Agradecimentos
T e n h o d e a g r a d e c e r a m u i t o s a m i g o s e c o l e g a s pela ajuda essencial neste livro. Primeiro e mais importante, tenho imenso débito de gra-tidão intelectual com dois de meus mais próximos parceiros de pensamento, Hilary Austen Johnson e Mihnea Moldoveanu, sem os quais não teria sido capaz de escrever este livro.
Conheci Hilary em 1995, durante a pesquisa de sua dissertação na Stan-ford University (Hilary Austen Johnson, “Artistry in Practice”, 1998, dispo-nível na biblioteca da Stanford University), sob a orientação de James March e Elliot Eisner. Apresentou-me ao trabalho de March no aprendizado orga-nizacional e à pesquisa qualitativa de Eisner, que desempenharam, ambos, papel crucial na escrita desta obra. A dissertação de Hilary investiga como as pessoas desenvolvem o conhecimento artístico, e sua estrutura corrobora toda a segunda parte do livro. Além disso, a técnica de entrevistas de líderes utili-zada foi infl uenciada pela técnica por ela adotada em sua dissertação. Por fi m, a idéia básica por trás do modelo na primeira metade do livro foi esboçada na varanda de Hilary, em Santa Cruz, Califórnia, em 2001. Recomendo a leitura do último artigo sobre talento artístico (Hilary Austen Johnson, “Artistry for the Strategist”, Journal of Business Strategy [v. 28, n. 4, 2004:13-21]).
Conheci Mihnea um ano depois de me tornar reitor na Rotman, quando foi contratado pela faculdade de Rotman School no verão de 1999, e, desde então, tem sido meu principal parceiro de idéias na faculdade. Em 2002, tor-nou-se diretor acadêmico do Desautels Centre for Integrative Th inking, que orienta toda a pesquisa e ensino em pensamento integrador. Ele me
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ziu à fi losofi a analítica e à história da ciência, que tiveram infl uência profunda em meu pensamento. Como uma das pessoas mais cultas que conheço, Mih-nea tem a capacidade de conectar meu pensamento ao trabalho acadêmico, o que, de modo geral, eu não teria chances de descobrir, tais como os escritos do fi lósofo americano falibilista Charles Sanders Peirce, cujas idéias aparecem de maneira mais notável no Capítulo 6. Foi também fundamental no desenvolvi-mento do programa de ensino do pensadesenvolvi-mento integrador na Rotman School, que nos permitiu colocar em ação nosso trabalho de pesquisa.
Um grupo central de visitantes e companheiros da faculdade tem feito avançar com fi rmeza o projeto do pensamento integrador e dado suporte con-tínuo ao desenvolvimento das idéias deste livro. Suzanne Spragge dá aulas como colaboradora em todos os meus cursos de pensamento integrador e apoiou o desenvolvimento do pensamento. Jennifer Riel foi, neste livro, mi-nha pesquisadora associada. E Melanie Carr, psiquiatra por formação, aju-dou-me a refl etir sobre os desafi os emocionais para construir a habilidade do pensamento integrador.
No verão de 2006, Malcolm Gladwell reuniu um grupo talentoso de au-tores e ediau-tores para me aconselhar. Auau-tores como Gladwell (Tipping Point e Blink) e James Surowiecki (Th e Wisdom of Crowds) e os editores Henry Fin-der (New Yorker) e Bruce Headlam (Th e New York Times) deram conselhos valiosos na estruturação do livro, e Bruce teve a idéia que acabou se tornando o título original (obrigado, Bruce!). Malcolm e Bruce forneceram opiniões importantes sobre os manuscritos.
Vários colegas e amigos leram o manuscrito e fi zeram observações preciosas por escrito, pelas quais sou imensamente grato. Agradeço, com sinceridade, a Joel Baum, Brendan Calder, Petra Cooper, Nancy Lockhart, Terry Martin, Bob MacDonald, Sally Osberg, Joe Rotman, David Smith, Lynn Utter, Larry Wasser e Craig Wynett. Meu tutor, Rob Prichard, antigo presidente da Uni-versity of Toronto, deu-me importantes conselhos sobre como utilizar, da melhor maneira possível, o imenso estoque de entrevistas com líderes bem-sucedidos, e sou agradecido por isso. Um ex-aluno, Dave Eden, mostrou-me um artigo da Science de um século atrás de Th omas Chamberlin que aparece com mais destaque no livro do que Dave jamais imaginou, eu suspeito.
Em Rotman, meu colega Steve Arenburg foi fundamental na organização das visitas de todos os líderes bem-sucedidos à Rotman School. Embora este-jam entre os homens e as mulheres mais ocupados do mundo, todos partiram com a sensação de que Steve transformou suas visitas em um tempo
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roso e bem utilizado. Bob Fleck, da Teamwork Communications, fi lmou as discussões a fi m de guardá-las para a posteridade. Karen Christensen, nossa brilhante editora da Rotman Magazine, ajudou-me a desenvolver meios de descrever o pensamento integrador em artigos na revista desde 1999.
Tirei licença durante o verão de 2006 para me concentrar no primeiro ma-nuscrito completo do texto. Não poderia tê-lo feito sem atrapalhar o progres-so da Rotman School, se não fosse pela presença de dois fantásticos assistentes (vice-decanos), Jim Fisher e Peter Pauly, e de Mary-Ellen Yeomans, principal executiva (CAO), que me substituiu na administração da universidade duran-te o verão. Fiquei um pouco magoado por descobrir que não sentiram minha falta!
Jeff Kehoe, editor sênior na Harvard Business School Press, e eu tivemos longas conversas antes de começar o projeto deste livro e ele me encorajou a trazer-lhe esta proposta. Tem sido um grande companheiro de publicação e infl uenciou a incrível equipe da HBSP a apoiar o trabalho.
Quando encontrei um editor para me ajudar a transformar o manuscrito inicial em um livro, voltei às minhas mais agradáveis colaborações com Harris Collingwood, que era o editor sênior da Harvard Business Review e traba-lhou comigo em meu artigo “Th e Virtue Matrix: Calculating the Return on Corporate Responsibility” (Harvard Business Review, março de 2002). Harris melhorou toda a estrutura de maneira magnífi ca. Os leitores podem agrade-cer-lhe por fazer desaparecer palavras das quais não sentem falta! Algum dia, gostaria de ser capaz de escrever tão bem quanto ele.
Por último, mas com certeza não menos importante, agradeço à minha esplêndida agente Tina Bennett. Tina representa tudo que um autor pode querer de um agente: quando acreditou que o livro poderia ser escrito, não mediu esforços para a sua publicação; ajudou no projeto desde a sua criação até ter certeza de que estava com o publisher ideal; fi cou tranqüila, a despeito da agitação que demonstrava na ocasião. É uma verdadeira amiga, a quem devo muito do que foi publicado em minha carreira de escritor até hoje.
Espero que você goste desta leitura e o mais importante: que ela o ajude a tirar o máximo de seu potencial pessoal para a grandeza. Todas as pessoas mencionadas contribuíram para essa possibilidade, mas apenas você pode rea-lizar as ações necessárias. Espero tê-lo motivado; se conseguir, terei realizado um trabalho de amor.
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O autor
Roger Martin é, desde 1998, reitor da Joseph L. Rotman School of Ma-nagement, da University of Toronto, na qual preenche a Premier's Research Chair em Competitividade e Produtividade. Na Rotman, também ocupa uma posição no AIC Centre for Corporate Citizenship, no Desautels Centre for Integrative Th inking, no Collaborative for Health Sector Strategy e no Institute for Competitiveness and Prosperity.
Martin tem A.B. na Harvard University (1979) e MBA na Harvard Busi-ness School (1981). Faz parte de um grupo de colegas da Harvard BusiBusi-ness School que desenvolveu a Monitor Company desde o início, até que ela se tornou uma das maiores empresas de estratégia do mundo, na qual trabalhou como um de seus principais executivos em 1995 e 1996. Continua a trabalhar como conselheiro de CEOs de grandes empresas globais.
Seu livro anterior, Th e Responsibility Virus (Basic Books), foi publicado em 2002 e traduzido no Brasil com o título de O Vírus da Responsabilidade. Martin escreve, com freqüência, para publicações como a Harvard Business Review, o Financial Times, Fast Company e Barren’s, além de ser colunista regular da Business Week.
Em 2004, Martin recebeu o Marshal McLuhan Award por Visionary Leadership. Em 2005, foi nomeado um dos sete “Innovation Gurus” da BusinessWeek e, em 2007, um “B-School All-Star” da BusinessWeek, por ser um dos 10 professores de negócios mais infl uentes no “mundo”, com base em seu trabalho com pensamento integrador, que é o assunto deste livro.
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Martin trabalha no Conselho das empresas Th omson Corporation, Re-search in Motion, Skoll Foundation, Canadian Credit Management Foun-dation e Tennis Canada e é fi deicomissário do Hospital for Sick Children. É presidente da Ontario Task Force em Competitiveness, Productivity and Economic Progress.
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Prefácio à edição brasileira
N o s s a c i v i l i z a ç ã o e s t á p r o f u n d a m e n t e condicionada por um modo de pensar que, se por um lado nos tem proporcionado conquistas signi-fi cativas nas áreas da ciência e da tecnologia, de outra parte nos tornou limita-dos para lidar com tudo aquilo que não pode ser reduzido ao cálculo.
Esse modelo nos impõe sérias difi culdades sempre que temos de lidar com a complexidade e suas múltiplas manifestações. Ao longo do tempo, ele tem sido designado de várias formas: “lógica binária” e “pensamento linear-carte-siano” estão entre as mais empregadas. Ele consiste em fragmentar os objetos de conhecimento e pensar em termos de “ou uma coisa ou outra” sempre que nos vemos diante da necessidade de fazer escolhas ou tomar decisões. Por isso, também tem sido chamado de “lógica do ou/ou”.
Embora pesquisas arqueológicas já tenham mostrado que nem sempre foi assim, a prevalência desse modelo mental em nossa civilização já existe há alguns milênios. O fi lósofo grego Aristóteles foi o primeiro a sistematizá-lo por meio daquilo que tomou o nome de “lógica do terceiro excluído”: em situações em que é necessário decidir entre duas alternativas – muitas vezes antagônicas –, devemos quase invariavelmente optar por uma ou outra. Não há possibilidade de uma terceira alternativa. Em outras palavras, devemos fa-zer trade-off s.
Trata-se, portanto, de fazer um recorte único e acreditar que ele é sempre representativo de uma totalidade complexa. Vejamos um exemplo, hoje em grande evidência no Brasil e no mundo – a questão da Amazônia e o dilema que ela suscita: decidir como promover o desenvolvimento da região e, ao
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mesmo tempo, preservar a fl oresta e o meio ambiente. Como se sabe, essa questão tem produzido e ainda produzirá repercussões políticas, econômicas e de mercado. No entanto, as propostas até agora apresentadas para resolvê-la são mutuamente excludentes.
É óbvio que um modo de decidir e agir que permita a complementaridade entre objetivos aparentemente antagônicos jamais poderá ser alcançado por meio do raciocínio binário. Por isso, não é de admirar que os registros histó-ricos estejam repletos de decisões desastrosas resultantes de sua aplicação, em especial nos campos da política, da economia e dos negócios.
Antes de Aristóteles, Platão (427-347 a.C.) já havia advertido: “Separar cada coisa de todas as demais é a maneira mais radical de reduzir a nada todo o raciocínio. Pois o raciocínio e a conversa nasceram em nós pela combinação das formas [idéias] entre si.” (Sofi sta, 259e)
Em resumo, o recorte único limita o pensamento e a produção de idéias. O pensador inglês William of Ockham (1285-1349) chamava essa tendên-cia a recortar de “regra da parcimônia”, depois conhecida como “navalha de Ockham”. Em poucas palavras, ela propõe que sempre que estivermos diante de várias formas de explicar os fatos devemos escolher a mais simples. Como é óbvio, essa postura pode ser útil em certos casos, mas não o é em muitos outros. A utilização da navalha de Ockham como orientação exclusiva ilustra com clareza nossa tendência a fugir da complexidade por meio da supersim-plifi cação.
Eis a tese central deste livro de Roger Martin: não se deve fugir da comple-xidade, mas sim acolhê-la e atravessá-la para chegar a soluções criativas. Preci-samos aprender a lidar com a complexidade do mundo atual por meio de uma metodologia que nos faça compreender que é dela que provêm as melhores soluções. Tal metodologia pode ser aprendida e posta em prática por meio do pensamento integrador, que pode ser defi nido como um conjunto de méto-dos e técnicas, aplicáveis por meio de instrumentos conceituais e operacionais, cujo objetivo é fazer a gestão da complexidade.
Na prática, o pensamento integrador é uma forma efi caz de tomada de decisões, resolução de problemas e gestão de riscos. É, pois, um instrumento valioso para o dia-a-dia das organizações, em especial no que se refere à estra-tégia e à liderança.
Em sua essência, ele foi desenvolvido por Roger Martin e seus colabora-dores na Rotman School of Management, da University of Toronto. Martin chegou às idéias e à metodologia que o compõem depois de muita pesquisa e
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refl exão. Em paralelo, testou-as por meio de entrevistas longas, realizadas com os líderes de algumas das maiores empresas do mundo. O resultado é, sem dúvida, surpreendente e estimulante. Sem medo de errar, afi rmo que esta obra fi gurará entre as mais importantes do catálogo da editora Campus-Elsevier. É o que os leitores constatarão ao longo de suas páginas.
HUMBERTO MARIOTTI
Professor e Coordenador do Centro de Desenvolvimento de Lideranças da Business School São Paulo. Coordenador do Núcleo de Estudos de Gestão da
Complexidade da Business School São Paulo.
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Sumário
Prefácio à edição brasileira xiii
1 Escolhas, confl itos e centelha criativa 1
O poder do pensamento integrador na solução de problemas
2 Sem tolerância para ser o segundo 19
Como os pensadores integradores se movimentam além dos trade-off s
3 Realidade, resistência e resolução 39
Como os pensadores integradores mantêm abertas suas opções
4 Dançando pela complexidade 57
Moldar resoluções pela resistência à simplifi cação
5 O mapeamento da mente 71
Como o pensamento circula
6 O projeto da construção 85
Imaginar a realidade
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7 Um salto da mente 109
Como os pensadores integradores conectam os pontos
8 A riqueza da experiência 131
Utilizar o passado, inventar o futuro
Notas 149 Índice 155
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C A P Í T U L O
1
Escolhas, conflitos
e centelha criativa
O poder do pensamento integrador
na solução de problemas
O teste de uma grande inteligência é a faculdade de sustentar duas idéias opostas na mente ao mesmo tempo e ainda manter a capacidade de funcionar. Deve-se, por exemplo, ser capaz de ver que não há esperança, mas estar determinado a insistir mesmo assim.1 – F. Scott Fitzgerald
E r a s e t e m b r o d e quando Michael Lee-Chin se viu com uma gra-ve crise nas mãos – a pior de sua vida empresarial. Havia dirigido por mais de 10 anos o crescimento admirável de sua empresa de gestão de recursos, a AIC Limited, mas agora esta se encontrava sob ataque devastador. A sobrevivência da companhia era algo crítico. A situação parecia de fato sem esperanças, mas Lee-Chin estava absolutamente determinado a mudá-la.
O pensamento integrador e o salvamento da AIC
Lee-Chin vivera situações difíceis antes. Era o mais velho dos nove fi lhos de pais de etnias diferentes (ambos fi lhos de mães jamaicanas e pais chineses); Lee-Chin era um pária em sua cidade natal em Port Antonio, na Jamaica. Outras crianças da vizinhança caçoavam de Michael e seus irmãos, e ele não
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2 Integração de idéias
se sentia “pertencendo a lugar algum”, segundo me contou; nem totalmente chinês nem completamente jamaicano.2
O padrasto e a mãe de Michael, orgulhosos e empreendedores, trabalha-vam como funcionários do mercado local, e sua mãe tinha ainda um segundo emprego como vendedora de livros e um terceiro como revendedora da Avon. Com o que conseguiram poupar, os pais acabaram abrindo um mercado pró-prio, mas o dinheiro e os luxos ainda continuavam escassos e era inconcebível que seu fi lho mais velho algum dia viesse a ocupar lugar na lista dos bilioná-rios da Forbes.3
Em 1970, Lee-Chin mudou-se para o Canadá, onde freqüentou a McMaster University em Hamilton, Ontario. Depois de se formar, teve empregos bizarros, inclusive o de engenheiro rodoviário e segurança de um bar, enquanto procurava sua verdadeira vocação. Michael era um vendedor natural, tinha uma presença marcante, um jeito amigável e caloroso, além de perspicácia – em seus 1,90m de altura – e descobriu em si mesmo a paixão por investir. Em 1983 tomou um empréstimo de US$400 mil para aplicar no mercado de ações e, em 1987, havia ganhado o sufi ciente para comprar a AIC Limited, uma pequena empresa de con-sultoria de investimentos que gerenciava meros US$600 mil em ativos.4
Admirador de Warren Buff ett, Lee-Chin perseguiu uma estratégia quase sem paralelo no mundo dos negócios dos fundos mútuos. O administrador típico de fundos mútuos mantém em carteira sempre 100 ou 200 ações di-ferentes e muda todo o portfolio a cada 18 meses. Ao imitar a abordagem de Buff ett de investimentos de longo prazo em um punhado de empresas, ele manteria 10 ou 20 ações e fi caria com elas, como diz, “mais ou menos para sempre”. A fi losofi a de “comprar, manter e prosperar” funcionou com bri-lhantismo. Por volta de 1999, os ativos sob sua administração haviam crescido 10 mil vezes e somavam US$6 bilhões.
Mas em 1999, como ouvimos com tanta freqüência na ocasião, tudo foi diferente. Os investidores estavam sedentos por comprar provedores de servi-ços de internet, empresas pontocom e fabricantes de equipamentos para redes de computadores. De repente, as compras e vendas de títulos no mesmo dia tornaram-se uma atividade. Assim, um fundo mútuo com a fi losofi a de com-prar e manter, além de possuir uma carteira de ações de fi nanceiras, fábricas e supermercados, parecia antiquado e fora de sintonia. Muitos investidores per-deram a confi ança na abordagem de investimento da AIC e, pela primeira vez em sua história, o fundo Advantage estava sofrendo resgates líquidos substan-ciais – havia mais dinheiro saindo do fundo do que dinheiro novo entrando.
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