UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PROGRAM DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
HILDA MARIA DE SOUZA REBELLO
O NÍVEL DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS DA
CONTAINER SHIPPING INDUSTRY COM ATUAÇÃO NO BRASIL:
Uma análise sobre a estratégia competitiva
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
Biguaçu
2015
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Programa de Pós-Graduação em Administração
Curso de Mestrado Acadêmico em Administração
HILDA MARIA DE SOUZA REBELLO
O NÍVEL DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS DA
CONTAINER SHIPPING INDUSTRY COM ATUAÇÃO NO BRASIL:
Uma análise sobre a estratégia competitiva
BIGUAÇU 2015
HILDA MARIA DE SOUZA REBELLO
O NÍVEL DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS DA
CONTAINER SHIPPING INDUSTRY COM ATUAÇÃO NO BRASIL:
Uma análise sobre a estratégia competitiva
Dissertação submetida à banca examinadora como requisito final para a obtenção do título de Mestre em Administração, do Programa de Pós-graduação Stricto
Sensu Mestrado em Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí.
Orientadora: Profa. Dra. Dinorá Eliete Floriani
BIGUAÇU 2015
HILDA MARIA DE SOUZA REBELLO
O NÍVEL DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS DA CONTAINER
SHIPPING INDUSTRY COM ATUAÇÃO NO BRASIL:
Uma análise sobre a estratégia competitiva
Esta Dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Administração e aprovada pelo Programa de Pós-Graduação Mestrado em Administração, da Universidade do Vale do Itajaí.
Área de Concentração: Internacionalização de Empresas
Biguaçu, 10 de julho de 2015
Prof.ª Dra. Rosilene Marcon Coordenadora do Programa
Prof.ª Dra. Dinorá Eliete Floriani UNIVALI – PPGA
Orientadora
Prof.ª Dra. Anete Alberton UNIVALI – PPGA
Membro
Prof. Dr. Mohamed Amal FURB – Blumenau
Dedico esta dissertação ao meu marido Sérgio e ao meu filho Victor, que estiverem presentes em todos os momentos desta importante etapa do meu crescimento pessoal e profissional com carinho e amor incondicional. Serei eternamente grata.
AGRADECIMENTOS
O primeiro agradecimento é para Deus, que me concedeu saúde, força e determinação para concluir esta dissertação, iluminando meu caminho e me protegendo nos momentos mais críticos, e à minha família pelo apoio e amor incondicional.
Aos professores do Programa de Pós-Graduação do Mestrado em Administração, agradeço pelo aprendizado enriquecedor e fundamental para que eu conseguisse atingir meus objetivos e também por terem proporcionado um ambiente favorável para o desenvolvimento da pesquisa.
Às secretárias do programa, meu agradecimento pela atenção e apoio dispensados em todas as etapas do curso, dirimindo as dúvidas sobre documentos, prazos e horários de forma muito profissional e competente.
Para a minha orientadora Profa. Dinorá, um agradecimento especial, por ter aceito o desafio deste trabalho, adequando-o à sua linha de pesquisa e dando o suporte necessário em todos os momentos. Sua dedicação, conhecimento e atenção foram fundamentais para a obtenção dos resultados.
Agradeço também à direção do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, por ter concedido a oportunidade de cursar o mestrado, especialmente, ao coordenador do curso de Gestão Portuária, professor Manoel Antônio dos Santos, pelo incentivo, interesse e apoio à realização deste mestrado.
Aos diretores e funcionários das empresas Hamburg Süd, China Shipping, NYK, MSC, Maersk e CMA-CGM, objetos de estudo desta dissertação, meu agradecimento pela acolhida durante as entrevistas e por disponibilizar os dados necessários para a pesquisa, condição fundamental para a obter os resultados e para a conclusão deste trabalho.
Difícil falar sobre a importância dos colegas num processo de mestrado, pois todos foram parceiros e de alguma forma, contribuíram para o aprendizado acadêmico, desenvolvimento profissional e crescimento pessoal. Certamente jamais vou esquecer o carinho dos colegas Waldir Goede e Claudia Cruz, parceiros fiéis nesta jornada. Para vocês, meu muito obrigada pelo companheirismo e paciência.
RESUMO
As redes marítimas são consideradas as mais antigas formas de interação espacial com vasta concentração de tráfego disperso por todo o mundo (DUCRUET; NOTTEBOOM, 2012), e necessário para a internacionalização, considerado como indutor da competitividade, serve como parâmetro de análise da economia global e sua arquitetura geográfica (FRÉMONT, 2007; NOTTEBOOM; RODRIGUE, 2010). Esta pesquisa teve como objetivo medir o nível de internacionalização da container
shipping industry com atuação no Brasil, analisando suas estratégias competitivas a
fim de traçar um panorama da internacionalização e competitividade do setor. O estudo de caso múltiplo foi realizado em seis empresas do segmento de transporte marítimo de cargas em contêineres, por meio de entrevistas semiestruturadas, documentos disponibilizados pelas empresas e sites institucionais. Os resultados foram obtidos por meio da análise de conteúdo (TEIXEIRA, 2003) e apontam que os principais armadores do ranking internacional estão presentes no Brasil, por meio de parcerias, conhecidas como joint services, e adotam estratégias competitivas bastante parecidas para se manterem competitivas no Brasil. A análise das empresas investigadas também demonstrou um forte indício de que a presença mais ampla dos armadores estrangeiros no Brasil os torna mais internacionalizados e que as estratégias competitivas adotadas contribuem para o maior nível de internacionalização. Tais resultados estão alinhados aos achados de Randoy (2001); Gadhia et al. (2011) e Prockl et al. (2013), considerando os parâmetros de medição adotados por estes autores.
Palavras-chave: Estratégias competitivas. Internacionalização. Container shipping
ABSTRACT
Maritime networks are considered the most ancient forms of spatial interaction, with a vast concentration of traffic dispersed worldwide, DUCRUET; NOTTEBOOM, 2012), and they are essential for internationalization, which is considered a promoter of competitiveness and serves as an analytical parameter of the global economy and its geographical architecture (FREMONT, 2007; NOTTEBOOM; RODRIGUE, 2010). This study measures the level of internationalization of the Brazilian container shipping industry, analyzing its competitive strategies, in order to give an overview of the internationalization and competitiveness of the sector. A multiple case study was conducted in six companies operating in the container cargo shipping sector, through semi-structured interviews, documents provided by companies, and institutional websites. The results were obtained through content analysis (TEIXEIRA, 2003) and show that the main ship owners in the international ranking are present in Brazil through partnerships, known as joint services, and adopt very similar strategies in order to remain competitive in Brazil. The analysis of the companies studied also showed strong indications that the wider presence of foreign ship owners in Brazil makes them more internationalized and that the competitive strategies contribute to the higher level of internationalization. These results are in line with the findings of Randoy (2001); Gadhia et al. (2011); Prockl, et al. (2013), considering the measurement parameters adopted by these authors.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Interações entre agentes e atores da cadeia logística ... 26
Figura 02: Distribuição dos Portos Brasileiros ... 63
Figura 03: Caracterização da pesquisa ... 64
Figura 04: Estrutura organizacional da empresa Hamburg Süd no Brasil ... 74
Figura 05: Rota da América Central para a Costa Leste da América do Sul ... 79
Figura 06: Estrutura organizacional da MSC no Brasil ... 99
Figura 07: Rotas da empresa MSC na América do Sul ... 100
Figura 08: Rotas realizadas pelo navio CMA-CGM Tigris ... 108
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Principais agentes da navegação marítima ... 25
Quadro 02: Estratégias genéricas no contexto internacional das firmas ... 32
Quadro 03: Principais abordagens econômicas e comportamentais das teorias da internacionalização ... 41
Quadro 04: Principais Estratégias de entrada no mercado internacional ... 47
Quadro 05: Análise da internacionalização da container shipping industry ... 57
Quadro 06: Definição conceitual da pesquisa ... 66
Quadro 07: Definição operacional da pesquisa ... 66
Quadro 08: Operacionalização da pesquisa ... 67
Quadro 09: Principais armadoras internacionais com presença no Brasil ... 68
Quadro 10: Relação das empresas e gestores entrevistados ... 69
Quadro 11: Instrumentos para coleta de dados ... 70
Quadro 12: Escala para mensuração das variáveis pesquisadas ... 71
Quadro 13: Evolução histórica da empresa ... 73
Quadro 14: Movimentação de TEUs do Grupo Hamburg Süd em nível mundial .... 75
Quadro 15: Evolução dos navios da Hamburg Süd no período de 1981 a 2014 ... 76
Quadro 16: Escritórios Regionais da empresa Hamburg Süd no Brasil ... 81
Quadro 17: Evolução histórica da Maersk Group ... 93
Quadro 18: Resultados para o nível de internacionalização ... 117
Quadro 19: Descrição operacional das variáveis da internacionalização ... 118
Quadro 20: Escala do nível de internacionalização das empresas ... 118
Quadro 21: Resultados para as estratégias competitivas ... 121
Quadro 22: Descrição operacional das variáveis para competitividade ... 122
Quadro 23: Escala das estratégias competitivas ... 123
Quadro 24: Movimentação em TEUs, no período de 2011 a 2014 ... 128
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ANTAQ ATM BTP CADE CCL CENTRONAVE CMA CNT CSCL DEA EUA HAMBURG SÜD IED ITF MDIC MERCOSUL MOL MSC NVOCC NYK OLI SAMMAX TEU UNCTAD - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Agência Nacional de Transportes Aquaviários Aliança Transporte Multimodal
Brasil Terminais Portuários
Conselho Administrativo de Defesa Econômica
Costa Container Lines
Centro de Navegação Marítima
Compagnie Maritime d'Affrètement
Confederação Nacional dos Transportes
China Shipping Container Lines Data Envelopment Analysis
Estados Unidos da América
Hamburg-Südamerikanische Dampfschiffahrts-Gesellschaft
Investimento Estrangeiro Direto
International Transport Workers Federation
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior Mercado Comum do Sul
Mitsui Osk Line
Mediterranean Shipping Company Non-vessel Operating Commom Carrier Nippon Yusen Kabushiki Kaisha
Propriedade, Localização e Internalização
South America Maximum Twenty Equivalent Unit
SUMÁRIO
Resumo ... vii
Abstract ... viii
Lista de Figuras ... ix
Lista de Quadros ... x
Lista de Abreviaturas e Siglas ... xi
Sumário ...xii 1 Introdução ... 14 1.1 Relevância do Tema ... 18 1.2 Objetivos da Pesquisa ... 19 2 Referencial Teórico ... 20 2.1 A indústria da navegação ... 20
2.2 Agentes e Auxiliares da Navegação ... 25
2.3 Competitividade e Vantagem Competitiva ... 26
2.4 Estratégias Competitivas ... 29
2.5 Competitividade e Estratégias Competitivas na Shipping Industry ... 33
2.6 A Internacionalização ... 36
3 Metodologia ... 64
3.1 Procedimentos metodológicos ... 64
3.2 Estrutura Conceitual e Operacional da Pesquisa ... 66
3.3 Contexto e participantes da Pesquisa ... 67
3.4 Coleta de dados ... 68
3.5 Tratamento, Análise e Interpretação dos Dados ... 70
4 As Empresas Estudadas ... 72
4.1 Hamburg Süd ... 72
4.2 China Shipping ... 85
4.3 Maersk Line ... 91
4.4 Mediterranean Shipping Company – MSC ... 98
4.5 CMA – CGM ... 104
4.6 Nippon Yusen Kabushiki Kaisha – NYK ... 109
5 Análise Dos Resultados ... 116
5.2 Estratégias Competitivas das Empresas da Container Shipping Industry no
Brasil ... 120
6 Considerações Finais ... 130
6.1 Conclusões do estudo ... 130
6.2 Limitações do Estudo e Sugestões para Novas Pesquisas ... 135
1 INTRODUÇÃO
As organizações têm se deparado com diferentes desafios devido as constantes e intensas mudanças ocorridas nas últimas décadas, com a acentuada globalização dos mercados a partir dos anos de 1990 (KOTLER, 2000; HITT et al., 2002; MONIÉ, 2013). Child e Smith (1987) comentam que as pressões competitivas do mercado levaram as empresas a adotar estratégias superiores às dos concorrentes, desencadeando mudanças dentro da organização e processos de reenquadramento cultural e político. Tais mudanças levaram as organizações a buscar diferenciais competitivos por meio de estratégias mais efetivas que as levem a se destacar de forma sustentável (PORTER, 1989; CAPINERI; LEINBACH, 2006; BARNEY; HESTERLY, 2007).
De acordo com Gadhia et al. (2011) o alcance das corporações abrange quase todas as nações levando as empresas a acessar os mercados em nível global, para a produção, consumo e distribuição. Nesse sentido, a logística está vinculada ao comércio global e vem ganhando destaque como fator de competitividade e de acesso a estes mercados com fluxos crescentes de carga pelo mundo (DUCRUET; NOTTEBOOM, 2012), em especial a de domínio marítimo, considerado elemento fundamental na composição dos sistemas econômicos em escalas globais, regionais e locais (HESSE; RODRIGUE 2004; NOTTEBOOM; MERCKX, 2005).
Ducruet e Notteboom (2012) comentam que as redes marítimas são consideradas as mais antigas formas de interação espacial com vasta concentração de tráfego disperso por todo o mundo, num amplo processo de regionalização e globalização do comércio mundial. O transporte marítimo é necessário para a internacionalização, servindo como parâmetro de análise da economia global comentam (NOTTEBOOM; RODRIGUE, 2010) e sua arquitetura geográfica é considerada indutora da competitividade, traduzindo de maneira fiel o grau de desenvolvimento das economias e das sociedades (MONIÊ, 2011).
A container shipping industry se caracteriza como uma indústria de serviços de intensidade tecnológica e integrada aos processos produtivos (KON,1990; LOVELOCK; WRIGHT,2001) e está inserida na crescente circulação das trocas comerciais no globo haja vista a alta concentração do tráfego marítimo em todo o
mundo, investimentos realizados em terminais, navios e operações logísticas e a consequente ampliação do seu uso devido ao crescimento do comércio internacional, conferindo-lhe caráter de negócio tradicionalmente internacional (PAROLA; VEENSTRA, 2008; LUN et al., 2010; DUCRUET; NOTTEBOOM, 2012).
Embora em muitos casos haja uma orientação mais regional, muitas empresas deste segmento estabeleceram grandes redes de serviço, sendo, portanto, difícil conceber uma indústria que tenha se internacionalizado tão rapidamente quanto à indústria de transporte de contêineres, levando em conta a natureza dos serviços que presta (OLIVIER et al. 2007; FREMONT, 2007; LUN et al. 2010; NOTTEBOOM; RODRIGUE, 2012).
A partir dos anos de 1990, portos de quase todos os países, incluindo o Brasil, passaram por amplas e profundas reformas (MONIÊ, 2006; PAROLA; VENSTRA, 2008) com o intuito de adequá-los à nova ordem econômica mundial, caracterizada pelo acentuado aumento dos fluxos de mercadorias que circulam por navios de um continente para outro (MONIÊ, 2006; HARALAMBIDES, 2007; OLIVIER et al. 2007). Os portos marítimos desempenham um papel importante na manipulação das cargas comenta Akabane (2008), de modo que para os armadores, a adequação da infraestrutura portuária tem sido cada vez mais decisiva no desenho das rotas marítimas, na crescente e acirrada competição por transporte de cargas e serviços logísticos (HARALAMBIDES, 2007).
A natureza global e dinâmica do segmento do transporte de contêineres tem sido investigada pela comunidade acadêmica. Randoy (2001), por exemplo, realizou um estudo de caso múltiplo em 23 empresas norueguesas de transporte marítimo para avaliar as motivações das empresas para realizar investimento direto no exterior.
Olivier et al. (2007) estudaram os investimentos realizados pelos armadores em estruturas operacionais em terra e verificou um alto nível de internacionalização a partir da expansão e diversificação dos serviços logísticos oferecidos aos clientes no exterior, tais como armazenagem e transportes terrestres.
Ao analisar o nível de internacionalização das maiores empresas de transporte de contêineres do mundo, Gadhia et al. (2011) examinaram suas redes de portos e identificaram quatro níveis de internacionalização; Prockl et al. (2013) estudaram os diferentes padrões de internacionalização da container shipping
quota de mercado e a capacidade de cargas não são um bom indicador para o nível de presença global.
Apesar das abordagens sobre o tema, e da clara noção de que se trata de uma indústria internacional conforme mencionado por Parola e Veenstra (2008) Notteboom e Rodrigue (2010), Gadhia et al. (2011), as pesquisas abordando o processo de internacionalização das empresas da container shipping industry, se mostra incipiente apontando a necessidade de mais estudos e a adição de mais elementos que possam identificar o nível de internacionalização do setor.
Após pesquisas, foi possível perceber que a despeito do aumento da presença dos containers shipping industry nos portos brasileiros a partir da década de 1990 (MONIÊ, 2006), não existem trabalhos que abordem sobre o tema no Brasil. Autores como Olivier et al. (2007), Gadhia et al. (2011) e Prockl et al. (2013) apontam importantes elementos indicadores do nível de internacionalização e estratégias das empresas da container shipping industry, tais como o número de portos e regiões atendidas, escritório de vendas e terminais portuários próprios, porém não analisaram o nível de internacionalização vinculando-o com o aspecto da competitividade,
Para analisar o nível de internacionalização e a competitividade das empresas pesquisadas, utilizou-se o método qualitativo de estudo de casos múltiplos e abordagens sobre as estratégias de internacionalização e as estratégias competitivas adotadas pelas empresas da container shipping industry no Brasil a fim de responder a seguinte pergunta de pesquisa: Qual o nível de internacionalização e a competitividade das empresas da container shipping industry no Brasil? Para responder esta questão, emergem as perguntas secundárias que orientam a pesquisa: A presença mais ampla da empresa estrangeira no Brasil a torna mais internacionalizada? Quais tipos de estratégias competitivas as empresas adotam para manter sua presença no país?
Para a realização deste estudo, foi feito um mapeamento dos armadores internacionais registrados no Centro de Navegação Marítima-CENTRONAVE, que atuam nos portos brasileiros e seu volume de cargas movimentadas em contêiner no período de 2011a 2014.
A pesquisa visa contribuir para o avanço do conhecimento sobre um setor altamente globalizado, como o da container shipping industry, por meio de elementos de mensuração do nível de internacionalização e competitividade e busca
entender o movimento de ingresso das multinacionais no país, por meio do transporte de cargas em contêiner integrando duas importantes disciplinas: As estratégias competitivas e a internacionalização de empresas.
Para se alcançar os objetivos propostos, o trabalho será estruturado e dividido em cinco capítulos de acordo com os temas pertinentes ao estudo. O primeiro capítulo é introdutório e apresenta a contextualização, relevância do tema, problema da pesquisa, objetivos gerais e específicos, contribuições a organização do trabalho. A introdução traz num panorama resumido, algumas abordagens de autores importantes sobre os temas internacionalização, competitividade e transporte marítimo de cargas.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico com a revisão dos principais conceitos relacionados ao tema com base em autores nacionais e internacionais que darão suporte à pesquisa, abordando os conceitos de competitividade e as teorias e processos de internacionalização de empresas.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada na pesquisa. Selecionou-se o método de estudo de caso múltiplo com os diversos armadores internacionais com atuação no Brasil a fim de estabelecer comparações e obter resultados mais confiáveis. Justifica-se a utilização do método explicando a coleta, tratamento e análise dos casos.
O quarto capítulo apresenta os resultados das empresas pesquisadas, por meio da descrição, procedimentos de coleta de dados e análise do caso visando atender os objetivos da pesquisa.
No quinto capítulo são apresentadas a análise do nível de internacionalização e a análise das estratégias competitivas adotadas pelas empresas da container
shipping industry com presença no Brasil com o detalhamento das variáveis
utilizadas para a mensuração dos mesmos.
No sexto capítulo serão descritas as conclusões, limitações e recomendações para futuras pesquisas sobre o tema internacionalização do container shipping
1.1 Relevância do Tema
Para Gadhia et al. (2011) os processos relacionados à globalização e ao comércio internacional são dinâmicos por natureza e extremamente positivos na economia global. Haralambides (2007) comenta que coletar dados adequados e abrangentes sobre a shipping industry, é uma das tarefas de pesquisa mais importantes nos próximos anos, devido ao fenômeno recente das alianças globais da navegação. Neste contexto, investigar a container shipping industry como sendo um setor facilitador do comércio mundial é de grande relevância (PAROLA; VEENSTRA, 2008) e contribuirá para futuros estudos nesta importante área econômica.
Os trabalhos de Notteboom (2004), Notteboom e Merckx (2005), Rodrigue, Contois e Slack (2006), Parola e Venstra (2008), Ducruet e Notebboon (2010), Kaluza et al. (2010) e Rodrigue (2010) estudaram o desenvolvimento da logística, a complexidade e a característica global da container shipping industry, bem como sua importância para a expansão do comércio internacional e para o desenvolvimento portuário, aspectos que são verificados neste trabalho considerando a expansão do comércio internacional brasileiro.
Randøy (2001), Gadhia et al. (2011) e Prockl et al. (2013) estudaram a internacionalização da container shipping industry e sugerem estudos para identificar a relação entre a internacionalização e estratégia de negócios bem como uma investigação sobre o impacto das alianças nas empresas, tema que será analisado neste trabalho, apontando as estratégias adotadas pelos armadores.
Slack e Contois (2002), Lee e Lee (2012) e Wilmsmeir (2013) investigaram a atuação da container shipping industry em alguns países da América do Sul e perceberam a expansão das empresas da shipping industry para esta região a partir da década de 1990, em paralelo com o aumento do comércio internacional.
Este trabalho também verifica a atuação dos armadores internacionais no Brasil a partir do aumento do comércio internacional, considerando a evolução do fluxo de cargas conteinerizada no país a partir da década de 1990 (MONIÊ, 2006), visto que, conforme já mencionado, na literatura brasileira, não existem trabalhos que abordem sobre a questão da internacionalização da container shipping industry no Brasil, o que confere à esta pesquisa um caráter inédito e contributivo.
O estudo colocará em evidência o potencial de cargas de exportação e importação do comércio exterior brasileiro e poderá contribuir para o avanço da formulação de políticas públicas (RODRIGUE, 2010) voltadas à infraestrutura portuária e à adoção de políticas voltadas ao desenvolvimento da indústria naval nacional de modo que possa explorar a movimentação de cargas em contêiner também no âmbito internacional. O estudo também servirá de instrumento de análise para outros armadores que ainda não atuam no Brasil, para a tomada de decisão de entrada no país.
1.2 Objetivos da Pesquisa
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar o nível de internacionalização das empresas da container shipping
industry que atuam no Brasil e a sua competitividade no mercado brasileiro.
1.2.2 Objetivos Específicos
Definir os componentes que mensuram a internacionalização das empresas da
container shipping industry;
Verificar o nível de internacionalização das empresas da container shipping
industry no Brasil;
Investigar as estratégias competitivas das empresas no Brasil.
Comparar o nível de internacionalização e a competitividade das empresas da
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O presente capítulo apresenta os principais referenciais, tomando como base autores nacionais e internacionais que dão suporte à pesquisa. Inicialmente se aborda o contexto da indústria da navegação, com o intuito de apresentar o cenário em estudo. Em seguida, são abordados os conceitos de competitividade e as teorias e modelos de internacionalização a fim de analisar o processo de internacionalização das empresas da container shipping industry.
2.1 A indústria da navegação
No passado o transporte marítimo era considerado caro e pouco seguro, porém, a partir da década de 1990, este mercado teve importante transformação devido ao incremento do processo de globalização (SEKOU; ROE, 2005), conteinerização, expansão dos mercados e customização dos produtos tornando a cadeia de suprimento mais complexa (NOTTEBOON, 2004; NOTTEBOON; RODRIGUE, 2005; MONIÊ, 2006; HARALAMBIDES, 2007).
Para Ducruete e Notteboom (2010) os navios são a principal ferramenta do transporte marítimo de cargas, responsáveis por 90% do comércio mundial (LEE; LEE, 2012) e tem crescido quatro vezes desde a década de 1970 (MONIÊ, 2013). Essa evolução implicou em mudanças na geografia do transporte marítimo internacional e veio demandar novas formas de relações entre continentes, países, regiões (LEE; LEE, 2012; MONIÊ, 2013).
Essas novas formas de relações, conforme mencionado por Castro Júnior (2012), envolve o transporte marítimo, a qual se caracteriza pelo movimento físico de bens e pessoas de um porto para outro transportando grandes volumes de mercadorias. Munari (2009) comenta que existem duas modalidades no transporte marítimo de cargas: Os serviços de linha regular, onde as rotas são programadas de acordo com escalas pré-determinadas em horários e portos específicos. De acordo com World Shipping Council (2015), existem aproximadamente 400 serviços em operação com escalas semanais em vários portos do mundo. No transporte tramp, as embarcações são geralmente fretadas por viagem ou por um período de tempo
para transportar granéis líquidos ou sólidos, sem escalas pré-determinadas (MUNARI, 2009).
O transporte marítimo de linha regular utiliza navios chamados porta-contêineres celular, uma categoria específica da construção naval (full container
vessel) construídos para o transporte de grande variedade de mercadorias em
contêineres e sua construção se expandiu após o advento do contêiner (MUNARI, 2009; GALVÃO, 2009).
O contêiner é construído de material resistente e forte o suficiente para transportar as mercadorias com segurança e rapidez e foi introduzido no mercado de transporte marítimo a partir da década de 1950 (CASTRO JUNIOR, 2012; GALVÃO, 2009). De acordo com Alphaliner (2014) a frota de contêineres em nível global teve uma capacidade total de quase 17 milhões de TEU (Twenty Equivalent) em julho de 2013.
A conteinerização se caracteriza pelo transporte de vários tipos de cargas uniformes ou não, estufada dentro de um contêiner e revolucionou o mundo dos transportes, principalmente o marítimo e possibilitou transformações, por meio da institucionalização, adoção de regras específicas, procedimentos e padronização das operações (HARALAMBIDES, 2007; GALVÃO, 2009). Ducruet e Notteboom (2012) comentam que o segmento da carga conteinerizada, em geral, opera o transporte de mercadorias de alto valor agregado, tais como bens manufaturados ou semimanufaturados produzindo um efeito sobre os consumidores e embarcadores.
Tendo o transporte marítimo como principal modal utilizado para transporta-lo, o contêiner facilitou o movimento físico da carga beneficiando os fluxos do comércio internacional menciona Slack (1993). Após décadas de adaptação e difusão, Fremont (2007), afirma que seu uso foi ampliado a partir dos anos de 1990, com as transformações no comércio mundial, proporcionando economias de escala em navios e terminais devido ao menor tempo gasto no porto.
Segundo Alphaliner (2015) o aumento da movimentação de cargas em contêineres se deu também em função do aumento da frota e do tamanho dos navios e da migração da carga geral solta para o contêiner, trazendo a eficiência e reduzindo o custo operacional. Moniê (2013) comenta que o advento do contêiner propiciou ganhos de produtividade na movimentação de cargas e cita como exemplo a diminuição do tempo de permanência do navio no porto em 80%, possibilitando o aumento da rotação das embarcações.
De acordo com World Shipping Council (2015) as empresas da container
shipping industry se caracterizam pelo transporte regular de mercadorias por meio
de navios oceânicos de alta capacidade que transitam em rotas regulares com horários fixos. Existem aproximadamente 6.000 navios operando em 400 serviços regulares, em sua maioria com frequência semanal, com capacidade de tonelagem de 230.428.076, transportando em contêineres, cerca de 60 % dos bens do comércio internacional a cada ano (WORLD SHIPPING COUNCIL, 2015).
Para Moniê (2013) o aumento da capacidade de cargas dos navios é uma das consequências da conteinerização. Conforme Rodrigue (2010), desde os anos 1990, os navios deram um salto de 4.000 para 8.000 Twenty Equivalent Unit (TEU). A segunda etapa ocorreu na década de 2000 atingindo o nível de 12.500 TEUs e a partir do ano de 2010, novas encomendas de navios passaram a ser feitas pelos armadores, com capacidades que em 2015 chegam a 19.000 TEUS (BUSSINGER, 2015).
Sob a perspectiva das empresas armadoras, Haralambides (2007) menciona que a utilização de navios maiores traz economias de escala com redução de custos por TEU transportado, sob a perspectiva do embarcador, é benéfico ter um portfólio amplo disponível e sob a perspectiva dos portos, significa mais pressões em termos de investimentos em infraestrutura, para atender à demanda. Leach (2015) comenta que os operadores portuários se preocupam com o impacto dos grandes navios que as alianças estão implantando terá sobre o congestionamento dos portos, o que pode piorar ainda mais com a chegada dos novos navios.
Em termos de valor a quota da frota mundial cresceu quase oito vezes desde a década de 1980 (UNCTAD, 2011). Até o final de 2015 os armadores receberão 53 novos grandes navios que serão implantados nas rotas Leste-Oeste (Ásia-Europa), onde existe um maior volume de cargas e capacidade portuária. Isso resultará num aumento na capacidade de transporte de cargas, levando cerca de 60 navios para rotas de menor fluxo (LEACH, 2015).
O transporte marítimo mundial é predominantemente privado e oligopolista com poucas empresas dominantes e possuem ativos presentes em todos os mercados, mostrando impressionantes níveis de concentração em todo o mundo (ROOT, 1994; MUNARI, 2009; RODRIGUE, 2010). Para Rodrigue et al. (2006) os 20 maiores transportadores da container shipping industry, controlavam 26% da capacidade em TEU no mundo em 1980, 42% em 1992 e cerca de 58% em 2003.
Em 2011, a capacidade de transporte estava ainda mais concentrada, atingindo 70% da capacidade (UNCTAD, 2011). Para Motta (2015) essa concentração ocorre devido ao fato de que as empresas da contâiner shipping industry controlam parte do transporte internacional de cargas conteinerizada por meio de parcerias.
A tabela 01 apresenta a classificação das vinte maiores empresas da
container shipping industry, suas respectivas capacidades em TEUs e participação
no mercado em nível global.
Tabela 01: As vinte maiores empresas da container shipping industry
Ranking Armador Capacidade
em TEUs Número de navios Participação no mercado em % 1 Maersk 2,982,848 601 15.3%
2 Mediterranean Shipping Co. - MSC 2,580,312 496 13.2% 3 CMA CGM Group 1,754,773 469 9.0% 4 Hapag Lloyd 975,551 186 5.0% 5 Evergreen Line 943,082 203 4.8% 6 Cosco Container Lines 861,321 165 4.4% 7 China Shipping Container Lines 703,891 138 3.6% 8 Hanjin Shipping 628,048 103 3.2%
9 MOL 619,563 115 3.2%
10 OOCL 585,720 108 3.0%
11 Hamburg Süd Group 579,238 124 3.0%
12 APL 548,892 89 2.8%
13 Yang Ming Marine Transport Corp. 502,569 98 2.6%
14 NYK Line 493,112 102 2.5%
15 Uasc 422,543 53 2.2%
16 K Line 405,146 76 2.1%
17 Pacific Int. Line - PIL 378,740 157 1.9% 18 Hyundai M.M 365,968 56 1.9%
19 Zim 331,348 76 1.7%
20 Wan Hai Lines 227,893 95 1.2%
Fonte: Alphaliner (2015)
Observando a tabela 01, é possível verificar que as quatro principais empresas da container shipping industry são de origem europeia e detém 42,5 (ALPHALINER, 2015) da participação do mercado. As demais empresas da lista estão situadas no continente asiático e respondem por aproximadamente 38% da participação do mercado.
A shipping industry varia consideravelmente em tamanho, características, propriedade, estrutura, etc., e devido as suas múltiplas nacionalidades e várias jurisdições operam sem um controle centralizado (SELKOU; ROE, 2005). Para Castro Júnior (2012), um dos maiores problemas relacionado ao controle, refere-se
ao do registro da bandeira de conveniência, assunto de relevância econômica e estratégica para as empresas da container shipping industry.
Rodrigue (2010) menciona que 67% da frota mundial (em tonelagem) estão sob uma bandeira de conveniência, conferindo menor grau de regulação, redução de custos de registro e menores custos operacionais. A bandeira de conveniência, de acordo com a International Transport Workers Federation - ITF (2015), refere-se ao fato de o navio hastear uma bandeira de um país diferente da residência do país da empresa armadora. Hasteando a bandeira de uma nação, o navio passa a ser parte integrante dela e, portanto sujeito às leis ali vigentes (OCTAVIANO MARTINS, 2005).
Sobre os investimentos da container shipping industry, Selkou e Roe (2005) comentam se constituem em uma decisão crítica considerando que navios são ativos caros e representam um elevado risco num mercado extremamente competitivo. Haralambides (2007) comenta que a construção de um navio com capacidade para transportar cerca de 8.000 a 10.000 TEUs, pode chegar a custar cerca de 100 milhões de dólares. Para o autor, a intensidade de capital aplicado nestes navios, muitas vezes obriga os armadores a limitar a escala dos navios em portos com maior movimentação para reduzir custos operacionais. Castro Júnior (2012) completa que deve haver equilíbrio entre o tamanho dos navios e o volume de cargas a ser movimentado, considerando que muitos espaços vazios em uma viagem podem resultar em baixo lucro para cobrir os elevados custos financeiros dos armadores.
Heaver et al.(2000) e Rodrigue (2010) afirmam que o crescimento acelerado do contêiner shipping industry, afetou fortemente os portos, requerendo a modernização do sistema portuário para receber navios maiores e atender ao aumento do volume de cargas a ser movimentado. Custos elevados e um sistema portuário ineficiente incidem sobre as operações de carga, descarga e permanência dos navios nos portos e implicam em custos significativos para toda a cadeia produtiva dependente da atividade portuária, apresentando um ambiente pouco propício ao crescimento da atividade econômica e à atração de novos investimentos (MONIÊ, 2011; DUCRUET NOTTEBOM, 2012).
Para Uderman et al. (2012), esse crescimento mostra a importância de implantar um sistema portuário moderno e eficiente, constituindo-se em uma estratégia de fundamental importância para a aquisição de vantagens competitivas
(PORTER, 1980) que assegurem, juntamente com outros atores da cadeia logística atender com eficiência seus principais clientes: Armadores e embarcadores. Conforme Rodrigue (2010) a força econômica da shipping industry nas duas últimas décadas e o interesse dos demais intervenientes pelo desenvolvimento de uma interface marítimo/terrestre mais eficiente, tem levado a um maior engajamento das políticas públicas no que se refere ao desenvolvimento de clusters portuários onde porto e agentes marítimos podem coordenar melhor as suas estratégias operacionais e de investimento.
2.2 Agentes e Auxiliares da Navegação
A shipping industry envolve atividades complexas, com a atuação de vários agentes que auxiliam a armação, os quais se podem destacar no quadro 01, segundo Octaviano Martins (2013):
Quadro 01: Principais agentes da navegação marítima
Armador
A Lei 9537 (1997) define o armador como a pessoa física ou jurídica que em seu nome ou sob sua responsabilidade apresta a embarcação para fins comerciais, pondo-a ou não, a navegar por sua conta.
Agência marítima
Também conhecida por empresa de navegação marítima, é um representante da empresa armadora em países, cidades ou portos onde a empresa opera cujo papel é o de auxiliar na armação e no transporte marítimo (OCTAVIANO 2005, 2013).
NVOCC
(non-vessel operating Commom carrier)
Define-se como um transportador marítimo com licença para efetuar o transporte de cargas por meio do fretamento dos espaços em navios (slot charter), mas que não detêm a propriedade dos navios que operam, constituindo-se como um embarcador na relação com o transporte marítimo (CASTRO JÚNIOR, 2011).
Transitário de carga
Também denominado freight forwarder, são mandatários comerciais do exportador ou importador, e tanto prestam serviços relacionados apenas ao contrato de transporte entre o embarcador e o armador, como também nas operações anteriores e posteriores às atividades de transporte marítimo, como por exemplo, reserva de espaços nos navios, retirada da mercadoria na fábrica, embarque, desembarque, entrega ao consignatário e emissão de documentos entre outros.
Fonte: Elaborado pela autora, com base nas literaturas de Castro Júnior (2011) e Octaviano Martins
(2013).
Os agentes da navegação marítima atuam isoladamente ou em conjunto e são importantes atores do processo. Conforme Frankel (1989), os agentes da navegação marítima interagem também com outros atores da indústria portuária, tais como as autoridades portuárias, órgãos intervenientes e embarcadores.
A figura 01 apresenta as principais interações entre os principais agentes e demais atores da cadeia logística do comércio internacional.
Figura 01: Interações entre agentes e atores da cadeia logística
Fonte: Elaborado pela autora com base na literatura de Octaviano Martins (2005, 2013).
Os agentes da navegação e os atores da cadeia logística configuram-se como importante elo da cadeia do transporte internacional de cargas nas suas várias etapas (OCTAVIANO MARTINS, 2013).
.
2.3 Competitividade e Vantagem Competitiva
Há algum tempo a competição era praticamente inexistente com pouca concorrência, muita intervenção governamental e a existência de cartéis que dominavam alguns segmentos afirma Porter (1999). Para o autor, existe competição em praticamente todas as partes do mundo graças à ruptura dos cartéis e grupos empresariais poderosos que dominavam o mercado, trazendo o rompimento das estruturas de canais tradicionais, desregulamentação de mercados, privatização e globalização, num novo contexto que exige das empresas as habilidades necessárias para atrair clientes e obter lucro em um ambiente onde outras empresas estão perseguindo estes mesmos objetivos.
A competitividade significa a capacidade de a empresa formular e adotar estratégias, para ampliar ou manter a posição no mercado aferindo lucros, aproveitando as capacidades e as vantagens competitivas adquiridas ao longo do tempo (OLIVEIRA, 2004). Segundo o autor, duas vertentes diferentes para o
conceito de competitividade podem ser encontradas: A competitividade pelo desempenho de uma empresa ou produto (seu Market share) e a competitividade da eficiência, que mede o potencial de competitividade de um dado setor ou empresa por meio da identificação das opções estratégicas adotadas.
Porter (1986) cita cinco forças estruturais relacionados à competitividade das empresas e apresenta uma metodologia analítica para que se compreendam as indústrias e a concorrência para a formulação de uma estratégia competitiva: a entrada de novos concorrentes; a ameaça de substitutos; o poder de negociação dos clientes; o poder de barganha dos fornecedores; e a rivalidade entre os concorrentes atuais. Para o autor, a pressão destas cinco forças serve como parâmetro para efetuar os movimentos competitivos e varia de indústria para indústria, se baseando nas regras da concorrência e se aplicam tanto na indústria doméstica ou internacional.
Porter (1989) define vantagem competitiva, como a busca por uma posição competitiva favorável e lucrativa de modo a criar valor para seus clientes. Para obter vantagem competitiva a empresa deve criar valor econômico executando atividades valiosas, diferenciadas, raras e de difícil imitação a fim de superar o desempenho de suas rivais (PORTER, 1996). Para o autor, o escopo das atividades de uma empresa tem sua função na vantagem competitiva por meio de sua influência sobre a cadeia de valor, desdobrada em distintas atividades que a empresa desempenha, exigindo o engajamento de todos os funcionários.
Kotler (2000) comenta que a vantagem competitiva da empresa é constantemente criada e destruída, de modo que quando uma empresa obtém sucesso os concorrentes copiam a sua oferta de mercado e a vantagem competitiva dura pouco. Isso leva as empresas a investir em pesquisas e desenvolvimento de modo a criar benefícios que agreguem valor aos seus produtos e serviços (PORTER, 1989; HITT et al. 2008).
Para Barney e Hesterly (2007), a vantagem competitiva se relaciona em termos de custo relativo e preços relativos, o valor final criado pela empresa é medido pelo que os compradores se dispõem a pagar pelos seus produtos ou serviços, portanto, a empresa obterá lucros se esse valor excede o custo coletivo de realizar todas as atividades necessárias.
A questão da competitividade também tem estimulado o debate sobre o comportamento das empresas prestadoras de serviços para competir de forma mais
eficaz (CHILD; SMITH, 1987). Para Miozzo e Soete (2001) e Kon (2006) houve uma rápida evolução da indústria de serviços devido à forte dinâmica e difusão da tecnologia de informação, porém, apesar desta evolução, ainda há negligência sobre a natureza mutável do setor de serviços.
As várias definições sobre serviços são imprecisas e ambíguas afirmam Lovelock e Wright (2001). Para Carneiro et al. (2008), serviços é qualquer ato ou desempenho que abrange grande variedade de indústrias, sendo essencialmente intangível, podendo estar ou não ligado a um produto concreto e que não resulta na propriedade de nada. Na visão de Kotler (2000) os prestadores de serviços podem ser caracterizados como uma “fábrica de serviços” prestadora de serviços à “fábrica de produtos”.
Conforme Lovelock e Wright (2001) os serviços são classificados com base nos ramos de atividades, cujas estratégias diferem entre si. Para os autores, os serviços são agrupados por ramo de atividades, como por exemplo, o ramo de transportes, hotelaria, finanças, telecomunicações, reparo e manutenção entre outros e podem diferir dentro de uma mesma categoria exigindo o entendimento tanto das necessidades do cliente como as da concorrência.
Parry et al. (2011) comentam que as características dos produtos e serviços muitas vezes se sobrepõem uns aos outros e que há muito poucos bens puros e serviços puros. Para os autores, na falta de uma definição ideal para separar bens de serviços, pode-se citar que podem ser negociáveis, o que significa que devem ter pelo menos um fornecedor e um cliente, onde o cliente paga o valor acordado com o fornecedor, a fim de adquirir a propriedade de um determinado bem ou ganho de serviços durante um determinado período de tempo (PARRY et al. 2011).
A intensificação tecnológica na área de transportes, comunicações trouxe a crescente integração dos serviços com os processos produtivos das mercadorias, afirma Kon (1990), porém, demanda custos elevados em pesquisas e criação de novos produtos e serviços, o que tem levado as empresas a se reestruturarem geograficamente, visando à competição a nível mundial, procurando as vantagens comparativas de cada país (KON, 2006).
Porter (1993) comenta que no setor de serviços, os países diferem em seus padrões de vantagem competitiva na indústria e em serviços num ambiente onde a vantagem competitiva em serviços assume importância crescente para as empresas e nações. Já Buckley et al. (1992), em posição contrária, comentam que ao contrário
da produção de bens, as empresas de serviços oferecem pouca margem para a vantagem competitiva sustentada, pela impossibilidade de utilizar plenamente os recursos de tecnologia e acabam fornecendo apenas uma função de apoio e complemento ao serviço efetivamente prestado.
Para Erramilli (1991) e Porter (1993), a competição internacional predomina em serviços em que a empresa global tem maiores vantagens e enfrenta menos resistência das empresas locais, devendo trabalhar no sentido de agregar valor ao serviço, atender às exigências do mercado e gerar lucro sustentável para a empresa e o cliente (PARRY et al., 2011).
Hitt et al. (2008) comentam que no ambiente internacional a competitividade e o desempenho das empresas tem recebido mais atenção da literatura. As primeiras pesquisas começaram explorando as diferenças no desempenho das empresas multinacionais e nacionais considerando que os resultados do desempenho positivo estão relacionados ás vantagens de localização (SUEN; KIMURA, 1997; DUNNING, 1993), economia de escala e rentabilidade que amplia as oportunidades de mercado (HITT et al., 2008).
Para Porter (1989), a vantagem competitiva da empresa no âmbito internacional está atrelada as diferenças específicas na demanda entre países. Para o autor, quando a demanda é mais sofisticada e exigente, as empresas encontrarão maior dificuldade em agradar os consumidores, necessitando de constantes aprimoramentos no produto.
2.4 Estratégias Competitivas
De acordo com Porter (1980) e Barney (1991), a estratégia de uma empresa é sua teoria de como ganhar vantagem competitiva nas mais distintas atividades. Para Porter (1980) a estratégia se define como um plano ou posição de valor, envolvendo diferentes conjuntos de arranjos, compromissos e atividades de forma a criar mais valor do que suas concorrentes, visando estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial (PORTER, 1980; HITT et al., 2002).
Porter (1999) e Hitt et al. (2002) comentam que selecionar uma estratégia exige que a empresa escolha a forma pela qual deseja competir em um mercado em resposta às estratégias de seus competidores. Para o autor, a empresa deverá
identificar as competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990) do negócio em cada área, aquelas que lhes garantem uma vantagem competitiva em relação às demais organizações.
Child e Smith (1987) comentam que o comportamento da liderança da empresa é um ingrediente central, capaz de desafiar e mudar as crenças fundamentais, estrutura e estratégia da empresa. Para Hitt et al. (2002) as escolhas que os gerentes fazem podem levar ao sucesso ou ao fracasso. O líder deve estar envolvido, ter habilidade de antecipar, vislumbrar o futuro, delegar poderes e influenciar pessoas em um ambiente incerto e adotar estratégias de acordo com as necessidades e mudanças percebidas no seu ambiente, de forma a assegurar a sobrevivência de suas organizações, bem como suas vantagens competitivas (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Para Petigrew (1987) a empresa deve analisar o seu ambiente externo e interno, identificar oportunidades e direcionar os recursos internos de modo a selecionar uma estratégia adequada. Conforme Porter (1989) a estratégia competitiva responde ao meio ambiente e tenta modelar este meio a favor da empresa. Em condições de alta incerteza em tecnologia, clientes, ou ambientes competitivos, a empresa deve ser capaz de acomodar as mudanças ambientais (ANDERSON; GATIGNON 1986).
Sobre os pontos fortes e fracos que a empresa tenha em relação à concorrência, Porter (1986), menciona que devem ser utilizados os caminhos lógicos dos dois tipos básicos de vantagem competitiva: baixo custo e diferenciação que levam a três estratégias competitivas genéricas: liderança de custos, diferenciação e enfoque. Para o autor, estas estratégias resultam em desempenho acima da média, sendo necessário definir o escopo de atuação estratégica para um mercado mais amplo com vários segmentos industriais, ou restritos a um segmento específico. Para Hitt et al. (2002) as estratégias fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico que seguido corretamente, trará lucros para a empresa.
A estratégia de liderança em custos se destina a produzir ou fornecer produtos com preço menor que de seus concorrentes, com um enfoque constante em reduzir os custos de forma consistente de modo que seja sempre menor que o da concorrência (PORTER, 1993). Este tipo de estratégia trará vantagens competitivas se o custo cumulativo da execução de todas as s atividades de valor for mais baixo que o custo dos concorrentes e lhe traga posição de destaque no
mercado sem que a empresa deixe de atender outras dimensões competitivas. (HITT et al., 2002; BARNEY; HESTERLY, 2007).
A estratégia de diferenciação busca alcançar vantagens pela introdução de um ou mais elementos de diferenciação nos produtos e serviços, para distinguir a oferta da empresa, da oferta da concorrência e que justifiquem preços mais elevados. (PORTER, 1993; KOTLER, 2000). Para Porter (1993) a execução das atividades de diferenciação em geral é dispendiosa e oferece o risco de a empresa focar o diferencial apenas no produto físico deixando de explorar outras partes da cadeia de valor. Outro risco é que a diferenciação oferecida pela empresa deixe de gerar valor para o cliente, a partir do momento que ele percebe que outros concorrentes também oferecem o mesmo produto por um valor ainda menor (PORTER, 1993; HITT et al., 2002). Porém, Porter (1993) acredita que esta estratégia agrega valor e influencia os critérios de compra do consumidor.
As empresas que utilizam a estratégia em foco procuram usam suas competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990) por meio de um conjunto integrado de ações, no atendimento das necessidades de um dado segmento do mercado buscando a liderança em custos e diferenciação dentro deste mercado (PORTER, 1993).
Ramamurti e Singh (2009) em um estudo sobre as estratégias competitivas em empresas multinacionais identificaram que as questões sobre as estratégias de internacionalização das firmas, no que tange à receptividade do país hospedeiro, surgem em diferentes estágios, principalmente no início quando a firma está construindo sua presença global. Nesta fase, os recursos para a vantagem competitiva da indústria estão situados no país de origem (DUNNING, 1980), pois é ele que proporciona a estrutura de apoio, a estratégia, e demais condições (PORTER, 1989).
Para Ramamurti e Singh (2009), as estratégias genéricas de liderança de custos, diferenciação e foco (PORTER, 1980) são aplicadas nos primeiros estágios quando suas vantagens competitivas estão baseadas em capacidades e ativos construídos em seus mercados de origem, porém, quanto mais internacionais se tornam, suas vantagens competitivas passam a depender menos do seu país de origem. Os autores apontam cinco estratégias genéricas que complementam a competitividade internacional:
Quadro 02: Estratégias genéricas no contexto internacional das firmas
Estratégias genéricas Definição
A integração vertical de recursos naturais
Estratégia adotada por uma empresa geralmente originária de um país rico em recursos naturais ou que possui um grande mercado doméstico para explorar.
Estratégia de otimizador local Resulta da otimização de produtos e processos devido a condições
especiais do mercado por meio do aperfeiçoamento e adaptação.
Estratégia parceiro de baixo custo
Tem a vantagem da mão de obra barata para servir às necessidades de empresas sediadas em países ricos.
Estratégia de consolidador global ou regional
Consolidação de indústrias, começando pelo mercado doméstico, seguindo para mercados emergentes e culminando em aquisições em países desenvolvidos.
Estratégia de first-mover
global
Caracteriza- se pela criação de um negócio global em uma nova indústria ou segmento.
Fonte: Elaborado pela autora, com base na literatura de Ramamurti e Singh (2009)
Conforme Hitt et al. (2008), uma vez que os estrategistas conheçam as forças que afetam a competição no mercado em que sua empresa atua, ele poderá identificar as forças e fraquezas da companhia a fim de maximizar as respostas competitivas às necessidades daquele mercado. Para os autores, o conhecimento desta capacidade orienta o estrategista em quais áreas a firma deve enfrentar a competição e em quais deve evitar o confronto.
Este embate das forças competitivas (PORTER, 1980) será definido pela ameaça de novos entrantes e de serviços e produtos substitutos, pelo poder de negociação de consumidores e fornecedores e pelas manobras de reposicionamento entre os competidores estabelecidos. (BARNEY; HESTERLY, 2007; HITT et al., 2008).
Hitt et al. (2002) comentam que as organizações enfrentam desafios competitivos em um ambiente incerto, desafiador e complexo, de modo que a maior efetividade operacional baseada na redução dos custos; aumento da produtividade e melhoria dos produtos, é um imperativo para que consigam competir e sobreviver seja no mercado nacional ou internacional. Para os autores, a eficácia de cada estratégia dependerá das oportunidades e ameaças que possam existir no ambiente externo da empresa, assim como pelos recursos, capacidades e competências essenciais que ela dispõe. As organizações devem ser capazes de seguir as estratégias escolher nichos de mercado ou segmentos dentro dos limites estabelecidos pelo ambiente, ou buscar estratégias eficazes apesar das forças externas. (PORTER, 1993; KOTLER, 2000).
2.5 Competitividade e Estratégias Competitivas na Shipping Industry
A estratégia é um componente chave na batalha para conquistar clientes, ganhar e defender a participação no mercado, utilizando um complexo repertório de ações (BARNEY; HESTERLY, 2007). Conforme Capineri e Leinbach (2006) e Gadhia et al. (2011), as empresas da container shipping industry, também procuram manter a vantagem competitiva e competem para conquistar clientes e aumentar a sua quota de mercado (ROOT,1994; RAGNARSSON, 2013) por meio do marketing, serviço e preço (FRANKEL,1989), buscando a expansão horizontal e aquisição de outras empresas na indústria.
Para Akabane (2008) outra tendência é a expansão das atividades na escala das operações e colaboração dos elos da cadeia logística, por meio das parcerias construídas entre fornecedores, clientes, agentes, operadores de serviços, transporte terrestre, gestão de portos e terminais, agentes de carga e acordos de longo prazo com embarcadores, ampliando seu foco para uma perspectiva global (SOPPÉ et al., 2008)
Moniê, (2013), menciona que estas estratégias de diferenciação são fundamentais para melhorar a competitividade das companhias, que passam a oferecer, além das atividades de transportes, prestação de serviços logísticos de baixo custo (HARALAMBIDES, 2007; OLIVIER et al., 2007), adotando ferramentas e métodos de gestão eficientes da carga deste a origem até o destino final.
De acordo com Frankel (1989) as estratégias de diferenciação (PORTER, 1980) introduzem importantes economias de escala e oferecem novas oportunidades para a gestão integrada e as operações da cadeia de fornecimento e entrega. Para o autor, como em qualquer tipo de negócio, as decisões na container
shipping industry são convenientemente divididas em decisões estratégicas,
administrativas e operacionais, com objetivos dinâmicos considerando as mudanças provocadas por fatores externos e internos, e constante feedback que assegure a continuidade dos objetivos para garantir a sua relevância em tempo real.
Para Slack e Contois (2002) e Hesse e Rodrigue (2004), o desempenho das redes de logística e o desenvolvimento de alianças tem grande impacto sobre a estrutura operacional dos serviços da shipping industry (operações em portos e o número de navios) sendo de grande importância para a competitividade das redes
globais de produção, uma vez que ligam a distribuição e o consumo das mercadorias.
Notteboom e Merckx (2005) comentam que as linhas de transporte de contêineres estão bem conscientes da importância crescente das redes globais de produção e suas alterações no volume de cargas, origens e destinos e têm redefinido seu papel funcional na cadeia de suprimentos, oferecendo serviços de valor agregado aos clientes integrando a carga ao longo da cadeia de abastecimento. Isso resulta em uma grande variedade e amplitude da integração de frete no transporte marítimo (HARALAMBIDES, 2007).
Por outro lado, as redes globais de produção buscam estratégias da logística global para distribuir seus produtos porque estas redes logísticas são altamente dinâmicas e conseguem atender à demanda de segmentação do produto e mercado, customização em massa, manufatura enxuta e redução de custos (NOTTEBOOM; MERCKX, 2005).
Um estudo de Heaver (2002) discutiu a evolução dos transportes na logística internacional, e apontou três desafios enfrentados pelos transportadores marítimos: Conhecer as necessidades dos clientes embarcadores; melhorar a gama de serviços logísticos oferecidos, manter ou aumentar os lucros e diminuir os custos. O estudo concluiu que a shipping industry tende a desenvolver e expandir a cobertura geográfica dos serviços que presta.
Para De Souza et al. (2003) o desenvolvimento mais acentuado do container
shipping industry nas últimas décadas, está associado com a forma como eles se
posicionam para atender às exigências dos seus clientes embarcadores, e as respostas estratégicas que tem dado para enfrentar um ambiente comercial bastante turbulento. Rodrigue (2010) comenta que além dos custos e receitas, as shipping
industry devem avaliar também sua capacidade de atender os requisitos de logística
de sua base de clientes oferecendo preço baixo, menor tempo de trânsito, confiabilidade na entrega, cumprimento de horários, frequência, serviço de linha e proximidade aos mercados.
Nesse sentido, a utilização das estratégias genéricas de liderança de custos e diferenciação (PORTER 1980; BARNEY, 1991) atende aos desafios apontados por Heaver (2002) e pode ser aplicada ao negócio das empresas da container shipping
industry, em todas as atividades da cadeia logística (DE SOUZA et al., 2003;
De acordo Notteboom (2004); Rodrigue et al. (2006) e Luo e Fan (2009), os armadores têm a responsabilidade de estabelecer e manter rotas rentáveis em um ambiente competitivo que pressiona pelo gerenciamento de custos e margens. Para atenuar os efeitos da concorrência no mercado, os autores dizem que muitas companhias de navegação se juntam para formar alianças globais (LOUSTARINE, 1994; ROOT, 1994) com os concorrentes, resultando em um grande número de acordos de cooperação tais como: fusões, aquisições (GALVÃO, 2009), conferências de fretes (MUNARI, 2009; CASTRO JUNIOR, 2011), joint services (LUN et al., 2010; RODRIGUE, 2010).
Existe um forte incentivo econômico para que as empresas adquiram uma parte cada vez maior da cadeia logística (FRANKEL,1989) e atualmente quase todos os armadores das empresas da container shipping industry, estão envolvidos em alianças globais integrando suas atividades (HEAVER et al., 2000).
Para Munari (2009) a aliança global na container shipping industry, é uma espécie de consórcio de âmbito geográfico mundial e tem surgido nos últimos anos de forma a permitir que linhas de transporte de médio porte possam competir globalmente com outras que são capazes de oferecer serviços regulares independentes em todas as rotas. Rodrigue et al. (2006) comenta que neste arranjo os armadores oferecem serviços através da partilha de navios nas principais rotas comerciais, reduzindo a necessidade de enviar navios para determinadas rotas e assim, remeter os navios extras em outras rotas que são mantidos fora da aliança.
De acordo com Leach (2015), a Maersk Line e MSC lançaram a aliança 2M, com 22 linhas conjuntas (MAERSK, 2015). Outra aliança mencionada por Leach (2015) é a da Ocean Three entre CMA CGM, United Arabian Shipping Co. e China Shipping, com cinco serviços semanais cobrindo as rotas Europa; Ásia-mediterrânicos; Ásia e Costa Leste dos Estados Unidos, e um serviço dedicado ao Golfo do México. Juntas estas alianças irão controlar 95 % dos volumes de carga em movimento nas principais rotas Leste-Oeste, reunindo os maiores navios do mundo operados pelas maiores linhas de contêineres em serviços conjuntos, suplantando as demais (ALPHALINER, 2014).
Frankel (1989) comenta que a realidade da container shipping industry é bastante complexa envolvendo os parceiros comerciais, os embarcadores, as empresas de navegação, os estivadores e as autoridades portuárias. Segundo o autor, os interesses e objetivos dos agentes do mercado de navegação marítima,
diferem das outras empresas devido ao fato de terem que lidar com um mercado volátil em nível local, regional e mundial e com questões políticas e institucionais, fatores do comércio internacional, e condições econômicas mundiais.
Castro Junior (2012) completa que a complexidade se dá tanto pela quantidade de indústrias e serviços que envolvem quanto pelos altos valores investidos, requerendo um alto grau de especialização, quantos pelos diversos interesses relacionados às mudanças nas condições econômicas, leis estrangeiras e regulações dos países, a ponto de influenciar a demanda de capacidade.
2.6 A Internacionalização
O ambiente de negócios internacional tem assistido a uma mudança sem precedentes nas duas últimas décadas, o que tem levado ao rompimento das fronteiras geográficas, atingindo os países e, por conseguinte as empresas em geral (PORTER, 1999; HITT et al., 2002). Para Loustarine (1994) a internacionalização, globalização e concorrência global estão remodelando a economia mundial. O crescimento da economia global e acirrada competição apresenta-se como um ambiente desafiador e complexo, o que motivou empresas dos mais diversos segmentos à busca de novos mercados como um diferencial que as mantenham mais competitivas (SUEN; KIMURA, 1997; COSTA et al., 2010).
De acordo com Luostarinen, (1994) a internacionalização é a palavra-chave para descrever um dos temas mais recorrentes da atualidade, amplamente utilizado por gerentes de negócios e formuladores de políticas públicas. Para o autor, trata-se de um conceito multidimensional que deve ser analisado sob uma série de variáveis no decorrer das operações e dimensões que ocorrem durante o processo.
A internacionalização facilita a aproximação entre a empresa e os mercados internacionais (LUOSTARINEN, 1994) e se apresenta como uma dimensão da mudança de perspectivas e de posição de uma firma, determinando um contínuo desenvolvimento organizacional na estrutura, nos relacionamentos interpessoais, nas atitudes mentais dos indivíduos, nas ideias de negócios, ação, orientação, princípios de organização, natureza gerencial do trabalho, valores e normas (MELIN, 1992).
As empresas buscam o envolvimento no mercado internacional a fim de complementar um mercado doméstico estagnado com outros benefícios tais como
