Gestão de projetos 2

(1)

PÓS – GRADUAÇÃO: Gestão de Projetos Prof. Ms. Cesar Augusto Campos Claro

Gestão de Projetos

(2)

Cronograma de aulas

1.Introdução ao Gerenciamento de Projeto

2.Fundamentos do PMO, seus instrumentos e como implementá-lo; características, ciclo de vida e stakeholders.

3.Planejamento aplicado à Gestão de Projetos: atividades, escopo, recursos e comunicação. Planejamento de custos aplicado à Gestão de Projetos.

4.Execução, Controle e Finalização de Projetos; definir e implementar um processo de gestão de portfólio; Modelos de avaliação de maturidade em gestão de projetos

existentes.

Gestão de Projetos

(3)

Gestão de Projetos

Gestão

de

Projetos:

Uma abordagem global

Ralph Keeling

(4)

Sumário

Capítulo 1 A natureza de um projeto

Capítulo 2 Desenvolvimento do conceito e análise do ambiente

Capítulo 3 Proposta inicial, análise de viabilidade e formalização do projeto

Capítulo 4 Evitando as armadilhas gerenciais

Capítulo 6 Estruturas de administração de projetos Capítulo 7 Montando a equipe do projeto

Capítulo 8 Recursos: a energia vital de um projeto Capítulo ? Planejamento, requisito e esboço

Capítulo 10 Ferramentas de planejamento e controle Capítulo 11 Comunicação, conflito, riscos e revisões

(5)

1

CAPÍTULO

A natureza de

um projeto

(6)

Definição de projeto

“Um esforço

temporário

empreendido

para criar um

produto, serviço

ou resultado

único”

De acordo com o PMI (2012),

projeto é definido como:

(7)

Definição de projeto

Todos os projetos apresentam as

seguintes características em

comum:

•são empreendimentos independentes;

•possuem propósito e objetivos específicos;

•têm duração limitada (início e fim bem

definidos);

•entregam um resultado único;

•recursos próprios (incluindo financeiros e

humanos); e

•administração e estrutura administrativa

(8)

Definição de projeto

Um projeto finaliza quando:

•as metas são alcançadas; ou

•por decisão o projeto não é mais viável

(ex: tecnicamente ou economicamente);

ou

•as necessidades que o motivaram não

existirem mais.

(9)

Diferenças entre projeto e

atividades contínuas

Rotinas contínuas, de longo

prazo Projeto

Objetivo principal é manter a

organização funcionando. Objetivo principal é de atingir suas metas e ser concluído. Trabalho contínuo, sem data de

término.

Data de início e término bem definidas.

Mesmos processos produzindo os mesmos resultados.

Processos de gerenciamento de projetos entregando resultados únicos.

Grande previsibilidade com relação aos resultados da produção.

Várias incertezas relacionadas ao desenvolvimento das atividades.

(10)

Exemplos de diferenças entre

projeto e atividades contínuas

Rotinas contínuas, de longo prazo Projeto

Administrar um negócio consolidado. Estabelecer um novo negócio. Gerenciar o fornecimento das peças

para a linha de montagem do tablet. Lançar um novo modelo de tablet. Operar um terminal aeroportuário. Construir um novo aeroporto.

Administração rotineira de estoque. Introdução de um novo sistema controle _{de estoque.} Produção lucrativa de minério. Desenvolver uma concessão para _{exploração de minério.}

Manutenção das informações do

website. Levantamento dos requisitos e desenvolvimento de um website. Fornecer suprimento constante de

(11)

Interessados (Stakeholders)

Interessados (ou

stakeholders, em inglês)

são as pessoas que, de

alguma forma, serão (ou

se consideram) afetadas

pelo projeto, seja de

forma positiva ou

(12)

(13)

Gerenciamento de projetos

Recorrendo novamente ao PMI (2012),

gerenciamento de projetos pode ser definido

como:

“a aplicação de

conhecimentos,

habilidades,

ferramentas e técnicas

às atividades do projeto

a fim de atender aos

(14)

Características e benefícios

da gestão de projetos

(15)

Programa

Programa pode ser definido como um grupo de

projetos que apresentam relação e que são

gerenciados de forma coordenada, com o

objetivo de alcançar benefícios e resultados

que não seriam conseguidos se fossem

desenvolvidos individualmente.

Também apresentam elementos de controle

integrado que aumentam as chances de ter um

melhor resultado global (como, por exemplo,

(16)

Portfólio

Portfólio pode ser entendido com o

agrupamento de projetos,

programas e portfólios menores

que estão alinhados com a

estratégia organizacional.

Diferente dos

programas, os

projetos e

programas dentro

de um portfólio não

estão

necessariamente

relacionados entre

si.

(17)

Estratégia organizacional,

portfólio, programas e

projetos

Fonte: Adaptado de Valle et al, 2007.

(18)

Comparação entre projeto,

programa e portfólio

(fonte: PMI, 2012)

(19)

Comparação entre projeto,

programa e portfólio

(fonte: PMI, 2012)

(20)

Planejamento em ondas

sucessivas e séries de

projetos

_{Etapa 1} _{Etapa 2} _{Etapa 3}

O planejamento do projeto é detalhado de acordo com seu avançamento, uma vez que as dúvidas,

com relação às fases seguintes, vão sendo esclarecidas

O planejamento do projeto é detalhado de acordo com seu avançamento, uma vez que as dúvidas,

com relação às fases seguintes, vão sendo esclarecidas

O projeto é planejado em detalhes até

onde as definições permitem

Nas mudanças de fase, existe um evento formal, onde é revisto e

analisado o trabalho já

desenvolvido e é planejada a fase seguinte.

Nas mudanças de fase, existe um evento formal, onde é revisto e

analisado o trabalho já

desenvolvido e é planejada a fase seguinte.

(21)

Organizações de múltiplos

projetos

• Atendem vários projetos ao mesmo tempo;

• Diversidade de recursos especialistas e rateio de

custos em diversos projetos (economia de

escala);

• Conflito e disputa por recursos;

• Análises e balanceamento da carga de trabalho;

• Execução pautada pela prioridade do portfólio;

(22)

Administração de

conhecimento

Projetos desenvolvem conhecimentos, que podem

ser encarados como ativos organizacionais.

Sabbag (2009) propõe quatro processos para a

gestão do conhecimento em projetos:

•Planejar gestão do conhecimento;

•Ativar base de conhecimentos;

•Disseminar conhecimento;

(23)

Ambientes multiculturais

• Operações são, cada vez mais, transferidas para

áreas onde existe mão de obra abundante;

• Devem ser considerados aspectos sociais,

religiosos e governamentais;

• Estes fatores pode afetar, significativamente, o

projeto;

(24)

Principais responsabilidades

de um gerente de projetos

1. Responsável pelo bom desempenho do projeto;

2. O principal agente para a realização da

integração das informações das diferentes

frentes do projeto;

3. O elo entre stakeholders internos e externos e as

organizações;

4. Regulador do progresso, velocidade, qualidade e

custo;

5. Líder e motivador do pessoal do projeto;

6. Comunicador e negociador em todas as coisas

relacionadas ao projeto;

(25)

Principais características de

um gerente de projetos

(Fonte: Turner, 2008)

• personalidade forte, enérgica, mas tolerante –

diplomacia e defesa de causa devem ser traços

marcantes;

• inteligência com espírito independente;

• bom conhecimento sobre o trabalho essencial ao

projeto;

• preferência por áreas de trabalho que estejam fora da

sua experiência e habilidade para ver as coisas como

um todo;

• interesse e preocupação vitais em ver o projeto

concluído;

• habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico;

• tino comercial – procedimentos financeiros,

contratuais/legais etc. – e dinamismo empreendedor;

• energia e persistência.

(26)

Vulnerabilidade à fraude

• A natureza transitória dos projetos torna-os

vulneráveis a atos de desonestidade;

• Devem ser feitos todos os esforços e

definidos controles suficientes para eliminar

estas possíveis vulnerabilidades e impedir

ou assegurar a descoberta antecipada de

desonestidade;

(27)

O ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida de um projeto se divide em

alguns estágios:

•Conceituação;

• _{Proposta do projeto;} • _{Estudo de viabilidade;}

•Planejamento;

• _{Definição do plano e das linhas de base;}

•Implementação;

• Execução;

• Monitoramento; • Controle;

(28)

(29)

Diferentes naturezas –

diferentes ciclos de vida

(30)

Relação entre projetos e o

ciclo de vida do produto

(31)

2

CAPÍTULO

Desenvolvimento

do conceito

(32)

O nascimento de um

projeto

• Um projeto nasce para atender uma necessidade de progresso;

• Existem rodadas de discussões sobre as ideias até que se forme um conceito;

• Uma vez definido o conceito, é necessário esclarecer o propósito exato do projeto (rascunhar objetivo, escopo, resultado e custo e identificar os interessados e suas expectativas);

• Premissas são assumidas e monta-se a tática para desenvolver o projeto.

• Deve-se buscar apoiadores para o projeto – porém, cuidado ao buscar estes confidentes, pois, alguns podem ter algum tipo de oposição secreta, buscando ser contra a mudança;

(33)

Pesando as alternativas

Teste o conceito indagando:

1. O que exatamente deve ser alcançado?

2. Quais resultados são importantes (necessidades), quais são desejáveis, mas não tão importantes (desejos)?

3. O que não deve ser incluído (exclusões do projeto)?

4. Como o “objetivo” do projeto (produto do projeto) poderia ser mais bem alcançado?

5. Quanto tempo levará para que se alcancem resultados e quando seria sensato começar?

6. Quanto custará e de onde virão os recursos?

7. Quem pode apoiar o projeto e como podemos atender às suas expectativas?

8. Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de quem? Como neutralizar esta oposição?

(34)

Considerando a

metodologia

Vários métodos podem ser utilizados na busca do

resultado do projeto.

Luecke (2006) apresenta um processo de cinco passos

para a tomada de decisão e que podem auxiliar na escolha

do método:

1.Definir o ambiente para o sucesso;

2.Contextualizar a questão adequadamente;

3.Gerar alternativas;

4.Avaliar as alternativas;

(35)

Os fatores ambientais

Devemos considerar o ambiente interno e externo ao

projeto.

De acordo com o PMI (2012), alguns exemplos são:

•Cultura, estrutura e processos organizacionais;

•Regras governamentais ou do setor;

•Infraestrutura disponível;

•Recursos humanos existentes e disponíveis;

•Administração de pessoal;

•Sistemas de autorização de trabalho da empresa;

(continua)

(36)

Os fatores ambientais

Uma ferramenta que pode ser utilizada para

analisar os fatores ambientais é a análise SWOT

(Strengh, Weakness, Oportunities and Threads).

(37)

Identificando os

interessados e suas

expectativas

O PMI (2012) recomenda que diferentes ações

sejam tomadas para as diferentes classificações.

(38)

Identificando os

interessados e suas

expectativas

Mitchel (apud Trentim e Lyra, 2010) apresenta um

modelo de caracterização de interessados, com os

seguintes padrões:

•Adormecido: possui poder para impor sua vontade, porém não tem legitimidade ou urgência;

•Arbitrário: possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a organização e nem urgência;

•Reivindicador: apresenta urgência sem poder nem legitimidade; •Dominante: possui poder e legitimidade, mas não tem urgência; •Perigoso: possui poder e urgência, podendo impor sua vontade mesmo sem legitimidade;

•Dependente: possui urgência e legitimidade, porém depende do poder de outros interessados; e

(39)

Identificando os

interessados e suas

expectativas

(40)

Caso BP – Vazamento de

Petróleo no Golfo do

México

Caso BP – Vazamento de

Petróleo no Golfo do

México

Estudo de Caso

(41)

Armadilhas e preservação

do conceito do projeto

A comunicação mal realizada pode ser um grande

problema para o alinhamento do conceito do

projeto.

Se o conceito não for bem esclarecido no início do

projeto, percepções discordantes podem se

transformar em falsas expectativas.

Existe uma grande chance de que, no futuro, estas

falsas expectativas se transformem em conflitos

com aqueles cuja cooperação poderia levar ao

sucesso no lançamento do projeto.

(42)

Cozinheiros demais – o

projeto de treinamento

de jovens

Cozinheiros demais – o

projeto de treinamento

de jovens

Estudo de Caso

(43)

Engenharia simultânea

Segundo Muniz, Plonski e Lourenção (1996),

engenharia simultânea pode ser definida como:

“o enfoque no qual grupos

interfuncionais trabalham

interativamente e formalmente

no projeto e no ciclo de vida

completo do produto/serviço

para encontrar e realizar a

melhor combinação entre as

metas de qualidade, custo e

prazo”

(44)

Engenharia simultânea

Engenharia sequencial

(45)

Engenharia simultânea

Kerzner (2006) apresenta os seguintes benefícios

da combinação de gestão de projetos com os

conceitos de engenharia simultânea:

•Redução do tempo de desenvolvimento de novos

produtos;

•Aumento da vida média do produto;

•Aumento das vendas;

•Aumento das receitas; e

(46)

Caso Embraer –

Utilização da Engenharia

Simultânea no

Desenvolvimento do Jato

Comercial ERJ-145

Caso Embraer –

Utilização da Engenharia

Simultânea no

Desenvolvimento do Jato

Comercial ERJ-145

Estudo de Caso

(47)

Buscando aceitação e

apoio para o conceito do

projeto

• Investir tempo e dinheiro de “antemão”, identificando interessados e suas preocupações;

• Envolver os interessados;

• Arregimentar apoio dos “crentes fieis”;

• Mostrar benefícios em condições realistas, mas atraentes); • Não menosprezar dificuldades ou problemas;

• Avaliar os riscos e mostrar maneiras de superá-los • Ser realista sobre custos e riscos, mas enfatizar os

benefícios;

• “Cercar os graúdos” (apoio da cúpula); • Antecipar oposição e ficar de sobreaviso;

• “Dar uma tacada direta” (não encobrir os problemas);

(48)

Amortecendo o impacto de

variação, ajuste e revisão

Devido à estreita relação entre tempo, custo e

qualidade, é prudente dar uma margem de

variação no tempo e custo totais como medida de

segurança contra imprevistos.

Por outro lado, grandes margens encorajam a

extravagância e a indolência na administração.

O dimensionamento destas seguranças varia em

função do ambiente em que está sendo

desenvolvido o projeto, as políticas organizacionais

e incertezas associadas.

(49)

Revisões do proprietário

durante o projeto

Um proprietário normalmente não alterará o

conceito do projeto, mas não são raras suas

exigências por alguma forma de revisão.

É necessário ter um processo para tratar estas

eventuais solicitações. A análise integrada da

mudança pode mostrar que custos e prazos

adicionais talvez sejam necessários.

Uma vez aprovada a mudança e seus consequentes

impactos, a decisão deve ser registrada e as linhas

de base atualizadas.

(50)

6

CAPÍTULO

Estruturas de

administração de

projetos

(51)

A estrutura administrativa

influi no sucesso do projeto

A estrutura administrativa

correta é fundamental para o

sucesso do projeto;

Escolher

uma

estrutura

inadequada ou gerenciar mal

a

estrutura

existente

aumenta,

em

muito,

a

chance

de

conflitos

e

fracasso do projeto;

(52)

Funções da estrutura

organizacional

• Traçar a hierarquia administrativa;

• Mostrar canais de comando;

• Definir redes de comunicação formal;

• Esclarecer as funções paralelas de

coordenação;

• Indicar áreas de delegação e cooperação;

• Definir os elos entre as estruturas

externas, internas e elementos

gerenciais;

(53)

Organizações externa e

interna

• Organização externa: como o projeto se

relaciona com a administração externa

(seja

uma

empresa

ou

órgão

governamental);

• Organização interna: diz respeito como o

projeto está organizado dentro dos seus

limites

(54)

Organizações externa e

interna

Em projetos pequenos, o elemento externo

pode se limitar ao quadro de diretores e

presidência da empresa;

Em projetos maiores, poderá haver um

grupo externo constituído por

patrocinadores, organizações financiadoras,

entidades governamentais e conselhos

(55)

Organizações externa e

interna

A forma da estrutura organizacional interna

depende de alguns fatores:

•Caráter do projeto;

•Tamanho e complexidade do projeto;

•Tecnologia, processos ou procedimentos

envolvidos;

•Pontos geográficos de elementos do

projeto; e

(56)

Patrocinador

Geralmente é um membro da alta gerência

da organização ou influente no ambiente e

que tem interesse real e autoriza

formalmente o projeto;

Assume duas principais figuras:

•Financeira (deve conseguir recursos para o

projeto);

•Patronal (deve auxiliar na solução dos

entraves e negociações políticas);

(57)

Patrocinador

Luecke (2010) apresenta uma lista de

quatro afazeres para o patrocinador:

•Garantir a comunicação do andamento do projeto

para o restante da organização;

•Assegurar apoio da gerencia sênior ao projeto;

•Estar atento às mudanças nos objetivos da

empresa e que podem afetar o projeto;

•Negociar a disponibilidade dos recursos

necessários para o projeto;

(58)

Tipos de estrutura

administrativa

Os tipos de estrutura administrativa são,

essencialmente, quatro:

• Estrutura funcional;

• Estrutura projetizada;

• Estrutura matricial;

• Estrutura híbrida;

(59)

(60)

(61)

(62)

Estrutura matricial

balanceada

(63)

(64)

Comparação entre os

diferentes tipos de estrutura

matricial

(fonte:Heldman, 2012)

(65)

(66)

(67)

Estrutura matricial em

ambiente de múltiplos

projetos

(68)

Trabalho em tempo parcial

em estruturas híbridas e

matriciais

• _{Em ambientes de múltiplos projetos é comum a}

alocação dos recursos humanos em várias

atividades simultâneas;

• _{Existe uma perda de qualidade e tempo}

muito grande quando se executa várias

atividades ao mesmo tempo;

• _{O gerente do projeto e o planejamento do}

portfólio devem, fortemente, evitar a

multitarefa nociva (execução de múltiplas

atividades ao mesmo tempo e consequente

alternância de foco);

(69)

Estrutura horizontal para

pesquisa e trabalho

(70)

Escritório de projetos

De acordo com Kerzner (2006), a partir do ano

2000, o entendimento é de que:

“o escritório de projetos tem a

responsabilidade de manter

toda a propriedade

intelectual relativa à gestão

de projetos e de ativamente

sustentar o planejamento da

(71)

Escritório de projetos

Dinsmore (apud Patah, 2004) cita ainda cinco tipos

de escritórios de projetos:

•Equipe Autônoma de Projeto (Authonomous Project

Team, APT);

•Project Support Office (PSO);

•Project Management Center of Excellence;

•Program Management Office (PrgMO);

(72)

Benefícios da utilização de

um escritório de projetos

(fonte: Kerzner, 2006)

• Padronização de operações;

• Decisões baseadas na corporação como um todo e não em redutos individuais;

• Melhor capacidade de planejamento (alocação de recursos);

• Acesso mais rápido a informações de maior qualidade;

• Eliminação ou redução de redutos individuais na empresa; • Operações mais eficientes e eficazes;

• Menos necessidade de reestruturação;

• Menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos;

• Priorização mais realista do trabalho; e

(73)

Distribuição do tempo do

gerente de projetos

As atividades do gerente de projetos são variáveis e

a diversidade dos desafios cotidianos é grande.

É necessário que o gerente do projeto tenha um

grande poder de organização das atividades em

seu dia.

Em todos os projetos, os gerentes vão gerenciar

uma operação única, que exige qualificação

(74)

Responsabilidades do GP

com sua equipe de

técnicos

• instruções regulares sobre o escopo, os objetivos e o andamento, contato com clientes e outros interessados; • acordo claro quanto aos resultados (receptíveis) exigidos

de cada atividade e “padrões” em relação aos quais os resultados serão avaliados;

• condições sob as quais seja possível trabalhar com eficiência, sem entraves;

• coordenação e liderança eficaz de equipe;

• proteção contra interferência burocrática ou política; • melhores condições possíveis de trabalho, segurança

pessoal e familiar (dentro dos limites razoáveis da localidade, situação e condições vigentes na área do projeto);

(75)

Responsabilidades do GP

com sua equipe de

técnicos

• provisão de recursos do projeto segundo as especificações, conforme e quando necessários;

• apoio pessoal no trabalho e administração do projeto, bem como na administração pessoal;

• segurança, proteção, garantia à saúde e apoio ao bem-estar; e

• administração eficiente de pessoal e da folha de

pagamento e fornecimento de uma força de trabalho com as qualificações necessárias.

(76)

3

CAPÍTULO

Proposta inicial, análise

de viabilidade e

(77)

Proposta inicial

A proposta inicial visa:

1.introduzir o conceito (ambiente, necessidades

estratégicas e propostas de solução);

2.identificar, analisar e testar as reações dos

potenciais interessados;

3.obter apoio; e

4.estabelecer uma base para avaliação da

viabilidade.

(78)

Requisitos iniciais

Os requisitos que irão definir o projeto e seu

produto devem ser:

•Claros;

•Relevantes;

•Mensuráveis;

•Alcançáveis;

(79)

Objetivo do projeto

O objetivo do projeto vai definir a estrutura e

indicar a meta para a qual a organização irá

direcionar seus esforços. Um objetivo deve ser:

•Específico;

•Mensurável;

•Alcançável;

•Relevante;

•Temporal;

(80)

Formulando objetivos que

funcionem

Um objetivo adequadamente definido incluirá:

•Tema – por exemplo, construção de um estádio;

•Ponto de partida (situação no começo);

•Resultado-alvo (situação na conclusão);

•Resultado de qualidade (padrões e/ou ingredientes

essenciais do resultado);

•Data/prazo de início; e

(81)

Premissas e restrições

O PMI (2012) define premissas como:

... como consequência, para toda premissa

assumida, teremos um risco associado!

“Fatores que, para fins de

planejamento, são

considerados

verdadeiros, reais ou

certos, sem prova ou

(82)

Premissas e restrições

O PMI (2012) define restrições como:

Para as restrições não existem dúvidas: elas

deverão ser respeitadas.

“o estado, a qualidade ou o

sentido de estar restrito a uma

determinada ação ou

inatividade. Uma restrição ou

limitação aplicável, interna ou

externa, a um projeto, a qual

afetará o desempenho do

(83)

Propostas para participar

Pode ser interessante para o empreendedor principal, a subcontratação de um determinado pacote do seu projeto para uma segunda parte, interessada em executá-lo.

Isto acontece quando, após uma análise de make or buy, o

principal empreendedor decide que a contratação de terceiros trará um resultado melhor para o projeto quando comparado com a sua própria capacidade de executar o pacote em

questão.

É provável que as propostas dos fornecedores surjam após um estudo de viabilidade e em resposta ao edital de

(84)

O estudo de viabilidade

investigará a exequibilidade,

modos de alcançar objetivos,

opções de estratégia e

metodologia e preverá os

prováveis resultados, riscos e

consequências de cada curso de

ação.

(85)

Pesquisando a viabilidade

Dados existentes Escopo, objetivos e premissas Esboço de estratégia Análise do ambiente do projeto

Análise financeira Avliação do retorno sobre o _{investimento e esforço} Avaliação inicial de riscos Fontes de apoio ao projeto

Avaliação tecnológica Análise política

Avaliação de impacto ambiental Avaliação de impacto _sociológico Estrutura gerencial e

administração do projeto Recursos do projeto

Deve apresentar um quadro equilibrado que

incorpore todos os aspectos possíveis de

(86)

Quem conduzirá o estudo

de viabilidade?

Deve-se sempre buscar pessoas experientes para

a execução do estudo de viabilidade.

Pode-se montar uma equipe composta por

especialistas no assunto relativo ao tema do

projeto.

Fatores que influenciam:

•A natureza do projeto;

•Treinamento, habilidades e experiência dos

envolvidos no estudo;

(87)

Termos de referência

• Normalmente se baseiam nos antecedentes

descritos na proposta do projeto e são as

bases para todo o desenvolvimento.

• Trazem informações como:

• Objetivos, direção, escopo e foco do estudo; • Estrutura da equipe do estudo, pessoal,

responsabilidades, coordenação do trabalho, limites de autoridade;

• Fatores relacionados ao estudo. Ex: limite de

tempo, restrições especiais, necessidades de sigilo ou segurança, limitações para viagem, etc.;

• Em casos de dúvidas, as questões devem ser

levantadas, respondidas e registradas nos termos de referência;

(88)

Instruindo a equipe de

pesquisa

As instruções devem incluir:

•Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial de sua necessidade;

•Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial);

•Escopo, propósito e objetivos do estudo e quando e onde ele terá lugar (área geográfica);

•Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual;

•Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar pessoal;

•Fontes de informação (lugares, pessoas, processos,

estabelecimentos etc.): abordagens prévias na busca de informações;

(89)

Instruindo a equipe de

pesquisa

As instruções devem incluir:

(continuação)

•Possíveis fontes de oposição;

•Parâmetros ou limites para o projeto – tempo, condições financeiras, políticas, climáticas, mercadológicas etc.;

•Necessidade de avaliação de impacto tecnológico,

político, sociológico ou ambiental e áreas de preocupação especial (confidencialidade, sigilo etc.); e

•Formato do relatório; a quem deve ser dirigido; número de cópias necessárias.

(90)

Conduzindo os estudos de

viabilidade

• Obtenha o máximo possível de informações antes de começar o estudo;

• Faça um plano de estudos – quem consultar, o que perguntar, aonde ir, o que procurar etc. – e revise-o regularmente;

• Teste preconceitos e ideias preconcebidas. Escute opiniões, mas teste sua validade;

• Não se deixe influenciar erroneamente pelo sucesso aparente de alguém;

• Saiba diferenciar fato e opinião;

(91)

Instruindo a equipe de

pesquisa

(continuação)

•Esteja atento à natureza e força de opiniões e

sentimentos intensamente defendidos que poderiam

resultar em oposição ou atraso na consecução do projeto; •Obtenha e registre fatos sempre que for possível;

•Esteja ciente dos possíveis riscos; considere suas

consequências e o modo como estas dificuldades podem ser superadas;

•Lembre-se de que você é um embaixador do projeto e que sua cortesia, aceitabilidade e imagem podem

produzir um efeito poderoso no sucesso futuro; e

•Não tenha medo de considerar alternativas; dê uma opinião honesta e imparcial.

(92)

Abrangência do relatório

de viabilidade

Um relatório de viabilidade deve incluir:

1.Informações de identificação; 2.Resumo executivo; 3.Corpo do relatório; 4.Conclusões; 5.Recomendações; 6.Anexos e demonstrativos;

(93)

Estimativa inicial de

duração e custos do

projeto

Com o estudo realizado, é possível estimar, com

precisão aproximada, tanto a duração como o

custo do projeto e de suas grandes etapas.

Para tanto é necessário contar com uma equipe

multidisciplinar, experiente e com bom

conhecimento do tema do projeto.

Neste momento, com o nível de detalhe do

estudo, são esperadas variações da ordem de

30% a 50%.

(94)

Riscos iniciais do projeto

Riscos são eventos incertos e que podem trazer impactos positivos ou negativos a um projeto.

Todos os riscos, sejam eles positivos ou negativos, devem ser analisados.

Riscos positivos, caso interessantes, podem ser potencializados. Riscos negativos, caso sejam muito severos, podem ser

eliminados.

Nesta etapa do projeto alguns riscos (mais evidentes) são levantados e registrados.

A análise aprofundada e a tratativa dos riscos serão realizadas em etapa posterior do projeto (na fase de planejamento),

porém, sempre que um novo risco for identificado, seu registro deve ser realizado.

(95)

Identificação do risco

Os riscos podem ter origem:

No próprio projeto: decisões sobre método,

especificação, tecnologia, financiamento,

premissas assumidas, entre outras;

Em ocorrências não planejadas: que poderão

ser cobertas por seguros (acidentes, incêndios,

sabotagem, etc);

Em causas externas: relacionadas a situações

(96)

Identificação do risco

As consequências de uma variação de risco

entre o mínimo e o traumático afetarão:

•O resultado do projeto e a consecução dos

objetivos;

•Estouro de prazos;

•Cursos excessivos;

•Fracasso na apresentação de resultados ou

qualidade;

(97)

A estrutura do risco

Estruturar gramaticalmente a descrição de um

risco, é fundamental.

Deve ficar explícito:

•O evento probabilístico que dará origem ao

risco e

•Os consequentes impactos da ocorrência.

Isto é de fundamental importância para que os

envolvidos no projeto possam analisar o risco de

forma apropriada.

(98)

A estrutura do risco

Deve-se estruturar o risco em “Gatilho” então

“Impacto”.

Exemplo: Se o dólar variar fora do limite entre

R$1,65 e R$1,75, então o estudo de viabilidade

financeira do projeto ficará comprometido.

•Gatilho: “Se o dólar variar fora do limite entre

R$1,65 e R$1,75”...

• ...então...

•Impacto: “o estudo de viabilidade financeira

do projeto ficará comprometido”.

(99)

Prevendo a

sustentabilidade

Cada vez mias os projetos devem buscar a manutenção do tripé da sustentabilidade (social, financeiro e

ambiental).

O PMI (2007) apresenta em seu guia Construction

Extension do the PMBOK Guide – Third Edition três áreas

de gestão relacionadas à aspectos de sustentabilidade: •Gestão da segurança;

•Gestão do meio ambiente; •Gestão financeira;

Maia e Vargas (2012) sugerem uma nova área de gestão para o guia PMBOK tradicional, intitulada “Gerenciamento Ambiental”, que contaria com dois grandes processos:

•Gerenciamento ambiental externo; •Gerenciamento ambiental interno;

(100)

Registrando e aprovando o

termo de abertura do

projeto

Termo de abertura do projeto é um documento que

condensa e registra toda a informação levantada durante a fase de conceituação do projeto.

Outras nomenclaturas podem ser adotadas, dependendo da empresa ou instituição que está patrocinando o

projeto.

As principais funções de um termo de abertura são documentar formalmente:

•As necessidades do negócio;

•A compreensão das necessidades dos clientes;

•O novo produto (seja ele um bem ou serviço) que será o resultado do projeto;

(101)

Registrando e aprovando o

termo de abertura do

projeto

Geralmente, o documento reúne:

•as informações sobre o conceito do projeto, as

necessidades empresariais, a descrição do projeto e como ele irá satisfazer às necessidades do cliente;

•quem será o gerente do projeto e qual o seu nível de autoridade e autonomia dentro da organização para conduzir o projeto;

•o resultado e as conclusões do estudo de viabilidade;

•alguns recursos que já definidos e que serão alocados no projeto;

(102)

Registrando e aprovando o

termo de abertura do

projeto

Geralmente, o documento reúne:

(continuação)

•as partes interessadas identificadas e seus respectivos requisitos;

•os objetivos do projeto;

•uma descrição sucinta do produto do projeto e as principais entregas que serão realizadas;

•riscos iniciais identificados;

•marcos de aprovação do projeto;

•uma aprovação final, com uma assinatura ou uma marca do patrocinador do projeto;

(103)

4

CAPÍTULO

Evitando as

armadilhas

(104)

O que é sucesso em

projeto?

_{De acordo com o PMI (2012)}

“o sucesso é medido pela

qualidade do produto e

do projeto, pontualidade,

conformidade

orçamentária e grau de

(105)

O que é sucesso em

projeto?

_{De acordo com o PRINCE2 (apud Siegelaub, 2010),}

os projetos têm seis restrições que devem ser

monitoradas constantemente:

•Escopo;

•Prazo;

•Custo;

•Qualidade;

•Benefícios;

•Riscos;

Ainda existem as mais variadas vertentes que

defendem seus diferentes pontos de vista.

(106)

O que é sucesso em

projeto?

_{Analisando as propostas, percebe-se que um}

projeto pode ter seu sucesso avaliado sob os

seguintes eixos:

•Conceito;

•Objetivos;

•Qualidade do resultado;

•Custo;

•Tempo;

(107)

Atingimento das metas dos

projetos no Brasil

Resultado da pesquisa PMSURVEY.ORG (2012)

sobre a frequência na qual os projetos no Brasil

têm alcançado as metas de prazo, custo,

(108)

O parque da cidade de

Downmarket

O parque da cidade de

Downmarket

(109)

Causas de fracasso dos

projetos

(fonte: PMSURVEY.ORG, 2012)

(110)

Causas de fracasso dos

projetos

(fonte: PMSURVEY.ORG, 2012)

(111)

Causas de fracasso dos

projetos

Darcy Prado (2005) lista 8 principais causas de

desvio da meta de um projeto:

•Liderança ineficiente;

•Escopo incorretamente definido;

•Equipe / fornecedores não adequadamente competente para o desafio;

•Indisponibilidade de recursos;

•Falta de um sistema de comunicações;

•Falta de comprometimento das principais partes envolvidas (interfaces);

•Planejamento e controle não adequados ao tipo e porte do projeto; e

(112)

Possíveis falhas ao longo

da vida do projeto

1. Fase do conceito:

•Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um estudo de viabilidade adequado;

•Falha na identificação das partes interessadas e suas necessidades;

•Termos de referência ou instruções imprecisos ou vagos para o estudo de viabilidade;

•Pesquisa e avaliação de riscos inadequados na fase do estudo de viabilidade;

•Fracasso em garantir a cooperação de todos os

interessados e o acordo de órgãos públicos ou indivíduos que, posteriormente, poderão opor-se ou entravar o projeto; e

•Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos estágios iniciais.

(113)

Possíveis falhas ao longo

da vida do projeto

2. Fase do planejamento:

•Propósito inválido do projeto;

•Requisitos mal identificados / coletados;

•Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos e falta de planejamento das atividades;

•Escopo do projeto e do produto mal definidos; •Exclusões do projeto mal definidas;

•Estrutura administrativa imprópria – delegação de autoridade mal definida;

•Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar a totalidade dos processos, eventos e

oportunidades e planejar conforme os dados obtidos;

(114)

Possíveis falhas ao longo

da vida do projeto

2. Fase do planejamento:

(continuação)

•Fracasso em considerar impedimentos possíveis, analisar riscos e formular planos de contingência;

•Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente os requisitos técnicos e de

qualidade;

•Falha na identificação dos riscos do projeto, nas suas análises qualitativas e quantitativas; e

(115)

Possíveis falhas ao longo

da vida do projeto

3. Fase de implementação:

•Má seleção de especialistas, líderes de equipes e gerentes; •Estilos impróprios de liderança;

•Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipes;

•Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação plena do pessoal do projeto e/ou dos

fornecedores;

•Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes;

•Deficiência na provisão de recursos; atraso na entrega de materiais ou equipamentos essenciais;

(116)

Possíveis falhas ao longo

da vida do projeto

3. Fase de implementação:

(continuação)

•Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas ou de qualidade;

•Fracassos na comunicação de procedimentos de emissão de relatórios de acompanhamento;

•Relutância em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos ficam aquém dos objetivos planejados;

•Fracasso em realizar revisões regulares e, caso seja necessário, revisão do projeto;

•Intromissão ou interferência de políticos ou membros mais velhos da organização do proprietário;

•Fracasso no alinhamento das informações com a equipe do projeto; e

(117)

Possíveis falhas ao longo

da vida do projeto

4. Fase de conclusão:

•Fracasso em concluir no prazo;

•Fracasso em alcançar os padrões de qualidade requeridos; •Arranjos de entrega inadequados;

•Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto; e •Falta de sustentação para os objetivos do projeto.

(118)

Consequências dos atrasos

nas implementações

Os atrasos nas implementações podem fazer com

as bases, sobre as quais o projeto foi planejado,

não sejam mais válidas.

Desta maneira sempre devem ser levantados

questionamentos com relação à:

• Necessidade do projeto. A mesma necessidade ainda existe?

• Mudanças nas circunstâncias. Alguma parte do projeto foi superada pelotempo?

(119)

Consequências dos atrasos

nas implementações

Desta maneira sempre devem ser levantados

questionamentos com relação à:

(continuação)

•Tecnologia e especificação. Todas as especificações ainda estão atualizadas e apropriadas? Novos métodos,

equipamentos mais baratos ou mais convenientes foram desenvolvidos ou tornaram-se disponíveis?

•Finanças do projeto. As estimativas de custo ainda são válidas? Os recursos ainda são disponíveis a preços

previamente cotados e os demais custos (como salários, adiantamentos e despesas) ainda são realistas? Os arranjos de custeio ainda são válidos e haverá atraso na reativação ou disponibilização de fundos?

(120)

Consequências dos atrasos

nas implementações

Desta maneira sempre devem ser levantados

questionamentos com relação à:

(continuação)

•Cronograma. As novas datas para começo e encerramento são realistas e viáveis?

•Objetivos. Os objetivos foram modificados? Se foram, qual efeito terão os objetivos alterados sobre os planos,

orçamentos, pessoal e custos do projeto?

•Recrutamento. O tempo de resposta para recrutamento e treinamento é adequado?

•Disponibilidade de know-how. Ainda se dispõe do pessoal-chave?

(121)

Fatores de sucesso e

melhores práticas

Bransfield, Bhat e Choma (2010) realizaram um estudo

sobre sucesso em projetos, onde concluíram que os fatores que que diferenciam um projeto bem sucedido dos que

fracassam são:

•Definição detalhada do projeto antes da execução; •Alinhamento do time em torno do objetivo do projeto; •Definição clara de papéis e responsabilidades;

•Participação ativa dos envolvidos; •Identificação dos riscos;

•Continuidade do time;

•Bom planejamento e execução do controle do projeto; •Continuidade do gerente do projeto;

(122)

Fatores de sucesso e

melhores práticas

Prado (2005) defende que os projetos

desenvolvidos por uma organização

passam a apresentar melhores taxas de

sucesso conforme esta organização

avança em seu nível de maturidade em

(123)

Fatores de sucesso e

melhores práticas

Pacagnella Jr., Silva e Pacífico (2012) listam 19 fatores:

Enpowerment para

a equipe do projeto Comunicação eficiente

Liderança exercida pelo gerente do projeto Autoridade delegada para o gerente do projeto Bom gerenciamento de mudanças Escolha adequada da estrutura organizacional Planejamento adequado do projeto Correto gerenciamento dos requisitos Identificação criteriosa dos riscos Análise adequada dos riscos Elaboração de plano de resposta aos riscos Monitoramento e controle dos eventos de risco Orientação e apoio da alta administração Boas relações entre os membros da equipe do projeto Resiliência e flexibilidade da equipe do projeto Tratar adequadamente os conflitos Mecanismos contratuais de incentivo Mecanismos contratuais de multas Experiência do gerente do projeto

(124)

Fórmula para o sucesso

Sucesso Viabilidade de objetivos Planejamento Programação Liderança Comunicação Controle

(125)

Antes da designação

Antes de aceitar a designação de um

projeto que já foi planejado, considere:

1.Conceito. O conceito é bom? O projeto tem um propósito

válido e é viável?

2.Objetivos. Os objetivos estão claros e inequívocos? 3.Estrutura. A estrutura administrativa é apropriada e

praticável?

4.Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em

linhas gerais e com os detalhes aplicáveis até o momento?

5.Programação. Todas as atividades foram programadas e

os recursos planejados?

6.Monitoramento e controle. Todas as atividades,

eventos e gastos serão constantemente monitorados?

7.Competência. A equipe do projeto é competente,

(126)

6

CAPÍTULO

Planejamento,

(127)

Antes da designação

Uma vez finalizada a fase de concepção do projeto, tem-se início a fase de planejamento.

É nesta etapa que serão definidos:

•todos os detalhes do escopo que o projeto deverá atender; •as atividades que serão desenvolvidas;

•as estimativas de custos associadas;

•os critérios de seleção dos fornecedores; •detalhados os eventos de comunicação;

•programada a maneira como a qualidade será controlada; •arquitetado um plano para responder aos riscos

(128)

A ópera de Sydney

(129)

Hierarquia do

planejamento

(130)

Métodos tradicionais de

planejamento de projetos

O método tradicional recomenda:

• definição clara do escopo e objetivos da missão;

• identificação de atividades, seus objetivos e sequência; • preparação de um esboço de plano-mestre;

• preparação de planos de atividades;

• preparação de planos de finanças e recursos;

• finalização do plano-mestre e de outros planos; e

• comunicação, planos de informação ou decisões e revisão.

Apesar da sequência, os planos são ajustados e

reajustados em relação às suas definições

conforme os processos de planejamento são

executados (é necessário que seja um processo

iterativo).

(131)

Softwares de

planejamento

Ultimamente, a disponibilidade de softwares de

gerenciamento de projetos (tanto livres como

proprietários) tem aumentado.

Estes pacotes auxilia os níveis táticos e

operacionais:

•Acelera o trabalho de integração entre planejamento, programação, financiamento, controle e revisão;

•Produz tabelas, gráficos, redes de precedência, agendas e relatórios;

Objetivos, estratégias e táticas devem sempre ser

prioritárias e deve-se tomar o cuidado de garantir

que estruturas e processos de software não

dominem ou inibam o planejamento lógico e

eficaz.

(132)

Objetivo principal e planos

mestre dos projetos

Objetivo principal – pedra angular do planejamento do projeto.

O plano-mestre do projeto mostrará, em esboço, o que deve ser feito para realizar o objetivo principal.

O plano-mestra será detalhado no plano do projeto (a “bíblia” do projeto) e em seus planos auxiliares.

Ao final, tem-se um conjunto de planos estreitamente

ligados sem lacunas ou omissões que prejudiquem a eficácia da administração e do controle

(133)

Objetivo principal e planos

mestre dos projetos

(134)

Desenvolvendo

o

plano-mestre

1. Definir o trabalho;

2. Listar e relacionar as atividades;

3. Estimar os recursos;

4. Estimar o tempo e o custo;

5. Montar o cronograma e calcular o orçamento;

6. Garantir os requisitos com um plano da

qualidade;

7. Planejar as comunicações;

8. Analisar os riscos e montar um plano de

respostas;

9. Definir o que comprar e como será o processo

de aquisições;

10.Definir como tudo será medido;

11.Revisar (faça isso o tempo todo);

(135)

Demais planos do projeto

• Plano de atividades;

• Plano de recursos;

• Plano de finanças;

• Plano de maquinário e equipamentos;

• Plano de mão de obra;

(136)

Planos executados por

participantes contratados

Fornecedores terão seu próprio plano de projeto.

A experiência mostra que a qualidade e

desempenho variam muito de empresa para

empresa.

Deve-se, portanto, participar da elaboração do

plano do fornecedor, mesmo que de forma macro.

Deve-se, também, prever em contrato o acesso

aos planos e relatórios regulares de andamento

das atividades.

(137)

Melhorando a definição dos

requisitos

Com o início do planejamento, devemos

aprofundar o detalhamento dos requisitos do

projeto.

O PMI (2012) recomenda as seguintes ferramentas

para coleta de requisitos:

Entrevistas Técnicas de criatividade

em grupo: •Brainstorming; •Técnica de grupo nominal; •Técnica Delphi; •Mapa mental; •Diagrama de afinidades; Dinâmicas de grupos ou grupos de foco

Oficinas multidisciplinares Tomada de decisão em grupo Questionários e pesquisas Observações

(138)

Registrando os requisitos

para acompanhamento

(139)

Escopo

Segundo o PMI (2012):

•Escopo pode ser definido como “a soma dos

produtos, serviços e resultados a serem

fornecidos na forma de um projeto”.

•Escopo do projeto é “o trabalho que deve ser

realizado para entregar um produto, serviço ou

resultado com as características e funções

especificadas”

•Escopo do produto é caracterizado como “as

características e funções de descrevem um

produto, serviço ou resultado”

(140)

Declaração do escopo

Segundo o PMI (2012) na declaração de escopo

constam:

•Descrição do escopo do produto;

•Critérios de aceitação do produto;

•Entregas do projeto;

•Exclusões do projeto;

•Restrições do projeto;

•Premissas do projeto;

(141)

Escolhendo o que será feito

e o que será comprado

Uma vez que o escopo está definido, é

interessante analisar o trabalho que será

realizado e definir quais as entregas que serão

realizadas pela organização e quais aquelas que

serão subcontratadas.

Definir esta questão, neste momento, permite

que a frente de aquisições do projeto inicie seus

trabalhos.

Análises de make or buy podem ser realizadas

para estas definições.

(142)

Estrutura analítica do

projeto (EAP)

• A EAP é a representação gráfica do escopo do projeto. • Ela ilustra, de maneira estruturada e hierárquica, quais

são todas as entregas e pacotes do projeto.

• Sua principal função é de dividir o projeto em entregas menores e mais gerenciáveis.

• O esforço é top-down, ou seja, inicia com a entrega principal, que é o produto projeto e que vai sendo decomposto em entregas menores até que todo o trabalho do projeto esteja detalhado em um nível adequado para o planejamento e as estimativas.

(143)

Estrutura analítica do

projeto (EAP)

As entregas que serão definidas não são

somente as que estão relacionadas com o

cliente.

Deve ser representado o escopo do projeto

em sua totalidade, incluindo, por exemplo,

entregas documentais, aprovações, manuais,

infraestrutura e todo o trabalho relacionado

ao gerenciamento do projeto.

(144)

Estrutura analítica do

projeto (EAP)

Uma boa prática é a de numerar cada

elemento da EAP com um identificador único,

relacionado com o seu nível hierárquico

dentro da estrutura.

É importante salientar que a EAP não busca

encadear atividades e, portanto, para o seu

desenvolvimento não é necessário respeitar

uma escala temporal (não que também isso

seja proibido).

(145)

Exemplo de EAP

(146)

Exemplo de EAP

(147)

Dicionário da EAP

O dicionário da EAP é uma ferramenta de registro e detalhamento das entregas representadas na EAP.

A declaração do escopo, a EAP e seu dicionário formam a linha de base do escopo do projeto.

Segundo o PMI (2012) pode conter:

Número da entrega/pacote de trabalho Número da conta de controle Responsável pelo pacote / entrega Descrição da entrega

Critérios de aceitação da entrega Requisitos de qualidade Atividades no cronograma associadas Recursos necessários