Gestão de Projetos Logísticos
Teoria
ESCOPO EAP – etapas de desenvolvimento TEMPO IntroduçãoFerramentas
Exercício: Documentação de Projetos Declaração de Escopo EAPAULA 6
Gerenciamento de Tempo Sequenciamento Diagrama de Rede Estimativa de tempo Caminho Crítico (CPM) Cronograma Exercício: Desafio – Saber Perguntar
Gerenciamento de Custos
Integração
Armadilhas
Estimativas de Custo
Exercício: Documentação de Projetos
Cronograma
Gestão de Projetos
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Gerenciamento do Tempo
TEMPO - Introdução
Gerenciamento do Tempo
Definição de atividades - EAP
Sequenciamento
Diagramas de Rede
Existem basicamente três tipos de métodos de diagramação:
ADM - Originalmente inventado nos anos 1950, o método de diagrama de setas, também chamado de ADM (arrow
diagrammingmethod) ou AOA (activity-on-arrow), apresenta um formato no qual as setas representam as atividades e os nós
Diagramas de Rede
PDM - O método do diagrama de precedências foi introduzido
entre 1962 e 1964 pela Stanford University, por meio do dr. John Fondahl. A Marinha dos Estados Unidos lhe encomendou um método mais flexível.
O tipo de diagramação sugerido por Fondahl oferecia uma clara vantagem em relação ao método de diagrama de setas, uma vez que as atividades estão representadas nos nós e as relações nas setas. Isso facilita muito a visualização do diagrama e suas
interdependências tornando o processo de planejamento mais intuitivo e prático. Em função do desenho formado, esse método também é chamado de PDM (precedence diagramming method) ou AON (activity on node). Esse tipo de representação é o mais comum em quase todos os softwares de planejamento do
Diagramas de Rede - CDM
CDM - Outro tipo muito menos utilizado de diagrama de rede, mas que também deve ser mencionado, é o método de diagrama condicional ou conditional diagramming method (CDM). O
conceito foi apresentado em meados dos anos 1960 como um procedimento para análise de redes com atividades que
necessitam de diferentes distribuições probabilísticas.
Sua representação mais comum é feita por meio da técnica conhecida como Gert (graphical evaluation and review
technique), na qual é possível a inclusão de derivações
probabilísticas, múltiplas saídas, desvios condicionais, efeitos recursivos e nós com repetição de eventos (loops).
Estimativas de Tempo
Por que as estimativas variam tanto?
Variação do nível de conhecimento do profissional
Interrupções no expediente - ninguém fica 100% do tempo dedicado
Evento inesperados – Murphy
Erros e mal-entendidos - retrabalhos e descarte de atividades
Variações de causa comum - durações variam sem nenhuma razão aparente
Estimativas de Tempo
Como preparar uma lista de atividades com estimativas?
Conhecer o passado - conhecer atividades iguais ou semelhantes
Conhecer o ambiente do projeto - fatores ambientais, culturais, burocracias, etc
Conhecer as premissas e restrições
Conhecer os riscos - ameaças e oportunidades
Conhecer a disponibilidade, capacidade e características dos recursos
Caminho Crítico - CPM
Apesar da existência de outros métodos, o caminho crítico é a base para o cálculo da maioria dos cronogramas de projeto, programas de gerenciamento de projeto, metodologias etc.
É um processo que determina quando o trabalho poderá ser feito, tomando como base o diagrama de rede e as estimativas de
duração das atividades, incluindo aí a identificação dos atrasos (lags) e das restrições de data do projeto.
Aquelas atividades com a menor folga (geralmente zero)
formarão o caminho através da rede que tem menor flexibilidade. É o que chamamos de caminho crítico. A criticidade se dá em
função de que, caso o caminho atrase, todo o projeto também atrasa, comprometendo resultados operacionais, entrega de um novo produto, uma pesquisa ou equivalente.
Caminho Crítico - CPM
O produto desse processo é a obtenção de datas teóricas de início e término (tanto mais cedo quanto mais tarde) das atividades do projeto. Para isso, são necessárias duas análises: uma para frente — feita nos caminhos de ida (do começo para o final), e outra para trás — feita no caminho de volta (do final para o começo).
Técnica – Resolução de Criticidade
Compressão (crashing) — técnica que leva em conta a relação
entre custo-cronograma. Uma das maneiras é por meio da adição dos recursos em atividades do tipo orientado ao empenho, em que esse incremento de recursos se traduza em redução da duração. Exemplo: um pintor pinta uma sala em 10 horas. Se
colocarmos outro pintor, a atividade pode ser feita em um tempo menor. OBS.: nem toda atividade terá redução de duração ao se adicionarem mais recursos;
Paralelismo (fast-tracking) — tipo de técnica que faz com que fases, pacotes de trabalho ou atividades sejam executados em paralelo quando originalmente foram planejados para serem executados em sequência. A aplicação desse tipo de técnica
tende a aumentar o risco do projeto e, eventualmente, ampliar o retrabalho.
Exercício
Desafio (ESCOPO)
Saber Perguntar
Enigma
Respostas apenas como SIM, NÃO e IRRELEVANTE
Grupo como se fosse uma reunião de revisão de
projeto dentro de uma empresa, porém, com tema
lúdico.
Exercício - Grupo
“Romeu & Julieta foram encontrados
mortos numa sala com a porta aberta e
uma janela para o jardim. E ao lado
deles haviam uma poc
̧a, pedras e cacos
de vidros. Como Romeu & Julieta
Exercício - Grupo
“Um homem mora no 16o andar de um
dio. Em dias de sol ele sobe pela
escada para ir ao seu apartamento. Em
dias de chuva, sobe pelo elevador.
Exercício - Grupo
“
o o homem entra em um
restaurante, pede uma sopa de gaivota,
toma-a, vai para casa e se suicida com
um tiro na cabec
̧a!”
Gerenciamento de Custos
CUSTOS - Introdução
Integração do gerenciamento de custos com outras áreas de conhecimento
O poder de influência dos custos em outras áreas de
conhecimento acontece em maior ou menor escala, e deve ser tratado de forma integrada, dependendo de sua natureza
CUSTOS - Integração
Antes mesmo que o projeto seja oficialmente autorizado,
justificamos seu lançamento por meio de estudo de viabilidade técnica e econômica ou um business case, conforme o Guia PMBOK (PMI, 2008), comparando custos preliminarmente orçados contra benefícios (monetários ou não) e riscos do projeto, para elaborar seu termo de abertura;
Um projeto com restrições de custos muito bem-determinadas pode definir alternativas de escopo diferentes, com soluções mais ou menos onerosas, influenciando seu planejamento;
CUSTOS - Integração
Um cronograma sem folgas pode determinar custos mais altos para contratação de recursos mais bem-preparados ou compra de equipamentos que sejam mais produtivos;
Exigências de altos padrões de qualidade demandam aumento de custos com atividades de garantia e controle de qualidade;
Projetos importantes para a organização, mas de alto risco:
Previsão de atividades para mitigação, diminuindo probabilidade e impacto de ocorrências de riscos
CUSTOS - Integração
Os dados coletados pelo planejamento de custos podem dar suporte a decisões, no gerenciamento de aquisições, entre fazer ou comprar (make or buy) pacotes de trabalho do projeto;
Projetos complexos ou globais, com recursos distribuídos em
áreas geográficas diferentes, gerarão necessidades de uso de
tecnologias complexas para comunicação ou para deslocamentos frequentes de equipes ou equipamentos;
Quanto maior o número de recursos humanos envolvidos, maior é o esforço para gerenciá-los. O custo desse gerenciamento
muitas vezes justifica opções de terceirização para empresas especializadas, em detrimento de contratação dos recursos pela própria organização que executa o projeto;
CUSTOS – Armadilhas
De acordo com Kerzner (2003), existem algumas armadilhas que devem ser evitadas pelo gerente do projeto. São elas:
Má interpretação da declaração de trabalho (PMI, 2008), ou seja, do documento de especificações do projeto, quando ele é resultado de um contrato;
Escopo com omissões ou mal definido;
Cronograma pobremente definido ou muito otimista; Estrutura analítica do trabalho (EAP) pouco detalhada;
Previsão de recursos com perfil inadequado para as tarefas;
Falha na quantificação de riscos;
Falha no entendimento e apropriação (contabilização) dos diversos tipos de custos;
CUSTOS – Estimativas
Como exemplos de métodos de estimativas de custos, podemos citar:
Método da estimativa de custos baseada na opinião especializada;
Método da estimativa por analogia;
Método da estimativa paramétrica ou estatística; Método da estimativa detalhada ou definitiva; Método da estimativa de três pontos (PERT).
Estimativa de três pontos (PERT)
Para melhorar a qualidade daprevisão, podemos incorporar as técnicas de análise probabilística, como a estimativa de três pontos e sua variante mais conhecida, a técnica program evaluation review technique (PERT).
Exercício em Grupo
“Navegar é preciso, viver não é preciso.”
PROJETO em Grupo
Documentação: CRONOGRAMA
EAP
Data de início
Data de fim
Duração em Dias úteis
Fazer lista de recursos disponíveis com custo/hora
Alocar Recursos/Responsáveis
Gestão de Projetos
Teoria
TEMPO Sequenciamento Diagrama de Rede Estimativa de tempo Caminho Crítico (CPM) Cronograma CUSTOS Integração Armadilhas Estimativas de CustoFerramentas
Exercício: Documentação de Projetos Cronograma Exercício: Desafio – Saber
Perguntar
Livros
Vários autores – Gerenciamento de
Tempo em Projetos – Ed. FGV
Management, 2010 – 2ª edição.
Vários autores – Gerenciamento de
Custos em Projetos – Ed. FGV
Management, 2010 – 2ª edição.
Mauro Sotille – www.pmtech.com.br
Ricardo Vargas – www.ricardo-vargas.com.br
PMI. Um Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia
PMBOK® 5ª edição – Ed. EUA: Project Management Institute, 2013.
