UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JONH HEBERT CHAVES ARAUJO
FALHAS DE CLIENTES COPRODUTORES DE SERVIÇOS: UMA ANÁLISE SOBRE AS PRÁTICAS DE PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO REALIZADAS PELO
SEBRAE JUNTO AOS SEUS CLIENTES MEI.
FORTALEZA 2019
FALHAS DE CLIENTES COPRODUTORES DE SERVIÇOS: UMA ANÁLISE SOBRE AS PRÁTICAS DE PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO REALIZADAS PELO
SEBRAE JUNTO AOS SEUS CLIENTES MEI.
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo
FORTALEZA 2019
FALHAS DE CLIENTES COPRODUTORES DE SERVIÇOS: UMA ANÁLISE SOBRE AS PRÁTICAS DE PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO REALIZADAS PELO
SEBRAE JUNTO AOS SEUS CLIENTES MEI.
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo
Aprovada em: ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________ Prof. Dr. Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_____________________________________________ Prof.ª Dra. Cláudia Buhamra Abreu Romero
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_____________________________________________ Prof. Dr. Áurio Lúcio Leocádio da Silva
À minha familia. Aos meus amigos. À UFC.
Primeiramente, à Universidade Federal do Ceará, por contribuir para minha formação tanto profissional quanto pessoal, pela estrutura de ensino e, principalmente, a todos os professores por compartilhar seus ensinamentos e experiências.
À minha amada mãezinha, Dilma Chaves, que sempre me apoiou durante toda a minha vida, que lutou pela minha educação. A ela, o meu mais sincero obrigado, por ser essa pessoa maravilhosa e por estar sempre ao meu lado.
Ao professor Hugo Acosta, por aceitar o meu pedido, pela sua orientação, paciência, tempo, idéias, suporte, correções e principalmente pela confiança e disponibilidade, sem sua valiosa ajuda esse estudo não teria sido realizado.
Aos meus amigos, Marcel Amorim, Tamires Soares, Tales Freitas, Mikael Williams, Judah Gonçalves e Raissa Raiane, pelo incentivo, parceria e apoio durante diversos momentos da minha vida.
À minha querida amiga Thais Cordeiro, por me ajudar a ingressar na Universidade e principalmente por ter me ajudado a escolher o curso de Administração, sem sua ajuda e orientações provavelmente não estaria aqui nesse momento.
Aos colegas da turma de graduação, pelas experiências, reflexões e companheirismo durante toda a vida acadêmica.
Ao SEBRAE, por mais uma vez abrir suas portas para mim, fornecendo-me o suporte necessário para realizar meu estudo.
A todos os que aceitaram participar das entrevistas, pelo tempo e atenção disponibilizados nas entrevistas.
E por último, mas não menos importante, aos professores participantes da Banca examinadora, Cláudia Buhamra e Àurio Leocádio, por todas as enriquecedoras contribuições ao meu trabalho.
“A sabedoria não vem do acerto, mas do aprendizado com os erros.”
Estudo que investiga as falhas causadas por clientes coprodutores de serviços, tendo como objetivo geral analisar métodos de prevenção e recuperação de falhas causadas por clientes coprodutores de serviços. Para tanto, é necessário identificar a origem das falhas causadas por clientes coprodutores de serviços, avaliar formas de prevenir as falhas causadas por clientes coprodutores de serviços e analisar métodos de execução de recuperação de falhas de serviços, esse estudo também levantou o perfil dos clientes que cometeram falhas. O estudo realiza um revisão bibliográfica específica sobre o assunto. A partir disso é realizado um estudo de caso com clientes Microempreendedores Individuais do Escritório Regional Fortaleza do SEBRAE/CE. Foi utilizado um método exploratório com abordagem mista (quali-quanti), e como instrumentos para coleta de dados no ambiente de análise foram adotados dois roteiros de entrevistas estruturadas e observações, o primeiro roteiro foi utilizado em 35 entrevistas com microempreendedores individuais clientes do SEBRAE, o segundo roteiro foi respondido pelo Gestor responsável pelo atendimento ao MEI. Os resultados demonstraram que foi possível atingir os objetivos propostos após realizar análises sobre como são prevenidas as falhas e como a recuperação de falhas no serviço ocorre no contexto do serviço realizado pelo SEBRAE.
Palavras-chave: Falhas em serviços, prevenção de falhas em serviços, recuperação de falhas
Study that investigates the failures caused by co-producing service customers, with the general objective to analyze methods of prevention and recovery of failures caused by co-producing service customers. To this end, it is necessary to identify the origin of the failures caused by co-producing service customers, to evaluate ways to prevent failures caused by service customers co-producing and to analyze methods of performing service recovery, this study also raised the profile of failed customers.. The study performs a specific literature review on the subject. Based on this, a case study is conducted with Individual Microentrepreneurs clients from the Fortaleza Regional Office of SEBRAE/CE. An exploratory method with mixed approach (quali-quanti) was used, and as instruments for data collection in the analysis environment, two structured interviews and observation scripts were adopted. The first script was used in 35 interviews with individual SEBRAE client microentrepreneurs. The second interview addressed the manager in charge of the service to the individual microentrepreneurs. The results showed that it was possible to achieve the proposed objectives after performing analysis on how failures are prevented and how service failure recovery occurs in the context of the service performed by SEBRAE.
Key-words: Service failures, failure prevention in services, service recovery, SEBRAE,
Figura 1 - Matriz de processo de serviços... 20
Figura 2 – Roteiro básico do serviço de apoio ao MEI realizado pelo SEBRAE... 22
Figura 3 - Componentes de um sistema eficaz de recuperação de serviços... 33
Figura 4 - Fluxograma dos processos do serviço de apoio ao MEI realizado pelo SEBRAE/CE... 44
Figura 5 – Espaços de atendimento ao MEI – Associação Comercial do Ceará (à esquerda) e Escritório Regional Fortaleza (à direita)... 45
Quadro 1 - Identificação dos quatro tipos de falhas de serviços... 29
Quadro 2 - Classificação de falhas causadas por clientes em serviços... 30
Quadro 3 – Quadro de congruência... 41
Quadro 4 – Classificação de falhas em serviços causadas por clientes coprodutores no contexto do serviço oferecido pelo SEBRAE... 47
Tabela 1 – Sexo... 50
Tabela 2 – Idade... 51
Tabela 3 – Escolaridade... 51
Tabela 4 – Faturamento Médio Mensal... 51
Tabela 5 - Área de atuação do negócio... 52
Tabela 6 – Tempo de atividade como Microempreendedor Individual... 52
Tabela 7 – Principal razão para formalizar-se como MEI... 53
Tabela 8 – Razões secundárias para formalizar-se como MEI... 53
Tabela 9 – Quem lhe ajudou na formalização como MEI? ... 53
Tabela 10 – Lembrança do momento da formalização... 55
Tabela 11 – Situação atual de clientes que afirmaram receber capacitação no SEBRAE... 56
Tabela 12 – Situação atual de clientes formalizados no SEBRAE... 56
Tabela 13 – Principal razão para formalizar-se como MEI (Clientes que realizaram a formalização no SEBRAE)... 60
Tabela 14 – Quem emite seu DAS... 62
Tabela 15 – Quais as principais dificuldades para realizar a emissão e pagamento do DAS?... 62
Tabela 16 – Onde efetua a entrega da DASN... 63
Tabela 17 – Qual o motivo do atraso no envio da DASN... 63
Tabela 18 – Principal razão para formalizar-se como MEI – Clientes não formalizados pelo SEBRAE... 64
1 INTRODUÇÃO ... 13
2. DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS ... 17
2.1 Classificações dos serviços ... 19
2.2 Encontro de serviços ... 22
2.2.1 Tipos de encontro de serviços ... 24
2.2.2 Participação do cliente ... 25
2.2.2.1 Cliente como coprodutor ... 27
2.3 Falhas em serviços ... 28
2.3.1 Classificação das falhas causadas pelos clientes em serviços ... 31
2.3.2 Recuperação de falhas em serviços ... 32
2.3.3 Prevenção de falhas dos clientes ... 35
3 METODOLOGIA ... 39
3.1 Classificação do Estudo ... 39
3.2 Unidade de análise ... 40
3.3 Procedimentos para coleta e análise de dados ... 40
4 CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO OFERECIDO PELO SEBRAE ... 44
4.1 Caracterização das falhas causadas pelos clientes... 47
4.2 Análise dos resultados ... 52
4.2.1 Perfil dos clientes em relação aos seus deveres como Microempreendedores Individuais ... 56
4.2.1.1 Clientes que estão em situação regular após enfrentarem problemas ... 59
4.2.1.2 Clientes que não estão em situação regular ... 60
4.2.2 Perfil dos clientes que cometeram falhas ao buscar o serviço correto ... 61
4.3 Outras observações ... 63
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 67
REFERÊNCIAS ... 69
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO JUNTO AO GESTOR RESPONSÁVEL PELO ATENDIMENTO AOS MICROEMPREENDEDORES INDIVIDUAIS REALIZADO PELO SEBRAE EM FORTALEZA/CE ... 76
APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO JUNTO MICROEMPREENDEDORES INDIVIDUAIS ATENDIDOS PELO SEBRAE EM FORTALEZA ... 78
ANEXO A – EXEMPLO DE “PASSO A PASSO” EMISSÃO DE DOCUMENTO DE ARRECAÇÃO DO SIMPLES NACIONAL UTILIZADO PELO SEBRAE ... 84
ANEXO B – EXEMPLO DE “PASSO A PASSO” PARA ENVIO DE DECLARAÇÃO ANUAL DO SIMPLES NACIONAL UTILIZADO PELO SEBRAE ... 85
1 INTRODUÇÃO
Falhas na prestação de serviços é um tema de grande importância devido aos desdobramentos que podem acarretar para uma organização. Por mais eficiente que uma empresa seja na prestação de serviços, uma série de fatores pode provocar falhas na execução dos serviços.
Tax et al., (2006) abordam o fato de que os clientes de serviços estão frequentemente envolvidos no desenvolvimento e entrega, ao invés de apenas na compra. Nessa perspectiva, são coprodutores, o que têm impacto na qualidade da experiência do serviço, assim como podem colaborar ou dificultar o rendimento dos funcionários de linha de frente e consequentemente da própria organização prestadora do serviço. Ainda segundo Tax
et al., (2006), cerca de um terço dos problemas de serviços são causados por falha do cliente.
À medida que as organizações transferem progressivamente o trabalho para os clientes, esses assumem maior responsabilidade pela qualidade do serviço. Dessa forma, suas falhas se tornarão mais críticas.
Lovelock e Witz (2011) abordam a importância de um gerenciamento eficiente dos clientes que atuam como coprodutores, de modo a otimizar o desempenho deles nos processos de serviços e, consequentemente, reduzir as falhas induzidas por eles. Essa tarefa exige que a organização prestadora de serviços utilize com os clientes estratégias de recursos humanos empregadas na gerência de funcionários como: recrutamento e seleção, análise da função do cliente, educação e treinamento, motivação, e em casos de relacionamentos disfuncionais término.
Almeida e Toledo (2003) argumentam que a recuperação da falha é uma chance para a organização converter um problema em um reforço de relacionamento, expondo a sua preocupação com o cliente. Ainda que a organização não seja a responsável pela falha, ela deve contribuir para que os danos ao cliente sejam os menores possíveis. Tax et al., (2006), salientam a dificuldade em executar uma “recuperação” de qualidade no caso de falha dos clientes. Desse modo, os esforços para gerenciar as falhas dos clientes precisam ser concentrados na busca pela confiabilidade – capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e preciso - e prevenção de falhas.
Por ser razão de sua existência o fomento da competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e o estímulo do empreendedorismo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) depende do seu diálogo com a comunidade interna e externa, essa relação se torna possível de acordo com o oferecimento de serviços
acessíveis. O SEBRAE oferece diversos serviços aos diferentes tipos de clientes (potenciais empresários, microempresário individuais, microempresários e empresários de pequeno porte), como consultorias, cursos, oficinas e diversos atendimentos aos empreendedores (SEBRAE, 2018).
Ao tratar sobre os serviços oferecidos pelo SEBRAE, o Microempreendedor Individual (MEI) é figura destacada, uma vez que o SEBRAE é o órgão responsável por grande parte das ações que visam promover a educação empreendedora entre esse grupo. Categoria jurídica criada a partir da Lei Complementar nº 128/2008 (BRASIL, 2008), o MEI é a pessoa que trabalha por conta própria e que efetua a formalização como pequeno empresário. Para se formalizar nessa categoria é necessário possuir faturamento anual de no máximo R$ 81.000,00, assim como exercer de forma independente, somente ocupações constantes no Anexo XI da Resolução CGSN 140/2018 (essa Resolução trata-se do regulamento geral do Simples Nacional, elaborado pelo Comitê Gestor do Simples Nacional), outros requisitos da categoria são: não possuir mais do que um estabelecimento e não possuir participação como titular, sócio ou administrador de outra empresa (PORTAL DO EMPREENDEDOR, 2019).
Este estudo tem como ambiente de pesquisa os Espaços de Atendimento ao Microempreendedor Individual do Escritório Regional Fortaleza do SEBRAE/CE. A escolha desses ambientes visa delimitar o perfil da amostra a ser pesquisada, focando exclusivamente nos MEI ali atendidos.
O serviço de apoio ao Microempreendedor Individual realizado no Espaço de atendimento ao MEI tem como finalidade principal a formalização de novos MEIs. O pessoal de contato oferece instrução pessoal aos clientes para ajudá-los na adaptação a procedimentos necessários para manter a inscrição de MEI ativa, tais procedimentos se tratam de serviços suplementares que devem ser coproduzidos pelo cliente, como emissão e pagamento de tributos – recolhidos via Documento de Arrecadação do Simples Nacional (DAS) -, envio de declaração anual de faturamento (DASN) e solicitação de licenças (alvará de funcionamento, laudo do corpo de bombeiros, vigilância sanitária, etc.), é repassado um detalhamento das responsabilidades, assim como capacitação para efetuar as atividades relacionadas, durante o contato é explicitado de maneira clara os benefícios de ser um microempreendedor ativo e as sanções impostas ao não cumprimento de deveres.
Os clientes ao falharem em executar as atividades que lhe são impostas acabam tendo problemas relacionados as suas obrigações, o que pode acarretar em inadimplência ou cancelamento do registro no CNPJ. Segundo informações coletadas no Portal do
Empreendedor em janeiro de 2018, o município de Fortaleza, possuía 114.573 indivíduos formalizados na condição de MEI, dos quais, de acordo com dados da Receita Federal do mesmo período, 65,37% estavam em condição de inadimplência, números acima da média nacional em 6,6%. No mesmo ano de 2018, a Receita Federal efetuou a baixa de 1,37 milhão de MEIs, o que representava 17% dos cadastrados à época. As baixas ocorreram com optantes sem pagamento no período de 2015 a 2018 e que estavam com as Declarações Anuais do Simples Nacional (DASN) em atraso (O GLOBO, 2018).
Por se tratar de um serviço de alto contato, o atendimento exige um forte envolvimento dos clientes, que estarão ativamente cooperando com a organização e seu pessoal durante a entrega do serviço. Segundo Lovelock e Witz (2006), em serviços de alto contato, frequentemente os clientes estão preocupados com os riscos associados à entrega e ao consumo do serviço. Esses riscos podem ser financeiros, físicos ou também psicológicos. Quanto mais bem informados estiverem sobre perigos potenciais e o que fazer para contornar esse perigo, maior a probabilidade de que não ocorram problemas e não possuam uma experiência desagradável.
O sucesso da participação do cliente no serviço necessita que o mesmo compreenda o seu papel e suas tarefas, sendo de vital importância a orientação e o treinamento para a realização dessas tarefas, assegurando a capacidade do cliente executá-las no momento necessário. Isso implica no dever do prestador de serviço esclarecer quais tarefas o cliente é responsável e o modo de realizar tais ações (BOWEN, 1986).
De acordo com Almeida e Toledo (2003) é possível diminuir a incidência de falhas. Mas, para isso, a organização deve dispor de habilidades para efetuar uma prevenção e recuperação eficaz de falhas em serviço. A necessidade de prevenir e recuperar os serviços deve ser evidenciada na política empresarial e com a organização produzindo um método de recuperação de falhas.
Diante do exposto, o estudo visa responder o seguinte problema: Como é realizada a prevenção e recuperação de falhas causadas por clientes coprodutores de serviços?
Dessa forma, o objetivo geral dessa pesquisa é analisar os métodos de realização de prevenção e recuperação de falhas causadas por clientes coprodutores em serviços. Como objetivos específicos, busca-se identificar a origem das falhas causadas por clientes coprodutores de serviços; avaliar formas de prevenir falhas causadas por clientes coprodutores de serviços; analisar métodos de execução de recuperação de falhas em serviços, e identificar o perfil dos clientes causadores de falhas.
introdução, onde foram apresentados o tema e os objetivos do trabalho. A segunda seção aborda o referencial teórico relativo aos temas: serviços, encontros de serviços e falhas em serviços.
A terceira seção descreve a metodologia utilizada junto ao objeto de estudo assim como é apresentada a descrição da pesquisa de campo. Aborda-se o seu delineamento, destacando-se o tipo de pesquisa, procedimentos e instrumentos de coleta de dados e possíveis métodos de análise das informações para atingir os objetivos do estudo.
Na quarta seção analisam-se as informações obtidas no estudo de caso havendo um entrelaçamento entre conceitos e práticas. A quinta seção finaliza o trabalho com as conclusões, limitações do estudo e sugestões para estudos posteriores.
2. DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS
Segundo Zeithaml et al., (2014), ao longo do tempo, os serviços e o setor de serviços da economia vêm recebendo definições com leves diferenças. A pluralidade dessas definições possibilita, em muitos casos, esclarecer a ambiguidade e o dissenso observado em debates sobre serviços e em explanações sobre o setor de serviços na economia. Buscando uma definição simples e ampla do termo Zeithaml et al., (2014, p.4) descrevem serviço como:
Tudo aquilo que inclui todas as atividades econômicas cujo resultado não é um simples produto físico ou construção, mas que é consumido no momento em que é gerado e oferece valor agregado em formas que constituem, em essência, os interesses daquele que o adquire (como conveniência, diversão, geração em hora oportuna, conforto ou saúde).
Lovelock et al., (2011) defendem que os serviços precisam ser definidos por si mesmos ao invés de serem comparados com bens. Dessa maneira descreve serviços como “atividades econômicas ofertadas por uma parte a outra, onde seu desempenho é considerado com base em um período de tempo para produzir resultados esperados nos próprios usuários, em objetos ou outras posses e ativos pelos quais os consumidores são responsáveis”. Lovelock et al.,(2001) complementam informando que em troca de dinheiro, tempo e esforço, os clientes de serviços aguardam obter valor com o acesso a bens, mão de obra, capacidades profissionais, instalações, redes e sistemas, porém, normalmente os clientes não possuem nenhum dos elementos físicos envolvidos.
Gronroos (1990) define serviços como uma atividade ou série de atividades com essência moderadamente intangível que comumente, mas não obrigatoriamente, acontece em interações entre consumidores e operadores de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviço, que são ofertados como soluções para os problemas do cliente.
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011) um serviço é uma experiência perecível, intangível, concebida para um consumidor que exerce o papel de coprodutor. Os autores argumentam que muitas definições para serviços são encontradas, e observa que grande parte delas consideram a intangibilidade e o consumo simultâneo, como características de serviços.
Diversos autores salientam a importância das organizações considerarem as características particulares dos serviços ao preparar seus programas de marketing: intangibilidade, inseparabilidade (simultaneidade), variabilidade e perecibilidade (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011; KOTLER, 2015; ZEITHAML et al., 2014).
A intangibilidade diz respeito ao fato dos serviços não poderem ser vistos, sentidos ou tocados antes da aquisição. Está relacionada às atividades conectadas à venda de bens, como por exemplo, o atendimento, a garantia, a assistência. Com o objetivo de diminuir a incerteza, os clientes buscam sinais da qualidade do serviço, eles irão tirar conclusões sobre a qualidade baseando-se no contato com o prestador de serviço, no ambiente, no preço, e nas comunicações que podem ver (KOTLER, 2015).
Em relação à inseparabilidade, Zeithaml et al., (2014) salientam que mesmo se a maioria dos serviços forem produzidos, vendidos e consumidos, nesta ordem, os serviços normalmente são vendidos com antecedência, e somente após, gerados e consumidos simultaneamente. A inseparabilidade por conta da produção e consumo simultâneos acaba eliminando algumas oportunidades de interferência no controle de qualidade. Ademais, por conta da simultaneidade de geração e consumo, o consumidor é envolvido e presencia o processo de produção, desse modo, possui a oportunidade de intervir no desfecho da transação.
Ao tratar da variabilidade, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) informam que a associação da intangibilidade dos serviços com a coprodução do consumidor acaba resultando em uma variação do padrão de serviço a cada novo cliente. Zeithaml et al., (2014) aprofundam informando que uma vez que os serviços são ações, regularmente executada por seres humanos, não existe a possibilidade de dois serviços serem prestados de maneira idênticas, isso se dá pelo fato de que as pessoas podem apresentar níveis divergentes de desempenho a cada dia, assim como também as exigências, comportamentos e desempenho na coprodução, de cada cliente podem variar o resultado do serviço.
De acordo com Kotler (2015), a perecibilidade dos serviços representa o fato que os mesmos não podem ser estocados para venda ou uso posterior. Essa característica deve ser encarada pelos profissionais de marketing como um desafio no momento das elaborações de estratégias para controle do equilíbrio entre oferta e demanda.
Nota-se que o serviço têm a possibilidade de ser associado ou não a um produto e ser executado por seres humanos ou máquinas. Essas características relacionadas são de importância elementar na classificação dos serviços (PINTO, 2015).
Após a compreensão da definição de serviços e suas características, a próxima seção visa apresentar classificações dos serviços.
2.1 Classificações dos serviços
Levando em consideração o grau de contato do cliente com o sistema, dimensão baseada no tempo de contato e interação do primeiro com o segundo, Chase (1978) propôs uma classificação para as diferentes categorias de serviços. Mais especificamente baseada no período em que o consumidor se mantém em contato com o sistema em comparação ao tempo total necessário para a realização do serviço. Dessa maneira os serviços são classificados como serviços de alto, médio ou baixo contato.
Nos serviços de alto contato os clientes são envolvidos ativamente ao longo da prestação do serviço, promovendo interações por todo o processo de prestação do serviço entre os clientes e a organização, seus colaboradores e seus componentes físicos. Dessa maneira, a natureza de exposição do cliente ao realizador do serviço se torna física e tangível, durante a entrega dos serviços normalmente os consumidores são expostos a numerosas evidencias físicas sobre a empresa, como instalações, equipamentos, móveis, até mesmo a aparência e comportamento dos colaboradores. Exemplos: salão de beleza, clínica de repouso, consultorias em gestão (LOVELOCK et al., 2011)
Os serviços de médio contato demandam um envolvimento menor com os prestadores de serviços. Frequentemente envolvem casos em que os clientes se deslocam até o local de instalações do prestador de serviço e mantém um contato moderado com o pessoal de serviços. Exemplos: lavanderias, salas de cinema, conserto de automóveis (BATAGLIA E BORCHARDT, 2010).
Ao tratarem dos serviços de baixo contato Lovelock et al., (2011) informam que esses serviços ocorrem por meio de uma base impessoal, através de canais eletrônicos ou físicos, mas envolvendo pouco ou nenhum contato direto entre o consumidor e o prestador do serviço. Ainda assim a importância dos colaboradores é fundamental, pelo motivo deles serem uma espécie de backup do serviço, interferindo na entrega do serviço caso alguma falha seja detectada, o contato direto pode ser mais curto, mas é crítico para a prestação do serviço obter êxito.
Diversos pontos das operações de serviços são influenciados pelo grau de contato. De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011), serviços com baixo contato possuem a tendência a priorizar a utilização da estrutura e dos recursos físicos, promovendo ações padronizadas. No outro extremo da classificação em relação ao nível de contato, os serviços de alto grau de contato por sua vez baseiam-se nas relações pessoais entre os prestadores de serviços e o cliente, dessa forma a maximização do uso da estrutura nem sempre é focalizada.
Bataglia e Borchardt (2010) complementam informando que em determinados casos, o serviço acontece em um único encontro, com o pedido, o pagamento e a realização acontecendo no mesmo lugar. Em outros casos, a experiência do cliente envolve uma sequência de encontros que pode acontecer em um certo período de tempo, abranger muitos funcionários assim como desenrolar-se em lugares diferentes. Conforme o nível de contato do consumidor com a operação de serviço cresce, existe a tendência de ocorrer encontros de serviços mais numerosos e prolongados.
Com o objetivo de comprovar similaridades nos problemas enfrentados pelas diversas indústrias de serviços, Roger Schmenner (1986) apresenta a matriz de processo de
serviços, conforme a Figura 1, essa matriz classifica os serviços com base em duas
dimensões: grau de interação e customização, medido pelo eixo vertical que descreve a capacidade do consumidor em causar interferência no serviço que está sendo prestado e grau
de intensidade do trabalho, que é definido como a proporção entre o custo do trabalho e custo
do capital, trazendo à tona quatro categorias:
a) fábricas de serviços: Oferecem um serviço padronizado, com baixa intensidade de mão-de-obra, assim como também uma maior magnitude de seus custos, relacionada aos aspectos tangíveis da empresa, como instalações e equipamentos. Outra característica é o baixo grau de interação com o cliente. Exemplos: Companhias aéreas, hotéis, transportadoras.
b) lojas de serviços: possuem atenção especial às operações de atendimento de pedidos, aumentando o grau de interação com o cliente, como consequência os serviços possuem uma maior customização. Aqui a intensidade de mão de obra é relativamente baixa, e o ambiente altamente capitalizado. Exemplos: Hospitais, oficinas mecânicas.
c) serviços de massa: executados em ambientes com alto grau de intensidade de mão de obra, porém, com baixo grau de interação com o cliente e de customização. Exemplos: Atacado, varejo, escolas.
d) serviços profissionais: aqui são associados o alto grau de intensidade de mão-de-obra – especialmente capacitada – com o alto grau de customização e interação com o cliente, o que demanda alta flexibilidade do sistema para atender as necessidades especificas do cliente. Exemplos: Advogados, médicos, contadores.
Figura 1 - Matriz de processo de serviços
Fonte: Schmenner (1986).
Existem diferentes propostas de classificação de serviços, de acordo com Lovelock e Witz (2006), pessoas e objetos são as duas grandes categorias processadas em serviços. Em numerosos casos que variam do transporte de passageiros à educação, o principal insumo do processo de serviço são os próprios clientes. Objetos são o principal insumo em casos como um relógio que está quebrado e necessita de um reparo. Em determinados serviços, o processo é físico e ocorre alguma ação tangível. Quando o serviço tem como base informações, no entanto, o processo pode ser intangível. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011) complementam considerando o ato de serviço em duas dimensões: o quê ou quem será o favorecido direto do serviço e a tangibilidade da natureza do serviço.
Em razão dos clientes estarem diretamente envolvidos na produção de serviços os profissionais de marketing precisam compreender a natureza do processo ao qual seus clientes podem ser expostos. Isso permite que os serviços sejam classificados em quatro grandes modalidades com base na natureza dos processos: processamento de pessoas que tratam de ações tangíveis aos clientes em pessoa, como transporte de passageiros e cuidados pessoais;
processamento de posses que são ações tangíveis dirigidas às posses do cliente, com o
objetivo de aprimorar o seu valor ao cliente, como serviços de limpeza e consertos;
processamento de estímulos mentais aborda ações intangíveis direcionadas ao intelecto do
processamento de informações que são ações intangíveis desempenhadas sobre os bens do
cliente, aqui se cria valor por meio de coleta, combinação, análise, rearranjo e interpretação das informações de maneira úteis, tais como serviços bancários, por exemplo (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011; LOVELOCK et al., 2006, 2011).
Todas as classificações apresentadas são empenhos para associar serviços de forma a encontrar características comuns entre os diversos grupos existentes, de modo a facilitar o processo de análise das implicações mercadológicas (LAS CASAS, 2002).
Nessa seção observou-se que o contato com o cliente determina a classificação dos serviços, desse modo a prestação do serviço deve considerar as expectativas dos clientes. As organizações devem superar os desafios que surgem devido às características dos serviços, buscando manter relacionamentos duradouros e estáveis com seus clientes. A próxima seção terá como objetivo caracterizar o encontro de serviços.
2.2 Encontro de serviços
No decorrer de qualquer processo, em especial quando se trata de fornecimento de serviços, vários contatos são necessários entre os clientes e a empresa, desses encontros podem ser despontados sentimentos de satisfação (ou insatisfação) dos clientes em relação ao serviço prestado (BERTTO, 2006). Froemming (2001) salienta que as empresas de serviços e os encontros de serviços são componentes inevitáveis da vida moderna, sendo bastante difícil passar alguns dias sem envolvimento em interações dessa natureza.
Segundo Zeithaml et al., (2014), esse contato – também conhecido como momento da verdade – acontece no momento em que o cliente estabelece uma interação com o prestador de serviços. Os autores definem encontros de serviços como as ocasiões em que as percepções dos clientes sobre o serviço se configuram, dessa maneira simboliza uma oportunidade da organização atestar sua qualidade.
De acordo com Motta e Nascimento (2011), nesses encontros aspectos relevantes para o negócio podem ser detectados e utilizados de modo a conduzir uma melhoria dos métodos de produção dos serviços. A importância de um atendimento apropriado fortalece a ideia do quanto este contato empresa-consumidor interfere na impressão do cliente junto ao serviço realizado, e principalmente na reputação da empresa, que age como um filtro que também causa interferência nas expectativas e nas percepções dos consumidores.
Conforme Neto e Dias (2010) é relevante destacar que os encontros de serviços são meios de criação de valor de diversos tipos: de conveniência, de simpatia, de
entretenimento, de cordialidade, de teste e de atendimento. Esses benefícios, quando somados, convertem a prestação do serviço em uma experiência de alto valor agregado.
De acordo com Albrecht e Bradford (1992) diversos elementos colaboram para o contexto da prestação de serviço. Esses elementos possuem influência no “momento da verdade” dessa forma, os prestadores de serviços devem delegar atenção especial a esses elementos. Os autores citam: a) os ambientes físicos e psicológicos onde ocorrem o contexto de serviços; b) as expectativas por parte dos clientes em relação a uma qualidade ótima do serviço; c) o “acolhimento” oferecido ao cliente; d) a orientação para a satisfação do cliente; e) o restabelecimento da credibilidade junto ao cliente, no caso de eventuais falhas e f) a aptidão dos funcionários para realizar serviços, independentemente de sistemas computadorizados.
Neto e Dias (2010) informam que existe uma sequência de atividades que se sucedem no momento da interação do cliente com a organização, essas atividades partem de simples consultas sobre a disponibilidade do serviço, até a execução do mesmo. Faz-se necessário a compreensão do conceito de sequência de atividades para que se possa entender que os serviços não se resumem a um único atendimento. Dessa maneira diversos contatos representam o atendimento ao cliente, portanto, cada contato ou momento de interação envolvendo o cliente pode dar certo ou errado, exigindo atenção rigorosa por parte da empresa prestadora de serviços.
Com a finalidade de promover melhoria na qualidade percebida nos encontros, as organizações acabam criando roteiros a serem adotados pelos seus empregados buscando atender as expectativas dos consumidores e promover sua satisfação (SOLOMON et al., 1985). Em um restaurante elegante, por exemplo, é possível observar a adoção de roteiro de serviço por parte de funcionários, partindo do momento da reserva até a despedida ao final do jantar, a figura 2 exemplifica o roteiro básico do serviço ofertado pelo SEBRAE.
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
Lovelock et al., (2011) informam que o roteiro de serviço descreve as sequências de comportamentos que colaboradores e clientes devem conhecer e seguir no momento da execução do serviço. Funcionários obtêm treinamento formal, de modo que os clientes absorvem roteiros por comunicação, experiência e educação. Qualquer modificação não programada no roteiro, e que não adicione valor ao serviço, pode causar frustração tanto para o cliente como para o prestador de serviço, assim como levar a insatisfação.
2.2.1 Tipos de encontro de serviços
Um encontro de serviço acontece sempre que um cliente se relaciona com a empresa prestadora. Existem três tipos de encontros de serviços: encontros remotos,
encontros mediados pela tecnologia e encontros face a face. Em suas interações com as
empresas, um cliente pode vivenciar qualquer tipo de encontro, ou até mesmo uma combinação destes (ZEITHAML et al., 2014).
Primeiramente, os encontros possuem a possibilidade de ocorrerem sem interação humana (encontros remotos), como por exemplo, um depósito bancário via internet banking, ou até mesmo em e-mails enviados pela empresa prestadora de serviços. Apesar de não ocorrer interação humana nesse tipo de encontro, cada encontro remoto caracteriza uma chance para a organização fortalecer ou determinar as percepções de qualidade no cliente (ZEITHAML et al., 2014; MARANGONI, 2015).
Em diversas organizações como companhias de seguros, serviços públicos e telecomunicações, o tipo de contato comum ocorre via telefone, ou por meio de mensagens de texto, chats online e outras plataformas que proporcionam que a comunicação com o prestador de serviço em tempo real possua como base a tecnologia (encontros mediados pela
tecnologia). Grande parte das organizações necessitam dos encontros telefônicos, para
responder dúvidas, registrar pedidos, e até certo ponto, realizar o serviço ao cliente. Esse tipo de encontro possui alta variabilidade na interação, e o cliente normalmente avalia a qualidade do serviço utilizando critérios como: tom de voz, eficiência e comunicação do prestador (ZEITHAML et al., 2014; MARANGONI, 2015).
Quando ocorre interação direta entre funcionário e cliente caracteriza-se o terceiro tipo de encontro (encontros face a face ou pessoais). Aqui a identificação e a compreensão dos problemas com o serviço de qualidade em contextos pessoais são os pontos mais complexos. Aqui comportamentos (verbais ou não) e aspectos tangíveis como vestuário,
equipamentos e instalações, são determinantes para a avaliação da qualidade do serviço. Nesse tipo de encontro o cliente por conta do próprio comportamento durante a interação, também exerce um papel na geração do serviço de qualidade para si mesmo (ZEITHAML et
al., 2014; MARANGONI, 2015).
Froemming (2001) dá ênfase ao fato de que novas tecnologias podem vir a tornar algumas espécies de encontros de serviços obsoletas, causando mudanças em encontros de serviços no futuro, tornando a presença física do cliente desnecessária para a entrega de certos serviços. Desse modo o tipo de valor a ser considerado para a percepção e avaliação da qualidade podem ser afetado.
Portanto, a organização deve ordenar suas estratégias conforme o tipo de encontro que ocorre entre seus colaboradores e clientes, para que, dessa forma a avaliação da qualidade dos serviços prestados possua correspondência com os objetivos de satisfação e fidelização estabelecidos (MARANGONI, 2015).
2.2.2 Participação do cliente
Torres Júnior e Miyake (2011) apontam a importância crescente da participação do cliente para a criação de valor nas organizações. É cada vez mais claro para as empresas que não adiantam apenas estarem direcionadas ao atendimento das necessidades do cliente, elas precisam de mudanças para além deste posicionamento, buscando aprender a explorar suas interações com os clientes no processo de criação de valor. Dessa maneira, o estímulo à participação do cliente tende a se converter em uma relevante abordagem para se atingir a eficácia competitiva.
Observada a participação do cliente no processo de prestação dos serviços, ele é capaz de ajudar a aumentar ou diminuir a qualidade do serviço. Isso se realizará de acordo com comportamentos produtivos ou improdutivos, eficazes e ineficazes, apropriados ou inapropriados. Determinado nível de participação de cliente na concepção do serviço é indispensável em serviços de processamento de pessoas assim como em serviços que exijam contato em tempo real (ZEITHAML et al., 2014; LOVELOCK et al., 2011).
Segundo os autores a dimensão dessa participação possui grande variação e pode ser dividida em três amplos níveis: em serviços de baixo nível de participação funcionários e sistemas fazem todo o serviço, ao cliente só é exigida sua presença física, em determinados serviços de processamento de posses o cliente pode inclusive ficar isolado do processo. Nos serviços com nível médio de participação são exigidos do cliente insumos (dados,
informações, esforço ou elementos físicos) para ajudar a organização a oferecer um serviço com certo grau de customização, nesse nível cresce a importância da comunicação educativa, para que o serviço possua resultado satisfatório o cliente deve cooperar corretamente sempre que necessário. Em serviços de alto nível de participação os clientes executam papéis relevantes que impactam no resultado do serviço, que não pode ser realizado sem participação ativa do cliente, organizações que não auxiliam os clientes para executarem seu papel, põem em risco a qualidade final do serviço (ZEITHAML et al., 2014; LOVELOCK et al., 2011).
Gianesi e Corrêa (1994) salientam a pertinência da classificação dos processos de acordo com o grau de participação do cliente no encontro, informando que o grau de participação se difere da classificação dos serviços por grau de contato, pois analisa a participação do cliente como participante ativo do processo produtivo, praticando funções que, em regra, seriam de responsabilidade da empresa prestadora de serviços. Os autores continuam informando que, de fato esse enfoque não é absolutamente independente do citado anteriormente (tópico 2.1.1), uma vez que encontros em que existe alta participação do cliente seriam processos em que o grau de contato é igualmente alto, apesar de que o contrário não seja necessariamente verdadeiro.
De acordo com Mello, Leão e Souza Neto (2004), o cliente pode participar intensivamente na prestação de um serviço e ainda assim sentir-se pouco comprometido com ele (um exemplo comum acontece nas compras rotineiras). De maneira inversa, o serviço pode proporcionar uma baixa oportunidade de participação do cliente e, entretanto, o cliente se sentir intensamente envolvido (como um concerto de rock, por exemplo).
Segundo Barreto e Martins (2018), os clientes são fundamentais para o compartilhamento de informações e da resolução do problema proposto, assim como para a comunicação no momento da execução do serviço, dando suporte às atividades dos profissionais e sugerindo caminhos, além de ter o conhecimento sobre suas necessidades, sua conjuntura, tempo e esforço disponíveis para participar do serviço.
Bettencourt et al., (2002) destacam o treinamento, educação e socialização como principais influenciadores do grau de participação do cliente no processo de realização do serviço, os autores também indicam que o início do relacionamento com o cliente é fundamental para ditar o tom do relacionamento futuro. Os autores apresenta como vantagem de realizar sessões de treinamento no início do relacionamento com o cliente a possibilidade de informar de imediato ao cliente a importância do relacionamento com o provedor e desse modo iniciar uma interação séria e a transferência de informações. Os treinamentos servirão também para reforçar a clareza da função do cliente, educando-o de modo que o cliente tenha
comportamento cooperativo junto ao prestador de serviço.
Ainda segundo Bettencourt et al., (2002 p.6) os esforços de socialização de clientes possui como importante característica o oferecimento de oportunidades para interações positivas entre a organização prestadora e o cliente. Essas interações positivas contribuem para o compartilhamento e compreensão de semelhanças fundamentais para o desenvolvimento de confiança interpessoal, o que impacta na motivação para os envolvidos ajudarem uns aos outros.
Após o entendimento sobre a relevância da participação do cliente na criação de valor no serviço, a seguir, será exposto como o cliente assume o papel de coprodutor no contexto dos serviços.
2.2.2.1 Cliente como coprodutor
Na maior parte dos sistemas de serviços, a presença do cliente é essencial para a realização do serviço, o cliente representa mão de obra disponível no momento em que for necessário, e as ocasiões para ampliar a produtividade estão relacionadas à possibilidade de que o consumidor execute algumas das tarefas do serviço, consequentemente se tornando um coprodutor (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2014).
Lengnick-Hall (1996), apresenta uma série de incentivos que podem ser identificados pelos clientes que participam como coprodutores: a) preços mais baixos, reflexo da redução de custos que a organização pode obter com o uso mais eficiente dos recursos; b) o controle do cliente aumenta o que eleva sua autoestima; c) redução no tempo de espera; d) o cliente ganha mais discrição e oportunidades para tomar decisões; e) maior customização do serviço. Torres Junior e Miyake (2011) complementam informando que ao exercer o papel de coprodutor o cliente ajuda a organização a utilizar seus recursos de forma mais racional, e que o impacto positivo na redução de preços pode refletir em alterações positivas no comportamento da demanda.
Zeithaml et al., (2014) salientam que os serviços podem ser realizados com o máximo de eficiência nas situações em que os clientes são observados como colaboradores e nos casos em que seus papeis de coprodutores são planejados de modo a maximizar suas cooperações ao processo de prestação do serviço.
Santos e Spring (2015) apontam três procedimentos que objetivam uma participação mais objetiva do cliente como coprodutor e torne o processo de realização do serviço mais eficiente, são elas: 1) Educação do cliente: Constituem-se de ações voltadas ao
treinamento dos clientes para que executem atividades dos serviços, orientar decisões e competência para compreender informações; 2) Ações preventivas: aplicação da experiência, contingências e proposições para completar lacunas provocadas pelo cliente; 3)
Gerenciamento de problemas: Administração das preocupações dos consumidores,
acolhimento de suas reclamações e empenho para resolver seus problemas.
Em busca de classificar as atribuições consideradas primordiais para as atividades de coprodução, Bettencourt et al., (2002) definiram sete categorias: 1) Abertura à
comunicação: Remete-se a capacidade do cliente em se aproximar do prestador, ser honesto e
claro em relação ao compartilhamento de informações para o êxito do projeto junto com o prestador do serviço, também inclui o compartilhamento dessas informações; 2) Solução
compartilhada de problemas: Parte da iniciativa do cliente em compartilhar responsabilidade
na elaboração de soluções; 3) Tolerância: Trata-se da capacidade do cliente em compreender e manter a paciência em situações críticas, como falhas de serviço por exemplo; 4)
Acomodação: Quando o cliente demonstra acomodação junto aos desejos, abordagem e o
julgamento do prestador do serviço; 5) Advocacia: Remete-se ao comportamento do cliente ao agir como defensor dos méritos e da importância do projeto do serviço; 6) Envolvimento
com a governança do projeto: Desenrola-se no momento em que o cliente ganha a
incumbência em participar ativamente da supervisão do desenvolvimento do projeto; 7)
Dedicação pessoal: Refere-se as condutas que simbolizam o sentimento pessoal de obrigação
com o êxito do serviço por meio do cumprimento de seus deveres de maneira persistente, consciente e responsável.
Apresentados os conceitos sobre a participação do cliente como coprodutor em serviços, resgata-se o objetivo de estudar as falhas em serviços, dessa maneira as próximas seções apresentarão a abordagens teóricas sobre o assunto, buscando categorizar as falhas e apresentar métodos para preveni-las e recuperá-las.
2.3 Falhas em serviços
Zeithaml et al., (2014) apresentam o conceito de falhas de serviço como um desempenho de serviço abaixo das expectativas do cliente, o que produz insatisfação. Bateson e Hoffman (2010) complementam “falha de serviço é a impressão que um consumidor possui de que o serviço não foi fornecido de acordo com o planejamento inicial, dessa forma a reclamação se torna a saída para essa situação”.
de serviço, podendo ocorrer durante qualquer momento durante a interação entre cliente e a empresa. Na ocasião de falhas, a organização que presta o serviço deve utilizar estratégias de recuperação de falhas no serviço, que tenham como objetivo diminuir os efeitos do ocorrido, assim como também assegurar a manutenção e fidelidade do seu cliente (PEDROSA E CUNHA, 2006; BATESON E HOFFMAN, 2010).
Segundo Almeida e Toledo (2003), as falhas no serviço podem ser de responsabilidade tanto da empresa, como do cliente, ou até mesmo por conta de fatores externos. Independente da causa, a possibilidade de falhas ocorrerem é sempre existente, dessa forma se faz necessário que a as organizações exerçam medidas necessárias para administrá-las, bem como as decorrentes reclamações dos clientes (GRONROOS, 2009 apud CRUZ et al., 2011).
Detectar as falhas deve ser uma rotina essencial para as organizações prestadoras de serviços. Diversos estudos apontam a importância da capacidade das organizações em identificar e recuperar de maneira imediata as falhas nos serviços para o desenvolvimento e manutenção de relacionamentos duradouros com clientes (HART et al., 1990; TAX e BROWN, 1998).
Ennew e Schoefer (2003) salientam a importância de compreender o tipo de falha ocorrida, para desse modo, desenvolver uma estratégia de recuperação apropriada e, provavelmente ainda mais importante, desenvolver meios de prevenir e limitar futuras ocorrências de falhas. De acordo com Bateson e Hoffman (2010) as organizações de serviços devem buscar adotar métodos para analisar e aprender com falhas ocorridas no passado. Os autores identificaram e classificaram as principais falhas de serviços em 4 categorias:
a) Falhas no sistema de entrega de serviços principais:
b) Falhas relacionadas às necessidades e solicitações do cliente;
c) Falhas relacionadas a ações não solicitadas dos funcionários do prestador d) Falhas relacionadas a clientes problemáticos.
O quadro a seguir resume a categorização proposta por Bateson e Hoffman (2010) explorando as principais falhas e suas características específicas.
Quadro 1 - Identificação dos quatro tipos de falhas de serviços
Fonte: Adaptado de Bateson e Hoffman (2010, p.357)
Associada ao estudo da falha em serviços está a procura por métodos de recuperação de falhas em serviços, ponto já reconhecido por muitas organizações como de fundamental importância para a sobrevivência da empresa. Gronross (1995, apud SANTOS et
al., 2008) recorda que a grande maioria dos sistemas de prestação de serviços possuem
componentes significativos de interação humana, o que tem como consequência uma maior ocorrência de falhas, observada a dificuldade de controle.
Desse modo, as organizações de serviços necessitam promover uma atenção especial aos aspectos gerenciais da recuperação das falhas em serviços, de modo que as falhas que vierem a ocorrer não resultem em clientes migrando para outros fornecedores (LOVELOCK; WITZ, 2006).
Apresentado o contexto de falhas em serviços, se faz necessário para atingir os objetivos do estudo, uma maior aproximação das falhas a serem estudadas, desse modo a
TIPO DE FALHA PRIMÁRIA
Serviço indisponível
Falta ou ausência de serviço normalmente disponível.
Serviço lento Serviços que acabam sendo prestado de maneira mais vagarosa do que o normal.
Outras falhas no serviço principal
Serviços que não estão de acordo com as expectativas dos clientes.
Necessidades especiais
Modificação do serviço para atender necessidades especiais do cliente.
Preferências dos clientes
Modificação do serviço para atender a preferência do cliente.
Erros do clientes Falhas ocasionadas por erros admitidos pelos clientes. Outros clientes
que perturbam
Clientes que influenciam negativamente a experiência de outros clientes.
Nível de atenção Atenção negativa ou positiva prestada ao cliente por um funcionário.
Ação incomum Ocorre quando um funcionário tem alguma reação incomum.
Normas culturais Ações dos funcionários que violam as normas culturais da sociedade.
Gestalt Avaliação holística da situação e/ou do cliente. Condições
adversas
Falhas causadas por situações estressantes aos funcionários.
Embriaguez Mau comportamento do cliente que acaba afetando negativamente a experiência de outros clientes.
Abuso verbal e físico
Ocorre quando o cliente abusa verbalmente ou fisicamente o funcionário ou outros clientes.
Violação das políticas da empresa
Clientes que se recusam a cumprir as políticas que os funcionários estão tentando aplicar.
Clientes que não cooperam
Clientes geralmente rudes e exageradamente exigentes.
SUBGRUPOS DE FALHA Falhas no sistema de entrega de serviços principais: Falhas relacionadas às necessidades e solicitações do cliente; Falhas relacionadas a clientes problemáticos. Falhas relacionadas a ações não solicitadas dos
próxima seção irá explorar as falhas relacionadas às necessidades e solicitações do cliente, mais especificamente os erros cometidos pelos clientes.
2.3.1 Classificação das falhas causadas pelos clientes em serviços
De acordo com Chase e Stewart (1994) as falhas de serviços que ocorrem por conta de ações dos clientes podem ser classificadas como falhas na preparação para o
encontro, no encontro ou na resolução do encontro. Os autores argumentam que apesar do
“cliente sempre estar certo”, ele também pode cometer erros. Dessa forma devem ser encontrados métodos ou ferramentas que auxiliem o cliente a executar seu papel corretamente. Diferentemente do prestador do serviço, que normalmente está preparado e munido de todo o material e conhecimento necessário para o encontro, o cliente não analisa o serviço como um fluxo de encontros, mas em virtude de sua função integrante na execução, suas atitudes e ações necessitam de proteção contra falha em cada etapa, certificando desse modo a execução adequada do serviço.
Quadro 2 - Classificação de falhas causadas por clientes em serviços Erros do cliente
Preparação
Falha em trazer os materiais necessários Falha em entender o papel no processo Falha em buscar o serviço correto Encontro:
Falha em lembrar as etapas do processo Falha em seguir o fluxo no sistema Falha em especificar adequadamente desejos Falha em seguir as instruções
Resolução:
Falha em assinalar falhas no serviço Falha em aprender com a experiência Falha em ajustar-se às expectativas Falha em executar as ações pós-encontro
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011, p.147)
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011) informam que devido aos clientes exercerem papéis importantes na execução dos serviços, os mesmos devem colaborar na prevenção de falhas. Os autores argumentam que devido à dificuldade de intervenção no processo de serviço, o arbítrio do cliente previamente deve ser limitado, essa limitação não pode coagir o cliente, sendo executada de maneira discreta de modo a orientar o comportamento do cliente contribuindo para a obtenção de um serviço com baixo nível de falhas.
Lovelock et al., (2006 p. 196), complementam informando que antes do encontro as organizações podem utilizar a comunicação de marketing de modo a estimular expectativas prévias adequadas ao serviço e transmitir informações sobre a maneira correta de acessá-lo. Ainda de acordo com Lovelock et al., (2006), as falhas durante o encontro de serviço podem ser diminuídas com ações preventivas, avisos gravados ou instruções por inscrito lembram os clientes o que eles devem fazer durante a prestação do serviço. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011 p.147) ressaltam a importância de a organização moldar o comportamento dos clientes após o encontro de serviço, lembretes de como agir após o serviço contribuem para a redução de falhas na resolução do encontro.
2.3.2 Recuperação de falhas em serviços
A recuperação de serviços se trata de ações adotadas por uma empresa em reação a uma falha no serviço (ZEITHAML et al., 2014). Almeida e Toledo (2003) informam que a recuperação de uma falha de serviço é uma ocasião que a empresa deve aproveitar para converter um problema em um reforço de relacionamento, revelando ao cliente sua preocupação com a satisfação dele. Determinadas falhas ocorrem sem responsabilidade da organização, mesmo dessa forma a empresa deve buscar meios para colaborar com o cliente de modo a reduzir a perda sofrida. Em contrapartida, é arriscado buscar reforços no relacionamento em casos de erro da organização prestadora de serviços.
Huang et al., (2015) afirmam que ao vivenciarem falhas de serviços, os clientes podem expressar diferentes reações, como por exemplo, alterações no grau de satisfação, reações emotivas (como remorso, raiva ou descontentamento) e comportamentais. A falha pode resultar em clientes insatisfeitos, mudanças de fornecedores e boca a boca negativo. Carvalho et al., (2019) reforçam informando que as organizações que desejam manter relacionamentos duradouros com os seus clientes não devem medir esforços para a recuperação de falhas em serviços, objetivando reduzir os impactos causados pelas falhas.
Almeida e Toledo (2003) salientam informando que a recuperação de falhas é uma chance para a organização expressar uma qualidade superior e uma atenção especial ao seu cliente, pois normalmente os consumidores estão mais atentos em uma situação de recuperação de serviço do que em uma situação regular de prestação de serviço. Pedrosa e Cunha (2006) afirmam que as organizações devem buscar aprender com as experiências passadas, buscando fazer da recuperação de falhas em serviços um instrumento para a verificação dos seus processos.
As empresas prestadoras de serviços devem observar os esforços para a recuperação de uma falha como uma oportunidade de investimento no relacionamento com o cliente, a recuperação de serviço abre uma possibilidade para a organização causar uma melhor impressão do que a gerada inicialmente, visto que a empresa comprova o seu interesse em prestar um serviço de qualidade (LOVELOCK; WITZ, 2006).
A importância estratégica da recuperação de falhas em serviços é clara: em uma ocorrência de falha no serviço, as organizações devem se empenhar para providenciar uma prestação de serviço adequada em uma segunda oportunidade (BROWN; COWLES; TUTEN, 1996 apud Santos e Fernandes, 2008). Além do mais, em conformidade com a visão estratégica, a recuperação de falhas em serviços dá ênfase ao relacionamento com o cliente, onde o propósito não é apenas a correção de uma falha em particular, mas também o aperfeiçoamento do sistema de prestação de serviços (MAXHAM; NETEMEYER, 2002). A finalidade é reduzir os episódios de falha ao decorrer do tempo, fortalecendo e tornando positiva a percepção do cliente no tocante a qualidade do serviço (SANTOS E FERNANDES, 2008).
Mesmo existindo a possibilidade de adoção de estratégias para reduzir a ocorrência de falhas, elas inevitavelmente ocorrerão. Desse modo a organização deve desenvolver competências para uma recuperação eficiente de falhas em serviços, sendo primordial enfatizar essa necessidade na política empresarial o que deve ocasionar na criação de um sistema de recuperação de falhas (ALMEIDA E TOLEDO, 2003). Hart et al., (1990) enfatizam a importância das empresas se tornarem “ginastas”, sendo capazes de retomar o equilíbrio automaticamente após a ocorrência de falha e seguir sua rotina normalmente. Essa aptidão é conquistada por meio de adoção de uma atitude com foco no cliente e com o desenvolvimento de habilidades especiais necessárias à recuperação.
As falhas de serviço não resolvidas se tornam um forte motivo para os clientes deixarem a empresa, os clientes também podem relatar sua má experiência para outros clientes e até mesmo buscar ressarcimentos em órgãos de defesa do consumidor (ZEITHAML
et al., 2014).
Lovelock et al., (2011) apresentam quatro etapas de um sistema efetivo de recuperação de serviço: 1) tratamento eficaz das reclamações; 2) identificar reclamações de serviços; 3) solucionar reclamações de modo eficaz e 4) aprender com a experiência de recuperação. As etapas apresentadas sugerem que é preciso mais do que expressões que sejam limitadas a demonstrar atenção aos problemas do Cliente. O processo de recuperação necessita de um planejamento que inclua comprometimento e diretrizes claras para que a
recuperação ocorra sem prejuízos. A recuperação deve ser ágil – se possível antes mesmo da reclamação do cliente – para que a organização tenha a possibilidade de recuperar o serviço sem grandes prejuízos à satisfação do cliente.
Figura 3 - Componentes de um sistema eficaz de recuperação de serviços
Fonte: Lovelock, et al, (2011, p. 424).
As empresas que desejam aumentar a capacidade de recuperação de problemas de serviço devem fazer o seguinte: medir os custos de uma recuperação eficaz, estimular que os clientes reclamem e ouvir atentamente as reclamações, antecipar necessidades de recuperação, agir rápido, capacitar a linha de frente, e fechar o ciclo via feedback ao cliente (HART et al., 1990; BATESON; HOFFMAN 2010).
Após uma revisão da literatura acerca do assunto, pode se observar a importância da recuperação de falhas para a manutenção do relacionamento com o cliente e de alguma maneira poder recuperar a sua confiança. A ocorrência de uma falha deve ser encarada como uma oportunidade para a reavaliação dos processos visto que as experiências passadas podem ajudar a implementar novos processos.
2.3.3 Prevenção de falhas dos clientes
Tax et al., (2006) definem falha do cliente, como qualquer ação do cliente que tenha impacto negativo na experiência desse cliente, na experiência de outros clientes ou na produtividade da empresa.
Uma abordagem bem planejada para a recuperação do serviço também gera informações úteis para aprimorar o serviço como fragmento de um empenho contínuo nesse sentido. Ao promover regulagens nos processos, sistemas e resultados de serviços se baseando em experiências passadas de recuperação, as organizações aumentam as chances de “fazer certo pela primeira vez”. Isso diminui os custos de falhas e contribui com o crescimento da satisfação inicial do cliente (ZEITHAML et al., 2014).
Os esforços para gerenciar as falhas dos clientes devem se concentrar na busca pela confiabilidade e prevenção de falhas. Em outras palavras, embora a empresa possa buscar confiabilidade e recuperação para melhorar seu próprio desempenho, a confiabilidade é de importância primordial na melhoria do desempenho do cliente. (TAX et al., 2006).
A busca pela prevenção de falhas surgiu com a inclusão de métodos japoneses de aperfeiçoamento da produção – que rapidamente foram adaptados ao contexto dos serviços -, batizados de poka-yoke (algo como “prevenir erros” em japonês), baseando-se no princípio de que erros humanos são inevitáveis, busca-se a prevenção desses erros, evitando que estes se tornem defeitos. Poka-yokes são dispositivos ou métodos (geralmente simples e baratos) para prevenir erros causados por falta de atenção (SLACK et al., 2009).
Procedimentos à prova de falhas (ou poka-yokes) devem ser estabelecidos não somente a colaboradores, mas também a clientes, especialmente em serviços onde estes clientes contribuem para a execução da criação e entrega (LOVELOCK, 2011).
Tax et al., (2006) propuseram uma estrutura de três etapas para impedir que os clientes falhem:
Etapa 1: coletar dados de diagnóstico nos pontos de falha do cliente
Prevenir falhas do cliente exige um exame sistemático das situações em que os clientes têm um impacto negativo em suas próprias experiências, na satisfação de outros clientes ou nos funcionários da linha de frente das empresas ou em sua produtividade (TAX et
al., 2006).
