A NYK Line iniciou suas atividades em setembro de 1885 em Tóquio, no Japão, como resultado da fusão de duas empresas Japonesas: Yubin Kisen Kaisha e Kyodo Unyu Kaisha, dando início às operações com 69 navios que totalizavam cerca de 70 mil toneladas de capacidade de transporte (NYK, 2015).
A empresa possui aproximadamente 838 embarcações incluindo navios porta- contêineres, navios para granéis, para transporte de carros, frigoríficos, navios– tanques, navios de gás e navios de cruzeiros (NYK, 2015). Além das atividades marítimas a NYK atua também nos modais aéreo e terrestre com frota de aviões, trens e caminhões e opera também serviços de armazenagem, terminais portuários, operações portuárias e negócios imobiliários (NYK, 2015).
Com mais de 55 mil funcionários em 240 localidades de 27 países, a NYK possui armazéns próprios nos cinco continentes e operações portuárias na Ásia,
América do Norte, América Latina e Europa. Na América latina o grupo possui operações no Brasil, Uruguai, Argentina e Chile, por meio de seis empresas e uma equipe de cerca de 500 pessoas, com operações nos principais portos da região (NYK, 2015).
A empresa pretende se diferenciar combinando o tradicional serviço de navegação com outras estratégias que possam agregar valor ao cliente e em 2011, lançou um plano de gestão de médio prazo, focado no crescimento sustentado em nível mundial. Este plano contempla algumas estratégias dentre as quais se podem citar: A utilização de todos os meios logísticos e da capacidade dos terminais para atender as necessidades de transporte em crescimento da Ásia; Incremento dos recursos tecnológicos; e utilização da rede global nos negócios de recursos naturais e de energia (NYK, 2015).
4.6.1 Inserção da empresa no Brasil
A história da empresa no Brasil teve início com a primeira viagem do navio Kanagawa Maru realizada em 1912 entre o Japão e o Brasil, transportando 1.416 imigrantes japoneses que desembarcaram no Porto de Santos. A abertura da linha para transporte de cargas na Costa Leste da América do Sul aconteceu em 1956, para atender alguns portos, vários deles no Brasil (NYK, 2015).
De acordo com o diretor, inicialmente a empresa operava por meio de um agente com escritório no Rio de Janeiro que defendia os interesses da empresa nos portos onde a empresa operava (A.B/NYK, 2015). Em Janeiro de 2002, a empresa abriu seu próprio escritório no Brasil, na cidade de São Paulo. “O escritório faz o
gerenciamento operacional das rotas que escalam na costa leste da América do Sul com a função de comercializar os serviços de transporte da empresa na importação e exportação” (A.B/NYK, 2015).
O diretor ainda comenta que a NYK trabalha em conformidade com as regras que norteiam a atuação das empresas estrangeiras que operam na navegação de e para o Brasil e todas as questões sobre a regulação dos intervenientes que interferem no dia a dia da empresa são resolvidas pela matriz em São Paulo. “Existe
uma relação contratual em cumprimento às normas legais do Brasil e as regras da empresa no Japão [...] São contratos que regem as atividades da NYK no Brasil”
O entrevistado comenta que com a ampliação dos negócios, em 2006, a NYK do Brasil, abriu uma filial em Santos, onde se concentra o gerenciamento operacional da empresa. “O escritório de São Paulo é uma subsidiária, um
representante geral da NYK e Santos é uma filial da matriz em São Paulo”
(A.B/NYK, 2015). Nos demais portos onde está presente, a empresa contrata os serviços de agentes terceirizados, que são responsáveis pelas operações (A.B/NYK, 2015). “Nós temos contratos internos firmados entre a NYK do Brasil e sua filial em
Santos e contratos com os agentes representantes da empresa nos portos”
(A.B/NYK, 2015).
O escritório em São Paulo possui um presidente de origem japonesa e dois diretores: O diretor administrativo, também de origem japonesa e o diretor comercial de origem brasileira. “O grupo tem como política a rotatividade de executivos
japoneses, principalmente o presidente [...] ele passa cinco anos no Brasil e depois vai para outro local” (A.B/NYK, 2015). A figura 09 apresenta o organograma
funcional da empresa.
Figura 09: Fluxograma organizacional da empresa NYK no Brasil
Fonte: NYK Line do Brasil (2015)
Existe um grau de dependência da subsidiária do Brasil em relação à matriz no Japão, relacionada aos aspectos corporativos, tais como a área de investimentos e expansão das operações (A.B/NYK, 2015). Porém, de acordo com o entrevistado, a empresa possui independência para gerir alguns componentes da operação local,
como por exemplo, as operações comerciais, política de marketing e tarifação de serviços.
Obviamente deve haver uma simetria com as diretrizes da matriz e com as políticas similares utilizadas em outros países [...] nós não podemos inventar aqui uma cobrança que não seja similar a outros serviços prestados pelos representantes da NYK em outros países do mundo
(A.B/NYK, 2015).
Todas as questões referentes à regulação interna são resolvidas pela matriz brasileira em São Paulo. “As questões da marinha do Brasil, Ministério da Fazenda,
Receita Federal e todos os intervenientes que estão ligados ao dia a dia na NYK são resolvidas por empresas locais de direito contratadas pela NYK” (A.B/NYK, 2015).
A empresa opera em 14 portos e possui 170 funcionários no Brasil (NYK, 2015). Os portos são escolhidos pela equipe de marketing do escritório em São Paulo e pelas equipes de vendas em nível local de cada porto, por meio de reuniões semanais onde são verificados os volumes de cargas por região e as condições operacionais dos portos (A.B/NYK, 2015). As decisões são levadas para a central no Japão para a devida aprovação.
O diretor comenta que dentre os portos atendidos pela empresa, Santos tem maior destaque na movimentação de cargas. “São Paulo ainda é o motor da
economia do país e o porto de santos tem alto nível de atividade, o que justificou a abertura da nossa filial lá” (A.B/NYK, 2015). Segundo o diretor, os portos de Itajaí,
Navegantes, Itapoá, Rio Grande e Paranaguá e Rio de janeiro também se destacam na movimentação.
Para o diretor, a falta de infraestrutura adequada nos portos brasileiros constitui-se como um entrave para as operações da empresa no Brasil. Os maiores navios da NYK tem capacidade para 14.000 TEUs e não conseguem atracar nos portos brasileiros. (A.B/NYK, 2015).
A falta de dragagem nos portos, a eliminação de burocracia no tocante as operações de cargas nos navios [...] são questões que infelizmente a gente tem que se deparar enquanto operando no Brasil [...] Eu não vislumbro navios deste tamanho vindo para cá nos próximos cinco anos (A.B/NYK,
2015).
Outro ponto relevante destacado pelo entrevistado é sobre a regulação no transporte por cabotagem. Para ele, a exigência da bandeira brasileira para os navios de cabotagem é controversa e limita a atuação da empresa no Brasil.
Existem situações em que o navio possui espaço, mas não pode transportar cargas entre os portos de passagem, como por exemplo, entre Buenos Aires e Salvador, que na verdade é um transporte de longo curso, mas aqui chamam de grande cabotagem (A.B/NYK, 2015).
A empresa opera todos os navios no Brasil por meio de joint service e disponibiliza 05 navios próprios com capacidade de 6.000 TEUs em dois tráfegos com três rotas compartilhadas com outros armadores em escalas semanais
(A.B/NYK, 2015).
Ásia/Costa Leste da América do Sul é um tráfego. Dentro deste tráfego, existem duas rotas: Uma é a rota Costa leste da América do Sul para a Costa Leste dos Estados Unidos e a outra é a rota da Costa leste da América do Sul para o Golfo, Estados Unidos e México (A.B/NYK, 2015).
A divisão dos espaços do navio nos joint services é proporcional à capacidade estática do navio de cada membro do consórcio. “Então, por exemplo, um consócio
de 05 navios, onde um membro coloca 02 navios, ele vai ter aí 40% de participação no espaço, naquele consócio” (A.B/NYK, 2015). Segundo o diretor, a definição das
rotas e frequências nos joints é realizada por meio do mapeamento de cargas em nível local e regional e é levado ao conhecimento da matriz no Japão.
Estas parcerias começaram a ser planejadas em meados dos anos 2000, objetivando ganho de eficiência nos serviços e redução do custo de movimentação dos contêineres (A.B/NYK, 2015). Porém, a crise econômica mundial de 2008 e o aumento do tamanho dos navios acelerou este processo levando os armadores a operarem em parceria. “Há quatro anos nós operávamos um navio sozinhos nas
Américas, mas hoje em dia, todos os navios que nós operamos são em cooperação com outros armadores [...] Por serem maiores, se não estiverem cheios, não são eficientes” (A.B/NYK, 2015).
O diretor completa que as parcerias resultam de uma combinação de fatores. “Existia essa reflexão antes da crise para cada vez mais tentar ganhar economia de
escala com navios maiores, que gera redução do custo por TEU movimentado, mas a crise agravou esta situação” (A.B/NYK, 2015).
As vendas de espaços no navio são realizadas por uma equipe estabelecida no escritório em São Paulo e outras equipes que realizam vendas externas em outras regiões do país. (A.B/NYK, 2015). O entrevistado informa que as vendas
acontecem em sua maioria na modalidade de contratos de curto prazo e 25 % dos contratos são anuais.
Os valores dos fretes de exportação são definidos em nível local, porém alinhado às estratégias corporativas da matriz. “A tomada de decisão para preços é
uma questão muito específica [...] Há toda uma estrutura de custos fixos e variáveis, então embora nós tenhamos alguma independência, tem que conversar com a matriz”. (A.B/NYK, 2015). Já para os fretes de importação a definição dos valores é
feita somente na matriz.
Outras empresas do Grupo também estão presentes no Brasil: A Yusen Logistics do Brasil que atua em São Paulo e Manaus e a NYK Bulk Atlantic, com escritório no Rio de Janeiro (NYK, 2015). O diretor comenta que estas empresas atuam no setor de automotivo e granéis, mas as principais operações da empresa no Brasil estão concentradas na movimentação de contêineres de importação e exportação. “O Brasil tem uma representatividade global para nós de 3% na
movimentação de contêineres [...] isso tende a crescer porque vamos aumentar o tamanho dos navios que operam na Costa leste da América do Sul” (A.B/NYK,
2015).
4.6.2 Estratégias competitivas da NYK no Brasil
As informações do entrevistado contam que a principal estratégia da empresa é a reputação que o grupo NYK possui em nível mundial:
É uma marca bastante forte no comércio internacional, inclusive no Brasil porque foi uma das primeiras empresas a operar aqui, trazendo os primeiros imigrantes japoneses [...] Então a tradição da marca é tratada com bastante cuidado [...] a gente coloca no nosso kit de vendas como atrativo, porque tem clientes que se preocupam com a qualidade (A.B/NYK, 2015).
Outra estratégia adotada pela empresa se refere à gestão do núcleo de contêineres e ao seu posicionamento, no sentido de gerar negócios e oportunidades por meio da gestão do fluxo de cargas para melhorar a ocupação do navio e o giro do contêiner. “Para que cada contêiner que eu trago para o Brasil, eu consiga levar
ele cheio daqui e evitar custos de posicionamento” (A.B/NYK, 2015). Esta é uma
empresa e para o cliente, considerando que o transporte de contêineres vazios não gera lucros.
A empresa não atua na cabotagem brasileira, mas tem parcerias com empresas locais para realizar o transbordo de cargas e atingir outros portos menores em mercados mais distantes onde a empresa não está presente e desta forma atender alguns clientes específicos. “Isso resolve um problema comercial de
alcance, mas não resolve o problema da eficiência da utilização do navio [...]de qualquer forma ainda temos espaços não utilizados no navio por não poder operar no transporte em nível doméstico” (A.B/NYK, 2015).
Sobre os valores cobrados nos fretes, a empresa não utiliza a estratégia da diminuição do preço para prospectar clientes:
Não é nossa principal preocupação praticar uma política de preço agressiva a ponto de gerar movimento de carga a favor [...] Nosso Market share é de 3% e pelo nosso tamanho não tem como ser líder, não tem como direcionar tendências, nós somos mais seguidores do que direcionadores (A.B/NYK,
2015).
Porém o diretor comenta que a empresa concede descontos para alguns clientes considerando o volume de cargas, tempo de antecedência dos contratos e o fluxo de cargas da região, em função do reposicionamento de contêineres.
Sobre as perspectivas de crescimento da empresa o entrevistado comenta que a empresa não tem interesse em investir em terminais próprios, mas existe uma tendência para aumentar o tamanho dos navios que operam nos portos brasileiros. “É uma tendência para os próximos dois anos, principalmente para os navios que
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo inicialmente apresenta-se a análise dos resultados com o detalhamento das variáveis que mensuram o nível de internacionalização em uma escala de 0 a 4, considerando as variáveis utilizadas pelos autores Randøy (2001), Gadhia et al. (2011) e Prockl et al. (2013). Posteriormente se apresenta a análise das estratégias competitivas adotadas pelas empresas da container shipping
industry com presença no Brasil, considerando as variáveis utilizadas por autores
como Porter (1980, 1989), Kotler (2000) e Ragnarsson (2013).