Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Alinhado à GRH, a Gestão Estratégica dos Recursos Humanos (GERH) se preocupa em garantir que ela esteja totalmente integrada à estratégia e às necessidades estratégicas da empresa, que as políticas de RH possam cobrir tanto as áreas políticas como as hierarquias

organizacionais e que as práticas de RH estejam ajustadas, aceitas e usadas por todo o corpo funcional e gerencial como parte de seu trabalho diário (SCHULER, 1992).

Segundo Becker e Huselid (1998a) a evolução da GRH para o nível estratégico deu-se devido ao reconhecimento de que uma força de trabalho qualificada, motivada e alinhada com as necessidades da organização pode prover a organização de um ativo necessário nos processos organizacionais requeridos pelos novos imperativos de mercado.

Entende-se a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) como a prática que envolve o uso produtivo das pessoas no alcance dos objetivos estratégicos da empresa e a satisfação das necessidades individuais de funcionários. Busca alcançar os objetivos estratégicos da organização por meio de práticas e atitudes que envolvam as pessoas visando a satisfação do empregado e a satisfação de suas necessidades individuais.

Segundo Wright e McMahan (1992), Jackson e Schuler (1995) e Lavelle et al. (2009), as definições mais comumente aceitas para descrever a GERH são as que enfatizam que esta é uma função que envolve sistematicamente a ligação entre a filosofia da GRH com as práticas utilizadas para atender as necessidades estratégicas e sociais das organizações.

Para Martin et al. (2005 a, b) e Ferguson e Reio (2009), a GERH envolve a concepção e a implementação de um sistema de gestão estratégica voltado para os recursos humanos que pode ser entendido como um conjunto de políticas internas consistentes e práticas voltadas para atrair, desenvolver e manter o capital humano da empresa.

de negócios da organização para assegurar um ajuste apropriado. Wright, McMahan e McWilliams (1994), no entanto, afirmaram que a GERH tem desempenhado um papel importante para o sucesso de uma empresa, porque está em uma posição chave para afetar os clientes, os resultados de negócios e o valor dos acionistas.

De acordo com Stone (2002, APUD SAHOO, DAS E SUNDARAY, 2011), a GERH se concentra nas atividades de recursos humanos relacionadas aos objetivos estratégicos das organizações. Para ele, no ambiente competitivo, a ênfase deve ser dada em questões da GERH voltadas para o sucesso a longo prazo do negócio. Objetivos de RH, estratégias e políticas devem ser avaliados em termos de sua contribuição para alcançar os objetivos estratégicos da organização e satisfazer as necessidades dos empregados.

Pode-se entender então que a GERH envolve um conjunto de políticas internamente consistentes e práticas que são concebidas e implementadas para garantir que o capital humano de uma empresa (empregados) possa contribuir para a realização dos objetivos de negócio da empresa (BAIRD E MESHOULAM, 1988; DELERY E DOTY, 1996; HUSELID, ET AL., 1997; JACKSON E SCHULER, 1995).

Ao tornar-se mais orientada para os negócios estrategicamente, pode-se esperar que sejam desempenhados novos papéis pelo departamento de RH. Para Ulrich, Younger e Brockbank (2008, p. 829, tradução), “os departamentos de RH são cada vez mais para operar como um negócio dentro de um negócio e não como uma prática desconectada e isolada do conjunto de RH”. Segundo ele, os departamentos de RH devem ter uma visão ou estratégia que define onde eles estão indo, um conjunto de metas e investimentos essenciais para a realização desta visão, além de uma estrutura organizacional que permita ao RH que realize os objetivos.

Além dessa visão de que a estrutura de RH deve refletir a estrutura organizacional da empresa, Ulrich, Younger e Brockbank (2008) defendem que a organização de RH está posicionada para criar valor e fornecer recursos que são estrategicamente relevantes quando se reflete a estrutura do negócio e que o trabalho de RH pode ser dividido em cinco diferentes papéis e responsabilidades.

 Centros de Serviços: Os centros de serviços exigem uma padronização dos processos de RH, reduzindo assim a redundância existente. Centros de serviços oferecem novas maneiras de fazer o trabalho tradicional de RH, tais como programas de assistência de funcionários, administração, reivindicações de benefícios, entre outros.

 RH Corporativo: Os profissionais de RH que realizam funções corporativas abordam importantes áreas de necessidade dentro da organização, como a criação de uma cultura e identidade consistente, aderência do trabalho do RH aos objetivos corporativos, desenvolvimento do profissional de RH, entre outros.

 Parceiro de Negócios: O RH integrado trabalha diretamente com gerentes de linha e de cada equipe para esclarecer estratégia, executar auditorias, fazer a gestão de talentos e da organização, fornecer estratégias de apoio para o RH. Os autores defendem que esses profissionais desempenham uma série de funções importantes como se envolverem em discussão e apoio a estratégia de negócios, representarem os interesses de empregados e as implicações da mudança, definirem os requisitos para alcançar as metas de negócio e identificarem onde os problemas podem existir, entre outras atividades.

 Centros de Especialização: São centros de competência que operam como empresas de consultoria especializadas dentro da organização. Agem como empresas que têm vários clientes (unidades de negócios) e que utilizam seus serviços. Tais centros apresentam operações baseadas na lógica da produção “empurrada” e “puxada”.

 Executores Operacionais: Um grande número de departamentos de RH têm tentado operacionalizar os centros de especialização e de incorporação do RH.

Diante disso, entende-se que a GERH é um processo integrado com o objetivo de alcançar o ajuste estratégico entre os interesses da organização e os interesses dos funcionários. Uma abordagem da GERH produz estratégias de RH que são integradas horizontal e verticalmente com a estratégia de negócios e são também parte integrante dessa estratégia, contribuindo para o processo de planejamento de negócios.

Portanto, os objetivos da GERH devem refletir os objetivos estratégicos das organizações. Schuler e Jackson (1987) apontaram que as organizações podem melhorar seu ambiente na busca para o sucesso ao fazer escolhas sobre as práticas adequadas de RH que sejam coerentes com as relações de trabalho e que apoiem a estratégia corporativa.