UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO.
ANÁLISE DOS RESULTADOS DE UM SISTEMA DE EXECUÇÃO
ORÇAMENTÁRIA EM UMA EMPRESA METAL MECÂNICA DO NOROESTE DO RIO GRANDE DO SUL.
MÔNICA CRISTINA BRÖNSTRUP
Ijuí, RS 2013.
ANÁLISE DOS RESULTADOS DE UM SISTEMA DE EXECUÇÃO
ORÇAMENTÁRIA EM UMA EMPRESA METAL MECÂNICA DO NOROESTE DO RIO GRANDE DO SUL
Mônica Cristina Brönstrup1 Stela Maris Enderli2
RESUMO
Para as entidades terem controle de suas operações, é necessário que sejam implantadas ferramentas para que esse controle se efetive. Por isso, a base da controladoria é o processo de planejamento e controle orçamentário, que são instrumentos que englobam todo o processo operacional e estratégico da empresa, gerando informações que auxiliam os gestores a acompanhar, a comparar e a melhorar os resultados. Este artigo teve por objetivo analisar a eficiência e a efetividade de um sistema de execução orçamentária de uma empresa do ramo metal mecânico como instrumento de gestão estratégica. Essa pesquisa se caracteriza como aplicada, descritiva, explicativa, exploratória e estudo de caso. Para a análise dos resultados utilizou-se de dados reais indexados, com a finalidade de preservar o sigilo das informações. O principal resultado do estudo evidencia que após a implantação do sistema de execução orçamentária, a empresa teve mais precisão do realizado em relação ao orçado demonstrando a eficiência e a efetividade do controle orçamentário.
PALAVRAS CHAVES: Orçamento, Planejamento, Execução Orçamentária, Controle.
1 Bacharel em Ciências Contábeis e Pós Graduada em Controladoria e Gestão Tributária pela Unijui.
INTRODUÇÃO
Devido ao crescente aumento da competitividade no mercado, as empresas precisam cada vez mais aprimorar os seus controles, para assim manterem-se no mercado com maior segurança. As empresas de sucesso são aquelas que buscam melhorar suas estratégias, já as que não mudam, não atualizam os seus processos e comportamentos, acabam passando o seu futuro patrimônio para as que se mostram mais eficientes no mercado (GATIS, 2012).
O planejamento e o orçamento são algumas dessas técnicas que aumentam a segurança da empresa no mundo empresarial. As empresas que fazem o seu planejamento estratégico e/ou operacional tem a possibilidade de formular ou reformular estratégias, conforme a visão do futuro da entidade, podendo definir planos e objetivos, pontos fracos e fortes. E como sequencia do planejamento, no orçamento é determinada e estimada a melhor maneira de estipular a receita e definir as despesas para alcançar os objetivos almejados (GATIS, 2012).
Mas além da implantação de um planejamento e orçamento empresarial, é necessário criar métodos e estratégias para verificar se o mesmo está sendo respeitado e seguido. Para ter esse controle, é necessário ter ferramentas, como softwares e aplicativos que auxiliem nesse controle e acompanhamento orçamentário.
Nesse enfoque, esse artigo trata sobre a aplicação de um sistema de execução orçamentária em uma entidade que já possuía um planejamento orçamentário, mas não tinha uma ferramenta que auxiliasse no controle das verbas orçadas e realizadas, para assim verificar quais os benefícios e as restrições que a implantação de um Sistema de Controle Orçamentário possibilita a empresa do ramo metal mecânico.
Como resultado, constatou-se que com a implantação do sistema de execução orçamentária houve um controle mais eficiente das despesas da empresa, possibilitando o acompanhamento imediato. Assim, esse artigo serve de pesquisa para quem tiver interesse em aprofundar seus conhecimentos na contabilidade gerencial, voltada a área orçamentária.
1. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Na revisão bibliográfica são apresentados conceitos, baseados em pesquisa feita em livros e artigos, que auxiliaram no entendimento e no desenvolvimento do tema estudado.
1.1 Contabilidade
Segundo o pensamento de Crepaldi, a Contabilidade tem a seguinte definição:
Contabilidade é a ciência que estuda e controla o patrimônio das entidades, mediante o registro, a demonstração expositiva e a interpretação dos fatos nele ocorridos, com o fim de oferecer informações sobre sua composição e variação, bem como sobre o resultado econômico decorrente da gestão da riqueza patrimonial, (CREPALDI, 2005, p. 85).
Assim, a contabilidade é uma Ciência Social, que tem por finalidade controlar e avaliar as variações do seu objeto, que é o patrimônio.
1.2 Controladoria
Segundo Mosimann, citado por Padoveze, controladoria pode ser definida:
[...] como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para eficácia, (PADOVEZE, 2009, p.3).
De acordo com o conceito citado, a Controladoria é a área que necessita ter o maior conhecimento da entidade, em relação ao produto, mercado, negócio e estratégias, pois são com as informações gerenciais repassadas pelo Controller (pessoa responsável pela controladoria), que a administração define suas metas, estratégias, as quais embasam a tomada de decisões que interferirão no futuro da entidade.
Assim, segundo Padoveze (2009, p.3) “à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro de empresa, nas suas mais diversas necessidades”. Desse modo, a controladoria é a sequencia aprimorada da contabilidade, com toda a sua plenitude.
1.3 Processo de Gestão
Devido à controladoria ter função gerencial dentro de uma entidade, deve haver um modelo de gestão que assegure que a informação gerada seja a mais correta e confiável. Diante disso, o processo de gestão, vem a ser, segundo Padoveze (2010, p.22) “um processo que permite a ordenação de sua administração para o fluxo do processo de tomada de decisão em todos os planos empresariais e níveis hierárquicos”.
O processo de gestão, segundo o mesmo autor, “tem por finalidade permitir à empresa alcançar os seus resultados dentro de um conjunto coordenado de diretrizes, para atingir as metas e os objetivos explicitados na declaração empresarial” (PADOVEZE, 2010, p. 22).
O processo de gestão precisa de informações exatas, por isso há a importância de ter um sistema de informações que seja capaz de auxiliar nos sistemas operacionais e estratégicos.
“Processo de gestão, também conhecido como processo decisório é dividido em três fases: planejamento, execução e controle”, segundo Padoveze (2009, p. 27).
1.3.1 Planejamento
Planejamento, segundo Hoji e Silva (2010, p. 6) “é a função administrativa que determina com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidas para atingir os objetivos fixados”. Planejamento é projetar como a entidade estará daqui a algum tempo, levando em consideração as possíveis alterações no mercado e da entidade.
O planejamento pode ser subdividido em planejamento estratégico e operacional. O planejamento estratégico, segundo Lunkes (2008, p. 2), “faz o gestor indicar a direção, o curso que a empresa tomará nos próximos anos”, é um planejamento de longo prazo, com uma perspectiva de crescimento futuro. Conforme Padoveze (2010), essa é primeira etapa do processo de gestão, fase na qual há a definição das políticas, diretrizes e objetivos estratégicos da empresa, tendo uma visão da variação dos cenários onde está inserida, bem como os pontos fortes e fracos da entidade.
O planejamento estratégico, de acordo com Lunkes (2008, p.4), segue três etapas: “a elaboração da estratégia (Planejamento), a implementação da estratégia (Execução), o acompanhamento da estratégia (Controle)”.
O planejamento operacional é o detalhamento de como devem ocorrer na prática o planejado. Conforme o pensamento de Hoji e Silva:
O planejamento operacional tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operações de um determinado período. A maximização dos recursos é feita distribuindo eficientemente os recursos nas áreas e no tempo, de modo que os seus resultados somados sejam os melhores possíveis, (HOJI e SILVA, 2010, p. 8).
O planejamento operacional tem como finalidade otimizar o resultado da entidade a médio prazo e através do plano operacional tem-se como produto final o orçamento operacional.
1.3.2 Orçamento
O orçamento operacional ou orçamento empresarial vem a ser a projeção das despesas e receitas de um determinado período, geralmente de um ano.
Segundo Stedry (1999, citado por Padoveze, 2010, p. 31), “orçamento é a expressão quantitativa de um plano de ação e ajuda à coordenação e implementação de um plano”. O orçamento é a união de planos e politicas que foram determinadas no planejamento, por isso é um excelente instrumento de controle de todos os processos operacionais da empresa.
Welsch (1973, citado por Lunkes, 2008, p. 38), tem o entendimento de que o orçamento é como “um plano administrativo que abrange todas as operações para um período futuro definido”. O orçamento é a expressão formal das políticas, planos, objetivos e metas determinadas pela alta direção da entidade para toda a empresa. De acordo com esse mesmo autor, esse plano abrange aspectos financeiros e não financeiros para um período futuro.
O orçamento tem como finalidade desenvolver processos que possibilitem avaliar as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objetivos da organização e a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido e eficiente.
1.3.2.1 Objetivos
O orçamento, conforme Zdanowicz (2000) tem duas funções administrativas básicas, o planejamento (estipular objetivos e programar os meios para alcançar as metas) e o controle (avalia os resultados alcançados, comparando com as estimativas elaboradas, analisando
diferenças e demonstrando medidas de correção), que podem ser considerados como objetivos principais.
Já Lunkes (2008) acrescenta mais quatro objetivos principais para o orçamento, são eles: coordenação (coordenar as atividades e garantir a consistência delas); comunicação (informar com facilidade os objetivos, oportunidades e planos para os demais gestores); motivação (ter estímulos aos gestores que atingirem as metas); e avaliação (fornecer base para avaliação do desempenho de cada gestor, com base nas metas).
1.3.2.2 Vantagens
A implantação do sistema orçamentário, conforme Lunkes (2008) traz muitas vantagens para a entidade que o utilizar, além do apoio ao planejamento, execução e controle, o mesmo contribui para a tomada de decisão mais rápida e acertada; introduz o hábito do exame prévio e minucioso de informações antes da tomada de decisão; estimula a participação de todos os membros da administração na fixação dos objetivos; exige quantificação das previsões; exige informações contábeis confiáveis; permite identificar áreas eficientes e deficientes; permite a utilização eficaz dos recursos disponíveis.
1.3.2.3 Limitações
Além dessas inúmeras vantagens que o sistema orçamentário traz para a entidade, ele também tem algumas limitações com: inflexibilidade do processo orçamentário; tempo de execução e elaboração muito longo; condicionamento as forças de poder das organizações; ações e reações indesejadas; visão apenas financeira, confundindo-o com planejamento financeiro; desmotivação dos colaboradores (LUNKES, 2008). Ainda conforme Hoji e Silva (2010), uma das limitações é que as informações são baseadas em estimativas, o que não garante que o plano de resultados traga o resultado projetado, além do custo da implantação e da manutenção do sistema orçamentário.
O sistema orçamentário é apenas uma ferramenta de apoio para a tomada de decisão, não pode tomar o lugar da administração.
1.3.2.4 Elaboração de um orçamento
Normalmente quem implanta e controla o orçamento é a área de controladoria, mas isso não significa que é ela quem deverá projeta-lo sozinho, todos os demais departamentos da entidade deverão elaborar seus orçamentos de gastos, e a área comercial além de orçar as despesas, ainda deverá fazer a projeção das receitas, o orçamento de vendas, o qual servirá de ponto de partida para os demais orçamentos.
Para que o processo orçamentário seja o mais real possível, é de suma importância que a empresa tenha um sistema de informações confiável, o qual contenha informações contábeis, históricos adequados e apropriados (WELSCH, 1983).
Após haver um sistema de informações que gere dados verídicos dentro da entidade, há algumas etapas importantes que devem ser seguidas para a preparação do plano orçamentário:
1º o departamento comercial deverá informar a área de orçamento qual é a projeção anual de venda;
2º essa projeção de venda servirá de base para a projeção dos gastos anuais;
3º através da projeção das receitas e despesas, é feita a projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) e dos demais demonstrativos para o próximo ano;
4º após a projeção da DRE, cabe a alta administração avaliar o demonstrativo, sugerir alterações e posteriormente aprovar.
5º após a aprovação da DRE, os orçamentos são repassados para as áreas, essas poderão ver quanto deverá ser vendido e quanto poderão gastar.
6º a execução do orçamento é acompanhada pela área de orçamento durante todo o exercício contábil (CARNEIRO e MATIAS, 2011).
Assim para a elaboração de um orçamento que seja bem sucedido, é muito importante atentar-se para as etapas citadas anteriormente, sempre embasar-se nos norteadores estratégicos da entidade e contar com o comprometimento de todas as pessoas envolvidas nesse processo, para que tudo seja seguido à risca.
É importante ressaltar, que todo esse processo de elaboração do orçamento, precisa ter inicio dois a três meses antes do começo do próximo ano fiscal, para haver tempo hábil suficiente para a implantação no prazo correto.
1.3.3 Controle e acompanhamento orçamentário
Controle orçamentário, conforme Frezatti (2009, p.84) “é um instrumento da contabilidade gerencial que deve permitir à organização identificar quão próximos estão seus resultados em relação ao que planejou para dado período.” É a maneira de serem confrontados os dados orçados com os obtidos, gerados pelo sistema de informação contábil.
A execução do controle orçamentário é “necessária para projetar, manter e coordenar o sistema orçamentário global, pois compreenderá o controle das operações, por elementos, das operações da empresa e dos relatórios de controle orçamentário” (ZDANOWICZ, 2000, p.115). O autor ainda afirma que “[...] a função de controle orçamentário é tão importante, quanto à de planejamento orçamentário à empresa.”
Nesse sentido, os objetivos principais do controle orçamentário são, conforme Padoveze (2010, p. 221), “identificar e analisar as variações ocorridas; corrigir erros detectados; ajustar o plano orçamentário, se for o caso, para garantir o processo de otimização do resultado e da eficácia empresarial”. Seguindo esses objetivos, deve haver pessoas e áreas que sejam responsáveis por esse controle, o correto, é cada gestor acompanhar e controlar o orçamento de seu departamento, e cabe a Controladoria a responsabilidade pelo conjunto dos processos orçamentários, acompanhamento e coordenação dos objetivos globais da entidade para o exercício contábil.
Com o controle orçamentário é possível acompanhar, avaliar e analisar o planejamento financeiro, identificando as diferenças entre os valores orçados e os realizados, assim podem ser tomadas ações para o próximo orçamento. Com o acompanhamento e o controle orçamentário, a área responsável pelo orçamento, poderá comparar valores e tomar medidas preventivas e corretivas para a empresa no próximo período. O controle orçamentário serve como base para a elaboração do planejamento financeiro e o orçamento para o próximo exercício. E ainda é através do controle e execução orçamentária, que poderá ser identificado se as metas e objetivos estipulados no orçamento estão sendo cumpridas.
Uma afirmação muito conveniente do autor Zdanowicz (2000, p. 122) é a seguinte: “sozinho o orçamento seria estéril, mas junto com o controle orçamentário alcançará sempre o objetivo colimado, ou seja, a administração eficiente, eficaz e efetiva da empresa”.
1.4 Análise das Demonstrações Contábeis
A análise financeira ou de balanço é a verificação das Demonstrações Contábeis, tendo como foco a avaliação da situação da empresa no âmbito operacional, econômico, patrimonial e financeiro. Desse modo, para realizar a avaliação do desempenho total de uma empresa, são utilizados métodos de análise financeira ou análise de balanço.
Para concluir um processo orçamentário, de acordo com Padoveze (2010, p. 235) “é necessária a análise das demonstrações financeiras projetadas com o intuito de verificar se os números apresentados refletem os objetivos e metas tanto estratégicas como operacionais”.
Com a análise das demonstrações da para analisar a lucratividade projetada sobre as novas margens de lucro e estruturas de custos estipuladas, verificar a rentabilidade projetada para evidenciar se está atendendo ao almejado, ainda é possível identificar o indicador de liquidez e endividamento da situação projetada, verificar a situação patrimonial projetada, se está coerente com os planos estratégicos e operacionais e também poderá verificar qual o impacto que a situação projetada causará no valor da empresa e como isso se refletirá para seus investidores (PADOVEZE, 2010).
Essa análise pode ser efetuada sobre o Balanço Patrimonial, que apresenta uma visão estática e monetária da empresa, sobre a Demonstração de Resultados que representa a situação econômica e a Demonstração de Fluxo de Caixa que representa a situação financeira, e todas em conjunto auxiliam na compreensão do desempenho empresarial.
Para a análise ser feita da melhor maneira, é necessária a criação de indicadores que sempre permitam que ela seja comparativa. Os indicadores eliminam possíveis distorções com valores antigos, possibilita a realização de análise, interpretações e comparações em termos reais e é útil na projeção de valores operacionais e de capital da empresa (ZDANOWICZ, 2000). Conforme o mesmo autor, os indicadores são instrumentos e técnicas de apuração de valores para medir eventos passados e futuros, com mais exatidão, eliminando o processo inflacionário do período.
Assim, a análise das demonstrações também serve para comparar os resultados reais com os realizados, verificando os resultados finais, para depois, gerar relatórios evidenciando para a administração a importância e os resultados obtidos com a implantação do projeto de planejamento, orçamento e controle orçamentário.
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia da pesquisa tem como objetivo padronizar a pesquisa e evidenciar o método utilizado na abordagem, as técnicas de conhecimento e os pensamentos do pesquisador.
O presente estudo se classifica como aplicado, pois demonstrou quais os benefícios
que a empresa teve com a implantação de um sistema de controle orçamentário. De acordo com Vergara (2004, p. 47), “a pesquisa se classifica como aplicada, tendo como objetivo a solução de problemas concretos. Possui como finalidade a prática, baseada na curiosidade e especulação do pesquisador”.
O artigo classifica-se como uma pesquisa exploratória, descritiva e explicativa, pois a análise proposta ainda não havia sido executada na instituição, e assim, tendo como base o estudo de caso e o levantamento de dados, foi possível descrever e explicar quais foram as influências da implantação de um sistema de controle orçamentário em uma empresa do ramo metal mecânico.
O trabalho se classifica como uma pesquisa bibliográfica, documental, de levantamento de dados e de estudo de caso. A pesquisa bibliográfica, segundo Vergara (2004, p. 48) “é um estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado, sendo jornais, livros, redes eletrônicas, ou seja, todo material acessível ao público interessado”. A pesquisa documental, é feita em documentos que não passaram por uma revisão analítica, são documentos como atas, demonstrações contábeis, relatórios internos.
O levantamento dos dados foi feito através da interrogação com pessoas envolvida na atividade estudada, onde se buscou conhecer todo o processo. O estudo de caso, conforme Vergara (2004, p. 49) “tem como caráter de profundidade e detalhamento de um ou poucos objetos de maneira que se permitam o seu conhecimento profundo da atividade e processo”.
Estas quatro maneiras de classificar a pesquisa e fazer o levantamento de dados, auxiliaram no desenvolvimento do estudo de caso da empresa escolhida, pois possibilitaram o maior conhecimento do assunto escolhido, através da interpretação de conceitos e aplicação na prática, no estudo do sistema orçamentário.
A coleta de dados baseou-se em estudos teóricos, com pesquisa bibliográfica e documental, além de realização de entrevista com pessoas envolvidas no processo analisado, para que dessa maneira fosse feita a análise do sistema de controle orçamentário da empresa. As entrevistas realizadas foram despadronizadas ou não estruturada, onde existe uma maneira
de explorar os dados desejados com mais amplitude, sem seguir um roteiro previamente estabelecido.
De acordo com Lakatos e Marconi (1990, p. 79), “a observação é uma técnica de coleta de dados utilizada para se obter informações, mas não é apenas da maneira em ver e ouvir as coisas, mas também de analisar os fatos e fenômenos que almejam ser estudados”. Foram utilizadas neste estudo, a observação assistemática, não participante e individual.
A análise e interpretação dos dados adotados na elaboração desse artigo, com relação aos fundamentos conceituais foi a contabilidade gerencial, planejamento, orçamento empresarial, elaboração de um orçamento, execução orçamentária, controle e acompanhamento orçamentário. A seleção dos dados partiu do momento da identificação da empresa pesquisada, com diagnóstico preliminar através de pesquisa documental e coleta dos dados. Posteriormente foi feita a análise das informações geradas no recolhimento dos dados, foram formadas as planilhas para verificar os resultados e a analise dos resultados obtidos.
3. ANÁLISE DOS RESULTADOS
A empresa analisada é uma companhia de grande porte, do ramo metal mecânico, enquadrada no Lucro Real, situada no noroeste do estado do Rio Grande do Sul e atualmente, possui aproximadamente 1.600 funcionários.
A empresa é dividida em setores, onde cada um possui os seus gestores, os quais são os responsáveis pelo bom andamento da área em que atuam e da empresa como um todo. A administração é composta por um presidente, um diretor vice-presidente, assessoria jurídica, diretor industrial, superintendente comercial, gerentes em cada área e supervisores, de acordo com a demonstração no organograma a seguir.
Figura 1: Organograma da Empresa
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
Cada um desses gestores tem funções importantes dentro da instituição, pois é por meio deles, que são repassadas as informações para a direção da entidade, os quais repassam a posição da empresa para o conselho administrativo e fiscal, sendo que estes, por sua vez, representam os acionistas na instituição.
Assim, para que a empresa tenha sucesso, todos devem ter comprometimento, desde um auxiliar até o presidente, pois são os produtos e as informações geradas por essas pessoas que aprimoram o futuro da entidade.
3.1 Descrição do processo de orçamento
O planejamento estratégico e o orçamento já são ferramentas de gestão utilizadas na empresa a cerca de 20 anos. As técnicas de planejamento e de orçamento usufruídas ao longo desse período já sofreram muitas alterações, buscando sempre, que em cada período a projeção fosse a mais eficiente.
3.1.1 Elaboração do Orçamento
Na elaboração do orçamento anual, é tido como base o planejamento estratégico da empresa, o qual indica os norteadores que devem ser seguidos. A primeira etapa do orçamento é a provisão de vendas, considerando a venda externa e a interna, bem como a de peças, as quais são formadas considerando metas de crescimento, fatia de mercado que deseja ser
v Diretor Presidente Diretor Vice-Presidente Assessoria Jurídica Superintendente Comercial Gerente Mercado Interno Gerente Desenvolvimento Organizacional Gerente de Suprimentos Gerente Financeiro Gerente de Tecn.
da Informação ControladoriaGerente de
Gerente Novos Mercados Gerente Mercado Externo Gerente de Marketing Diretor Industrial Gerente de Produção e Manutenção Gerente de Planejamento e PCP Gerente de Logistica Gerente de Montagem e Assist. Técnica Gerente de Engenharia Industrial Gerente de Engenharia Sup. Contabilidade e Fiscal Sup. Custos Sup. Planejamento e Orçamento Sup. Tecnologia
da Informação Sup. Desenv. Organizaciona Sup. Saúde e Seg. Trabalho Sup. de Engenharia Sup. Mercado Interno Sup. Mercado Externo Sup. Novos Mercados Sup. Eng. Induastrial e Qualidade Sup. Montagem e Assist. Ténica Sup. de Almoxarifado e Expedição Sup. de Produção e Manutenção Sup. de Suprimentos Sup. de Planejamento
alcançada e indicadores econômicos. E ainda, qual o ganho esperado com a venda de cada equipamento, considerando um preço de venda praticado.
Finalizado o orçamento de vendas, esse valor é convertido em volume, peso (em quilogramas) de venda. A partir desse momento, a produção tem condições de estimar a matéria prima e a mão de obra de produção necessária para alcançar a meta de venda estipulada. Com base no que será produzido, tem-se a informação do que deverá ser embarcado para os clientes. Nesse momento a área de logística tem condição de realizar o seu orçamento, baseado principalmente na mão de obra direta necessária para a liberação e carregamento dos equipamentos vendidos.
Além da venda do equipamento, há a necessidade de prever os custos com a sua montagem. Nesse caso é orçada a mão de obra indireta necessária, onde são estimadas as suas despesas para atender a demanda de montagem. A montagem dos equipamentos é terceirizada, assim é necessário orçar todo o valor a ser gasto com os serviços dos montadores e despesas de viagem dos funcionários para vistoriar as obras.
Na elaboração de todos os orçamentos citados é considerada a projeção do volume a ser vendido, já no orçamento das despesas administrativas e comerciais, não há uma ligação direta com o volume de vendas, são despesas indiretas fixas e variáveis, assim essas são feitas tomando como base o que foi gasto no ano seguinte somando-se com as necessidades que surgirão de acordo com o que está projetado no planejamento estratégico.
Para a projeção dessas despesas, são estipuladas algumas premissas, para que não sejam orçadas despesas sem necessidade, e ainda para toda despesa estimada deve ser elaborada uma justificativa da sua necessidade a qual é apresentada a diretoria, que julgará se a despesa é viável e necessária para alcançar as metas estipuladas no planejamento.
O orçamento das despesas financeiras é uma consequência do fluxo de caixa projetado da empresa, tendo sempre como premissas o giro de estoque, clientes, fornecedores, endividamento, receitas de caixa. O orçamento de caixa é um orçamento a parte, ou seja, tem suas peculiaridades. Nessa parte do orçamento, são estipulados os investimentos a serem feitos pelas áreas, os quais são analisados e identificados as melhores linhas de liberação de recurso, próprio ou com financiamento, sempre possibilitando que a entidade tenha um giro de caixa capaz de sustentar as operações.
Após a elaboração das demonstrações contábeis projetadas e do orçamento, os mesmos passam por uma análise da diretoria, a qual irá verificar se todas as despesas e custos relacionados no orçamento são coerentes, se não estiverem, devem passar por nova revisão seguida por uma nova análise. Depois de passar por todas as etapas desde as elaborações e
projeções iniciais, as análises e revisões o planejamento orçamentário está concluído e pronto para ser colocado em execução.
3.1.2 Execução e Avaliação do Orçamento
A empresa analisada, já trabalhava com o orçamento como estratégia de gestão, mas até o ano de 2011, o orçamento não podia ser acompanhado no momento de sua execução, apenas no final do período, e ainda, não existia nenhuma ferramenta na empresa que auxiliasse no controle e na verificação do que estava sendo realizado no mesmo momento em que esse ocorria. Isso apenas poderia ser verificado através de um relatório no final de cada período, havendo assim, falha na informação e no controle, e dificuldades para corrigir eventuais distorções nas projeções.
3.1.3 Instalação do sistema de execução orçamentária.
Na busca por tornar o orçamento mais confiável para a empresa e para os acionistas, a entidade optou em melhorar ainda mais os seus métodos de planejamento, e nesse sentido tomou a decisão de implantar o controle imediato das receitas e das despesas.
Assim, em abril de 2012, foi implantado um novo módulo de Orçamento na empresa, o qual tem como objetivo criar cenários e orçamento de despesas operacionais de forma estruturada. A utilização desse módulo, juntamente com o de Execução Orçamentária permite ao gestor o acompanhamento das despesas incorridas dentro da competência (sem necessidade prévia de cálculo do custo médio mensal), empenho de valores/verbas e o bloqueio de despesas além das alçadas pré-definidas.
Desse modo, o novo módulo de Execução orçamentária implantado na empresa, visou melhorar o controle das operações realizadas pela entidade, pois a visualização do valor gasto com as despesas passaria a ser instantâneo e não apenas no final do período, quando não há mais a possibilidade de ajuste ou de correção.
O módulo de execução orçamentária atua de forma integrada com o sistema de solicitação de compras, requisição de material do estoque, recebimento e lançamento de despesas, validando no momento da efetivação da transação se há saldo disponível para a operação ou não. Esse processo só não ocorre instantaneamente com os módulos da folha de pagamento, fretes e em lançamentos manuais feitos diretamente pela contabilidade, esses lançamentos apenas consomem o saldo da conta contábil, permitindo o lançamento mesmo
que o valor seja superior ao constante na conta a ser usada. Esse é um ponto falho, que deve ser desenvolvido uma melhoria, pois mesmo com saldo na conta negativo, ainda é possível realizar lançamentos através desses módulos sem bloqueio, apenas consumindo o saldo orçado.
3.1.4 Ajustes do orçamento anual
O orçamento tem o seu valor projetado para o ano, o qual é dividido pelos meses de acordo com as perspectivas de uso. Mas ao longo do período, podem surgir despesas que não foram orçadas, pois não eram esperadas, ou que foram orçadas com valor inferior ao praticado no momento pelo mercado.
Nesses casos, podem ser feitas duas operações, uma delas é a realocação de verbas, que consiste em realocar valor orçado em alguma conta com saldo superior ao necessário ou então buscar verba orçada em período futuro para o mês em que se tem necessidade, ou ainda, se o valor for muito alto, deverá ser realizada uma suplementação de verba, que é uma adicional no orçamento base.
Todas essas movimentações realizadas devem ter uma justificativa da sua necessidade. A realocação pode ser aprovada pelo gestor da área, bem como a suplementação que ficar em 5% do orçamento original, mas se superar esse percentual, deverá haver a aprovação da direção da empresa. Somente após todo esse processo de ajuste orçamentário é que a despesa que necessitava de saldo poderá ser registrada.
Os valores realocados e suplementados não alteram o valor original do orçamento, apenas são ações que permitem o lançamento dessas despesas com suas justificativas. No final do período, é feita uma análise do todo, ou seja, qual o valor do orçamento original, qual o valor movimentado por essas duas operações e qual é o saldo final das despesas para o período.
3.2 Analise da execução orçamentaria 2011 e 2012
A partir desse item, analisa-se a execução orçamentária da organização considerando-se as suas demonstrações contábeis orçadas e realizadas e, também fez-considerando-se o comparativo das receitas e despesas dos dois anos orçadas e realizadas.
Destaca-se que para a análise dos dados, foi preservado o sigilo corporativo. Por isso a partir dos dados reais (valores das contas contábeis) foi aplicado um indexador.
3.2.1 Análise das Demonstrações Contábeis
Nesse item analisou-se o desempenho orçamentário a partir das duas demonstrações contábeis básicas: o Balanço Patrimonial que retrata o desempenho das contas patrimoniais; e a Demonstração do Resultado do Exercício que demonstra o desempenho das contas de resultado.
As demonstrações contábeis relacionadas nesse artigo estão estruturadas para fins gerenciais, tendo como base as demonstrações societárias.
a) Análise do Balanço Patrimonial
O Balanço Patrimonial é a demonstração contábil que evidencia a situação patrimonial e financeira de uma entidade. Com base nesse conceito, verificou-se quais foram os índices dos indicadores de liquidez, endividamento e o retorno sobre o Patrimônio líquido que a entidade apresentou no ano de 2012 no orçado e realizado. A seguir, encontra-se o balanço patrimonial orçado e realizado de 2012, e suas variações.
Quadro1: Balanço Patrimonial 2012
Fonte: Dados fornecidos pela empresa, valores não reais.
Ao comparar o Balanço Patrimonial Orçado com o realizado, percebe-se que a variação foi de 11%. O realizado ficou menor que o orçado, mas isso não é um resultado negativo para entidade, pois mesmo havendo essa redução no total do balanço, o Passivo Circulante reduziu mais do que o Ativo Circulante, 29,31% e 23,81%, respectivamente.
Balanço Patrimonial 2012 (em milhares de reais)
Ativo Orçado Realizado Variação % Passivo Orçado Realizado Variação %
Circulante 8.585 6.541 - 23,81 Circulante 4.575 3.234 - 29,31
Caixa 8 1.528 20.266,67 Fornecedores 783 703 - 10,21
Aplicações Financeiras 4.827 240 - 95,03 Financiamentos e empréstimos 2.192 322 - 85,31
Titulos e Valorios Mobiliários - 771 - Adiantamento a Clientes 1.029 886 - 13,97
Clientes 1.622 1.265 - 22,03 Salários e Férias a Pagar 320 395 23,43
Estoques 1.523 2.133 40,04 Outras Contas a Pagar 252 929 269,28
Impostos a Recuperar 374 377 0,61
Outros Créditos 232 228 - 1,43 Não Circulantes 3.673 3.439 - 6,38
Financiamento e Emprestimos 2.431 1.105 - 54,54 Não Circulante 7.979 8.156 2,23 Impostos Diferidos 877 514 - 41,38
Títulos e Valores Mobiliários 481 - Outras contas a Pagar 366 1.820 397,83
Aplicações Financeiras 100 99 - 1,27
Impostos a Recuperar 188 70 - 63,03 Patrimônio Líquido 8.316 8.024 - 3,50
Impostos Diferidos 1.984 1.862 - 6,16 Capital Social 10.736 5.766 - 46,29
Imobilizado e Intangível 5.249 5.256 0,14 Reservas 745 828 11,06
Outros 457 389 - 14,91 Ajuste avaliação Patrimônial 1.511 1.431 - 5,34
Ações em tesouraria - 0
Lucros/Prejuizos Acumilados - 5.558 - - 100,00
Resultado do exercício 881 - - 100,00
Analisando o índice de liquidez geral, identificou-se que houve uma variação 2,01 no orçado para 2,20 no realizado, isso demonstra que a empresa tem condições de assumir todas as suas obrigações, tanto de curto quanto de longo prazo.
O índice de liquidez imediata é o de maior variação, pois o valor orçado em caixa com relação ao realizado variou 20.266,67 %, essa diferença é tão grande, em função do caixa de uma empresa variar muito ao longo de um período, e foi o que ocorreu com a entidade analisada, o valor realizado em caixa foi muito superior ao orçado. Assim, o índice de liquidez imediata, que avalia a liquidez em curto prazo foi no orçado de 9 e no realizado de 1.528.
O endividamento total da empresa, no orçado ficou em 49,80% e no realizado em 45,40%, assim, respectivamente, a empresa é financiada em 51,20% e 54,60% por capital próprio, evidenciando que a variação entre o orçado e o realizado foi muito pequena, e que a empresa se encontra em uma boa condição.
Na análise do índice de retorno sobre o Patrimônio Liquido, verificou-se que a cada um real de capital próprio investido, obteve-se um lucro líquido de R$ 0,10 no orçado e no realizado R$0,09, os dois valores são muito próximos, evidenciando que o orçado ficou muito próximo do realizado.
Após analisar esses índices e o balanço patrimonial como um todo, pode-se verificar que o planejamento orçamentário e a aplicação do sistema de controle orçamentário possibilitaram que não houvessem grandes variações nos resultados da entidade no ano de 2012.
b) Análise da Demonstração do Resultado do Exercício
Para realizar a análise das receitas e despesas, utilizou-se a Demonstração de Resultado do Exercício (DRE), a qual fornece a informação das receitas, custos, despesas e lucro da empresa. A seguir segue a DRE, relacionando os valores orçados e realizados em 2012.
Quadro2: Demonstração do Resultado 2012
Fonte: Dados fornecidos pela empresa, valores não reais.
Com base na Demonstração do Resultado do Exercício, pode-se verificar que a receita orçada com relação a receita realizada teve uma variação de menos 16,29 %, isso significa que não foi alcançada a meta de vendas, mas mesmo assim o Lucro Bruto realizado ficou apenas 0,53% menor que o orçado, evidenciando assim, que a empresa teve uma redução nos custos dos produtos vendidos.
Já as despesas operacionais, foram maiores no que foi efetivado do que no orçado,
representando uma variação de quase 30%, tornando assim o lucro operacional inferior ao
projetado. O mesmo ocorreu com as receitas e despesas financeiras, gerando assim um Lucro do exercício realizado inferior a 11,28% do orçado.
Essa é uma variação aceitável, equivalente a 10%, mas essa diferença poderia ter sido superior, se não tivesse sido implantado o sistema de execução orçamentária no início do exercício de 2012.
4.2.2 Avaliação da Execução Orçamentária
Para o ano de 2011, a empresa elaborou seu orçamento, mas não tinha nenhuma ferramenta que controlava o seu uso durante o período.
No quadro a seguir, pode-se verificar qual foi a relação dos valores orçados e os realizados para as contas de despesas em 2011, e suas variações.
Demonstração do Resultado (em milhões de reais) Orçado 2012 Realizado 2012 Variação %
Receita 12.676 10.611 - 16,29
Custo dos produtos vendidos e dos servicos prestados - 10.262 - 8.210 - 20,00 Lucro Bruto 2.414 2.401 - 0,53
Despesas Operacionais - 1.052 - 1.348 28,09 Com vendas - 384 - 666 73,18 Administrativas - 637 - 729 14,42 Outras receitas operacionais - 335 100,00 Outras despesas operacionais - 31 - 288 833,98 Lucro Operacional 1.361 1.053 - 22,66 Despesas Financeiras - 122 - 665 444,44 Receitas Financeiras - 470 100,00 Lucro Antes do IR e CSLL 1.239 857 - 30,83 IR e CSLL - 358 - 159 - 55,53 IR e CSLL diferido - 84 100,00 Lucro do exercício do período 881 782 - 11,28
Quadro 3: Contas Contábeis de Despesas 2011
Fonte: Dados fornecidos pela empresa, valores não reais.
No ano de 2011, praticamente todas as contas excederam ao valor orçado, sendo que o realizado total excedeu 10,83% do orçado. A conta de outras despesas com pessoal, que engloba despesas de treinamento, acidente de trabalho, recrutamento e seleção, foi orçada 50,54 % a menos do que foi realizado, assim os valores das despesas excederam R$ 21.129,00 do projetado.
A conta de despesas tributárias teve uma diferença de 23%, ou seja, ultrapassou R$ 1.450,00 do orçado. Já para a conta de manutenção e conservação de instalações e equipamentos, foi orçado um gasto de R$ 138.821,00, mas foi realizado R$ 163.814,00, ultrapassando R$ 24.993,00 do orçado.
Uma conta que não teve o maior percentual de diferença, mas que teve a maior variação em valor, foi a conta de salário, a qual ultrapassou R$ 137.653,00 do orçado, correspondendo a uma diferença de 15%. As demais contas também tiveram variação, como pode ser verificado no quadro.
No total das despesas, o valor realizado ultrapassou o valor orçado em R$ 268.381,00, uma variação elevada, isso deve ter ocorrido, pois os gastos não foram controlados no momento em que eles ocorram, só foi possível visualizar essa posição no final do período, onde já não havia mais como tomar medidas para que não houvesse uma variação tão elevada.
O ano de 2012 foi o primeiro em que a empresa passou a trabalhar com o Sistema de Gestão Orçamentária. A seguir, tem-se a informação dos valores orçados e realizados para as contas de despesas, e suas variações.
CONTAS CONTÁBEIS SINTÉTICAS 2011 ORÇADO ANO REAL ANO VARIAÇÃO VAR (%)
51210100 - SALARIOS E REMUNERACAO 928.614 1.066.267 (137.653) -14,82
51210200 - ENCARGOS SALARIAIS 374.282 416.414 (42.132) -11,26
51210300 - OUTROS BENEFICIOS SALARIAIS 174.062 173.357 705 0,41
51210400 - OUTRAS DESPESAS COM PESSOAL 41.810 62.939 (21.129) -50,54
51220200 - INFORMATICA E COMUNICACAO 51.798 49.399 2.399 4,63
51220300 - VIAGENS E VEICULOS 127.081 137.336 (10.256) -8,07
51220400 - SERVICOS DE TERCEIROS 227.873 240.012 (12.139) -5,33
51220500 - DESPESAS TRIBUTARIAS 6.303 7.753 (1.450) -23,00
51220600 - MANUT/CONS DE INSTAL E EQUIPAMENTOS 138.821 163.814 (24.993) -18,00
51220700 - DESPESAS DIVERSAS 85.721 86.127 (406) -0,47
51230200 - MATERIAL DE CONSUMO E PRODUCAO 321.942 343.269 (21.328) -6,62
Quadro4: Contas Contábeis de Despesa 2012.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa, valores não reais.
No ano de 2012, o orçamento das contas de despesa ficou positivo no total de 2,21%, com relação ao orçado, ou seja, algumas contas não tiveram o valor orçado utilizado total. Isso pode ter acontecido por algum orçamento ter sido realizado com valor superior ao necessário ou então alguma despesa orçada que não se realizou.
A conta despesas diversas foi a que teve maior variação de 28,07 %, ou seja, foi orçado valor menor do que o realizado, esse percentual equivale a R$ 22.717,00, maior no realizado, a conta de serviços de terceiros teve uma variação de 20,27%, que equivale a R$ 43.060,00 a maior no realizado que no orçado. Já a conta de despesas Tributárias, teve 44% do orçado maior que o realizado. Provavelmente, havia uma expectativa que não se cumpriu.
O mesmo ocorreu com a conta de Encargos e Salários, a qual teve uma variação de R$ 142.463,00 de orçado a mais que o realizado, diferente do ocorrido em 2011. Mas mesmo havendo essas variações, pode-se perceber uma diferença entre o orçamento das contas de despesas de 2011 para o de 2012.
Fazendo uma comparação, em 2011 o total orçado versus realizado ficou R$ 268.381,00 negativo, já em 2012, o resultado foi completamente diferente, o total orçado ficou R$ 66.737,00 maior que o realizado. Evidenciando que após a implantação do sistema de execução orçamentária, a empresa teve mais precisão do realizado em relação ao orçado.
Em 2012, poucas contas tiveram o realizado maior que o orçado, ou seja, não tiveram grandes despesas que excederam o que havia sido orçado. Isso comprova que o processo ficou mais alinhado em 2012, graças ao sistema de controle orçamentário. Pois os gestores não tinham como gastar além do orçado sem ter uma justificativa. Assim, pode-se verificar que um sistema de execução orçamentária poder fazer uma grande diferença no planejamento e no resultado de uma organização.
CONTAS SINTÉTICAS 2012 ORÇADO ANO REAL ANO VARIAÇÃO VAR (%)
51210100 - SALARIOS E REMUNERACAO 1.237.669 1.190.807 46.861 3,79
51210200 - ENCARGOS SALARIAIS 474.762 332.300 142.463 30,01
51210300 - OUTROS BENEFICIOS SALARIAIS 180.339 187.121 (6.782) -3,76
51210400 - OUTRAS DESPESAS COM PESSOAL 54.816 67.747 (12.931) -23,59
51220200 - INFORMATICA E COMUNICACAO 54.170 55.087 (917) -1,69
51220300 - VIAGENS E VEICULOS 167.079 172.741 (5.661) -3,39
51220400 - SERVICOS DE TERCEIROS 212.481 255.542 (43.060) -20,27
51220500 - DESPESAS TRIBUTARIAS 6.821 3.815 3.006 44,07
51220600 - MANUT/CONS DE INSTAL E EQUIPAMENTOS 177.301 215.365 (38.064) -21,47
51220700 - DESPESAS DIVERSAS 80.915 103.632 (22.717) -28,07
51230200 - MATERIAL DE CONSUMO E PRODUCAO 372.746 368.206 4.540 1,22
5. CONCLUSÃO
Ao final desse estudo, pode ser evidenciado que todos os objetivos estabelecidos foram alcançados e que após analisar as demonstrações contábeis, as receitas e as despesas orçadas e realizadas da entidade, concluiu-se que o sistema de execução orçamentária implantado na empresa em 2012 trouxe resultados positivos para a mesma.
Com a implantação do sistema de execução orçamentária, os gestores puderam acompanhar os gastos gerados pela sua área de forma imediata, possibilitando assim, um maior controle e consciência das despesas geradas, garantindo que não houvessem abusos e excedentes. Com esse novo sistema, a cultura de gestão das despesas e gastos, teve que ser alterada, pois até então, os gestores tinham que responder pelos excedentes do orçado apenas no final do período, assim, com o sistema de execução orçamentária, a justificativas dos excedentes deverá ser imediata, aumentando assim a segurança e a confiabilidade do orçamento.
Mesmo após a implantação do sistema de execução orçamentaria ainda ocorrem algumas variações, como pode ser verificado na análise das demonstrações contábeis de 2012, mas isso acontece devido o orçamento ser uma previsão, onde pequenas variações são aceitáveis, já que o mercado pode variar de uma forma diferente do que havia sido previsto.
Um ponto identificado e que necessita ser melhorado, é que todos os sistemas utilizados pela empresa deveriam acusar o bloqueio de verba. Como foi citado, há alguns sistemas que não geram esse bloqueio, apenas consomem e empenham o valor. Sugere-se verificar uma revisão e uma qualificação do Software, para que assim o controle seja total e em todos os módulos houvesse o bloqueio no registro das despesas, se o valor orçado já foi excedido. Para assim, o resultado do sistema de execução orçamentária ser mais fiel possível com as operações realizadas pela empresa.
Na analise das despesas orçadas e realizadas de 2011 e as de 2012, pode-se verificar que houve uma grande variação no ano de 2011, onde o realizado superou o orçado de forma considerável, já em 2012, o resultado foi totalmente diferente, a variação entre o real e o que foi estimado foi muito pequeno, sendo o orçado superior. Isso comprova o resultado positivo da implantação do sistema de controle implantado em 2012.
Com esse estudo, evidenciou-se a importância do planejamento, do orçamento e do controle orçamentário dentro das instituições, pois reunindo todos esses métodos a empresa trabalha com mais segurança e certeza, e alcança as metas estabelecidas com mais eficiência e efetividade.
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