A estratégia é um componente chave na batalha para conquistar clientes, ganhar e defender a participação no mercado, utilizando um complexo repertório de ações (BARNEY; HESTERLY, 2007). Conforme Capineri e Leinbach (2006) e Gadhia et al. (2011), as empresas da container shipping industry, também procuram manter a vantagem competitiva e competem para conquistar clientes e aumentar a sua quota de mercado (ROOT,1994; RAGNARSSON, 2013) por meio do marketing, serviço e preço (FRANKEL,1989), buscando a expansão horizontal e aquisição de outras empresas na indústria.
Para Akabane (2008) outra tendência é a expansão das atividades na escala das operações e colaboração dos elos da cadeia logística, por meio das parcerias construídas entre fornecedores, clientes, agentes, operadores de serviços, transporte terrestre, gestão de portos e terminais, agentes de carga e acordos de longo prazo com embarcadores, ampliando seu foco para uma perspectiva global (SOPPÉ et al., 2008)
Moniê, (2013), menciona que estas estratégias de diferenciação são fundamentais para melhorar a competitividade das companhias, que passam a oferecer, além das atividades de transportes, prestação de serviços logísticos de baixo custo (HARALAMBIDES, 2007; OLIVIER et al., 2007), adotando ferramentas e métodos de gestão eficientes da carga deste a origem até o destino final.
De acordo com Frankel (1989) as estratégias de diferenciação (PORTER, 1980) introduzem importantes economias de escala e oferecem novas oportunidades para a gestão integrada e as operações da cadeia de fornecimento e entrega. Para o autor, como em qualquer tipo de negócio, as decisões na container
shipping industry são convenientemente divididas em decisões estratégicas,
administrativas e operacionais, com objetivos dinâmicos considerando as mudanças provocadas por fatores externos e internos, e constante feedback que assegure a continuidade dos objetivos para garantir a sua relevância em tempo real.
Para Slack e Contois (2002) e Hesse e Rodrigue (2004), o desempenho das redes de logística e o desenvolvimento de alianças tem grande impacto sobre a estrutura operacional dos serviços da shipping industry (operações em portos e o número de navios) sendo de grande importância para a competitividade das redes
globais de produção, uma vez que ligam a distribuição e o consumo das mercadorias.
Notteboom e Merckx (2005) comentam que as linhas de transporte de contêineres estão bem conscientes da importância crescente das redes globais de produção e suas alterações no volume de cargas, origens e destinos e têm redefinido seu papel funcional na cadeia de suprimentos, oferecendo serviços de valor agregado aos clientes integrando a carga ao longo da cadeia de abastecimento. Isso resulta em uma grande variedade e amplitude da integração de frete no transporte marítimo (HARALAMBIDES, 2007).
Por outro lado, as redes globais de produção buscam estratégias da logística global para distribuir seus produtos porque estas redes logísticas são altamente dinâmicas e conseguem atender à demanda de segmentação do produto e mercado, customização em massa, manufatura enxuta e redução de custos (NOTTEBOOM; MERCKX, 2005).
Um estudo de Heaver (2002) discutiu a evolução dos transportes na logística internacional, e apontou três desafios enfrentados pelos transportadores marítimos: Conhecer as necessidades dos clientes embarcadores; melhorar a gama de serviços logísticos oferecidos, manter ou aumentar os lucros e diminuir os custos. O estudo concluiu que a shipping industry tende a desenvolver e expandir a cobertura geográfica dos serviços que presta.
Para De Souza et al. (2003) o desenvolvimento mais acentuado do container
shipping industry nas últimas décadas, está associado com a forma como eles se
posicionam para atender às exigências dos seus clientes embarcadores, e as respostas estratégicas que tem dado para enfrentar um ambiente comercial bastante turbulento. Rodrigue (2010) comenta que além dos custos e receitas, as shipping
industry devem avaliar também sua capacidade de atender os requisitos de logística
de sua base de clientes oferecendo preço baixo, menor tempo de trânsito, confiabilidade na entrega, cumprimento de horários, frequência, serviço de linha e proximidade aos mercados.
Nesse sentido, a utilização das estratégias genéricas de liderança de custos e diferenciação (PORTER 1980; BARNEY, 1991) atende aos desafios apontados por Heaver (2002) e pode ser aplicada ao negócio das empresas da container shipping
industry, em todas as atividades da cadeia logística (DE SOUZA et al., 2003;
De acordo Notteboom (2004); Rodrigue et al. (2006) e Luo e Fan (2009), os armadores têm a responsabilidade de estabelecer e manter rotas rentáveis em um ambiente competitivo que pressiona pelo gerenciamento de custos e margens. Para atenuar os efeitos da concorrência no mercado, os autores dizem que muitas companhias de navegação se juntam para formar alianças globais (LOUSTARINE, 1994; ROOT, 1994) com os concorrentes, resultando em um grande número de acordos de cooperação tais como: fusões, aquisições (GALVÃO, 2009), conferências de fretes (MUNARI, 2009; CASTRO JUNIOR, 2011), joint services (LUN et al., 2010; RODRIGUE, 2010).
Existe um forte incentivo econômico para que as empresas adquiram uma parte cada vez maior da cadeia logística (FRANKEL,1989) e atualmente quase todos os armadores das empresas da container shipping industry, estão envolvidos em alianças globais integrando suas atividades (HEAVER et al., 2000).
Para Munari (2009) a aliança global na container shipping industry, é uma espécie de consórcio de âmbito geográfico mundial e tem surgido nos últimos anos de forma a permitir que linhas de transporte de médio porte possam competir globalmente com outras que são capazes de oferecer serviços regulares independentes em todas as rotas. Rodrigue et al. (2006) comenta que neste arranjo os armadores oferecem serviços através da partilha de navios nas principais rotas comerciais, reduzindo a necessidade de enviar navios para determinadas rotas e assim, remeter os navios extras em outras rotas que são mantidos fora da aliança.
De acordo com Leach (2015), a Maersk Line e MSC lançaram a aliança 2M, com 22 linhas conjuntas (MAERSK, 2015). Outra aliança mencionada por Leach (2015) é a da Ocean Three entre CMA CGM, United Arabian Shipping Co. e China Shipping, com cinco serviços semanais cobrindo as rotas Ásia-Europa; Ásia- mediterrânicos; Ásia e Costa Leste dos Estados Unidos, e um serviço dedicado ao Golfo do México. Juntas estas alianças irão controlar 95 % dos volumes de carga em movimento nas principais rotas Leste-Oeste, reunindo os maiores navios do mundo operados pelas maiores linhas de contêineres em serviços conjuntos, suplantando as demais (ALPHALINER, 2014).
Frankel (1989) comenta que a realidade da container shipping industry é bastante complexa envolvendo os parceiros comerciais, os embarcadores, as empresas de navegação, os estivadores e as autoridades portuárias. Segundo o autor, os interesses e objetivos dos agentes do mercado de navegação marítima,
diferem das outras empresas devido ao fato de terem que lidar com um mercado volátil em nível local, regional e mundial e com questões políticas e institucionais, fatores do comércio internacional, e condições econômicas mundiais.
Castro Junior (2012) completa que a complexidade se dá tanto pela quantidade de indústrias e serviços que envolvem quanto pelos altos valores investidos, requerendo um alto grau de especialização, quantos pelos diversos interesses relacionados às mudanças nas condições econômicas, leis estrangeiras e regulações dos países, a ponto de influenciar a demanda de capacidade.