostrar interesse nas tarefas a realizar, ou até mesmo quando o indivíduo se demite ou é demitido por total incompatibilidade. Perante este desfecho torna-se mais difícil solucionar o problema e simplesmente se recorre a uma nova pessoa para proceder à sua substituição que provavelmente seguirá o mesmo percurso por não ter sido tomada qualquer medida que previna esta situação.
O objetivo deste estudo foi identificar os principais problemas com que os TT se deparam durante a missão bem como encontrar as melhores soluções para fazer com que cada missão seja levada a cabo com sucesso, seja ela mais curta ou mais longa.
3. Enquadramento teórico
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3.1. Empresas de Trabalho Temporário
3.1.1. Como funcionam?
No momento em que uma dada empresa sente necessidade de contratar um colaborador por um determinado período de tempo, definido ou indefinido, esta contacta a ETT e apresenta o perfil que necessita para a função. De seguida, a ETT faz o R&S em função do perfil pretendido e apresenta os vários candidatos pré-selecionados à empresa cliente. Após este último escolher o candidato que melhor se adequa às suas necessidades, é feito um Contrato de Trabalho Temporário (CTT), a termo certo ou a termo incerto, entre o então TT e a ETT, e também um Contrato de Utilização de Trabalho Temporário (CUTT) entre a ETT e a empresa cliente. Não há portanto qualquer relação contratual entre a empresa cliente e o TT (Mitlacher, 2006). Após a assinatura do contrato, o TT começa a exercer funções na empresa cliente no dia convencionado. Sendo o pagamento do salário do TT da total responsabilidade da ETT. No final do contrato é quebrado o vínculo com o TT, podendo este no futuro ser contactado para novos trabalhos na mesma ou noutra empresa cliente. Ou seja, as ETT contratam os TT e empregam-nos na empresa cliente onde trabalham nas suas instalações e seguem as suas orientações, enquanto que a ETT cobra um montante por este serviço (Kalleberg, 2000). Embora a ETT seja a entidade patronal, uma vez que o trabalho é desempenhado na empresa cliente, é esta quem tem autoridade para decidir a duração da colocação (Spermann, 2011) assim como os objetivos de desempenho para o TT (Tsai, 2000, citado por Liu, Wu, & Hu, 2010). É também a empresa cliente que monitoriza o desempenho e passa a informação à agência de forma a ser efetuada a avaliação de desempenho, a promoção de carreira ou as ações disciplinares, por exemplo (Liu et al., 2010).
As ETT oferecem uma variedade de serviços, e em alguns casos, estas entram em estratégias a longo-prazo com a empresa cliente. De acordo com Burgess e Connell (2006), estas alianças estratégicas permitem aos clientes reduzir riscos associados à incerteza do produto no mercado. Os serviços oferecidos podem variar desde o recrutamento até à formação e gestão de pagamentos (Burgess & Connell, 2006).
3.1.2. Uma relação tripartida
Os TTA encaram uma situação de trabalho muito específica uma vez que são contratados por uma empresa – ETT – para exercerem funções numa outra empresa – Empresa Cliente. É portanto formado um triângulo de relação laboral único entre o TT, a ETT e a empresa cliente, onde o TT estabelece uma ligação com as duas empresas (Bronstein, 1991). Como Giunchi, Chambel e
Ghislieri (2015) explicam, esta relação tripartida na qual os TTA estão envolvidos implica uma relação comercial entre a ETT e a empresa cliente, uma relação contratual entre o TT e a ETT e uma relação de trabalho entre o TT e a empresa cliente (Figura4). Esta relação implica que os TTA criam perceções da forma como são tratados tanto pela ETT como pela empresa cliente (Benson, 1998), estando assim as duas entidades responsáveis por manter o TT satisfeito e motivado. No entanto, embora a ETT e a Empresa Cliente partilhem os direitos e deveres do TT (Schmidt & Thommes, 2007), este integra uma organização que não é a dele (Garen, 2006) e com a qual não tem qualquer contrato de trabalho, o que faz com que algumas empresas clientes não explorem práticas de RH que apoiem os TTA.
Figura 4 – Relação Tripartida, com base na explicação de Giunchi, Chambel e Ghislieri (2015)
3.1.3. O poder das ETT em todo o mundo
Segundo Kalleberg (2000), o trabalho temporário emergiu nos anos 20 com objetivo de colmatar a falta de mão-de-obra no setor fabril, sendo que a ideia terá sido importada para a Europa após a Segunda Guerra Mundial de modo a dar resposta à necessidade de reabilitação dos países afetados (Duarte, 2009). Todavia a primeira ETT em Portugal surgiu já em 1960 com o intuito de compensar a força de trabalho que havia sido mobilizada para a Guerra Colonial (Duarte, 2009).
De acordo com uma investigação realizada pelo CIETT (2015), em 2013, a taxa de penetração do trabalho temporário de agência em todo o mundo era de 1.6%, sendo que nos EUA essa taxa era de 2.1% e no Japão de 2.0%. Na Europa, essa taxa aproximava-se mais da média
17 mundial, situando-se nos 1.7%. O mesmo estudo indica que, no mesmo ano, um total de 60.9
milhões de trabalhadores ganharam acesso ao mercado de trabalho através das ETT, registando-se assim um aumento de 9.6% em relação ao ano anterior. A nível europeu, os países que se destacam por terem uma taxa de penetração do trabalho temporário de agência mais elevada são o Reino Unido (3.9%), a Holanda (2.5%), o Luxemburgo (2.5%) e a França (2.0%). Pelo contrário, a CIETT (2015) demonstra também que os países que sobressaem pelo oposto são a Rússia (0.1%), a Roménia (0.2%) e Espanha (0.5%).
3.1.4. O panorama Português
Em Portugal, de 1996 até 2012 as taxas de penetração das ETT aumentaram de 0.6% para 1.7%, equiparando-se assim este último valor à média registada na Europa no mesmo ano (CIETT, 2010; CIETT, 2015). O maior boom fez-se sentir em 2008, quando a taxa de penetração passou de 0.9%, no ano anterior, para 1.6% (CIETT, 2013). O número de ETT tem também vindo a aumentar, isto é, enquanto em 2009 existiam 233 empresas (IEFP, 2009, citado por Chambel & Fontinha, 2009), atualmente existem 364 (IEFP, 2016). Estes números refletem o enorme sucesso que esta indústria tem vindo a atingir nos últimos anos.
De acordo com o CIETT (2013), as ETT parecem trazer benefícios para os indivíduos trabalhadores, já que os dados demonstram que, em Portugal, apenas 9% dos TTA estavam empregados antes da primeira missão e 72% continuou no mercado de trabalho após 12 meses a realizar missões. No entanto, com a exceção de alguns países, o mesmo estudo demonstra que os TTA trabalham menos horas que os trabalhadores permanentes a tempo inteiro uma vez que, por exemplo, em Portugal o TTA trabalha em média 222 horas anuais e o trabalhador permanente a tempo inteiro trabalha 1511 horas anuais (CIETT, 2013).
Um estudo realizado pelo Observatório do Trabalho Temporário (2012) concluiu que, em 2009, as categorias de profissões que utilizaram mais TTA foram: a categoria do Pessoal Administrativo (27.59%), a categoria dos Trabalhadores Não Qualificados (21.6%) e a categoria da Indústria, Construção e Artifícios (16.88%). O mesmo estudo demonstrou que, no geral, a maioria dos TTA são homens (57.33%), sendo que em alguns casos excecionais eram as mulheres em maior número, como é o caso da categoria dos Trabalhadores dos Serviços Pessoais, de Proteção e Segurança e Vendedores, na qual 65.09% eram mulheres. Dados revelados pela Eurostat (2012) indicam que, em Portugal, 48.5% dos TT têm o 9º ano, e 57.2% têm entre 15 e 24 anos. Quanto ao nível de escolaridade, é de notar que tem cada vez mais vindo a aumentar o número de
licenciados a trabalhar em regime de trabalho temporário, pois em 1998 apenas 11.2% dos TT tinha o nível de licenciado, ao passo que em 2011 esse número rondava os 25.4% (Eurostat, 2012). O facto de cada vez mais TT exercerem funções mais qualificadas pode explicar este aumento (Finegold, Levenson, & Van Buren, 2005).
Em 2007, um novo regime jurídico foi aprovado em Portugal, no qual, entre outros direitos e deveres, ficou estabelecido que os contratos de trabalho temporário não podem exceder os 6 meses caso ocorram com o objetivo de preencher uma nova vaga, os 12 meses se tiverem a finalidade de colmatar um crescimento inesperado da carga de trabalho, e 24 meses noutras situações que estão definidas nos artigos 180º e 182º do Código do Trabalho português (Giunchi et al., 2015). Ao contrário do que seria expectável, um estudo realizado por Sobral, Chambel e Castanheira (2013), percecionou que 34% dos TTA permaneceu na mesma ETT durante 1-5 anos, e 30% ficou na mesma empresa cliente durante mais de 18 meses. Tendo em conta estes dados, as mesmas autoras realçam a importância de promover o bem-estar destes trabalhadores através de políticas de GRH adequadas, pois no mercado parece ainda haver uma tendência de não investimento nestes trabalhadores por se considerar que estes não permanecem o tempo suficiente na empresa para que se possa sentir os resultados desse investimento.
3.1.5. O que motiva as empresas a contratar uma agência
O crescimento das ETT fez-se sentir devido à maior procura de flexibilidade e redução de custos por parte das empresas, de maneira a adaptar a sua força de trabalho às exigências do mercado de trabalho (Houseman, 2001). Desta forma, as empresas conseguem rapidamente aumentar ou diminuir o número de trabalhadores em resposta às mudanças das condições do negócio (Connelly & Gallagher, 2006). Durante os períodos de menor carga de trabalho as empresas mantêm um contrato de trabalho direto e duradouro com um número reduzido de trabalhadores, porém quando essa carga de trabalho aumenta as empresas sentem necessidade de aumentar a mão-de-obra, recorrendo assim às ETT (Cesário, 2013). Um estudo realizado por Jahn (2005) (citado por Schmidt & Thommes, 2007) concluiu que as principais razões por que as empresas contratavam ETT eram: flutuações sazonais (25.6%), picos de trabalho (24.9%), vagas temporárias (24.8%), termos de períodos probatórios a fim de contratar trabalhadores temporários como empregados regulares (8.0%), e outras necessidades (3.4%). Os aspetos positivos da utilização do trabalho temporário por parte das empresas estão relacionados com a melhoria na escolha da pessoa ideal para determinada função, a redução do tempo de procura e das despesas,
19 e a possibilidade de transição para trabalho permanente (OCDE, 2001). Como explica Lopes e
Chambel (2014), as ETT desenvolvem uma base de dados onde registam as capacidades e competências de cada trabalhador tendo por base processos de seleção anteriores bem como missões realizadas anteriormente noutras empresas clientes. Desta forma, as ETT conseguem fornecer uma boa combinação entre as características do trabalho e as competências do trabalhador, o que resulta numa maior produtividade laboral para a empresa cliente. Além disso, as empresas conseguem reduzir os custos já que apenas contratam e pagam quando necessitam que o trabalho seja realizado e podem mais facilmente dispensar a pessoa quando a empresa deixa de precisar dela (Houseman, 2001). Os custos com o recrutamento, a seleção, os processamentos salariais e os descontos para o estado ficam portanto a cargo das ETT, que são posteriormente compensadas pela empresa cliente (Van Breugel, Van Olffen, & Olie, 2005).
3.2. Trabalhadores Temporários de Agência
3.2.1. Razões para realizar trabalhos temporáriosAs razões para um indivíduo realizar trabalhos temporários têm vindo a ser apresentadas como uma dicotomia entre voluntárias vs. involuntárias (Bernasek & Kinnear, 1999). Os que trabalham por razões involuntárias deve-se ao facto de estarem desempregados e não terem outras alternativas de trabalho, refletindo-se neste entendimento a vasta maioria dos TTA (CIETT, 2000). Há no entanto uma minoria que escolhe voluntariamente o trabalho temporário de agência devido à diversidade e desafio das diferentes missões e pela sensação de independência (CIETT, 2000).
Uma vez que a dicotomia apresentada poderá ser demasiado limitada, alguns autores preferem referir-se a esta escolha como um voluntarismo maior ou menor. Desta forma, Chambel e Castanheira (2007) explicam, que o voluntarismo diz respeito à medida em que o trabalhador prefere o seu atual estatuto de emprego, sendo que o voluntarismo é maior quando o trabalhador escolhe esse estatuto e menor quando se sente pressionado a aceitá-lo.
Vários autores aprofundaram as suas investigações de modo a perceberem melhor quais as motivações dos TTA. Desta forma em seguida serão apresentadas as principais razões apontadas na literatura (Tabela1).
Razões para realizar trabalhos temporários
Voluntarismo alto Voluntarismo baixo Conciliar a família e as responsabilidades
pessoais com o trabalho (Bendapudi, Mangum, Tansky, & Fisher, 2003);
Obter um rendimento extra (Morris & Vekker, 2001);
Adquirir experiência profissional (Tan & Tan, 2002);
Preferência pessoal (Tan & Tan, 2002); Obter uma maior flexibilidade na
programação do horário de trabalho (Morris & Vekker, 2001);
Conciliar o trabalho com os estudos (Bernasek & Kinnear, 1999).
Diversidade e desafio de poder trabalhar em diferentes empresas e funções (numa perspetiva de test-drive) (Duarte, 2009)
O trabalho temporário é o único que conseguiram arranjar (DiNatale, 2001); Há falta de oportunidades permanentes
(Morris & Vekker, 2001).
Usam o trabalho temporário como stepping-stone, ou seja, de forma a conseguirem um trabalho permanente, pois ao trabalharem numa empresa cliente têm oportunidade de mostrar o seu valor e assim aumentar as hipóteses de conseguirem um trabalho fixo (DiNatale, 2001; Morris & Vekker, 2001).
Tabela 1 – Razões para realizar trabalhos temporários
3.2.2. A importância de prestar atenção às suas necessidades
Embora os TTA façam parte de um grupo muito específico de trabalhadores, como já foi referido acima, diversos estudos alertam para a importância de satisfazer as necessidades destes trabalhadores, pois apesar de não ser fácil a implementação de instrumentos de RH, deve haver sempre uma procura por inovar e encontrar novas formas de manter os trabalhadores satisfeitos, empenhados e produtivos (Cesário, 2013). Há quem sugira ainda que se trate os TT como clientes internos das ETT pois isso determina o serviço prestado ao cliente externo. Esse pensamento poderá ajudar as ETT a obter e a reter trabalhadores de alta qualidade e assim permitir que as empresas clientes recebam também um trabalho de alta qualidade (Liu et al., 2010).
21 3.2.3. A elevada rotação – Turnover
As ETT deparam-se diariamente com um dos maiores receios das empresas que é o elevado turnover. Estas têm, segundo Kroon e Freese (2013) um maior risco de sofrer de altas taxas de turnover uma vez que este tipo de trabalho tem como características a incerteza e o facto de dar aos trabalhadores uma base de comparação, dois fatores que são altamente determinantes na decisão dos trabalhadores. As missões estão definidas para um período de tempo, e no final desse período é incerto quando surgirá uma nova missão, já que as ETT estão dependentes dos projetos que conseguem arrecadar, que por sua vez estão dependentes do mercado. Isso faz com que haja uma maior incerteza. Já o facto de o trabalhador ir passando por várias empresas permite que compare as condições de trabalho em diferentes organizações, o que faz com que tenha depois outras aspirações (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000).
A retenção dos trabalhadores é portanto a chave estratégica para as ETT (Kroon & Freese, 2013). No entanto, a natureza do trabalho contratado envolve o envio de TT para várias empresas clientes com o seu próprio sistema de RH, o que complica a aplicação de intervenções de RH com o objetivo de reter o colaborador (Mitlacher, 2008).
3.2.4. Dificuldades com que se deparam diariamente
Alguns estudos (Connelly & Kelloway, 2003; Mitlacher, 2008; Galais & Moser, 2009; Drucker & Stanworth, 2004; Svensson & Wolvén, 2010; Wiens-Tuers & Hill, 2002) mostram os diversos problemas que um TTA se pode deparar no decorrer das missões, bem como os problemas que o trabalhador pode enfrentar por realizar trabalhos temporários. Na Tabela 2, foi feito um agregado dos problemas relatados em várias publicações sobre esta temática.
Dificuldades enfrentadas pelo TT segundo a literatura Os TTA sentem-se muitas vezes excluídos de relações sociais
dentro da empresa cliente.
Mitlacher (2008)
Embora os TTA possam possuir conhecimentos de valor, uma interação social hostil pode fazer com que estes tenham dificuldade em ver o seu conhecimento aceite ou fazer mesmo com que estes se inibam de partilhar esse conhecimento.
Na Alemanha, 30% dos TTA não têm uma boa relação com os colegas trabalhadores da empresa cliente.
Wieland & Grüne (1999), citados por Mitlacher (2008)
Os TTA continuam a ter um estatuto inferior ao dos trabalhadores da empresa cliente.
Noller (2003), citado por Mitlacher (2008)
Os TT têm uma maior probabilidade de desempenhar trabalhos perigosos.
Wieland & Grüne (1999), citados por Mitlacher (2008)
Estudos psicológicos e físicos a TTA reportaram que 58.9% dos TTA tinham dores de costas em comparação com os 37% de toda força de trabalho alemã, o mesmo se refletiu nos distúrbios de sono, com uma diferença de 22.6% para 8%.
Wieland & Krajewski (2002), citados por Mitlacher (2008)
Um estudo realizado na Alemanha relata que a falta de valorização e reconhecimento por parte dos colegas de trabalho e dos supervisores na empresa cliente leva à insatisfação e sentimentos de ser tratado de forma injusta.
Noller (2003), citado por Mitlacher (2008)
Depois de cada missão numa empresa cliente, o TT é confrontado com um novo posto de trabalho, muitas vezes com deveres e papéis completamente novos, novos colegas e supervisores locais, assim como uma nova cultura organizacional.
Drucker & Stanworth (2004)
Os trabalhadores veem-se muitas vezes como trabalhadores da empresa cliente, e um elevado empenhamento na empresa cliente faz com que as consequências da transição organizacional se agravem.
Galais & Moser (2009)
O processo de integração dos TTA nas empresas clientes é muitas vezes mal conseguido.
Svensson & Wolvén (2010)
Os TT contratados pela empresa cliente diretamente têm mais probabilidade de se integrar do que os TTA, já que os TT
23 contratados pela empresa são mais facilmente vistos como
trabalhadores padrão.
Tabela 2 – Dificuldades enfrentadas pelo TT segundo a literatura
3.3. A relação entre a perceção de suporte e o comprometimento afetivo
A Perceção de Suporte Organizacional (POS) refere-se às convicções globais do trabalhador relativamente à medida que a organização valoriza e se preocupa com o seu bem-estar (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). Por sua vez, o comprometimento afetivo é uma atitude face à empresa que implica uma ligação emocional positiva que faz com que o TT queira permanecer na mesma e orientar os seus esforços no sentido da empresa atingir as suas metas (Meyer & Allen, 1997). Este comprometimento é essencial para a eficiência da empresa uma vez que se relaciona com baixo absentismo, baixo turnover e baixo desejo de turnover, sendo que promove também a satisfação no trabalho, o nível de desempenho assim como os comportamentos de cidadania organizacional (Riketta, 2008).Um estudo empírico realizado por Van Breugel et al. (2005) concluiu que o apoio da ETT, na medida em que ajuda o TT a solucionar problemas ou mantem uma comunicação constante com este, por exemplo, poderá ser um fator determinante para o comprometimento afetivo pela agência. Coyle-Shapiro e Morrow (2006) descobriram também que a POS da empresa cliente se relaciona positivamente com o comprometimento afetivo pela empresa cliente. Ferreira (2015, p. 27) explica “os trabalhadores temporários desenvolvem uma relação de emprego dupla, o seu commiment [comprometimento] está positivamente ligado à sua POS tanto pela agência de trabalho temporário como pela empresa cliente”. Ou seja, o comprometimento afetivo pela ETT e o comprometimento afetivo pela empresa cliente influenciam-se mutuamente (Giunchi et al., 2015). Por esta razão, as ETT deveriam interessar-se em melhorar o comprometimento, uma vez que quando o comprometimento é alto, e a possibilidade de oscilações é baixa, os investimentos no capital humano são vantajosos (Schmidt & Thommes, 2007). Além disso a ETT pode, nesta perspetiva, manter o TT com um elevado nível de comprometimento e assim aumentar o seu valor junto da empresa cliente.
3.4. O contrato psicológico
De acordo com Rousseau (1995), o contrato psicológico refere-se à avaliação que o trabalhador faz acerca das obrigações recíprocas que existem entre si e a empresa, que vão para
além do que está estabelecido no contrato formal. A perceção de cumprimento do contrato psicológico, ou seja, o grau com que os trabalhadores consideram que a empresa está a cumprir com as suas obrigações, é essencial na análise da relação de emprego, uma vez que se não houver cumprimento, os trabalhadores sentem que deixou de existir reciprocidade por parte da empresa (Rousseau, 2001). Este sistema implica promessas e futuras intenções por parte da entidade empregadora feitas explícita ou implicitamente, as quais são percebidas e avaliadas de acordo com as obrigações incluídas no contrato psicológico, desencadeando assim a perceção do seu nível de cumprimento (Rousseau, 2001). Dentro das obrigações da empresa pode-se incluir a segurança no trabalho, a preocupação com o bem-estar e a atenção aos objetivos do trabalhador (Rousseau, 1995). No entanto, como resultado da crescente flexibilidade das relações de trabalho, os contratos psicológicos mudaram (Schmidt & Thommes, 2007). Assim, o aumento da empregabilidade substitui a segurança no contrato psicológico (Cesário, 2013). A quebra do contrato psicológico resulta em falta de confiança e numa diminuição do comprometimento, que por sua vez afeta a produtividade, a satisfação e os níveis de turnover (Robinson, 1995). A relação tripartida entre a ETT, a empresa cliente e o TTA, causa problemas no contrato psicológico uma vez que aumenta a sua complexidade e incerteza (Mitlacher, 2005). A Formação e Desenvolvimento (F&D) de competências, o apoio dos supervisores e o apoio ao desenvolvimento de carreira são Práticas de Gestão de Recursos Humanos (PGRH) que cumprem com o contrato psicológico do TTA no que concerne à aquisição de experiência de trabalho, e por consequência ao aumento da empregabilidade (Gallagher & Parks, 2001).
3.5. A empregabilidade como forma de combater a insegurança laboral
A empregabilidade aponta para a necessidade permanente de os trabalhadores conseguirem arranjar emprego (Forrier & Sels, 2003). A este nível podem ser destacados dois tipos de empregabilidade: a empregabilidade interna, que promove a possibilidade de conseguir ou manter um emprego na empresa onde o trabalhador está a exercer funções; e a empregabilidade externa, que facilita a obtenção de um novo emprego no mercado de trabalho (Espada, 2011). A noção de empregabilidade envolve três componentes, nomeadamente, conhecimentos e competências aplicáveis, capacidade de mobilidade e know-how do mercado de trabalho (Kluytmans & Ott, 1999).Nos dias de hoje, devido à necessidade de flexibilidade por parte das empresas, a segurança no trabalho deu lugar à instabilidade que, por sua vez, acarreta sentimentos de
25 insegurança, uma das principais causas de stresse e um dos fatores que mais compromete o
desempenho (Caetano & Vala, 2002). A perceção de elevada empregabilidade por parte dos TT pode funcionar como um fator moderador na relação entre as PGRH e a satisfação com o trabalho e o bem-estar (Silla, De Cuyper, Gracia, Peiró, & De Witte, 2009) tendo ainda um impacto positivo no comprometimento afetivo e no desempenho (De Cuyper & De Witte, 2011). Uma vez que a empregabilidade é uma necessidade dos TT, quando estes percecionam que o contrato psicológico foi cumprido nesse sentido percebem-se como parte de uma troca social, retribuindo assim com comprometimento afetivo (Allen, Shore, & Griffeth, 2003). Uma gestão estratégica que promove a empregabilidade pode incluir formação específica para autogestão de carreira e incentivo à aprendizagem de competências transferíveis, por exemplo (Smithson & Lewis, 2000).
Embora os TT tenham tendência a sentirem-se inseguros devido à natureza do seu trabalho, trabalhar para uma ETT pode proporcionar-lhes um sentimento de segurança, visto que se uma missão numa empresa cliente terminar, a agência poderá arranjar outro projeto noutra empresa cliente (Chambel & Fontinha, 2009). O mesmo não impede que os TTA percecionem a insegurança como uma quebra no contrato psicológico por parte da ETT, ainda que este fator já devesse ser esperado pelo TT (Chambel & Fontinha, 2009).
3.6. O valor das práticas de GRH nas ETT
A qualidade do serviço da ETT está diretamente relacionada com a satisfação dos TT e com o valor dos serviços fornecidos aos mesmos, que por sua vez está indiretamente relacionado com a lealdade desses trabalhadores para com a ETT (Liu et al., 2010). A atenção individual e a preocupação com o TT é particularmente importante uma vez que as empresas clientes esperam que a ETT desenvolva e forneça os recursos humanos que estas necessitam (Van Breugel et al., 2005). Assim, as ETT devem empenhar-se em motivar os seus trabalhadores a demonstrar comportamentos e atitudes de trabalho satisfatórias e assegurar que os seus trabalhadores têm as competências e a experiência necessária para desempenhar as funções atribuídas (Drucker & Stanworth, 2004). Um estudo realizado por Millward e Hopkins (1998) demonstrou que quando os TT veem que o seu relacionamento se baseia principalmente numa troca económica, estes vão atender aos termos do acordo e vão realizar o mínimo necessário. Pelo contrário, quando os TT veem que o relacionamento se baseia numa troca social, é mais provável que exerçam esforços extra e pratiquem comportamentos que não são obrigatórios (Millward & Hopkins, 1998).
As estratégias de RH baseadas nos custos são de particular preocupação pois estão associadas a resultados de baixa qualidade e indesejáveis entre os TT e as empresas clientes (Burgess & Connell, 2006). Este tipo de estratégia de GRH distingue-se por salários abaixo da média, cumprimento de regras e procedimentos padronizados, e pouca ou nenhuma oferta de F&D (Hoque, 1999). Por contraste, as estratégias de GRH que acrescentam valor, baseadas no comprometimento e no aumento da qualidade, focam-se em construir relações com os TT a fim de conseguir o seu comprometimento com o trabalho e assim serem consistentes com os objetivos organizacionais (Knox, 2014). Um estudo realizado por Hoque (1999) concluiu que as estratégias de GRH que acrescentam valor estão associadas a uma maior satisfação com o trabalho, a um elevado comprometimento organizacional, a uma maior flexibilidade e a um baixo absentismo, em comparação com as estratégias de baseadas nos custos. Os investimentos no capital humano aumentam a capacidade de sobrevivência face à concorrência já que se focam na qualidade dos seus trabalhadores (Schmidt & Thommes, 2007). É importante que as ETT se especializem em certos setores industriais e assim invistam em práticas específicas para esses setores (Föhr, 1998, citado por Schmidt & Thommes, 2007). Porém as que têm uma maior diversidade de clientes devem investir em práticas mais generalistas. Um estudo realizado por Mitlacher (2006) sugere que, nos segmentos altamente qualificados do mercado de trabalho, as empresas clientes estão dispostas a pagar um valor mais elevado por TTA qualificados e pela flexibilidade associada a esta possibilidade.
4. Metodologia de investigação
29 Para realizar este estudo foi utilizada uma abordagem qualitativa, já que esta permite
compreender e explicar os fenómenos estudados bem como estimular o aparecimento de novas questões de estudo até então não identificadas. Foram por isso levadas a cabo entrevistas de forma a perceber melhor todo o panorama em estudo.
4.1. População e amostra
A população alvo deste estudo foram os colaboradores internos da Adecco de Braga, assim como os seus TT, que representam uma população de cerca de 190 indivíduos. Com o intuito de aprofundar e sustentar este estudo, a técnica de amostragem utilizada foi não aleatória por conveniência já que se pretendia obter opiniões e ideias de grupos de pessoas que estavam naquele momento a trabalhar em diferentes empresas clientes. Houve portanto uma tentativa de tornar proporcional o número de entrevistados a trabalhar na empresa cliente com o número total de TT da Adecco alocados nessa mesma empresa cliente. Assim, nos casos em que a empresa cliente tivesse menos de 5 TT pretendia-se entrevistar um, entre 5 e 15 TT entrevistar cerca de dois e caso tivesse mais de 15 TT entrevistar no mínimo três. Não foi possível obter uma amostra de todas as empresas clientes, tendo sido tidas em conta as empresas que requerem TT com mais frequência. No final, o número da amostra totalizou 17 entrevistados, distribuídos por 8 empresas clientes (ver no ponto 9.2, do apêndice, o perfil dos entrevistados).
4.2. Recolha de dados
O principal método de recolha de dados utilizado foi a entrevista. Através das entrevistas é possível entender melhor o ponto de vista do participante na medida em que se pode solicitar que este desenvolva determinado assunto que se considere de particular relevância. Além do mais, este método permite que se explore temas que não haviam sido estabelecidos previamente mas que ao surgirem no decorrer da conversa se entende que poderão ter alguma importância para a investigação.
Neste projeto foram levadas a cabo 17 entrevistas, sendo estas semiestruturadas de modo a garantir um tom de conversa mais fluído e permitir a abordagem a eventuais questões não estabelecidas previamente (ver no ponto 9.3, do apêndice, o guião da entrevista). As mesmas foram realizadas nas instalações da Adecco de Braga, presencialmente ou por telefone, estando desde o princípio garantida a total anonimidade dos entrevistados. Foi também feito um pedido de gravação formalizado de modo a salvaguardar toda a informação conseguida. Apesar de inicialmente não estar previsto serem feitas entrevistas por telefone, com o decorrer do estudo foi
necessário mudar essa estratégia uma vez que era complicado fazer com que as pessoas se deslocassem propositadamente até às instalações da Adecco. O que acontecia é que as pessoas recusavam ou no dia em que era marcada a entrevista simplesmente não apareciam. Assim, foram postas em prática 9 entrevistas presenciais e 8 por telefone que permitiram obter o parecer de um maior número de pessoas, na medida em que, caso assim não fosse, não seria possível a prossecução das mesmas. Houve igualmente uma preocupação de serem colocadas poucas perguntas, formuladas de forma concreta e acessível, de modo a não tornar a entrevista demasiado maçadora para o entrevistado. A duração média de cada entrevista foi de 11,3 minutos, tendo-se obtido um total de 3 horas e 20 minutos de entrevistas.
Além das entrevistas, uma vez que este projeto foi desenvolvido ao longo do estágio na Adecco de Braga, foram também utilizados outros métodos de recolha de dados como a análise documental, a observação direta e as conversas informais com vista a entender toda a dinâmica da empresa.
4.3. As variáveis
As variáveis são relevantes na medida em que são as características de interesse medidas em cada elemento da amostra ou população. Dentro dos diferentes tipos de variáveis podemos encontrar as variáveis dependentes e independentes. Consideram-se variáveis dependentes aquelas que dependem dos procedimentos de investigação, sendo que as variáveis independentes são independentes dos procedimentos da investigação, podendo o investigador recorrer à manipulação desta última variável de forma a observar os efeitos produzidos nas variáveis dependentes (Sousa, 2005).
Tomando por base os objetivos do trabalho foi definida como variável independente o acompanhamento da empresa de trabalho temporário no decorrer da missão e como variável dependente o impacto que a ausência ou a presença do mesmo tem na satisfação dos trabalhadores temporários. Além do mais, esta investigação tinha como intuito identificar as principais lacunas no acompanhamento feito ao TT por parte da Adecco, para posteriormente serem feitas recomendações de melhoria.
31
4.4. Questões de investigação
Com vista a perceber as necessidades dos TTA, e posteriormente sugerir formas de melhorar o acompanhamento da ETT no decorrer da missão, as entrevistas foram realizadas de forma a obter resposta às seguintes questões de investigação (Tabela 3):
Questões de investigação Q1 Quais são as principais dificuldades sentidas pelos TTA?
Q2 As empresas clientes têm algum plano de integração e socialização para os TTA? Q3 Os TTA e os contratados pela empresa são tratados de igual forma quer pelos colegas
quer pelos superiores?
Q4 Os trabalhos mais exigentes fisicamente são normalmente atribuídos aos TTA?
Q5 O TTA sente que a Adecco faz um bom acompanhamento ao longo do período de contrato?
Q6 O TTA sente que os conhecimentos que adquire durante a missão aumentam a sua empregabilidade?
Q7 O TTA recebe alguma formação da parte da Adecco ou da empresa cliente?
5. Análise e discussão dos resultados
35 Neste ponto, estruturado segundo as questões de investigação apresentadas
anteriormente, serão apresentados os resultados das entrevistas, os quais são discutidos à luz dos contributos demonstrados na literatura de referência.
Com estas questões procura-se perceber quais são os principais fatores de stresse destes trabalhadores, as suas necessidades e preocupações bem como as maiores lacunas existentes no acompanhamento feito pela Adecco. Ao longo da entrevista foram feitas várias perguntas relacionadas com cada questão de investigação de forma a as explorar em profundidade. Posto isto, passemos de seguida à análise e discussão das diferentes questões de investigação inicialmente colocadas.
Q1 - Quais são as principais dificuldades sentidas pelos TTA?
Durante as entrevistas foi-nos transmitido que as principais dificuldades sentidas estão relacionadas com a adaptação ao trabalho, o facto de o trabalho ser pesado fisicamente e a dificuldade em lidar com o superior hierárquico.
No que diz respeito à adaptação, o facto de algumas pessoas trabalharem em horários noturnos torna essa adaptação um pouco mais complicada do que o normal pois têm de se adaptar às novas horas de sono, bem como à mudança nas rotinas. Os TT poderão ter uma maior tendência a trocar mais vezes de turnos consoante a empresa onde trabalham, tendo de se adaptar a cada um deles sempre que existe uma mudança. As transcrições3 abaixo demonstram
assim esta dificuldade de adaptação aos horários sentida por alguns entrevistados. “No primeiro dia: eu: a:m sabia que ia trabalhar à noite só que: não tinha experimentado ficar acordado de noite e: dormir de dia. E a dificuldade foi acertar o: o: horário do do sono. Nos primeiros dois três dias, enquanto não acertei o horário do sono foi mais complicado.” – Entrevistado E
“(pausa) a:m tipo: a:m as maiores complicações eram... os turnos. São complicados, tipo: principalmente o meu que trabalho no primeiro turno [das 6:00 às 14:30] quando quero tratar de alguma coisa, sou quase, se eu precisar de ir a um banco ou assim, sou obrigado praticamente a faltar ao trabalho (pausa) para: para poder ir a um banco e: em termos de trabalho, é um trabalho: um bocado: puxado.” – Entrevistado Q
Um outro problema ligado à adaptação prende-se com o facto de por vezes as pessoas não terem experiência nem qualquer preparação para exercer determinada função, tornando-se esse problema um fator de stresse no início da missão, até que a pessoa aprenda e se sinta mais à vontade a desempenhar o seu trabalho. As seguintes transcrições indicam isso mesmo.
“Um bocadinho: a:m fora do normal, mas não estava habituado ao sistema nem nem, nunca tinha trabalhado numa fábrica. a:m a partir daí: a:m tentei-me integrar na situação. Mas um bocadinho frustrado.” – Entrevistado R “No início era o trabalho, diferente como era diferente: (pausa) mas a partir... custou assim... a empenhar-me no trabalho: mas, agora faz-se bem.” – Entrevistado G
Estes resultados corroboram o que é apresentado por Svensson e Wolvén (2010), onde os autores dizem que a integração dos TTA na empresa cliente para a qual são contratados está associada a vários problemas, entre eles a adaptação ao cargo. Em cada nova missão numa nova empresa cliente os TT são confrontados com um novo local de trabalho, muitas vezes com funções e deveres completamente diferentes, novos colegas e supervisores, assim como novas culturas organizacionais (Drucker & Stanworth, 2004).
O esforço exercido durante o trabalho é também apontado por algumas pessoas como uma dificuldade.
“a:m não sei. Alguns trabalhos que são mais pesados, fisicamente. Mas... de resto:” – Entrevistada N
No entanto a mesma parece não ser uma situação com a qual a maioria dos TT tem de lidar já que, como será possível verificar na Questão 4 (mais à frente analisada), a generalidade dos entrevistados diz não notar qualquer diferença em relação aos trabalhadores permanentes. Este ponto confirma apenas parcialmente os dados apresentados por Mitlacher (2008), nos quais o autor expõe que os TT têm uma maior probabilidade de desempenhar trabalhos perigosos e prejudiciais para o seu estado físico e psicológico em relação aos trabalhadores permanentes.
Já o problema de lidar com o superior hierárquico aparenta ser um problema circunscrito a uma das empresas, uma vez que apenas os trabalhadores colocados nessa empresa demonstraram sofrer realmente com isso. Trata-se, todavia, de um problema bastante grave que
37 tem vindo a aumentar os níveis de burnout. Abaixo poderá ver-se as declarações prestadas pelas
entrevistadas que demonstram os efeitos negativos deste tipo de tratamento.
“É assim ao primeiro, tive problemas com a encarregada. Pronto: a encarregada era um BICHO! UM BICHO mesmo assim! Mas depois 'tive uma depressão: vim 'pa baixa!” – Entrevistada M
“…90% da fábrica toma medicação 'pra depressão. E: toda elas ao domingo à noite: de domingo para segunda já ninguém dorme porque 'tá toda a gente stressada porque vai trabalhar. E não deveria ser assim.” – Entrevistada F
Os problemas relacionados com interações sociais hostis, em particular com as chefias, são descritos em alguns estudos como um entrave ao bem-estar dos TTA (Connelly & Kelloway, 2003; Mitlacher, 2008). O mesmo confirma-se no caso desta empresa em questão, porém parece não se verificar ocorrências semelhantes nas restantes empresas, razão pela qual este problema deverá ser tido em atenção de uma forma localizada.
Q2 - As empresas clientes têm algum plano de integração e socialização para os TTA?
Quanto à integração e socialização feitas pelas empresas clientes parece variar de empresa para empresa, dependendo se são implementadas este tipo de práticas de RH.
Em algumas empresas parece haver um esforço por fazer um bom acolhimento e integração ao TTA na empresa através de uma pequena formação inicial e da apresentação das instalações bem como dos colegas. Uma das entrevistadas explica ainda que no início colocaram-na a fazer um trabalho mais simples.
“Tivemos uma formação. E depois a:m fomos visitar a empresa: e depois deram-nos as fardas e: depois começamos a trabalhar! Mas... mas no nos primeiros dias e tudo, o chefe apresentou-me claro, e deu-nos assim trabalho onde nós pudéssemos, sentir-nos mais adaptadas [risos] Porque era o início, senti: que fui muito bem recebida.” – Entrevistada N
Esta prática permite que o TT se adapte mais facilmente à dinâmica da empresa e se sinta mais seguro. Chambel (2015) explica que as práticas de socialização ajudam os TTA a estar integrados na empresa, podendo ainda contribuir para a obtenção de respostas positivas da sua parte. Uma vez que essas práticas permitem-lhes conhecer os procedimentos a seguir, os valores e
os objetivos da empresa, estes retribuem ajustando-se ao que é pedido e tendo um desempenho positivo na organização (Slattery, Selvarajan, & Anderson, 2006).
No entanto, há empresas que aparentemente não dão qualquer importância a essa prática, colocando o TTA a trabalhar diretamente no local de trabalho sem antes fazer uma apresentação da empresa ou dos colegas. É possível verificar isso nas seguintes transcrições:
“Não. a:m eu: cheguei, vais fazer isto e ponto final. Não houve apresentação de nada [risos] Só do cacifo!” – Entrevistada F
“…fomos logo: puseram-nos logo no posto de trabalho: (pausa) a:m explicaram-nos como é que era: e e: pronto.” – Entrevistada I
Estes TTA são portanto deixados à sua mercê e só com o passar do tempo é que vão conhecendo melhor a empresa e os colegas. Svensson e Wolvén (2010) verificaram o mesmo no seu estudo, no qual explicaram que os TTA se sentiam muitas vezes inseguros nos primeiros dias de trabalho porque não lhes era apresentado de uma forma direta o funcionamento da empresa, as suas políticas e valores, os colegas e supervisores, e por vezes nem sequer as instalações. Q3 - Os TTA e os contratados pela empresa são tratados de igual forma quer pelos colegas quer pelos superiores?
A maior parte dos entrevistados não nota grandes diferenças na forma como são tratados pelos superiores hierárquicos e pelos colegas em relação aos trabalhadores permanentes. Os mesmos dizem manter uma boa relação com ambas as partes. As próximas transcrições mostram essa satisfação com as relações na empresa cliente.
“Sim, somos todos tratados de igual... Somos todos bem tratados [risos]” – Entrevistada G
“Não. Não tenho notado assim diferença, pelo menos, até pensei: nem sabia que: pronto sabia que tinham lá: prontos alguns contratados não é? Mas nem sabia os que eram contratados, e os que estavam efetivos, os que estavam pela casa.” – Entrevistada P
“os empregados mesmo da firma é uma coisa não é? Você já sabe que já são pessoas já velhas lá dentro. Nós é: é quase como de NOVO não é? Mas de de restrição assim de: de: como é que hei de explicar? (pausa) De descriminação
39 sobre isso não tenho queixa, nunca me descriminaram de nada não.” –
Entrevistada M
Este resultado contrasta com o que é frequentemente assumido na literatura de referência, dado que diversos estudos afirmam que os TTA são frequentemente excluídos das relações sociais na empresa cliente (Mitlacher, 2008). É dito por exemplo, que os trabalhadores permanentes recusam recursos aos TTA e tratam-nos como inferiores (Svensson & Wolvén, 2010), acentuando desta forma as suas diferenças de estatuto e tentando assim dominar os TT (Byoung-Hoon & Frenkel, 2004).
Dois entrevistados inclusive notam que as empresas clientes onde trabalham exigem mais dos trabalhadores permanentes, sendo os TTA por vezes beneficiados na medida em que há uma maior compreensão da parte dos superiores quando estes cometem erros.
“Eu acho até que o patrão trata um bocado puxa mais um bocado pelos da empresa do que pelos Adecco, trata-os assim um bocado mal assim entre aspas até é um bocado mais exigente do que aos trabalhadores da Adecco sim os que trabalham lá.” – Entrevistado B
“Pelo que ouvi dizer acho que é mais duro, enquanto nós ouvimos sermões quando um gajo faz mal mas o pessoal da "Loja de Bricolagem e Jardim" se fizer asneira, pelo menos o pessoal que trabalha connosco está sempre tramado, pelos vistos.” – Entrevistado D
Estas situações podem ser explicadas pelo facto dos supervisores considerarem que estes trabalhadores não têm tanta experiência como os trabalhadores permanentes e por isso não exigem tanto da parte deles.
Já os que dizem notar diferenças, estas, na sua grande parte, estão relacionadas com as práticas de RH das quais os trabalhadores permanentes beneficiam e os TTA são excluídos.
“(pausa) a:m eu acho que não. (pausa) Porque: as da Adecco são sempre as novas não é? a:m até que eles têm, várias formações, nós não temos direito a nenhuma formação.” – Entrevistada I
“Eu acho que sim, só a questão de por exemplo, se for para chamar horas extra, eles dão prioridade às pessoas da casa, mas eu acho que isso é normal,
