ESTRATÉGIAS DE MARKETING

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ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Bibliografia Básica

 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. São Paulo: Pearson; Prentice Hall, 2006. CHURCHILL, Gilbert A.;

PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2007. COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 2007.

Referências Complementares

 BAKER, Michael J. Administração de Marketing. Rio de Janeiro: Campus, 2005. COBRA, Marcos .Administração de Marketing no Brasil. São Paulo: Campus, 2003. DUAILIBI, Roberto; SIMONSEN JUNIOR, Harry. Criatividade e marketing. São Paulo: Makron Books, 2000. KOTLER, Philip. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. Rio de Janeiro: Campus, 2003. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 2000.

Reynaldo de Carvalho Garcia

 Possui graduação em Ciências Econômicas pela Universidade Federal de Juiz de Fora (1984).

 Pós graduação em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing(2001).

 Professor de Marketing na Graduação e Pós-graduação. Consultor de Marketing

 Diretor da Interdatta - Instituto de Pesquisas Ltda.

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[email protected] 3

Alice:“Pode me dizer por onde devo seguir?”

Gato:“Isso depende de onde você quer ir...”

Alice:“Francamente... para mim tanto faz.”

Gato:“Nesse caso, tanto faz o caminho que você seguirá...”

( De Alice no País das Maravilhas, Lewis Caroll )CAROLL, Lewis; Alice no País das Maravilhas. São Paulo : Scipione , 2003.

A palavra estratégia, assim comostrategos (estrategista), ou líder de um exército, tem sua origem, segundo Clausewitz, no conceito de estratagema, ou seja, a arte de enganar o inimigo, ou, mais modernamente, desviar sua atenção do ponto principal.

O marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu públicointeressado.

AMA A estratégia de Marketing refere-se somente ao seu aspecto mercadológico, aí considerado produto, vendas, distribuição, promoção e que busque a excelência. Deve estar alinhado com as estratégias empresariais.

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[email protected] 5

MARKETING

CLIENTES

FORNECEDORES

CONCORRENTES

PRODUTOS MERCADOS

Internos Externos Consumidores

Shoppers

Matéria prima Insumos Serviços

Primária Secundária Global Bens

Serviços Econômico Político Social Digital Ambiental

MKT

PESSOAS

PRODUTOS

SERVIÇOS

PRIVADOS PÚBLICOS

3º SETOR IDÉIAS

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[email protected] 7 VALOR DA IMAGEM

VALOR DO PESSOAL VALOR DOS SERVIÇOS

VALOR DO PRODUTO

VALOR TOTAL PARA O CLIENTE

CUSTO MONETÁRIO CUSTO DE TEMPO CUSTO DE ENERGIA FÍSICA

CUSTO PSÍQUICO

CUSTO TOTAL PARA O CLIENTE

VALOR ENTREGUE AO CLIENTE

Portanto, Marketing éatenderas necessidades dos clientes, criando valor e

gerandolucropara a empresa.

Marketing é CRIAR e ANTECIPAR as necessidades dos clientes, criando valor e gerandoRENTABILIDADEpara a empresa.

OU

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[email protected] 9

ALCANÇAR O COMPRADOR

EM POTENCIAL

REALIZAR NEGÓCIOS

DESENVOLVER RELACIONAMENTOS

PESQUISA

DE MERCADO P&D PRECIFICAÇÃO

LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO PROCESSO

DE COMUNICAÇÃO

PLANEJAMENTO DE MARKETING Atividades De Marketing

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[email protected] 11

CONCEITO DE ‘VISÃO’

“É um modelo mental claro e ‘luminoso’ de um estado ou situação altamente desejável!!! de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa.

unifica as expectativas

explicita o que a instituição quer ser

dá um sentido de direção

facilita a comunicação

ajuda o envolvimento

favorece o comprometimento

dá energia às equipes de trabalho

inspira as grandes diretrizes da entidade

baliza as estratégias e demais ações

CONCEITO DE MISSÃO

É uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.

Qual é o nosso negócio ? Quem é o cliente ?

O que os clientes valorizam?

Qual será o nosso negócio ? Como deveria ser nosso negócio ?

Declaração de missão :DEVE SER ORIENTADA PARA O MERCADO.

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Objetivos e Desafios Estratégicos:

OBJETIVO:É o alvo ou ponto que se pretende atingir

DESAFIO: É a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabelecido

META:É a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado fim

Empresa Missão Princípios Valores

Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.

Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos.

Satisfação do cliente Valorização e respeito às pessoas Atuar como parte integrante do Grupo Fiat Responsabilidade social

Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas.

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores.

Comunicação deve ser clara e precisa;

Gerenciamento em equipe, Relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confiança

Gerar valor para nossos clientes, acionistas, Ser global e referência nos negócios em que

Segurança acima de tudo Excelência com simplicidade

Exemplos de Missão, Visão, Princípios e Valores

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O Propósito:

O que nós queremos ser?

Capacitação:

O que nós sabemos Fazer?

O Ambiente:

O que nós Podemos Fazer?

Estratégias

Metáfora médica

Queixas, preocupações, dúvidas, automedicação

O médico pergunta, examina, pede mais exames...

Impressões ou convicções bem firmadas:

“eu acho que eu tenho isto..”

“... mas minha mulher acha que...”

“meu pai também já tinha isto...”

“meu amigo sugeriu este remédio que já estou tomando mas não resolveu...”

As falsas pistas, os falsos diagnósticos e as falsas terapias

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Como estão:

A competitividade da organização?

O portfólio de serviços ou produtos?

A flexibilidade e o grau de vulnerabilidade?

A capacitação para construir as transformações necessárias?

Os recursos estratégicos estão assegurados em quantidade e na qualidade necessárias?

Os processos de desenvolvimento e de inovação?

A estrutura de poder e de liderança?

Como estão:

A competitividade da organização?

O portfólio de serviços ou produtos?

A flexibilidade e o grau de vulnerabilidade?

A capacitação para construir as transformações necessárias?

Os recursos estratégicos estão assegurados em quantidade e na qualidade necessárias?

Os processos de desenvolvimento e de inovação?

A estrutura de poder e de liderança?

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Dedica um alto grau de atenção ao ambiente futuro e ao futuro da instituição?

Tem muita sensibilidade e percepção de oportunidades e riscos?

Tem sensibilidade, percepção, conhecimento e preocupação com eventuais lacunas da organização?

Dedica atenção às grandes mudanças estratégicas que podem afetar positiva ou negativamente os negócios ou atividades da organização?

Existem obstáculos culturais,‘verdades absolutas’ e paradigmas enraizados que bloqueiam a percepção de oportunidades imperdíveis ou ameaças graves?

As comunicações internas na organização fluem rapidamente na horizontal, na vertical e na diagonal?

Estratégia Competitiva

Estratégica do Portfólio

Estratégia da Flexibilidade e da

Vunerabilidade Estratégica da

Capacitação

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O que écompetitividade?

Entende-se, como competitividade o resultado de um confronto da empresa em questão com suas concorrentes na disputa pela preferência do seu público alvo ou do seu mercado

Existem mudanças drásticas no ambiente competitivo?

A direção da instituição está atenta a elas e tomando as providências ?

Existem novos concorrentes chegando no mercado?

Os fatores-chave de escolha na competitividade estão mudando rapidamente?

Estão ocorrendo mudanças nas atitudes, preferências ou hábitos dos clientes?

Estão sendo lançados novos produtos ou serviços no mercado com os quais não estamos preparados para concorrer?

Portfólio:

É o conjunto das áreas estratégicas da empresa ou entidade, atuais e futuras. Cada área estratégica é uma particular combinação de produto ou serviço com um segmento de mercado ou de público alvo para a qual a instituição decide formular uma estratégia específica.

As perspectivas de crescimento e de volumes são satisfatórias?

As perspectivas de obtenção de resultados no longo prazo são boas?

A direção da empresa está atenta e bem orientada para tomar as melhores decisões?

Existem atividades e negócios antigos demandando recursos sem nenhuma perspectiva de resultados?

Existem conflitos pela disputa de recursos de investimentos em negócios de futuro discutível?

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“A sobrevivência das empresas pode estar ligada mais à sua flexibilidade e agilidade para enfrentar desafios e ameaças do que ao seu porte, à sua liquidez ou estabilidade ou ao seu poder e domínio domercado”

Está tudo mudando muito rápido, para direções que não se imaginavam quais seriam?

Há novas leis e regulamentações no setor onde a empresa atua?

A empresa já está preparada para enfrentar essas novas situações?

Existe plano contingente pré-aprovado para as principais eventualidades?

Há oportunidades cujo aproveitamento dependa de decisões e providências urgentes?

Entende-se como capacitação o grau de preparação e adequação da empresa para atender seu mercado, atual e futuro e executar as ações estratégicas necessárias para o cumprimento de seu propósito

 Há dificuldades em se cumprir as novas estratégias?

 Existem programas em andamento para capacitar o pessoal-chave para isto?

 Há deficiências ou inadequações na competência do corpo dirigente?

 Existem programas em andamento para capacitar a alta direção?

 E no corpo gerencial? E profissional?

 Existem programas para capacitação de pessoal técnico, gerencial e administrativo?

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 Existe um processo eficaz de desenvolvimento de fornecedores?

 Os sistemas de comunicação de informações atendem às necessidades atuais e futuras da organização?

 As instalações físicas, máquinas e equipamentos estão na quantidade, qualidade e atualização tecnológica exigidas pelos produtos e serviços que a empresa oferece ou pretende oferecer ao mercado?

 Existem métodos, processos e sistemas claramente detalhados, para se executar as atividades comerciais?

 E produtivas? E administrativas?

 Os indivíduos e a organização demonstram capacidade de aprender continuamente e compartilhar o aprendizado?

Sete em cada dez iniciativas (ou mais!) falham!

Por que?

Atende ao propósito dos fundadores: visão, missão, abrangência, princípios e valores?

 “o que nós queremos fazer?”

Atende às possibilidades existentes no ambiente

 “o que nós podemos fazer?”

Atende, ao quesito de capacitação,

 “o que nós sabemos fazer?”

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Novos concorrentes chegando ao mercado... .. ou saindo dele

Liberalização do mercado, com chegada de produtos mais modernos e mais baratos

Outros produtos ou serviços mais adequados ao uso

Mudanças nas preferências ou hábitos dos consumidores

Mudanças no estilo de vida

Novas tecnologias, viabilizando novas soluções de produtos ou serviços

Obsolescência progressiva da linha de produtos da empresa

Novas preocupações e pressões da opinião pública, com aspectos tais como:

 proteção ambiental

 preservação da saúde

 responsabilidade social das organizações, etc.

Posições e funções cristalizadas

Cultura de sucesso garantido

Chefias ‘viciadas’

Funcionários antigos e prepotentes

Os ‘intocáveis’

Excessiva burocratização

Formação de feudos

Envelhecimento ou morte dos fundadores

Obsolescência dos equipamentos

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Se o despertador interno soar antes do externo:

 Vamos devagar, fazendo bem feito o que precisa ser feito!

Se o despertador interno soar simultaneamente com o externo:

 Cuidado! Não há tempo a perder!

Se o despertador externo soar antes do interno!!!

 Há uma crise: Perigo!!!

Tendências são variações no ambiente externo lentas ou rápidas mas persistentes que podem afetar os negócios ou atividades das organizações de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade emgeral”

Redução do emprego formal

Aumento do nível de escolaridade

Crescimento da ação das ONGs ambientalistas

Disseminação do uso de computador para classes C e D

Crescimento do papel da mulher na economia, nos negócios, na política e na vida social

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“Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo da organização que podem afetar profundamente os seus negócios ou atividades“Como uma revolução, uma explosão, um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito importante...”

Aprovação de alguma lei ou norma que afete os negócios

Declaração de guerra ou acordo de paz

Privatização de uma grande estatal

Acordos internacionais, MERCOSUL...

Mudanças de políticas econômicas, cambiais, monetárias ou tributária

Há situações singulares onde mudanças lentas mas persistentes ao atingirem certos valores críticos... podem provocar grandes descontinuidades gerando, de repente, grandes oportunidades ou ameaças.

Tendência

 Crescimento progressivo do preço do petróleo Valor crítico

 Nível de preço que viabiliza investimentos em fontes alternativas Descontinuidade

 Decisão de partida de novos investimentos Tendência

 Aumento progressivo do número de pessoas com acesso a Internet Valor crítico

 Nível de acesso que viabiliza investimentos em e-commerce Descontinuidade

 Redução ou estagnação de lojas convencionais ou de agências bancárias, substituídas por meios eletrônicos

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Levantamentos setoriais

Muito cuidado para não ser iludido!!!

Sondar os atuais clientes e tentar descobrir quais são suas as alternativas de suprimento

Cuidado com os nomes ou os setores: banco, loja, igreja, clube, fabricante

A natureza da instituição

Controladores, dirigentes, executivos

Portfólio de produtos ou serviços

Histórico, evolução, crescimento, carteira, market-share (fatia do mercado)

Instalações, investimentos

Corpo gerencial e de supervisão

Utilizando novas tecnologias

Aproveitando mudanças de hábitos dos clientes

Aproveitando novas leis, desregulamentações, aberturas

Disputando os recursos dos clientes, e não apenas a sua preferência por produtos ou serviços:

Recursos financeiros

Disponibilidade de tempo– entretenimento

Atenção, interesse, disposição

Explorando seus desejos mais ocultos

Suas vaidades, suas necessidades de expressão

de realização pessoal, social ou profissional

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A análise SWOT

• SWOT (Strengths, Weknesses, Opportunities and Threats – Pontos fortes, pontos fracos, Oportunidades e ameaças)

• É o processo de destilar as informações que foram coletadas durante análise da situação em um modelo simples a ser usado como base para o desenvolvimento de um plano de marketing factível;

• Uma avaliação SWOT é essencial para completar a análise dos concorrentes;

• Os pontos fortes e fracos são internos e precisam tratar do passado ou do presente. As oportunidades e as ameaças são externas à empresa e tratam do futuro.

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• Pontos fortes. Em que a empresa é boa, os pontos forte do produto e/ ou serviço, o que ela faz de melhor;

• Depois de identificados os fatores críticos do sucesso em que a empresa é particularmente forte, podem ser determinadas as áreas potenciais para estabelecer uma vantagem competitiva sustentável.

• Pontos fracos. Produtos ruins, lacunas no portfólio, problemas de imagem, vendedores ineficientes, redes de distribuição inadequada, poucos recursos organizacionais, localização de fábrica, falta de flexibilidade etc.. A empresa deve identificar maneiras de reparar esses pontos fracos.

Fatores externos

•Oportunidades. Crescimento ou mudança no mercado, novos mercados, maneiras diferentes de vender os produtos da empresa, fusões, mudanças nas taxas de câmbio das moedas, e assim por diante;

•A empresa deve considerar o modo como essas oportunidades podem ser exploradas.

•Ameaças. Forças e concorrência econômica, mudanças na legislação, mudanças de hábito, novas tecnologias, altas taxas de juros etc. Deve ser elaborado plano de contingência para esses fatores com a maior antecedência possível.

As Razões dos Planos Formais

• A dinâmica do mercado como justificativa para muitas empresas que não realizam planos formais;

• Os objetivos do plano formal:

• Melhorar as interações entre os executivos da empresa;

• Treinar seus colaboradores a pensar sistematicamente sobre o futuro;

• Definir melhor onde se está e aonde se quer chegar;

• Ajudar a empresa a antecipar as mudanças ambientais, respondendo a elas com velocidade;

• Preparar-se melhor para alterações súbitas.

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• A importância dos planos formais atestada pela mudança de paradigmas:

O antigo e o novo paradigma Novo paradigma Antigo paradigma

Produção Mídia Marketing

Em massa personalizada

De massa

Individualizada

Diferentes Níveis de Planos

• O marketing como o principal sistema para monitorar e adaptar a empresa às mudanças do mercado;

• O planejamento da empresa como parte integral do processo de marketing;

• Os quatro níveis de planos em grandes corporações:

• Corporativo;

• Divisional;

• Unidades estratégicas de negócios;

• De produto ou linha de produtos.

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• A incumbência da diretoria em definir:

• Visão;

• Missão;

• Valores;

• Compromissos;

• Aspirações;

• UEN´s;

• Valores alocados a cada uma delas;

• Eventuais novos negócios.

Planejamento Estratégico da UEN

• O planejamento do portfólio de negócios da UEN:

• Definir a missão específica da UEN dentro da missão mais ampla da organização;

• Analisar o negócio, procurando identificar quais são os fatores que garantem o sucesso;

• Analisar o ambiente externo da empresa;

• Analisar o seu ambiente interno;

• Formular objetivos e metas;

• Definir estratégias, ou seja, como chegar lá;

• Estabelecer programas de ação, implantar e controlar.

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• Os vários tópicos do plano de marketing:

• Sumário/índice: síntese do plano, escrita em poucas páginas;

• Descrição da situação atual: dados históricos relevantes sobre o macroambiente e microambiente externo, além de detalhamento dos consumidores e informações sobre o produto, preço, distribuição etc.;

• Análise das oportunidades e ameaças;

• Definição de objetivos financeiros e de mercado;

• Definição de estratégias;

• Programas de ação;

• Demonstração financeira dos resultados esperados;

• Controles

• Conclusões.

Alta

Competitividade

Baixa

Baixa Atratividade Alta

Quadrante 3

Quadrante 2

Quadrante 4

Quadrante 1

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Alta

Competitividade

Baixa

Decisões difíceis:

Mais oportunidades que recursos disponíveis!

Alavancando nos pontos fortes

Alinhamento com os propósitos

Investir ou ... Desistir / adiar

Capacitação / marketing

“Selecionar as áreas estratégicas que estão no ‘nascedouro’ para decidir sobre cada uma delas se é o caso de investir pesado para que elas passem a ser estrelas o mais rapidamente possível ou, na impossibilidade, simplesmentedescartar”

Alta

Competitividade

Baixa

Continuar investindo e reinvestindo os resultados

Gestão cuidadosa

Mantendo capacitação

Marketing agressivo

Desenvolvimento de fornecedores

“Identificar as áreas estratégicas que estão na situação de ‘estrela’ para continuar reinvestindo, se necessário. Dar maior ênfase àquelas que terão condições de se tornar em

‘vacas-leiteiras’ de grandes volumes, resultados, e duração”

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Competitividade

Baixa

Gestão da qualidade e da produtividade

Cuidado com a lucratividade

Otimização e racionalização

Fazer caixa, sem reinvestimentos pesados

“Identificar as áreas que estão na situação de ‘vaca-leiteira’, para cuidar muito bem delas e tirar o máximo resultado possível, durante o maior tempo possível, com investimento mínimo, apenas parasustentação”

Alta

Competitividade

Baixa

Liquidar, vender, passar o ponto

Descontinuar, realocar recursos materiais, humanos e técnicos

Cuidadoso plano de saída

Carinho e respeito com os clientes tradicionais

“Identificar as áreas que já se tornaram ou estão se tornando “abacaxis” planejando e promovendo, cuidadosamente, o desinvestimento e aliquidação”

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Alta

Competitividade

Baixa

•Ponto de interrogação:a UEN tem baixa participação em um mercado que possui uma alta taxa de crescimento;

•Estrela:são UEN´s de alto crescimento e participação de mercado;

•Vaca leiteira:líder em mercados consolidados que apresentam pequeno crescimento, as UEN´s que se encontram nessa fase começam a apresentar maior lucratividade e a gerar caixa suficiente para investir em outras UEN´s;

•Abacaxi:negócios de crescimento lento e com baixa participação podem gerar caixa suficiente para se manterem.

A Matriz BCG - Exemplo

Dados para a construção da Matriz BCG

UEN Crescimento do mercado

Participação de mercado da unidade

Participação de mercado do maior concorrente

Faturamento (US$ mil)

Sabão Maionese Óleo

10%

5%

20%

25%

15%

2%

15%

25%

10%

25 15 2

•Assim:

•Sabão: 25/15 = 1,67 ( a participação de mercado da UEN é 67% maior do que a participação do maior concorrente, indicando que a UEN é líder);

•Maionese: 15/25 = 0,60 (a participação de mercado da UEN representa 60% da participação do maior concorrente);

•Óleo: 2/10 = 0,20 (a participação de mercado da UEN representa apenas 20% da participação do maior concorrente);

•Para o cálculo da circunferência, utiliza-se a seguinte fórmula

R²= F

∏

F = faturamento;

∏ = 3,1416

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20

10

0

1,67 1 0,60 0,20

S

M

O

Competitividade

Atratividade

PASSO 1

Construir a planilha para o caso que será estudado a partir do modelo proposto na tabela.

PASSO 2

Levantar os dados das variáveis de apoio que compõem a planilha.

PASSO 3

Preencher a planilha com os dados levantados no Passo.

PASSO 4

Calcular a primeira variável-chave, ou seja, o Índice de Participação de Mercado do Maior Concorrente (IPMMC) através da seguinte fórmula:

IPMMC = Participação de Mercado (%)

Participação de Mercado do maior Concorrente(%)

PASSO 5

Calcular a segunda variável-chave, isto é, a Área do Círculo (AC) através da seguinte fórmula:

PASSO 6

Construir uma Matriz BCG.

PASSO 7

R²= F

∏

F = faturamento;

∏ = 3,1416

R = raio da circunferência

R =√ ^∏^F

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40,0

Crescimento do mercado (%)

10,0 1,00 0,10

20,0 ALTA

10,0

BAIXA ALTA

BAIXA

UEN Cresc.

Mercado Part.

Mercado

Part. Maior Concorrente

(%)

Faturamento (Milhões)

Área da Circunferên

cia

A 18% 40% 28% 25

B 5% 70% 25% 60

C 15% 2% 10% 4

D 3% 5% 16% 8

40,0

Participação Relativa do Mercado

10,0 1,00 0,10

20,0 ALTA

10,0

BAIXA ALTA

BAIXA

UEN Cresc.

Mercado

(%)

Área da Circunferên

cia

A 18% 40% 28% 1,43 25 2,821

B 5% 70% 25% 2,80 60 4,370

C 15% 2% 10% 0,20 4 1,128

D 3% 5% 16% 0,31 8 1,596

2,80

0,2

0,31

1,43

(28)

Vamos Praticar ?

UEN Cresc.

Mercado

(%)

Área da Circunferênci

a

A 35% 39% 43% 45

B 12% 45% 24% 43

C 19% 27% 32% 56

D 28% 14% 18% 12

Participação de Mercado do maior Concorrente(%) ^R²^{= F}

∏

F = faturamento;

∏ = 3,1416

(29)

40 35 30 25

15 10 5 3

3,0 2,5 2,0 1,5 1 0,9 0,7 0,5 0,3

20

BAIXA ALTA

UEN Cresc.

Mercado

(%)

a

A 25% 39% 18% 35

B 14% 50% 33% 57

C 9% 18% 24% 28

D 8% 4% 18% 28

∏

F = faturamento;

∏ = 3,1416

(30)

35 30 25

15 10 5 3

3,0 2,5 2,0 1,5 1 0,9 0,7 0,5 0,3

20

BAIXA

UEN Cresc.

Mercado

(%)

a

A 35% 49% 27% 45

B 17% 36% 28% 35

C 19% 23% 43% 13

D 28% 14% 11% 28

∏

F = faturamento;

∏ = 3,1416

(31)

40 35 30 25

15 10 5 3

3,0 2,5 2,0 1,5 1 0,9 0,7 0,5 0,3

20

BAIXA ALTA

UEN Cresc.

Mercado

(%)

a

A 32% 32% 28% 43

B 24% 50% 35% 65

C 19% 13% 29% 12

D 21% 24% 38% 32

∏

F = faturamento;

∏ = 3,1416

(32)

35 30 25

15 10 5 3

3,0 2,5 2,0 1,5 1 0,9 0,7 0,5 0,3

20

BAIXA

UEN Cresc.

Mercado

(%)

a

A 35% 29% 24% 45

B 34% 45% 43% 57

C 19% 15% 23% 38

D 10% 14% 18% 43

∏

F = faturamento;

∏ = 3,1416

(33)

40 35 30 25

15 10 5 3

3,0 2,5 2,0 1,5 1 0,9 0,7 0,5 0,3

20

BAIXA ALTA

INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNEO

CARACTERÍSTICAS

Venda Baixa Rápido crescimento Atinge Apogeu Declinante

Custo Alto Médio Baixo Baixo

Lucro Negativo Crescente Elevado Declinante

Consumidores Inovadores Adotantes Imediatos Adotantes Posteriores Retardatários Concorrentes Poucos Crescente Número estável e declíneo Número declinante

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[email protected] 67 INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNEO

OBJETIVOS DE MKT

Criar consciência do produto

Maximizar participação de mercado

Maximizar Lucro e defender participação

Reduzir gastos e tirar o máximo proveito da marca

CURVA DE ADOÇÃO DE INOVAÇÕES

Os cinco tipos de comportamento do público na adoção de um novo produto, principalmente aqueles que representam uma inovação tecnológica:

1.Inovadores: pessoas que compõem o segmento dos primeiros a adotar a inovação;

2.Adotantes iniciais: consumidores que desempenham o papel de formadores de opinião, grupo de referência e agentes de mudança, tendo muita importância para acelerar a difusão do produto;

3.Maioria inicial: segmentos de maior poder aquisitivo, que se apoiam nas propagandas do produto e nas opiniões dos adotantes iniciais;

4.Maioria tardia: segmentos que tendem a ser mais céticos e conservadores, menos sensíveis aos apelos da inovação e esperam a queda de preços ou pressão dos amigos para passar a consumir o produto;

5.Retardatários: segmentos dos últimos a adotar uma inovação.

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Inovadores 2;5%

Adotantes iniciais 13,5%

Maioria inicial

34% Maioria tardia

34%

Retardatários 16%

INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNEO

ESTRATÉGIAS

Produto Oferecer um produto básico Extensões de produto, serviços e garantias

Diversificar marcas e modelos

Retirar itens fracos

Preço Elevado Preço de penetração Acompanhar ou vencer a concorrência

Reduzir preço

Distribuição Seletiva Intensiva Mais intensiva Ser seletivo. Desacelerar canais não lucrativos

Propaganda Construir consciência entre os adotantes e distribuidores

Construir consciência e interesse no mercado de massa

Enfatizar diferenças e benefícios da marca

Reduzir para manter fieis e bons consumidores

Promoção de Intensa para estimular a Reduzir para aproveitar a Aumentar para estimular Reduzir ao nível mínimo.

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Deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos.

Quando diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organização em questão.

Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dosconsumidores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes se:

- As compras do setor são de grande volume;

- Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;

- As margens de lucro do setor são estreitas;

- A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.

(37)

[email protected] 73 Osfornecedorestêm poder de barganhar

quando:

• o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;

• os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto;

• o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.

Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.

Representam aqueles que não são os mesmosprodutosque o seu, mas atendem à mesma necessidade. Não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes.

Apresenta os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o mercado de vigilância, ou o e-mail como substituto dos Correios.

Duas variáveis são de central importância para a implementação de estratégias:

1. A segmentação de mercado 2. Posicionamento de produtos

Segmentação de Mercado: Os mercados consistem de compradores que diferem entre si em termos de desejos, poder de compra, localização geográfica, atitudes e práticas de compra.

Segmentação de mercado pode ser definida como uma subdivisão do mercado em subconjuntos menores de acordo com as necessidades e hábitos de compras dos consumidores.

As bases de segmentação mais utilizadas são as variáveis geográfica e demográfica.

(38)

Estratégia de diferenciação: pode ser em termos de diferenças reais no produto ou serviço, por meio dos canais de distribuição que oferecem o produto ou por diferenças percebidas criadas com atividades de comunicação.

Estratégia de enfoque: seleciona um segmento ou grupos de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo os outros. Ao otimizar uma estratégia de enfoque a empresa procura obter uma vantagem competitiva em seus segmentos-alvo.

Estratégia de diferenciação de preços Estratégia de diferenciação de imagem Estratégia de diferenciação de apoio em serviços Estratégia de diferenciação por qualidade Estratégia de diferenciação de design Estratégia de diferenciação de recursos humanos

Posicionamento de Produto:Uma estratégia de posicionamento efetiva, distingue as empresas dos concorrentes, e também conduz consumidores a esperar menos serviços do que a empresa pode entregar.

Líder de mercado: Se uma organização tem uma excelente oferta, é bem reconhecida, possui uma distribuição superior, tem recursos para futuras batalhas e a competição é relativamente fraca, então a empresa pode escolher manter ou melhorar uma posição de liderança.

Desafiador de mercado: a empresa possui três alternativas que são: não ceder, mas desafiar o líder, atacar empresas do mesmo porte que tenham uma oferta inferior ou atacar pequenas participantes que sejam mais fracas e tenham dificuldades financeiras.

Seguidor de mercado: seguir o líder é uma escolha se o líder é resistente e ou possui recursos substanciais que poderia tornar a estratégia de desafiador muito cara e porque imitar mas não desafiar um líder esperto e inovador pode levar a resultados satisfatórios.

“Nicher”de mercado: É aquela onde a organização encontra um conjunto de consumidores-alvo cujas necessidades não são bem atendidas por outros participantes e dedica-se neste segmento.

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CLIENTES OU PÚBLICO ALVO

ATUAIS NOVOS

SERVIÇOS OU PRODUTOS

ATUAIS

NOVOS

Serviços ou produtos atuais para clientes atuais

Serviços ou produtos atuais para clientes novos

Através desta estratégia, a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associação com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia neste tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canis de distribuição são usados.

Ex. Xampu para adultos para o segmento infantil.

Estratégia de penetração:investimentos que a empresa realiza em produtos existentes no mercado em que já atua.

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Serviços ou produtos atuais para clientes atuais Serviços ou produtos

novos para clientes atuais

Ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica.

Ex. Ampliação de linha de produtos (refrigerador Brastemp para condicionador....máquina de lavar....etc Brastemp.

Estratégia de desenvolvimento de produto:lançamento de um novo produto no mercado em que a empresa já atua.

Serviços ou produtos atuais para clientes atuais

Serviços ou produtos novos para clientes novos

Diversificação da linha de produtos, com o aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos. A empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade.

Ex. Diversificação de segmentos e produtos.

Estratégia de diversificação:lançamento de novos produtos em mercados em que a empresa não atua.

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[email protected] 81 FORÇA DO NEGÓCIO

FORTE MÉDIA FRACA

INVESTIR/CRESCER SELETIVIDADE/GANHOS DESACELERAR/ABANDONAR

FORÇA DO NEGÓCIO

FORTE MÉDIA FRACA

PROTEGER A POSIÇÃO Investir para crescer o máximo.

Concentrar esforços para manter a força.

INVESTIR PARA CRESCER Desafiar pela liderança.

Crescer seletivamente nos pontos fortes.

Reforçar as áreas vulneráveis

CRESCER SELETIVAMENTE Reforçar as forças limitadas.

Procurar superar as fraquezas.

Retirar se não houver indicadores de crescimento.

CRESCER SELETIVAMENTE Investir nos segmentos mais atraentes.

Rentabilidade via aumento na produtividade

SELETIVIDADE PARA O LUCRO Proteger os programas existentes.

Concentrar os investimentos de boa rentabilidade.

DESACELERAÇÃO Minimizar os investimentos e racionalizar operações.

PROTEGER E REFOCAR Administrar os ganhos.

Concentrar em segmentos atraentes.

Proteger forças.

ADMINISTRAR PARA O LUCRO Proteger a posição nos segmentos mais rentáveis.

Ampliar a linha de produtos.

Minimizar os investimentos.

ABANDONAR Vender no momento certo para maximizar o capital investido.

Cortar custos fixos e evitar investimentos.

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 Busca de complementaridade tecnológica com entidades e empresas internacionais

 Parcerias, alianças, representações, para aumentar a competitividade

 Participação de redes de cobertura e renome mundial já existentes

 Aproveitar e seguir grandes linhas de transportes e migrações

 Aproveitar novos corredores internacionais de transportes multimodais

 Associação com parceiros já instalados com tradição e renome nas regiões onde se pretende atuar, como forma de contornar o ‘bairrismo’ e a ‘xenofobia’

 Logística global, através do uso de ‘portais’ (compras via internet)

 Ampliação da cobertura de distribuição através de redes e representantes

 Obter resultados conforme ‘padrões mundiais’ e não nacionais

 Benchmarking internacional

 Competir ‘lá fora’ para ser competitivo ‘aqui dentro’

 Parcerias internacionais

 Atuar ‘a partir de lá’

 Distribuição internacional – Vender para qualquer lugar do mundo

 Suprimento internacional – comprar de qualquer lugar do mundo

 Subcontratar ou terceirizar em qualquer lugar do mundo