Práticas Relacionadas à Gestão de Recursos Humanos

Jones e Wright (1992) afirmam que o uso das práticas de RH de alto desempenho no trabalho, incluindo questões que envolvem o recrutamento, seleção, remuneração, sistemas de gestão de desempenho e envolvimento dos funcionários e treinamento, podem melhorar os conhecimentos, habilidades e capacidades do corpo funcional da empresa e dos futuros potenciais para a empresa, aumentando a motivação e a retenção de funcionários-chave para a empresa.

Barney (1991) defende que as práticas relacionadas à GRH podem afetar o esforço discricionário através de sua influência sobre as habilidades e a motivação dos funcionários e através de estruturas organizacionais que fornecem empregados com a capacidade de controlar como seus papéis são executados.

Para Huselid (1995), práticas de GRH influenciam as habilidades dos funcionários através da aquisição e desenvolvimento do capital humano da empresa. Procedimentos de recrutamento que oferecem um grande pool de candidatos qualificados, combinada com um regime de seleção confiável e válido, terá uma influência substancial sobre a qualidade e o tipo de habilidades que os novos funcionários possuem.

Segundo Huselid (1995), as práticas de GRH podem afetar a motivação dos funcionários, incentivando-os a trabalhar mais e de forma mais inteligente. Exemplos de esforços para orientar e motivar o comportamento dos funcionários incluem as avaliações de desempenho que analisam o desempenho do indivíduo ou grupo de trabalho, vinculando estas avaliações firmemente com sistemas de compensação de incentivo, o uso de sistemas de promoção interna que se concentram no mérito do empregado e outras formas de incentivos destinados para alinhar os interesses dos empregados com os dos acionistas.

Um outro ponto levado em consideração ao falar da GRH diz respeito à universalidade ou relatividade de suas práticas, conforme apontado por Glanz e Bailey (1993), Godard e Delaney (2000) e Whitfield e Poole (1997), entre outros. Eles questionam se as práticas e políticas de RH são similares ou devem ser adequar às características do país em que está inserido, ao tamanho e ao negócio de cada organização.

2.3.3.1 Recrutamento e Seleção

Devido às pressões da concorrência, as necessidades constantes de redução de custos e de pessoal, entre outros aspectos, fizeram do recrutamento uma prioridade hoje para a GRH. Um recrutamento estratégico evita riscos e perda de tempo por localizar e atrair os candidatos potenciais certos para as vagas certas dentro de uma organização. Além disso, um sistema de recrutamento eficaz é capaz de satisfazer as necessidades dos candidatos, bem como as necessidades da organização (SCHNEIDER ET AL, 1991).

O recrutamento é um chamariz, uma porta de entrada que envolve um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos específicos dentro da organização (CHIAVENATO, 2002). A seleção, segundo Chiavenato (2002), faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. Para ele, essa duas atividades devem ser tomadas como duas fases de um mesmo processo.

Segundo Schneider et al. (1991), a contratação e a retenção dos principais recursos humanos são questões críticas para as organizações, visto que quando não são feitas de forma correta podem resultar no aumento de tempo de treinamento, em altos índices de rotatividade, absenteísmo, acidentes, greves, insatisfação no trabalho e desempenho ruim.

2.3.3.2 Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento é o conjunto de procedimentos formais que uma empresa utiliza para facilitar a aprendizagem de seus funcionários, de forma que sua conduta resultante contribua para a consecução dos objetivos e fins da organização. Para Chiavenato (2004), treinamento é um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado através do

qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidade e competência em função de objetivos definidos.

No entanto, Chiavenato (2004) enfatiza que o desenvolvimento de pessoas está relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que com o treinamento. O desenvolvimento tem papel importante na melhoria do desempenho organizacional e no crescimento individual, mas deve estar alinhado aos objetivos corporativos. A abordagem estratégica do desenvolvimento do RH busca atender os objetivos específicos da organização, além de buscar ajudar a organização e os indivíduos a competir de forma mais eficaz agora e futuramente.

Hall (1995) postula que para agregar valor, as atividades de desenvolvimento de recursos humanos precisam ser derivadas de uma estratégia explícita que esteja ligada à estratégia de negócios. Além disso, a política de desenvolvimento do funcionário pode expressar o compromisso da organização em desenvolver continuamente as habilidades e competências dos funcionários, com o objetivo de maximizar a sua contribuição e dar-lhes a oportunidade de aprimorar suas habilidades, seu potencial, bem como avançar suas carreiras e aumentar o seu nível de confiança e satisfação.

2.3.3.3 Avaliação e Gestão de Desempenho

Segundo Schneider, Shaw e Beatty (1991), uma boa gestão de desempenho prevê formas dos gerentes e funcionários conseguirem medir o que é importante para seu desenvolvimento, seus comportamentos na busca pelos seus resultados e pela melhoria do seus desempenhos. A abordagem que envolve o desenvolvimento dos recursos humanos visa atender os objetivos

específicos da organização e ainda ajudar a organização e os indivíduos a competirem de forma mais eficaz agora e no futuro.

No que se refere a avaliação de desempenho, esta envolve a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. Portanto, avaliar e gerenciar estrategicamente o desempenho dos funcionários é uma responsabilidade da gestão de RH e uma parte do processo de gestão estratégica da organização.

2.3.3.4 Remuneração

Uma forma de reforçar a cultura organizacional e os valores fundamentais da empresa e ainda facilitar a realização e consecução dos objetivos estratégicos das empresas é a remuneração. Organizações que buscam ganhar vantagem competitiva no mercado utilizam práticas de remuneração que encorajam, facilitam e recompensam seus funcionários a terem um comportamento adequado e a alcançar desempenhos desejáveis.

Um sistema de remuneração estratégica é um instrumento poderoso na busca por mudanças e na determinação dos principais fatores da cultura de uma organização. Milkovich e Broderick (1991) têm dado ênfase nas políticas e práticas de remuneração do empregado para reforçar comportamentos que ajudam a alcançar os objetivos organizacionais e reforçar a sua cultura desejada.

2.3.3.5 Carreira e Sucessão

Segundo Sullivan e Baruch (2009), tradicionalmente, as carreiras foram definidas em termos de relação de um indivíduo a uma organização que emprega. Para Baruch e Peiperl (2000), o

estudo de carreiras em contextos organizacionais apresenta-se com abordagens teóricas e sistemáticas.

Defendem ainda que a GRH inclui práticas que se preocupam com a gestão de carreiras quando no âmbito das organizações. As organizações assumiram mais responsabilidades dentro desta área, com abordagens de longo prazo e práticas de gestão de carreira que ainda precisam ser melhor compreendidas.

Cabe ressaltar que além dessas práticas acima citadas, existem outras relacionadas à GRH, como por exemplo o Planejamento de Recursos Humanos, o Equilíbrio entre a Vida Profissional e a Vida Pessoal, entre outras.