FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EMADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
“A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E
O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: UMA
META-ANÁLISE”.
GABRIELLE DO AMARAL JASMIN
ORIENTADOR: PROF. DRA. RENATA PEREGRINO DE BRITO
“A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: UMA META-ANÁLISE”
GABRIELLE DO AMARAL JASMIN
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Gestão das Organizações
ORIENTADORA: RENATA PEREGRINO DE BRITO
“A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: UMA META-ANÁLISE”
GABRIELLE DO AMARAL JASMIN
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Gestão das Organizações
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________ Professor RENATA PEREGRINO DE BRITO (Orientador) Instituição: IBMEC-RJ
_____________________________________________________ Professor LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Instituição: IBMEC-RJ
_____________________________________________________ Professor FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE Instituição: IAG-PUC-RJ
J39
Gabrielle do Amaral Jasmin.
A gestão de recursos humanos e o desempenho organizacional: uma meta-análise. / Gabrielle do Amaral Jasmin. – Rio de Janeiro: [s.n.], 2013.
87 f.; il.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante Administração do IBMEC.
Orientador: Profa. Dra. Renata peregrino de Britto. 1. Organização de empresas. 2. Estratégia empresarial. 3.
Gestão de recursos humanos. 4. Desempenho organizacional. I. Título.
CDD 658.1141
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço aos meus pais que me apoiaram desde o inicio para que eu conseguisse realizar este antigo desejo e por estarem do meu lado todo o tempo, além da compreensão ao longo da realização deste curso.
Em especial, agradeço a minha orientadora, Prof. Renata Peregrino de Brito, pela competência interesse e flexibilidade que apresentou ao longo da realização deste trabalho, me orientando de forma atenciosa, objetiva e decisiva.
Agradeço ainda a professora Lucia Barbosa de Oliveira pelo apoio e orientação dado na área relacionada à gestão de recursos humanos, ajudando a conduzir a pesquisa a ser realizada.
RESUMO
A adoção de uma estratégia empresarial diferenciada que se destaque no cenário atual é um dos objetivos fundamentais das empresas na busca por melhores resultados e criação de valor para os clientes. Diante dessa realidade, as principais linhas de pesquisa em estratégia enfatizam a gestão dos recursos e das capacidades como essenciais e necessárias por esta busca, podendo impactar inclusive os resultados organizacionais das empresas. Nessa linha, percebe-se que os recursos das empresas são dinâmicos e capazes de contribuir na busca de novas oportunidades e na geração de outros recursos em áreas afins. Um dos recursos dinâmicos existentes, a Gestão dos Recursos Humanos, pode afetar as empresas por meio da influência de suas práticas sobre os funcionários e sobre o universo que os rodeiam, impactando tanto no cumprimento da missão e visão como no Desempenho Organizacional das mesmas. De forma a verificar como a GRH se relaciona ao Desempenho Organizacional e como ela aborda o Desempenho das empresas, este trabalho foi desenvolvido por meio de uma meta-análise qualitativa da produção acadêmica disponível na ANPAD, cujos artigos apresentavam ambos os termos simultaneamente. Após tal análise, percebeu-se que os estudos de GRH, em sua maioria, não incorporam o trato do Desempenho Organizacional e que quando a relação foi encontrada ela apresentou-se positiva e significante.
PALAVRAS-CHAVE: Estratégia Empresarial, Recursos e Capacidades, Gestão de Recursos Humanos, Desempenho Organizacional.
ABSTRACT
A differentiated business strategy that stands out in the current scenario is one of the companies’ fundamental objectives nowadays, looking forward better results and customers value creation. In this scenario, the main lines of strategic research emphasize the management of resources and capabilities as essential and necessary for them and it may even impact companies’ organizational outcomes. Thus, it is clear that companies resources are dynamic and able to contribute to the search for new opportunities and for generate new others resources in related areas. One of the existing dynamic resources, Human Resources Management, can affect companies through its influence in their practices on employees and the universe around them, impacting both the companies mission and its vision as the Organizational Performance. In order to verify how HRM relates to Organizational Performance and how it addresses companies’ performance, this study was developed through a qualitative meta-analysis of the academic production available in ANPAD, whose articles had both terms simultaneously. After this analysis, it was noted that HRM studies, mostly, do not include Organizational Performance tract and, in the cases this relationship was found, almost of then pointed a positive and significant relation.
KEYWORDS: Business Strategy, Resources and Capabilities, Human Resource Management, Organizational Performance.
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 - O Desempenho Organizacional Por Alguns Pesquisadores ... 19
Figura 2 – Etapas do Processo de Coleta de Dados ... 40
Quadro 1 – Indicadores de Desempenho ... 23
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Base de Dados Pesquisada na ANPAD nos Eventos Destacados e nas Divisões
EOR, ESO e GRP ... 42
Tabela 2 – Base de Dados Selecionados por Ano e Por Evento Após Leitura ... 45
Tabela 3 – Comparação do Total de Artigos x Artigos Selecionados ... 46
Tabela 4 – Classificação dos Artigos Quanto à Abordagem da Análise ... 51
Tabela 5 – Classificação dos Artigos quanto à Metodologia da Análise ... 52
Tabela 6 – Artigos Empíricos que Testaram e/ou Estudaram a Relação entre a GRH e o Desempenho ... 55
Tabela 7 – Cruzamento das Variáveis e Indicadores de GRH e Desempenho Organizacional 57 Tabela 8 – Variáveis Dependentes e Independentes ... 59
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Evolução dos Artigos por Evento e Por Ano ... 45
Gráfico 2 – Divisão dos Artigos Selecionados pela Divisão Temática ... 50
Gráfico 3 – Classificação dos Artigos quanto à Metodologia da Análise... 52
Gráfico 4 – Classificação dos Artigos nas Áreas da GRH ... 53
Gráfico 5 – Classificação dos Artigos nas Dimensões do Desempenho... 53
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 1 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 7 2.1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ... 7 2.2 DESEMPENHO... 15 2.2.1 O Estudo do Desempenho ... 15
2.2.2 Diferenciação Existente entre as Dimensões do Desempenho... 17
2.2.2.1 Eficácia Organizacional ... 20
2.2.2.2 Desempenho Operacional... 21
2.2.2.3 Desempenho Financeiro ... 22
2.3 RECURSOS HUMANOS ... 23
2.3.1 Gestão de Recursos Humanos ... 23
2.3.2 Gestão Estratégica de Recursos Humanos ... 25
2.3.3 Práticas Relacionadas à Gestão de Recursos Humanos ... 29
2.3.3.1 Recrutamento e Seleção ... 31
2.3.3.2 Treinamento e Desenvolvimento ... 31
2.3.3.3 Avaliação e Gestão de Desempenho ... 32
2.3.3.4 Remuneração ... 33
2.3.3.5 Carreira e Sucessão ... 33
3 METODOLOGIA ... 38
3.1 TIPO DE PESQUISA ... 38
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 39
3.2.1 Etapa I: Base de Dados Inicial ... 40
3.2.2 Etapa II: Seleção pelas Palavras-Chave ... 42
3.2.3 Etapa III: Leitura ... 44
3.2.4 Etapa IV: Classificação ... 46
3.2.5 Etapa V: Análise ... 47
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 49
4.1 ANÁLISE DOS ARTIGOS SELECIONADOS ... 49
4.1.1 Análise e Classificação Inicial ... 49
4.1.2 Análise dos Artigos Empíricos ... 55
5 DISCUSSÃO E CONCLUSÕES ... 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 66
1 INTRODUÇÃO
Um dos objetivos fundamentais das empresas no cenário empresarial atual é a definição e adoção de uma estratégia empresarial que permita que as mesmas consigam se destacar no mercado altamente competitivo e alcançar resultados a níveis desejáveis para todos os agentes envolvidos na sua busca. Dessa forma, uma empresa que queira se destacar e alcançar posição estratégica e favorável frente aos seus concorrentes e face ao mercado deve se preocupar com todos os agentes que a cercam, buscando melhoria nos seus resultados, formas de criar valor para seus clientes, fornecedores e funcionários, e, com isso, alcançar vantagem competitiva (BOSSE; PHILLIPS; HARRISON, 2009).
Para alcançar seus objetivos empresariais, as principais linhas de pesquisa em estratégia preconizam a gestão de recursos e capacidades como essenciais para as empresas na busca por competitividade, podendo impactar os resultados organizacionais e operacionais da empresa (BARNEY, 1991; TEECE, PISANO E SHUEN, 1997). Segundo a Visão Baseada em Recursos (Resource Based View ou RBV), tais estratégias envolvem diversas questões internas das mesmas, como por exemplo as questões relacionadas aos recursos humanos (BARNEY E AKIRAN, 2001).
Segundo Rugman e Verbeke (2002), o marco inicial para o estudo da Visão Baseada em Recursos (RBV) foi a pesquisa realizada por Penrose em 1959. Depois, em 1984, Wernefelt
enfatizou a importância dos recursos estratégicos para o desempenho das empresas e tal campo de estudo ganhou destaque ao ser enfatizado em outros estudos que tentavam compreender a razão dos diferentes desempenhos entre as empresas da mesma indústria, em ambientes de ampla competição (AMIT E SCHOEMAKER, 1993; BARNEY, 1991, PETERAF, 1993).
Com o passar dos anos, a visão baseada em recursos passou a influenciar o trabalho teórico e empírico em outras disciplinas como a gestão de recursos humanos, marketing, sistemas de informação, entre outras (BARNEY E ARIKAN, 2001). No entanto, cabe ressaltar que tais disciplinas envolvem recursos e abrem portas para a disseminação do conceito de Dynamic
Capabilities (TEECE, PISANO E SHUEN, 1997).
Os recursos são dinâmicos e apropriados para contribuir com as oportunidades da empresa e as capacidades de geração de novos recursos que possam vir a ser necessários na obtenção de vantagem competitiva. Segundo Teece, Pisano e Shuen (1997), elas são capazes de construir, integrar ou reconfigurar as capacidades operacionais das empresas.
Segundo Barney (1991), quando trata-se da Gestão de Recursos Humanos (GRH), enquanto a maior parte das pesquisas empíricas centra-se nas implicações da teoria de gestão estratégica, a teoria da RBV e Capacidades Dinâmicas tem apontado outras implicações em áreas afins. Ou seja, as práticas relacionadas à Gestão de Recursos Humanos (GRH) podem afetar as empresas ao influenciar as habilidades e a motivação dos funcionários (BARNEY E WRIGHT, 1998).
Barney e Wright (1998), o ambiente em que a GRH está inserida é considerado relevante para o desempenho das empresas e os recursos humanos são um dos recursos mais importantes para as mesmas, principalmente porque, sem eles, seria impossível que a empresa cumpra sua missão ou até mesmo sua visão.
A grande variedade de recursos e capacidades existentes em uma empresa permitem que as mesmas apresentem diferentes desempenhos quando comparadas com as demais (PETERAF, 1993). As empresas apresentam diferenças entre si no que se refere às suas características e aos seus recursos e capacidades e são essas diferenças que refletem na capacidade de criação de valor pelas organizações e na variabilidade do desempenho das mesmas (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993).
Com relação ao Desempenho Organizacional, Venkatraman e Ramanujan (1986) enfatizam que uma questão importante a ser abordada diz respeito à delimitação do domínio do conceito e à diferença existente entre o desempenho financeiro, operacional e a eficácia organizacional. Muitos pesquisadores, como Combs, Crook e Shook (2005), Richard, Devinney, Yip e Johnson (2009), Venkatraman e Ramanujan (1986), entre outros, estudam o conceito do desempenho reconhecendo que o construto apresenta diferentes conceituações, entendimentos e dimensionalidades.
Segundo Becker e Huselid (1998a), a evolução da GRH para o nível estratégico aconteceu devido ao reconhecimento de que uma força de trabalho qualificada, motivada e alinhada às necessidades da organização pode trazer para as empresas benefícios nos processos organizacionais exigidos pelo mercado. Com isso, surgiu a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH), um processo integrado com o objetivo de alcançar o ajuste entre os
interesses estratégicos da organização e os interesses dos funcionários (HUSELID, JACKSON E RANDALL, 1997).
Para Huselid (1995), o impacto das práticas de trabalho no desempenho das empresas depende do grau de complementaridade entre elas e do grau de alinhamento entre o sistema de RH e a estratégia competitiva. O autor afirma ainda que as práticas de GRH podem influenciar o desempenho da empresa no momento em que fornecem estruturas organizacionais que estimulam a participação dos funcionários e permitem que eles melhorem a maneira de realizar seus trabalhos.
Dessa forma, entende-se que o estudo de GRH deve, em grande parte, estar associado ao sucesso das empresas, revelado pelo desempenho das mesmas. Sob tal perspectiva, esta pesquisa tem por objetivo verificar, por meio de um estudo meta-analítico, como a Gestão de Recursos Humanos (GRH) se relaciona com o estudo do Desempenho Organizacional. Sendo assim, o objetivo principal dessa pesquisa é analisar a produção científica nacional no campo de administração que trata concomitantemente dos temas de Gestão de Recursos Humanos (GRH) e o Desempenho Organizacional.
Como objetivos secundários, pode-se destacar:
Uma sistematização do conceito de desempenho organizacional dentro do campo de estratégia e sua interface com aspectos da GRH;
A identificação de como os conceitos de desempenho organizacional e GRH são tratados nos estudos científicos, suas variáveis e temas de maior incidência;
A verificação de como o estudo da GRH está relacionada às dimensões do Desempenho Organizacional; e
A verificação de como cada subárea da GRH estuda o Desempenho Organizacional.
Este estudo foi motivado pela constatação da importância da gestão do capital humano à medida que se percebe que as empresas estão buscando comportamentos e resultados que as façam se destacar em seus mercados e frente aos seus concorrentes, conquistando com isso, níveis consideráveis e reconhecidos de desempenho através de suas práticas internas.
Dessa forma, por meio de uma análise qualitativa, este estudo baseia-se no levantamento de artigos teóricos e empíricos publicados em anais de encontros da Associação Nacional de Pós Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD), entre os anos de 2005 e 2011. A justificativa para a delimitação do estudo a base da ANPAD foi devido à conveniência, facilidade e representatividade encontrada na base de dados escolhida, bem como ao fato desta ser atualmente o principal fórum de discussão acadêmica no campo de administração no Brasil e que possui um universo amplo de trabalhos e artigos referentes à produção científica nacional no campo da administração.
Ainda para justificar a delimitação do estudo, a escolha pelo período de tempo selecionado, entre os anos de 2005 e 2011, foi devida a análise preliminar de uma maior gama de eventos a partir do ano de 2005 e por considerar este um intervalo de tempo suficiente para que pudesse trazer uma base representativa da produção recente no campo de administração.
Quanto à organização deste trabalho, o mesmo está divido em cinco capítulos, incluindo esta introdução. No segundo capítulo, é realizada um revisão da literatura existente, reunindo estudos relacionados sobre o campo de estratégia, de desempenho e de recursos humanos. Destaca-se ainda nesse capítulo a exploração de conceitos relacionados aos principais temas do capítulo, como, por exemplo, gestão estratégica, estratégia competitiva, vantagem competitiva, eficácia organizacional, gestão de recursos humanos, práticas de recursos humanos, assim como possíveis relações entre esse construtos. Esse conjunto teórico foi construído visando sustentar a metodologia utilizada e as conclusões e resultados que serão apresentadas nos capítulos seguintes.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada neste estudo, a natureza e o tipo de pesquisa adotado. Em seguida, serão expostas as formas de coleta e de tratamento dos dados e as fases de seleção e análise dos estudos.
O quarto capítulo contém a análise e descrição dos resultados obtidos por meio da realização da meta-análise. Por fim, no quinto e último capítulo, são apresentadas as conclusões e considerações finais, seguidas pelas limitações enfrentadas pelo estudo e pelas sugestões para pesquisas futuras.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, apresenta-se a revisão bibliográfica necessária para a realização da pesquisa com o objetivo de fornecer o embasamento teórico a ser usado para a análise dos resultados. Esta seção discorrerá sobre estratégia empresarial, sua história e evolução, além de apresentar o conceito e definições do desempenho e suas principais dimensões. Na sequência, apresenta-se uma discussão sobre a gestão de recursos humanos, suas práticas e possíveis intervenções e/ou impactos no desempenho das empresas.
2.1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas no cenário empresarial e a primeira vista parece tratar-se de um conceito consensual e único. Entretanto, apesar de em evidência atualmente, o termo estratégia data da Grécia Antiga e ao longo da história apresentou diferentes formas de aplicação. No campo dos negócios, estratégia empresarial é mais recente, ganhando força somente a partir do século XX (GHEMAWAT, 2002).
Segundo Ghemawat (2002), estratégia inicialmente significava a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra. Tal conceito foi sendo aperfeiçoado na época da revolução industrial e das fases pós-guerra, fazendo surgir uma nova forma de ver a estratégia, como um meio de moldar as forças de mercado e influenciar o
ambiente competitivo e aguçando o problema de alocação dos recursos escassos por toda a economia através do uso de técnicas (GHEMAWAT, 2002).
Estratégia empresarial um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso (HAMBRICK, 1983). Em 1962, Chandler definiu estratégia como sendo a determinação dos objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações e recursos adequados para atingir seus objetivos. Em 1977, Steiner e Miner defenderam tal campo de estudo como o forjar de missões da empresa, o estabelecimento de objetivos à luz das forças internas e externas, a formulação de políticas específicas e como estratégias para atingir objetivos e assegurar a adequada implantação de forma que os fins e objetivos sejam atingidos.
Mintzberg (1988) afirma que estrat gia uma for a mediadora entre a organiza o e o seu ambiente competitivo: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face mesmo. Para Mintzberg e Quinn (1988), dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, táticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessários para defini-la. Para eles, estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso.
Prahalad e Hamel (1990) e Maximiano (2006) também definiram estratégia envolvendo conceitos como alta administração, seleção de meios, alocação de recursos, busca por resultados consistentes, alcance da missão e dos objetivos gerais da organização, construção do futuro, competências empresariais.
O estudo da estratégia empresarial busca o entendimento da diferença existente entre as empresas, suas capacidades para alcançar os seus objetivos e, com isso, explicar a heterogeneidade do desempenho entre as mesmas. Segundo Fahey (1998), a postura competitiva de uma empresa define como essa se diferencia de seus concorrentes atuais e futuros sob a perspectiva dos consumidores. Essa diferenciação pode ser apresentada em diversas dimensões, como a linha de produtos, as características e funcionalidades dos produtos, a qualidade dos serviços, a disponibilidade, imagem, vendas e preço e quando analisada sob a ótica de um produto específico se torna o fator determinante da escolha do consumidor por aquele produto.
Porter (1980) defende que estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável e sustentável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. O objetivo é auxiliar a tomada de decisão sobre como uma empresa se posiciona no mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável (PORTER, 1991). O autor ainda fundamenta que o alcance da vantagem competitiva é possível através da obtenção do “lucro superior” no longo prazo e que o desempenho da empresa é tratado como algo pontual e necessário por ser basicamente o objetivo da empresa.
Os estudos foram seguidos por uma abordagem alternativa à defendida por Porter (1980), enfatizando a visão baseada em recursos (Resource Based View) que emerge com uma explicação para as persistentes diferenças de desempenho das empresas (BARNEY, 1991).
Nas últimas décadas, a RBV tem encontrado grande espaço na literatura estratégica, tendo sido percebida como a principal corrente para explicar a vantagem competitiva. Essa
abordagem amplia e refina o quadro de referência dos tomadores de decisão e considera que toda empresa possui um portfolio de recursos físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas administrativos) e recursos humanos e que eles são os meios para criar vantagens competitivas para a empresa (BARNEY, 1991).
Uma pesquisa sobre o crescimento e os recursos das empresas, realizada por Penrose em 1959, é considerada pela maioria dos acadêmicos de estratégia, o marco inicial da RBV (RUGMAN E VERBEKE, 2002). Em 1984, um artigo publicado por Wernerfelt no Strategic
Management Journal enfatizou a importância dos recursos estratégicos para o desempenho
das empresas, destacando a força dos recursos para a empresa em relação à posição do mercado.
Vários estudos seguem o tema, dentre os quais se destacam os desenvolvidos por Amit e Schoemaker (1993), Barney (1991) e Peteraf (1993) que focaram na tentativa de explicar a fonte de diferentes desempenhos entre empresas de mesma indústria, em ambientes de ampla competição. A persistência nesse campo de estudo permitiu que o debate ganhasse espaço na pauta acadêmica, sendo melhor compreendido quando avaliada como uma fonte de vantagem competitiva.
Depois de passar por um intenso período de desenvolvimento teórico e proliferação no início de 1990, o estudo da RBV começou a ter impacto sobre a pesquisa empírica no campo (BARNEY E ARIKAN, 2001). Ao mesmo tempo, a visão baseada em recursos começou a influenciar o trabalho teórico e empírico em outras disciplinas, como a Gestão de Recursos Humanos (GRH), marketing, sistemas de informação, e assim por diante.
A RBV tem como objetivo principal o alcance de uma vantagem competitiva sustentável, retornos e desempenhos superiores aos competidores e busca identificar a escolha de um conjunto de recursos únicos, combinados em competências e habilidades que proporcionem o atingimento desta vantagem (FAHEY, 2000). Diante desta definição, percebe-se a relação existente no que se refere à singularidade dos recursos necessários e a sustentação da vantagem competitiva da empresa.
Para Barney (1991), os recursos geradores de vantagem competitiva devem atender a quatro condições básicas: possuírem valor, serem raros ou escassos, serem difíceis de imitar e serem difíceis de substituir. Para ele, um pressuposto básico do RBV é que os pacotes de recursos e capacidades subjacentes à produção são heterogêneos entre empresas.
Grant (1991) adicionou às condições básicas propostas por Barney (1991), a durabilidade, transparência, dificuldade de transferência e de replicação. Peteraf (1993) defende a existência de quatro macrocategorias para posicionar os mesmos elementos na construção da vantagem competitiva:
Heterogeneidade dos recursos: Define a obtenção de recursos únicos e ainda recursos particulares provenientes de inovação;
Mobilidade imperfeita: Engloba os aspectos de escassez e dificuldade de transferência dos recursos;
Barreiras à competição ex post e ex ante: onstituem a imposi o de limites concorrência ex post para que a vantagem da organização se sustente no tempo e a partir dai, obter competitividade ex ante gera o de vantagem competitiva.
Por fim, Krogh e Ross (1995), argumentam que a definição das estratégias competitivas deve partir da compreensão das possibilidades estratégicas passíveis de serem operacionalizadas e sustentadas por tais recursos, caracterizando-se como uma abordagem “de dentro para fora”.
Outra linha teórica relacionada à RBV defende que os recursos não são estáticos e imutáveis, trazendo à tona o conceito de Dynamics Capabilities (TEECE, PISANO E SHUEN, 1997). Capacidades dinâmicas são capazes de contribuir para as oportunidades atuais e gerar novos recursos que possam vir a ser necessários para a obtenção de vantagem competitiva no tempo.
Pesquisas recentes sobre a evolução das capacidades organizacionais sugerem uma teoria baseada em recursos dinâmicos (HELFAT, 2000). O conceito de capacidades dinâmicas (TEECE, PISANO E SHUEN, 1997) tem atraído atenção crescente de pesquisadores, pois envolvem a capacidade de adaptação e mudança porque elas constroem, integram ou reconfiguram outros recursos das empresas (ZOLLO E WINTER, 2002; ZOTT, 2002).
A capacidade dinâmica têm sido, sem dúvida, relevante para a obtenção de vantagem competitiva para as empresas por algum tempo. Para Teece (2000) a importância da teoria de capacidades dinâmicas foi ampliada diante da economia global e, com isso, as fontes de invenção, inovação e produção se tornaram mais diversificadas geográfica e organizacionalmente.
A RBV evoluiu deixando em evidência que ela estende-se não só para os ativos de uma organização, como também para as suas capacidades (HENDERSON E COCKBURN, 1994). Um recurso refere-se a um ativo ou insumo, tangível ou intangível, para a produção que a organização possui, controla ou tem. Uma capacidade de organização, por sua vez, refere-se à
capacidade de uma organização para executar um conjunto coordenado de tarefas, utilizando os recursos organizacionais com a finalidade de alcançar um resultado específico.
Segundo Helfat e Peteraf (2003), tanto os recursos como as capacidades podem evoluir e mudar ao longo do tempo em diferentes aspectos. Para eles, as capacidades podem ser classificadas como "operacional" ou "dinâmica", embora entendam que outras categorias podem existir e balizar futuras análises.
Winter (2000) define uma capacidade operacional como uma rotina de alto nível (ou conjunto de rotinas) que, juntamente com seus fluxos de execução, permitem o gerenciamento de uma organização por meio de opções para a decisão e para o alcance de resultados significativos para a empresa. Uma capacidade operacional geralmente envolve a execução de uma atividade, tal como a fabricação de um determinado produto, usando um conjunto de rotinas para executar e coordenar a variedade de tarefas necessárias para realizar a atividade.
Segundo Helfat e Peteraf (2003), o conceito de capacidade como um conjunto de rotinas implica que, para que o desempenho de uma atividade construa uma capacidade para a empresa, essa deve atingir certo nível de limiar de atividades práticas e/ou rotinas.
Diante do exposto acerca da RBV e das Capacidades Dinâmicas, pode-se perceber similaridades entre os dois conceitos, evidenciando que a RBV evoluiu deixando em evidência que ela estende-se não só para os ativos de uma organização, como também para as suas capacidades (HENDERSON E COCKBURN, 1994).
Para Henderson e Cockburn (1994), um recurso refere-se a um ativo ou insumo, tangível ou intangível, para a produção que a organização possui, controla ou tem. Uma capacidade de
organização, por sua vez, refere-se à forma como uma organização executa um conjunto coordenado de tarefas, utilizando os recursos organizacionais com a finalidade de alcançar um resultado específico.
Segundo Helfat e Peteraf (2003), tanto os recursos como as capacidades podem evoluir e mudar ao longo do tempo em diferentes aspectos. Para eles, as capacidades podem ser classificadas como "operacional" ou "dinâmica", embora entendam que outras categorias possam existir e balizar futuras análises.
Ainda sob a perspectiva da RBV e de Capacidades Dinâmicas, enquanto a maior parte da pesquisa empírica centra-se nas implicações da teoria de gestão estratégica, a teoria relacionada a esses conceitos tem apontado outras implicações em áreas afins, sendo uma das mais importantes a Gestão de Recursos Humanos (BARNEY, 2001). Em 1991, Barney defendeu que as práticas relacionadas à Gestão de Recursos Humanos (GRH) podem afetar o esforço discricionário através de sua influência sobre as habilidades e a motivação dos funcionários e através de estruturas organizacionais que fornecem empregados com a capacidade de controlar como seus papéis são executados.
Segundo Barney (2001), os recursos socialmente complexos e as capacidades devem estar entre as mais importantes fontes de vantagens competitivas sustentáveis para as empresas. Os recursos humanos são exemplos de recursos socialmente complexos, ganhando com isso, destaque nos estudos relacionados sobre este campo no que se refere aos impactos que eles podem gerar no equilíbrio das empresas (WRIGHT E MCMAHAN, 1992; WRIGHT, MCMAHAN, E MCWILLIAMS, 1994; BARNEY E WRIGHT, 1998).
E é com base nessa relação que a estratégia competitiva procura entender a competição existente entre as empresas no que se refere aos seus desempenhos e aos fatores que determinam o porquê deles apresentarem-se diferentes uns dos outros.
2.2 DESEMPENHO
Uma análise das organizações e de suas realidades permite uma rápida constatação que cada empresa é diferente das demais e que cada uma delas apresenta aspectos diferentes das outras no que se refere ao tamanho, produtos, pessoas, localização, organização, história, resultados organizacionais e operacionais (PETERAF, 1993).
Essas diferenças acabam refletindo na variabilidade do desempenho das mesmas. Com isso, constata-se que o desempenho não é homogêneo e que varia entre as empresas individuais, podendo inclusive ser determinado por diferentes fatores que influenciam e/ou explicam o porquê dessa variabilidade.
Portanto, busca-se neste tópico explorar os principais conceitos, definições e variações entre as definições do construto, suas principais dimensões, peculiaridades e especificidades bem como sua importância para as organizações.
2.2.1 O Estudo do Desempenho
A análise de uma população aleatória de empresas em um certo período de tempo permite verificar que elas podem se apresentar diferentes das outras, no que se refere à heterogeneidade e ao portfolio de recursos de cada uma delas, apresentando assim diferentes níveis de desempenho, ora superior, ora inferior em relação às outras empresas (BRITO E VASCONCELOS, 2004). O porquê dessa diferença no que se refere ao desempenho se fazer
presente na realidade das organizações é uma das principais questões relacionadas à estratégia no momento em que a desafia a entender e explicar esta variabilidade no desempenho das mesmas (WALKER, 2004, APUD BRITO E VASCONCELOS, 2004).
Segundo March e Sutton (1997), a ênfase no estudo do desempenho como variável dependente é realmente mais explícita no campo da estratégia, mas a ideia de que o desempenho deve ser previsto, entendido e determinado está presente em todas as áreas de estudos organizacionais.
Para Venkatraman e Ramanujan (1986), o desempenho é o cerne da gestão estratégica. De forma mais abrangente, Richard, Devinney, Yip e Jonhson (2009) afirmam que o desempenho é uma das construções mais importantes da pesquisa em administração. Segundo eles, é possível perceber uma conceituação multidimensional do desempenho que se relaciona diretamente com os stakeholders, com as circunstâncias existentes nos mercados heterogêneos de produtos e com o tempo.
Carneiro et al. (2005), baseados em análises de trabalhos anteriores a respeito do desempenho e da multidimensionalidade que o envolve, afirmam que a maioria dos autores e pesquisadores encontra dificuldades ao utilizar o conceito de desempenho e em como conceituá-lo e mensurá-lo. Ainda nessa linha, Combs, Crook, Shook (2005), Richard, Devinney, Yip e Jonhson (2009) e Venkatraman e Ramanujan (1986), destacam que o estudo do conceito de desempenho organizacional frequentemente abordado de maneira incompleta e sem a robustez necessária, pois se trata de um construto complexo e multidimensional.
ainda deve ser abordada em relação ao construto é a de delinear o domínio do conceito. Essa delimitação do domínio do conceito se faz importante devido à dificuldade encontrada por autores e pesquisadores no que se refere à operacionalização e à pesquisa do construto.
O desempenho, por apresentar diferentes entendimentos, acaba sendo tratado de diversas formas por autores e pesquisadores, visto que não há ainda nada concreto em relação à operacionalização do conceito, de seus limites e de uma definição única para o mesmo. Com isso, percebe-se a existência de uma gama de possibilidades acerca do construto no que tange às mais diversas definições utilizadas e às diferentes análises existentes por parte dos pesquisadores do tema.
Por fim, outro ponto a ser considerado no estudo do construto se refere à análise do desempenho. Para Rumelt, Schendel, Teece (1991), esta análise deve refletir os direcionamentos gerenciais derivados da capacidade do gestor fazer escolhas em situações de atrito e incerteza no seu contexto social.
2.2.2 Diferenciação Existente entre as Dimensões do Desempenho
Essa seção tem como objetivo expor algumas das definições para o desempenho com base nas ideias defendidas pelos principais pesquisadores do tema. Enquanto um grupo defende a conceituação do desempenho como uma divisão que abrange a eficácia organizacional, o desempenho operacional e o desempenho financeiro, outros pesquisadores defendem a eficácia organizacional como o objetivo maior da empresa e o desempenho organizacional como um subgrupo da eficácia.
De acordo com Venkatraman e Ramanujan (1986), o desempenho e a eficácia organizacional estão permanentemente interligados de forma que não se fala em um conceito sem mencionar
e/ou relacionar imediatamente ao outro. Dessa forma, entende-se ser preciso distinguir entre o desempenho organizacional e a construção mais geral da eficácia organizacional (VENKATRAMAN E RAMANUJAN, 1986).
A delimitação do domínio do desempenho em relação ao domínio da eficácia organizacional, segundo o esquema proposto por esses pesquisadores apresenta a relação entre o desempenho organizacional, o operacional e a dimensão financeira, evidenciando a ligação e a dependência existente entre cada uma das esferas consideradas em relação à esfera seguinte.
e uma forma diferente, apon, arley e oenig defendem que o desempenho organizacional aquilo que comumente considerado como desempenho financeiro em outros estudos. Para eles, quando se fala em desempenho, se remete imediatamente ao resultado financeiro das empresas.
Combs, Crook e Shook (2005), por sua vez, afirmam que o desempenho é a resultante social e econômica da interação da empresa com o ambiente no qual ela está inserida. Afirmam que o desempenho organizacional composto pelas medidas de retorno cont bil, crescimento e valor de mercado. Resultados operacionais, como qualidade e inovação, seriam parte do construto desempenho operacional, que atua como mediador da relação entre os recursos da empresa e o desempenho organizacional.
Richard, Devinney, Yip e Jonhson (2009), por sua vez, argumentam que o desempenho organizacional abrange três áreas específicas de resultados da empresa: desempenho financeiro, desempenho do produto no mercado e o retorno do acionista. De uma forma mais ampla, defendem que o desempenho é um tipo de indicador de eficácia, com ambas as
Nesta perspectiva, quando se trata do desempenho financeiro, fala-se do lucro, dos retornos sobre os ativos, do retorno sobre os investimentos. O desempenho do produto no mercado, por sua vez, trata de questões relacionadas às vendas e à participação do mercado. Por fim, o retorno do acionista busca a satisfação do mesmo no que se refere ao retorno total ao mesmo e ao valor econômico agregado.
Esquematicamente, assim como realizado por Venkatraman e Ramanujan (1986), as demais definições também podem ser representadas graficamente com o objetivo de facilitar o entendimento e a assimilação do conceito e de como esses pesquisadores anteriormente citados entendem e definem o construto.
Figura 1 - O Desempenho Organizacional Por Alguns Pesquisadores Fonte: Elaborado Pela Autora
Quando se trata da multidimensionalidade do desempenho, esta tem sido reconhecida como uma de suas principais características por grande parte dos autores, e mesmo assim abordada em formas distintas (COMBS, CROOK, SHOOK, 2005; RICHARD, DEVINNEY, YIP E JONHSON, 2009; VENKATRAMAN e RAMANUJAM, 1986).
Conforme demonstrado na Figura 1, a abordagem clássica, apresentada por Venkatraman e Ramanujan (1986), considera o desempenho organizacional como uma parte do conceito geral de eficácia organizacional. Entendem-no como uma medida da eficácia organizacional na sua abrangência mais ampla e esta forma de entender o construto é considerada a mais abrangente, sendo escolhida por esta razão para balizar o estudo proposto.
As dimensões defendidas por esses autores enfatizam a relação existente entre o desempenho organizacional, a dimensão operacional e a dimensão financeira. Dentro da esfera do desempenho organizacional, insere-se a dimensão operacional e no centro das duas, a dimensão financeira, que mesmo sendo a mais restrita, ainda domina as pesquisas em estratégia.
2.2.2.1 Eficácia Organizacional
Venkatraman e Ramanujan (1986) defendem que a eficácia organizacional é um conceito abrangente e a relação entre este conceito e o desempenho organizacional está permanentemente presente nas discussões tanto que não se fala em desempenho organizacional sem falar em eficácia organizacional.
Para Cameron e Whetten (1983, APUD MARITZ E BULGACOV, 2011), eficácia organizacional é um construto mais amplo que capta o desempenho organizacional, mas com
conceito além de ser mais abrangente e de conseguir captar o desempenho organizacional, envolve ainda os resultados de desempenho internos que normalmente estão associados às operações mais eficientes ou eficazes e a outras medidas externas que se relacionam com aspectos mais abrangentes do que aqueles relacionados simplesmente à avaliação econômica, tais como responsabilidade social corporativa.
Segundo Richard, Devinney, Yip e Jonhson (2009), a eficácia organizacional extrapola os limites do que é comumente abordado pelo desempenho econômico e financeiro da empresa e inclui aspectos sociais e ambientais impostos pela relação desta com seus stakeholders.
2.2.2.2 Desempenho Operacional
O desempenho operacional apresenta-se como uma das esferas de domínio do desempenho organizacional segundo Venkatraman e Ramanujan (1986), apresentando como principais indicadores de desempenho os indicadores não financeiros, como a tecnologia e a qualidade.
Segundo Combs, Crook e Shook (2005), ao discutirem o desempenho organizacional mencionam que este é composto por três diferentes dimensões e que, quando se analisa os resultados operacionais da empresa, estes deveriam ser considerados como parte do construto desempenho operacional. Segundo eles, resultados como os de qualidade e inovação, estritamente operacionais, atuam como mediadores da relação entre os recursos da empresa e o desempenho organizacional da mesma.
2.2.2.3 Desempenho Financeiro
As estratégias organizacionais e seus condicionantes atualmente tem sido objeto de estudo na busca pelo entendimento e compreensão dos fatores determinantes do desempenho organizacional, usualmente mensurado em termos financeiros e de participação de mercado.
Para Devinney et al. (2010), o desempenho de uma empresa pode ser concebido por gestores e acadêmicos de maneiras diferentes. No entanto, pode-se afirmar que há um comum acordo de que as medidas financeiras são fundamentais para a compreensão do desempenho das empresas.
O desempenho financeiro é facilmente definido em termos de maximização de riqueza dos proprietários. Para Griffin, Mahon (1997) pode ainda ser definido como resultados e objetivos organizacionais tradicionais como lucratividade e rentabilidade. Segundo eles, mais de 70% (setenta por cento) das medidas de desempenho financeiro foram utilizadas uma única vez, o que dificulta o desenvolvimento de controles de validade e confiabilidade para a maioria das medidas financeiras.
Medidas financeiras para analisar o desempenho podem ser extraídas de indicadores como o crescimento das vendas, a rentabilidade (refletida por razões tais como o retomo sobre o investimento, retorno sobre venda e retorno sobre o patrimônio), o lucro por ação, e assim por diante.
Com base nas dimensões do desempenho defendidas por Venkatraman e Ramanujan (1986), é possível identificar na literatura de estratégia, indicadores de desempenho diretamente relacionados às práticas utilizadas na Gestão de Recursos Humanos (Quadro 1).
Quadro 1 – Indicadores de Desempenho
Fonte: Adaptação dos indicadores apresentados por Combs, Crook, Shook, 2005; Brito e Brito, 2011 e Maltz, Shenhar, Reilly, 2003.
2.3 RECURSOS HUMANOS 2.3.1 Gestão de Recursos Humanos
Toda e qualquer empresa, seja ela grande ou pequena, nacional ou multinacional, com altos níveis de desempenho ou não, utiliza diversos tipos de recursos, tais como recursos financeiros, naturais ou humanos.
Apesar de algumas convicções amplamente defendidas, muitas decisões organizacionais ainda sugerem que o departamento de RH e os próprios recursos humanos são tratados como uma prioridade relativamente baixa (BARNEY E WRIGHT, 1998). No entanto, a maioria dos relatórios anuais das empresas enfatiza a função dos recursos humanos no desempenho das empresas e que os recursos humanos ainda são considerados um dos recursos mais importantes para as mesmas (BARNEY E WRIGHT, 1998), principalmente porque, sem eles, seria impossível que a mesma cumpra sua missão ou até mesmo sua visão.
Na teoria do capital humano, desenvolvida por Becker em 1964, os colaboradores, quando tratados como ativos da empresa, podem e devem ser avaliados com base nas suas competências. Com isso, entende-se que os recursos humanos podem ser considerados o capital mais importante de uma empresa e a chave para o seu sucesso.
Diante dessa visão, o departamento de RH vem, com o tempo, ganhando força e espaço no mundo corporativo. As mudanças no ambiente de negócios com a crescente globalização, as demográficas em relação à força de trabalho, as tecnológicas e as intermináveis que as organizações são submetidas levaram ao aumento no foco da rentabilidade das empresas através do crescimento e à crescente importância da Gestão de Recursos Humanos (DEVANNA, FOMBRUN, TICHY E WARREN, 1982).
Sob a ótica gerencial, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) apresenta-se como uma das funções tradicionais da organização e um dos principais conceitos utilizados no cenário corporativo atual ao apresentar como finalidade básica, atividades que estejam voltadas para os colaboradores, além de ajudar a empresa no alcance de seus objetivos e metas.
Bramble (1996) sugere que a GRH é influenciada por fatores como mudanças na tecnologia, leis, valores sociais, e condições econômicas que existem fora da organização, bem como fatores internos, tais como objetivos, estratégia, cultura e estrutura. Uma análise dos pontos fortes e fracos da função de recursos humanos pode identificar características positivas e negativas na busca pelo alcance dos objetivos estratégicos.
Nessa linha, a missão da GRH pode ser entendida por estabelecer o sistema que rege as relações entre os seus colaboradores, definir a melhor forma de adequar cada um deles às
APUD SAHOO, DAS E SUNDARAY, 2011). Inclui no seu escopo funções e atividades que
englobam o planejamento dos recursos humanos, o recrutamento e a seleção do corpo funcional, a integração dos recursos humanos, a análise e descrição de funções, a avaliação de desempenho, questões de remuneração e incentivos, higiene e segurança no trabalho, a formação profissional e desenvolvimento pessoal e a análise, controle e auditoria de recursos humanos (SCHULER E JACKSON, 1987) .
Segundo Byars e Rue (2000, APUD SAHOO, DAS E SUNDARAY, 2011), a GRH busca integrar os interesses estratégicos de uma organização com os de seus colaboradores e é muito mais do que um conjunto de atividades relativas à coordenação e utilização ótima dos recursos humanos de uma organização. Basicamente, o foco da GRH está na gestão de pessoas por meio do desenvolvimento de uma relação entre o empregador e o empregado.
De acordo com Lawler et al. (2006), os profissionais de RH precisam desenvolver determinadas competências, como comunicação, marketing e finanças, para que possam entender o mercado em que a empresa está inserida e como ela gera valor para os clientes. Além disso, precisam desenvolver essas competências para que consigam implementar a função de parceiro estratégico, compreendendo os negócios, o planejamento estratégico, desenho organizacional, gestão da mudança, a compreensão global e comunicação.
2.3.2 Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Alinhado à GRH, a Gestão Estratégica dos Recursos Humanos (GERH) se preocupa em garantir que ela esteja totalmente integrada à estratégia e às necessidades estratégicas da empresa, que as políticas de RH possam cobrir tanto as áreas políticas como as hierarquias
organizacionais e que as práticas de RH estejam ajustadas, aceitas e usadas por todo o corpo funcional e gerencial como parte de seu trabalho diário (SCHULER, 1992).
Segundo Becker e Huselid (1998a) a evolução da GRH para o nível estratégico deu-se devido ao reconhecimento de que uma força de trabalho qualificada, motivada e alinhada com as necessidades da organização pode prover a organização de um ativo necessário nos processos organizacionais requeridos pelos novos imperativos de mercado.
Entende-se a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) como a prática que envolve o uso produtivo das pessoas no alcance dos objetivos estratégicos da empresa e a satisfação das necessidades individuais de funcionários. Busca alcançar os objetivos estratégicos da organização por meio de práticas e atitudes que envolvam as pessoas visando a satisfação do empregado e a satisfação de suas necessidades individuais.
Segundo Wright e McMahan (1992), Jackson e Schuler (1995) e Lavelle et al. (2009), as definições mais comumente aceitas para descrever a GERH são as que enfatizam que esta é uma função que envolve sistematicamente a ligação entre a filosofia da GRH com as práticas utilizadas para atender as necessidades estratégicas e sociais das organizações.
Para Martin et al. (2005 a, b) e Ferguson e Reio (2009), a GERH envolve a concepção e a implementação de um sistema de gestão estratégica voltado para os recursos humanos que pode ser entendido como um conjunto de políticas internas consistentes e práticas voltadas para atrair, desenvolver e manter o capital humano da empresa.
de negócios da organização para assegurar um ajuste apropriado. Wright, McMahan e McWilliams (1994), no entanto, afirmaram que a GERH tem desempenhado um papel importante para o sucesso de uma empresa, porque está em uma posição chave para afetar os clientes, os resultados de negócios e o valor dos acionistas.
De acordo com Stone (2002, APUD SAHOO, DAS E SUNDARAY, 2011), a GERH se concentra nas atividades de recursos humanos relacionadas aos objetivos estratégicos das organizações. Para ele, no ambiente competitivo, a ênfase deve ser dada em questões da GERH voltadas para o sucesso a longo prazo do negócio. Objetivos de RH, estratégias e políticas devem ser avaliados em termos de sua contribuição para alcançar os objetivos estratégicos da organização e satisfazer as necessidades dos empregados.
Pode-se entender então que a GERH envolve um conjunto de políticas internamente consistentes e práticas que são concebidas e implementadas para garantir que o capital humano de uma empresa (empregados) possa contribuir para a realização dos objetivos de negócio da empresa (BAIRD E MESHOULAM, 1988; DELERY E DOTY, 1996; HUSELID, ET AL., 1997; JACKSON E SCHULER, 1995).
Ao tornar-se mais orientada para os negócios estrategicamente, pode-se esperar que sejam desempenhados novos papéis pelo departamento de RH. Para Ulrich, Younger e Brockbank (2008, p. 829, tradução), “os departamentos de RH são cada vez mais para operar como um negócio dentro de um negócio e não como uma prática desconectada e isolada do conjunto de RH”. Segundo ele, os departamentos de RH devem ter uma visão ou estratégia que define onde eles estão indo, um conjunto de metas e investimentos essenciais para a realização desta visão, além de uma estrutura organizacional que permita ao RH que realize os objetivos.
Além dessa visão de que a estrutura de RH deve refletir a estrutura organizacional da empresa, Ulrich, Younger e Brockbank (2008) defendem que a organização de RH está posicionada para criar valor e fornecer recursos que são estrategicamente relevantes quando se reflete a estrutura do negócio e que o trabalho de RH pode ser dividido em cinco diferentes papéis e responsabilidades.
Centros de Serviços: Os centros de serviços exigem uma padronização dos processos de RH, reduzindo assim a redundância existente. Centros de serviços oferecem novas maneiras de fazer o trabalho tradicional de RH, tais como programas de assistência de funcionários, administração, reivindicações de benefícios, entre outros.
RH Corporativo: Os profissionais de RH que realizam funções corporativas abordam importantes áreas de necessidade dentro da organização, como a criação de uma cultura e identidade consistente, aderência do trabalho do RH aos objetivos corporativos, desenvolvimento do profissional de RH, entre outros.
Parceiro de Negócios: O RH integrado trabalha diretamente com gerentes de linha e de cada equipe para esclarecer estratégia, executar auditorias, fazer a gestão de talentos e da organização, fornecer estratégias de apoio para o RH. Os autores defendem que esses profissionais desempenham uma série de funções importantes como se envolverem em discussão e apoio a estratégia de negócios, representarem os interesses de empregados e as implicações da mudança, definirem os requisitos para alcançar as metas de negócio e identificarem onde os problemas podem existir, entre outras atividades.
Centros de Especialização: São centros de competência que operam como empresas de consultoria especializadas dentro da organização. Agem como empresas que têm vários clientes (unidades de negócios) e que utilizam seus serviços. Tais centros apresentam operações baseadas na lógica da produção “empurrada” e “puxada”.
Executores Operacionais: Um grande número de departamentos de RH têm tentado operacionalizar os centros de especialização e de incorporação do RH.
Diante disso, entende-se que a GERH é um processo integrado com o objetivo de alcançar o ajuste estratégico entre os interesses da organização e os interesses dos funcionários. Uma abordagem da GERH produz estratégias de RH que são integradas horizontal e verticalmente com a estratégia de negócios e são também parte integrante dessa estratégia, contribuindo para o processo de planejamento de negócios.
Portanto, os objetivos da GERH devem refletir os objetivos estratégicos das organizações. Schuler e Jackson (1987) apontaram que as organizações podem melhorar seu ambiente na busca para o sucesso ao fazer escolhas sobre as práticas adequadas de RH que sejam coerentes com as relações de trabalho e que apoiem a estratégia corporativa.
2.3.3 Práticas Relacionadas à Gestão de Recursos Humanos
Jones e Wright (1992) afirmam que o uso das práticas de RH de alto desempenho no trabalho, incluindo questões que envolvem o recrutamento, seleção, remuneração, sistemas de gestão de desempenho e envolvimento dos funcionários e treinamento, podem melhorar os conhecimentos, habilidades e capacidades do corpo funcional da empresa e dos futuros potenciais para a empresa, aumentando a motivação e a retenção de funcionários-chave para a empresa.
Barney (1991) defende que as práticas relacionadas à GRH podem afetar o esforço discricionário através de sua influência sobre as habilidades e a motivação dos funcionários e através de estruturas organizacionais que fornecem empregados com a capacidade de controlar como seus papéis são executados.
Para Huselid (1995), práticas de GRH influenciam as habilidades dos funcionários através da aquisição e desenvolvimento do capital humano da empresa. Procedimentos de recrutamento que oferecem um grande pool de candidatos qualificados, combinada com um regime de seleção confiável e válido, terá uma influência substancial sobre a qualidade e o tipo de habilidades que os novos funcionários possuem.
Segundo Huselid (1995), as práticas de GRH podem afetar a motivação dos funcionários, incentivando-os a trabalhar mais e de forma mais inteligente. Exemplos de esforços para orientar e motivar o comportamento dos funcionários incluem as avaliações de desempenho que analisam o desempenho do indivíduo ou grupo de trabalho, vinculando estas avaliações firmemente com sistemas de compensação de incentivo, o uso de sistemas de promoção interna que se concentram no mérito do empregado e outras formas de incentivos destinados para alinhar os interesses dos empregados com os dos acionistas.
Um outro ponto levado em consideração ao falar da GRH diz respeito à universalidade ou relatividade de suas práticas, conforme apontado por Glanz e Bailey (1993), Godard e Delaney (2000) e Whitfield e Poole (1997), entre outros. Eles questionam se as práticas e políticas de RH são similares ou devem ser adequar às características do país em que está inserido, ao tamanho e ao negócio de cada organização.
2.3.3.1 Recrutamento e Seleção
Devido às pressões da concorrência, as necessidades constantes de redução de custos e de pessoal, entre outros aspectos, fizeram do recrutamento uma prioridade hoje para a GRH. Um recrutamento estratégico evita riscos e perda de tempo por localizar e atrair os candidatos potenciais certos para as vagas certas dentro de uma organização. Além disso, um sistema de recrutamento eficaz é capaz de satisfazer as necessidades dos candidatos, bem como as necessidades da organização (SCHNEIDER ET AL, 1991).
O recrutamento é um chamariz, uma porta de entrada que envolve um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos específicos dentro da organização (CHIAVENATO, 2002). A seleção, segundo Chiavenato (2002), faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. Para ele, essa duas atividades devem ser tomadas como duas fases de um mesmo processo.
Segundo Schneider et al. (1991), a contratação e a retenção dos principais recursos humanos são questões críticas para as organizações, visto que quando não são feitas de forma correta podem resultar no aumento de tempo de treinamento, em altos índices de rotatividade, absenteísmo, acidentes, greves, insatisfação no trabalho e desempenho ruim.
2.3.3.2 Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento é o conjunto de procedimentos formais que uma empresa utiliza para facilitar a aprendizagem de seus funcionários, de forma que sua conduta resultante contribua para a consecução dos objetivos e fins da organização. Para Chiavenato (2004), treinamento é um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado através do
qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidade e competência em função de objetivos definidos.
No entanto, Chiavenato (2004) enfatiza que o desenvolvimento de pessoas está relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que com o treinamento. O desenvolvimento tem papel importante na melhoria do desempenho organizacional e no crescimento individual, mas deve estar alinhado aos objetivos corporativos. A abordagem estratégica do desenvolvimento do RH busca atender os objetivos específicos da organização, além de buscar ajudar a organização e os indivíduos a competir de forma mais eficaz agora e futuramente.
Hall (1995) postula que para agregar valor, as atividades de desenvolvimento de recursos humanos precisam ser derivadas de uma estratégia explícita que esteja ligada à estratégia de negócios. Além disso, a política de desenvolvimento do funcionário pode expressar o compromisso da organização em desenvolver continuamente as habilidades e competências dos funcionários, com o objetivo de maximizar a sua contribuição e dar-lhes a oportunidade de aprimorar suas habilidades, seu potencial, bem como avançar suas carreiras e aumentar o seu nível de confiança e satisfação.
2.3.3.3 Avaliação e Gestão de Desempenho
Segundo Schneider, Shaw e Beatty (1991), uma boa gestão de desempenho prevê formas dos gerentes e funcionários conseguirem medir o que é importante para seu desenvolvimento, seus comportamentos na busca pelos seus resultados e pela melhoria do seus desempenhos. A abordagem que envolve o desenvolvimento dos recursos humanos visa atender os objetivos
específicos da organização e ainda ajudar a organização e os indivíduos a competirem de forma mais eficaz agora e no futuro.
No que se refere a avaliação de desempenho, esta envolve a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. Portanto, avaliar e gerenciar estrategicamente o desempenho dos funcionários é uma responsabilidade da gestão de RH e uma parte do processo de gestão estratégica da organização.
2.3.3.4 Remuneração
Uma forma de reforçar a cultura organizacional e os valores fundamentais da empresa e ainda facilitar a realização e consecução dos objetivos estratégicos das empresas é a remuneração. Organizações que buscam ganhar vantagem competitiva no mercado utilizam práticas de remuneração que encorajam, facilitam e recompensam seus funcionários a terem um comportamento adequado e a alcançar desempenhos desejáveis.
Um sistema de remuneração estratégica é um instrumento poderoso na busca por mudanças e na determinação dos principais fatores da cultura de uma organização. Milkovich e Broderick (1991) têm dado ênfase nas políticas e práticas de remuneração do empregado para reforçar comportamentos que ajudam a alcançar os objetivos organizacionais e reforçar a sua cultura desejada.
2.3.3.5 Carreira e Sucessão
Segundo Sullivan e Baruch (2009), tradicionalmente, as carreiras foram definidas em termos de relação de um indivíduo a uma organização que emprega. Para Baruch e Peiperl (2000), o
estudo de carreiras em contextos organizacionais apresenta-se com abordagens teóricas e sistemáticas.
Defendem ainda que a GRH inclui práticas que se preocupam com a gestão de carreiras quando no âmbito das organizações. As organizações assumiram mais responsabilidades dentro desta área, com abordagens de longo prazo e práticas de gestão de carreira que ainda precisam ser melhor compreendidas.
Cabe ressaltar que além dessas práticas acima citadas, existem outras relacionadas à GRH, como por exemplo o Planejamento de Recursos Humanos, o Equilíbrio entre a Vida Profissional e a Vida Pessoal, entre outras.
2.3.4 Implicações Estratégicas da GRH e a Relação com o Desempenho
Wright e McMahan (1992), baseando-se na teoria de Barney (1991) a respeito dos recursos da empresa, sustentam que os recursos humanos podem constituir uma fonte de vantagem competitiva sustentada quando adicionam valor aos processos de produção das empresas e quando as habilidades que os empregados da empresa possuem são raras. Além disso, pode-se considerar fonte de vantagem competitiva o caso em que a combinação que o investimento empregado em capital humano de uma empresa não pode ser facilmente imitado por seus concorrentes e quando seus recursos humanos não são facilmente substituídos por máquinas e outros avanços tecnológicos.
Com isso, alguns estudos como o de Begin (1991, APUD HUSELID, 1995), Cappelli e Singh (1992), Jackson e Schuler (1995), Porter (1985), Schuler (1992) e Wright e McMahan (1992) destacam que as práticas relacionadas à GRH podem ajudar a criar uma fonte de vantagem
competitiva sustentável, especialmente quando elas estão alinhadas com a estratégia competitiva de uma empresa.
Para Huselid (1995), o impacto das práticas de trabalho de alta performance no desempenho da empresa depende do grau de complementaridade, ou ajuste interno, entre essas práticas e do grau de alinhamento, ou ajuste externo, entre o sistema de práticas de RH de uma empresa e a sua estratégia competitiva.
A presunção é que as práticas mais eficazes da GRH, que ao mesmo tempo exploram o potencial de complementaridades ou sinergias entre essas práticas e ajudam a implementar a estratégia competitiva de uma empresa, são fontes de vantagem competitiva sustentada. (HUSELID, 1995).
Embora a GRH não seja uma condição suficiente em si para a vantagem competitiva, ela ainda pode desempenhar um papel necessário para estimular a mudança e começar o processo na organização (MUELLER, 1996).
Assim, a literatura sugere que o comportamento dos funcionários dentro das empresas tem implicações importantes no desempenho organizacional e que as práticas de GRH podem afetar o desempenho de cada funcionário através de sua influência sobre as competências e motivação e através de estruturas organizacionais que permitem aos funcionários melhorar a forma como seu trabalho é realizado.
Segundo Boudreau (1991), Jones e Wright (1992) e Kleiner (1990) um dos temas importantes nas áreas de GRH é a relação existente entre suas políticas e práticas e o desempenho da empresa.
Para Huselid (1995), as práticas de GRH também podem influenciar o desempenho da empresa através do fornecimento de estruturas organizacionais que estimulam a participação dos funcionários e lhes permite melhorar a forma como seus trabalhos são realizados. Equipes multifuncionais, rotação de tarefas e círculos de qualidade são exemplos de tais estruturas.
Fisher, Schoenfeldt e Show (1999, APUD SAHOO, DAS E SUNDARAY, 2011) afirmam que organizações que adotam estratégias e práticas de RH consistentes com as demandas de seus ambientes internos e externos terão um melhor desempenho.
Para Porter (1985), o efeito da relação de complementaridade entre a estratégia competitiva e as práticas de RH sobre o desempenho da empresa é consistente com a teoria da cadeia de valor, destacando com isso a importância da GRH para apoiar a entrega de uma empresa de valor e margem de lucro.
Huselid (1995) defende que a organização política de recursos humanos pode, se devidamente configurada, fornecer uma contribuição direta e economicamente significativa para o desempenho da empresa. Afirma ainda que uma empresa com atividades atuais e potenciais voltadas para os Recursos Humanos apresenta diretrizes e direcionamentos importantes no desenvolvimento e na execução do seu plano estratégico de negócios.
Para Huselid (1995), as práticas de uma empresa de RH devem estar relacionadas a pelo menos duas dimensões de seu desempenho:
Se as práticas de GRH aumentam o esforço dos funcionários, é esperado que a sua utilização afete diretamente os resultados intermediários, tais como volume de
Se os retornos dos investimentos em práticas de GRH excedem os seus custos reais, os funcionários apresentam-se mais envolvidos para com a empresa e há uma maior produtividade, como consequência é possível verificar uma melhora no desempenho financeiro corporativo.
Em resumo, o uso de práticas eficazes de GRH pode aumentar o desempenho da empresa. Especificamente, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, sistemas de compensação e carreira e sucessão que reconhecem e premiam o mérito do empregado têm sido amplamente associados ao nível de valor da empresa e dos resultados (HUSELID, 1995).
Sendo assim, este estudo busca entender como e se a pesquisa sobre a GRH está associada e/ou vinculada ao desempenho organizacional das empresas e se esse caminho teórico estudado se reflete na produção científica brasileira.
