UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ANDRÉA BERENGUER CAVALCANTE
GESTÃO DE PESSOAS E COMPROMETIMENTO
NO VAREJO:
UM ESTUDO DE CASO NA NEXCOM
Salvador
2005
ANDRÉA BERENGUER CAVALCANTE
GESTÃO DE PESSOAS E COMPROMETIMENTO
NO VAREJO:
UM ESTUDO DE CASO NA NEXCOM
Dissertação apresentada ao Núcleo de
Pós-Graduação
em
Administração,
Escola
de
Administração, Universidade Federal da Bahia,
como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre Profissional em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Virgílio Bittencourt
Bastos
Salvador
2005
C376 Cavalcante, Andréa Berenguer.
Gestão de pessoas e comprometimento no varejo: um estudo de caso na Nexcom. / Andréa Berenguer Cavalcante. – 2005.
210 f.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Virgílio Bittencourt.
Dissertação (mestrado profissional) – Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração, 2005.
1. Comprometimento (Psicologia). 2. Recursos humanos. 3. Comportamento organizacional. 4. Varejo. I. Bittencourt, Antonio Virgílio. II. Universidade Federal da Bahia. Escola de
Administração. III. Título.
TERMO DE APROVAÇÃO
ANDRÉA BERENGUER CAVALCANTE
GESTÃO DE PESSOAS E COMPROMETIMENTO
NO VAREJO:
UM ESTUDO DE CASO NA NEXCOM
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre
Profissional em Administração, Universidade Federal da Bahia, pela seguinte
banca examinadora:
Antonio Virgílio Bittencourt Bastos – Orientador______________________
Doutor em Psicologia Social e do Trabalho, Universidade de Brasília (UnB)Universidade Federal da Bahia
Carlos Alberto Freire Medeiros_____________________________________
Doutor em Administração, Universidade de São Paulo (USP)Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Sônia Maria Guedes Gondim_______________________________________
Doutora em Psicologia, Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)Universidade Federal da Bahia
À minha pequena Julia, para que sirva de estímulo à busca constante do conhecimento.
AGRADECIMENTOS
Ao meu Deus, pelas oportunidades que a vida sempre me ofereceu.
À minha família, pelo amor, força e incentivo incondicionais. A meus avós, pelos exemplos de vida. A meu pai, pelo exemplo de determinação e pelo grande apoio, inclusive profissional. A minha mãe, pela inesgotável motivação e por ser a minha referência. A minhas irmãs, por estarem sempre por perto. A minha “dinda”, pela energia e pelo zelo constante.
A Júnior, meu amor, por me mostrar a cada dia que SONHAR É PRECISO e REALIZAR É POSSÍVEL. A Julia, nossa “grande obra”, que mesmo sendo tão pequena me deu força e coragem para seguir em frente neste trabalho, me iluminando com seu sorriso e tornando mais leve essa tarefa.
A Virgílio, meu orientador, por acreditar que eu concluiria esta missão, por me dar rumo de forma objetiva e me dedicar tempo sempre que necessário, compartilhando comigo o seu conhecimento.
À “comunidade” do Mestrado Profissional, pelo convívio agradável e pelo intenso aprendizado: colegas (e amigos), funcionários e professores; em especial, a José Célio Andrade, coordenador do curso, pela disponibilidade e atenção dispensada.
A Fabíola Costa, pelo suporte no tratamento estatístico dos dados e pelas importantes contribuições de quem viveu a mesma experiência antes de mim.
A Núbia Ribeiro, pelas valiosas dicas de editoração de textos que tornaram bem mais prático o meu trabalho e pela enorme ajuda no “garimpo” de artigos.
Aos demais diretores da Nexcom (Beto e Cláudio), a Lise (nossa psicóloga) e a todos os nossos colaboradores, que além de constituírem a “massa crítica” deste trabalho, dão aos nossos negócios um sentido especial, mais humano, mais social e mais verdadeiro.
RESUMO
Diversos estudos confirmam a importância do comprometimento no trabalho (especialmente o de natureza afetiva) para a obtenção de vantagens competitivas e defendem que é possível desenvolver o comprometimento através de um conjunto articulado de políticas e práticas organizacionais que reforcem a percepção de suporte e de valorização das contribuições dos indivíduos. Com abordagem teórica baseada na articulação de dois grandes temas – Gestão de Pessoas e Comprometimento no Trabalho – buscou-se discutir os pilares de uma gestão voltada para o comprometimento e aprofundar a investigação sobre a influência das políticas e práticas organizacionais no comprometimento dos trabalhadores, através de um estudo de caso em uma organização varejista: a rede de lojas de telefonia celular Nexcom, atuante no estado da Bahia. A pesquisa abrangeu 200 colaboradores da organização pesquisada, com dados coletados através de questionários e tratamento estatístico baseado no programa SPSS. A amostra era composta em sua maioria de indivíduos do sexo feminino (62,8%), jovens (mais da metade possui até 25 anos), solteiros (74,0%), sem dependentes (69,2%), mais concentrados na área de vendas (55,3%), boa parte contratada como estagiários (29,3%) e com pouco tempo de empresa (61,3% estão na Nexcom há um ano ou menos). Foram analisadas as médias de percepção das políticas de gestão (conforme sua tendência a aproximar-se mais do modelo agency ou community) e as médias de comprometimento com o trabalho e com a organização (nas bases afetiva e instrumental), através de estatísticas descritivas e inferenciais; foram identificados e caracterizados padrões de comprometimento a partir das combinações dos focos (trabalho e organização) e bases (afetiva e instrumental), através de análise de clusters; foram analisadas as correlações entre a percepção das políticas de gestão e as diversas medidas de comprometimento. De modo geral, os resultados indicaram que as políticas de gestão da Nexcom são percebidas como mais próximas do modelo
community do que do modelo agency; que o nível de comprometimento dos colaboradores da
Nexcom com o trabalho é mais forte que com a organização e que para este último a base afetiva é mais forte que a base instrumental; que predominam os padrões de duplo comprometimento com os focos trabalho e organização e de duplo vínculo nas bases afetiva e instrumental; que a percepção dos colaboradores sobre as políticas de gestão da Nexcom está associada ao comprometimento com o trabalho e com a organização (base afetiva); que o grupo de vendedores tem menor comprometimento com o trabalho e com a organização (base afetiva) que os demais colaboradores. Os resultados obtidos foram analisados à luz da teoria e forneceram insumos para recomendações para a organização alvo da pesquisa.
Palavras-Chave: comprometimento (psicologia), recursos humanos, comportamento organizacional, varejo.
ABSTRACT
Several studies confirm the importance of commitment in the workplace (especially of affective nature) for the attainment of competitive advantages and defend that it is possible to develop commitment through an articulated set of organizational policies and practices that strengthen the perception of support and valuation of individual contributions. With based theoretical approach in the joint of two great subjects – People Management and Commitment in the Workplace - this research intended to discuss the pillars of a commitment-focused management and to deepen the inquiry on the influence of organizational policies and practices in workers’ commitment, through a study of case in a retail organization: the Nexcom stores of cellular phones, operating in the state of Bahia. The research enclosed 200 collaborators of the searched organization, with data collected through questionnaires and based statistical treatment in program SPSS. The sample was composed in its majority of women (62,8%), young people (more than a half is up to 25 years old), bachelors (74,0%), with no dependents (69,2%), more concentrated in sales department (55,3%), most of them are students, contracted as trainees (29,3%) and with little time of company (61,3% work at Nexcom for one year or less). The scores of perception of the management policies (as its trend to more come close to the model agency or community) and the scores of work commitment and organizational commitment (in the affective and continuance bases) had been analyzed, through descriptive and inference statistics; they had been identified and characterized commitment profiles from the combinations of targets (work and organization) and bases (affective and continuance), through cluster analysis; the correlations between the perception of the management policies and the several scores of commitment had been analyzed. In general, the results had indicated that Nexcom management policies are perceived as next to the model community more than to the model agency; that the level of commitment of the Nexcom collaborators to the work is stronger than to the organization and that for this last the affective base is stronger than the continuance base; that the profiles of double commitment to the targets work and organization and of double link in affective and continuance bases predominate; that both the perceptions of the management policies become related with the commitment to the work and to the organization (affective base); that the group of salespeople has less commitment to the work and to the organization (affective base) than the other collaborators. The results had been analyzed to the light of the theory and had supplied recommendations for the searched organization.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Papéis do RH Segundo Ulrich ... 27
Figura 2 - Modelo de Análise ... 119
Figura 3 - Médias das Percepções Agency e Community ... 141
Figura 4 - Distribuição das Médias Ponderadas das Percepções Agency e Community... 141
Figura 5 - Níveis de Comprometimento com o Trabalho e a Organização... 150
Figura 6 - Médias de Comprometimento – Padrões com Focos ... 164
Figura 7 - Percentual de Colaboradores – Padrões com Focos ... 165
Figura 8 - Médias de Comprometimento – Padrões com Bases... 174
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Pilares Filosóficos dos Modelos de Gestão Agency e Community... 32
Quadro 2 - Modelos de Gestão e Práticas de RH ... 35
Quadro 3 - Dimensões de Análise do Comprometimento... 41
Quadro 4 - Marco Teórico da Pesquisa ... 116
Quadro 5 - Adaptação da Escala de Comprometimento com o Trabalho ... 125
Quadro 6 - Adaptação da Escala de Comprometimento Afetivo ... 127
Quadro 7 - Adaptação da Escala de Comprometimento Instrumental ... 127
Quadro 8 - Adaptação da Escala de Percepção dos Modelos Agency e Community... 129
Quadro 9 - Antecedentes do Comprometimento (Variáveis de Caracterização)... 161
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Características Pessoais dos Colaboradores ... 136
Tabela 2 - Características Ocupacionais dos Colaboradores... 138
Tabela 3 - Características de Empregabilidade dos Colaboradores ... 139
Tabela 4 - Percepções Agency e Community e Características Pessoais ... 145
Tabela 5 - Percepções Agency e Community e Características Ocupacionais... 146
Tabela 6 - Percepções Agency e Community e Características de Empregabilidade... 148
Tabela 7 - Estatísticas Descritivas das Médias de Comprometimento... 149
Tabela 8 - Comparação das Médias de Comprometimento... 150
Tabela 9 - Níveis de Comprometimento e Características Pessoais... 153
Tabela 10 - Níveis de Comprometimento e Características Ocupacionais ... 156
Tabela 11 - Níveis de Comprometimento e Características de Empregabilidade ... 159
Tabela 12 - Padrões de Comprometimento (Focos) e Características Pessoais ... 166
Tabela 13 - Padrões de Comprometimento (Focos) e Características Ocupacionais ... 167
Tabela 14 - Padrões de Comprometimento (Focos) e Características de Empregabilidade... 168
Tabela 15 - Padrões de Comprometimento (Bases) e Características Pessoais ... 176
Tabela 16 - Padrões de Comprometimento (Bases) e Características Ocupacionais ... 177
Tabela 17 - Padrões de Comprometimento (Bases) e Características de Empregabilidade... 178
Tabela 18 - Níveis de Comprometimento e Percepção das Políticas de Gestão ... 183
Tabela 19 - Médias de Agency e Community por Padrões de Comprometimento (Focos) .... 188
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 12
1.1. CONTEXTO E PROBLEMA DE PESQUISA ... 13
1.2. JUSTIFICATIVAS ... 14
1.3. ESTRUTURA E CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO ... 17
2. GESTÃO DE PESSOAS: TENDÊNCIAS E DESAFIOS ... 19
2.1. O CENÁRIO ECONÔMICO E IMPACTOS NO MERCADO DE TRABALHO ... 21
2.2. O NOVO PAPEL DO RH E OS DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS ... 25
2.3. OS MODELOS DE GESTÃO AGENCY E COMMUNITY... 31
3. COMPROMETIMENTO NO TRABALHO: BASES TEÓRICAS ... 39
3.1. ABORDAGENS DO COMPROMETIMENTO... 42
3.2. FOCOS DO COMPROMETIMENTO ... 45
3.3. BASES DO COMPROMETIMENTO ... 49
3.4. ANTECEDENTES DO COMPROMETIMENTO... 55
3.5. CONSEQÜÊNCIAS DO COMPROMETIMENTO... 61
4. GESTÃO DE PESSOAS E COMPROMETIMENTO ... 69
4.1. RELEVÂNCIA DO COMPROMETIMENTO PARA A GESTÃO DE PESSOAS. 69 4.2. DESENVOLVENDO O COMPROMETIMENTO... 73
4.3. POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO E COMPROMETIMENTO ... 77
4.4. GESTÃO DE PESSOAS E COMPROMETIMENTO NO VAREJO ... 88
5. CONTEXTO DA PESQUISA – O GRUPO NEXCOM... 94
5.1. HISTÓRICO ... 94
5.2. ESTRUTURA DE COMANDO ... 96
5.3. CARACTERÍSTICAS ... 97
5.4. O SETOR DE RH E AS POLÍTICAS DE GESTÃO ... 100
6. DELINEAMENTO DA PESQUISA ... 113
6.1. QUESTÃO DE PARTIDA E QUESTÕES OPERACIONAIS ... 114
6.2. MARCO TEÓRICO... 115
6.4. MODELO DE ANÁLISE ... 118
6.5. OBJETIVOS ... 119
6.6. METODOLOGIA ... 121
7. RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 135
7.1. PERFIL DOS COLABORADORES DA NEXCOM ... 136
7.2. PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES SOBRE POLÍTICAS DE GESTÃO ... 140
7.3. NÍVEIS DE COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES ... 149
7.4. PADRÕES DE COMPROMETIMENTO ... 163
7.5. PERCEPÇÃO DAS POLÍTICAS DE GESTÃO E COMPROMETIMENTO... 183
8. CONCLUSÃO... 191
REFERÊNCIAS ... 198
ANEXOS ... 203
ANEXO A - Relação de Unidades da Nexcom ... 204
ANEXO B - Detalhamento do Universo da Pesquisa ... 205
ANEXO C - Modelo de Carta Encaminhada para Gerentes ... 206
ANEXO D - Modelo de Carta de Encaminhamento dos Questionários... 207
ANEXO E - Questionário (Pág. 1/3)... 208
ANEXO F - Questionário (Pág. 2/3)... 209
1. INTRODUÇÃO
Os estudos sobre Comprometimento no Trabalho têm trilhado caminhos distintos, cumprindo uma extensa agenda de pesquisa composta pelas demandas apontadas em trabalhos anteriores. A necessidade de se aprofundar a análise das relações entre o comprometimento e diversos aspectos da gestão vem sendo destacada por vários pesquisadores da área (BASTOS, 1998; BASTOS E LIRA, 1997; MEDEIROS, ALBUQUERQUE, SIQUEIRA E MARQUES, 2002; MEYER E ALLEN, 1997; MOWDAY, 1998).
A Gestão de Pessoas é uma área que vem sendo desafiada pelo cenário de grandes transformações econômicas. De um lado, a crescente instabilidade provocada pela pressão para reduzir custos e garantir a competitividade; de outro, maiores exigências de qualificação e envolvimento dos trabalhadores. Esses desafios despertam a necessidade de repensar os modelos de gestão para possibilitar a boa mediação das relações entre o mercado, as organizações e os indivíduos.
Essas duas grandes temáticas convergem para um mesmo ponto. Diversos estudos confirmam a importância do comprometimento no trabalho (especialmente o de natureza afetiva) para a obtenção de vantagens competitivas e defendem que é possível desenvolver o
comprometimento através de um conjunto articulado de políticas e práticas organizacionais que reforcem a percepção de suporte e de valorização das contribuições dos indivíduos.
Este trabalho agrega novos elementos à pesquisa sobre Comprometimento no Trabalho, ao adotar uma linha de investigação direcionada para demandas latentes e ao explorar um contexto pouco usual nas pesquisas acadêmicas: o comércio varejista.
1.1. CONTEXTO E PROBLEMA DE PESQUISA
O comércio é um dos setores mais representativos no Brasil, no qual atuavam em 2002 aproximadamente 50% das empresas formais, absorvendo quase 30% da mão-de-obra empregada formalmente (SEBRAE, 2005). O comércio varejista, mais especificamente, é o segmento econômico que está situado na ponta das cadeias produtivas, sofrendo, portanto, o primeiro impacto de todas as mudanças do mercado. Desde as mudanças na economia, como a inflação / deflação, taxas de juros e o desemprego, até as mudanças no comportamento dos consumidores, cada dia mais exigentes e necessitados de um atendimento ágil e eficaz. Por outro lado, o varejo é também o segmento menos profissionalizado, com predominância de pequenas empresas, pessoal menos qualificado e geralmente mal remunerado – em 2002, o comércio participou com apenas 14% da massa de salários e rendimentos pagos no país e sua média anual (em reais) foi menor que a metade da média do mercado brasileiro (SEBRAE, 2005). Na linha de frente, o que se vê são vendedores e atendentes que muitas vezes estão naquele emprego por falta de uma opção melhor, em geral à margem das modernas práticas de gestão de pessoas usualmente encontradas nas grandes empresas.
O aumento da concorrência, com a globalização e a conjuntura econômica brasileira nos últimos anos, mostrou às empresas, até mesmo às menores, que a gestão pouco
profissionalizada tornou-se perigosa, fazendo-se necessário incorporar políticas e práticas de gestão mais eficazes, inclusive na área de Gestão de Pessoas. O grande desafio do varejo nesta área, no nosso entender, é identificar e implementar ações para gerar comprometimento numa equipe composta em sua maioria por pessoas de escolaridade e renda relativamente baixas. Sem uma equipe qualificada e comprometida com o seu trabalho e com a organização, é difícil manter um padrão de atendimento que contribua para a fidelização do consumidor, objetivo de toda empresa varejista.
A Nexcom, rede de lojas de telefonia celular atuante no estado da Bahia, não é uma exceção. Como a maioria das empresas varejistas, comercializa os mesmos produtos que seus concorrentes – aparelhos celulares podem ser considerados commodities – e enfrenta problemas semelhantes, como a baixa qualificação e a alta rotatividade do quadro de colaboradores. Por essas razões, a empresa vê na Gestão de Pessoas a chave para obter vantagens competitivas, através do comprometimento de seus colaboradores.
Diante desse contexto, optamos pela realização de um estudo de caso para investigar em que medida a percepção dos colaboradores da Nexcom sobre as políticas de gestão dessa organização está associada aos seus níveis e padrões de comprometimento, fornecendo subsídios para a elaboração e implementação de uma estratégia de gestão voltada para a construção do comprometimento.
1.2. JUSTIFICATIVAS
Muitas são as razões que justificam a realização do presente trabalho. Os dois temas centrais, Gestão de Pessoas e Comprometimento no Trabalho, permeiam discussões, pesquisas acadêmicas e também questões práticas no dia-a-dia das organizações. O primeiro,
mais abrangente, abriga diversas correntes de pensamento e temáticas variadas sobre o Homem na sua relação com o trabalho, sendo fonte inesgotável de questionamentos, dúvidas e problemáticas que demandam novos estudos. O segundo, mais específico, originou-se das teorias sobre motivação e ganhou uma dimensão que fez derivar do mesmo uma linha independente de pesquisa nos últimos anos, já explorada em alguns aspectos, mas carente ainda de aprofundamento em outros – especialmente no que se refere à sua vinculação com o primeiro tema mencionado.
As grandes mudanças no cenário econômico estão mudando drasticamente o
modus operandi das organizações. A descentralização do processo decisório (que dificulta o
controle direto por parte dos gestores), o aumento do nível de escolaridade dos empregados (que passam a demandar cada vez mais novos desafios e responsabilidades) e os novos conceitos de liderança (que enfatizam a importância do empowerment, do espírito de equipe e do compartilhamento da visão e missão do negócio) são aspectos de um novo contexto em que o comprometimento, em oposição à obediência, desponta como o caminho mais eficaz para aumentar a produtividade (FINK, 1992, p.3).
Muito tem sido escrito sobre as mudanças nas relações de trabalho, que requerem novos formatos organizacionais. Muitas das estratégias utilizadas para essa “rearrumação” incluem a introdução de novas tecnologias e a simplificação das operações, o que em contrapartida leva à redução de empregos. A tendência, portanto, seria o enfraquecimento dos vínculos entre empregados e empregadores, o que em última análise poderia levar à perda do comprometimento. Mesmo nesse contexto de instabilidade, Meyer e Allen (1997, p.5) enumeram diversas razões pelas quais acreditam que os estudos sobre comprometimento são cada vez mais relevantes:
a) As organizações não estão desaparecendo. Elas estão ficando mais enxutas e o trabalho está ficando mais flexível, portanto as pessoas que permanecem nas organizações são cada vez mais importantes. Com a redução e o achatamento das estruturas hierárquicas, os empregados passam a ter mais responsabilidades na tomada de decisões e no gerenciamento de suas próprias atividades;
b) As organizações que terceirizam atividades a outras empresas ou indivíduos dependem do comprometimento destes. É admissível que seja uma forma de comprometimento diferente, por ser de curto prazo e direcionado não para a organização contratante, mas sim para um contrato ou projeto específico, porém é igualmente importante;
c) O comprometimento se desenvolve naturalmente. As pessoas necessitam estar comprometidas com algo, além do fato de que o comprometimento tem conseqüências comportamentais que interferem na relação dos indivíduos com as organizações.
Ainda não são muitos os estudos que relacionam aspectos da gestão ao comprometimento, e esta é uma lacuna apontada por diversos autores. Mowday (1998 apud MEDEIROS e outros, 2002, p.10) apontou cinco áreas como futura direção para a pesquisa do comprometimento organizacional, entre as quais “avançar na compreensão do processo através do qual determinados trabalhos e práticas organizacionais produzem comprometimento”. No Brasil, alguns pesquisadores da área também observaram esta carência. Ao sugerir uma agenda para a pesquisa do comprometimento, um dos pontos recomendados por Bastos (1998, p.6) foi o de “vincular o estudo do comprometimento a três temas centrais nas teorias organizacionais: a cultura, os impactos tecnológicos e as novas estratégias de gestão”. Essas indicações dão uma idéia do quão vasto é o campo da gestão organizacional e da enorme gama de possibilidades a explorar nas pesquisas sobre comprometimento.
Recomendações mais específicas apontam para a investigação, no contexto brasileiro, das relações entre políticas de recursos humanos e comprometimento no trabalho através da articulação de fatores macro e micro organizacionais (BASTOS e LIRA, 1997). Como a maioria das pesquisas nesta área aborda relações entre políticas e práticas individuais e comprometimento, com uma visão fragmentada deste processo, torna-se necessário avançar nos estudos que avaliem como os sistemas de recursos humanos, formados por um amplo conjunto de práticas e políticas das empresas, produzem comprometimento (MEDEIROS e outros, 2002, p.10).
O segmento varejista, por sua vez, foi muito pouco explorado em trabalhos acadêmicos, principalmente no Brasil. Este fato, aliado à crescente necessidade de se profissionalizar a gestão das organizações, mais premente naquelas que por serem menores têm acesso restrito às modernas políticas e práticas de gestão, confirmam a importância deste estudo. Para Jaramillo, Mulki e Marshall (2005, p.705), nos mercados dinâmicos e competitivos da atualidade, o desafio mais importante das organizações varejistas é estabelecer estratégias para melhorar a performance da força de vendas. Neste sentido, as empresas comerciais têm buscado identificar as variáveis que influenciam esta performance; e algumas pesquisas indicam que uma delas é o comprometimento organizacional.
1.3. ESTRUTURA E CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO
Apresentaremos no Capítulo 2 as tendências e desafios atuais para a Gestão de Pessoas, que provocam a discussão do novo papel da área de RH e dos modelos de gestão capazes de atender às novas demandas dessa área. No Capítulo 3, sintetizamos a revisão da literatura referente às bases teóricas do Comprometimento no Trabalho. Discutimos, no Capítulo 4, a articulação das duas temáticas centrais deste trabalho. Em seguida, no Capítulo
5, descrevemos o contexto da pesquisa (a Nexcom) através de seu histórico, estrutura de comando, características, políticas e práticas de gestão. O Capítulo 6 é dedicado ao delineamento desta pesquisa, cujos resultados são apresentados e discutidos no Capítulo 7. No Capítulo 8, apresentamos as conclusões, limitações e recomendações do trabalho.
Acreditamos que essa investigação contribui para o aprofundamento dos estudos sobre Gestão de Pessoas e Comprometimento no Trabalho, para a profissionalização do varejo brasileiro e, em última análise, para uma maior valorização do Homem dentro das organizações.
2. GESTÃO DE PESSOAS: TENDÊNCIAS E DESAFIOS
“E aprendi que se depende sempre De tanta, muita, diferente gente Toda pessoa sempre é as marcas Das lições diárias de outras tantas pessoas” (Gonzaguinha – Caminhos do Coração) Como argumenta Ruas (2004), em toda a literatura que trata das mudanças por que passa o ambiente empresarial, um fator é reconhecido consensualmente como fundamental para o êxito dos processos de mudança: a capacidade de mobilizar pessoas. Apesar de tardia, esta consciência da importância das pessoas reflete-se na transição do termo
gestão de recursos humanos para gestão de pessoas. A sutil diferença de nomenclatura traz no
seu bojo a grande amplitude que passa a ter esta área, com novas dimensões e complexidades.
Na mesma direção, Bitencourt (2004) alerta para a necessidade de se manter o distanciamento da idéia de se enxergar as pessoas como recursos, questionando o seguinte:
Seriam os Recursos Humanos, no discurso dito tradicional e fortemente ideologizado, uma simples área para amortecer o conflito capital-trabalho, ao reproduzir os interesses de uma camada social? Ou seria, conforme apregoam aqueles com uma visão funcionalista, uma área preocupada somente com a reprodução ferramental de uma práxis? Ou, dentro de uma visão mais pragmática, seria uma área que necessita demonstrar como cria valor para a organização? (BITENCOURT, 2004, p. XIV).
Inicialmente, faz-se necessário esclarecer que, mesmo reconhecendo que o termo
recursos humanos (abreviado comumente pelas iniciais RH) apresenta uma conotação
significância que esse construto adquiriu nos últimos anos, neste trabalho não fizemos distinção conceitual entre os termos gestão de recursos humanos e gestão de pessoas, uma vez que o primeiro ainda é muito freqüente na maioria das organizações e também nos textos acadêmicos.
Sobre a abrangência do termo (RH), há definições das mais diversas. Das mais simples, como “obter e reter colaboradores” (CUMING, 1986 apud BARUCH, 1998, p.467) até as mais abrangentes, que incluem a aquisição, desenvolvimento, gerenciamento, motivação e obtenção do comprometimento dos empregados (FLIPPO, 1985, TORRINGTON e HALL, 1991 apud BARUCH, 1998, p.467). Consideramos, para este trabalho, que a Gestão de Pessoas (ou Gestão de RH) equivale ao que Rousseau e Arthur (1999, p.9) denominam “função de recursos humanos”; ou seja, “o conjunto de práticas de emprego através das quais uma empresa alavanca esforços coletivos para gerar atividades empreendedoras para ela mesma e seus membros” (tradução nossa). Assim, os termos Gestão de Pessoas, Gestão de RH, ou simplesmente RH, que aparecerão diversas vezes no decorrer do texto, terão aqui o mesmo significado, que na nossa compreensão refere-se à função organizacional de estabelecer e implementar políticas e práticas de atração, motivação, capacitação, acompanhamento e retenção de colaboradores, com a finalidade de prover e potencializar esforços para operacionalizar as ações organizacionais na direção dos seus objetivos.
Também é importante ressaltar que a área de Gestão de Pessoas é demasiadamente vasta, composta de múltiplas temáticas, constituindo uma fonte inesgotável de questionamentos e abordagens. Não temos a pretensão, aqui, de explorá-la em todas as suas facetas, mas apenas naquelas que consideramos relevantes para os objetivos desta pesquisa. Certamente, estaremos passando ao largo de outras questões de suma importância, mas que estão fora do foco do presente trabalho, tais como motivação, clima, cultura e identidade organizacional, entre outros.
Neste capítulo, descrevemos o cenário de recentes e grandes transformações econômicas e seus impactos no mercado de trabalho, do qual emergem novas demandas para a gestão contemporânea. Em seguida, questionamos o novo papel do RH, bem como modelos e políticas de Gestão de Pessoas, discutindo ao final os desafios que se apresentam para as organizações nessa área.
2.1. O CENÁRIO ECONÔMICO E IMPACTOS NO MERCADO DE TRABALHO
Ao analisar o contexto das mudanças econômicas e sociais que impactam em fortes transformações nas organizações, identificamos quatro grandes contrastes (GOUSSEVSKAIA e outros, 1999, p.50):
a) Processos globais interagindo com realidades locais específicas (que reforçam a necessidade de atenção aos aspectos culturais e subjetivos relacionados à identidade dos indivíduos e dos grupos);
b) Produção em larga escala (padronização) e flexibilização das linhas de produção (contrapondo-se ou alternando-se para um melhor aproveitamento da máquina e atendimento às exigências de consumo e agregação de valor ao trabalho);
c) Estruturas formais e rígidas substituídas por organogramas dinâmicos, com menos funções operacionais e mais funções de natureza “pensante” (trabalhador multifuncional x trabalhador multiqualificado);
d) Difusão de modelos de gestão participativa em meio a tendências ideológicas enraizadas em concepções ultrapassadas, que provocam uma ampla discussão do novo papel da área de Gestão de Pessoas.
Através desses contrastes, identificamos quatro grandes processos que se interligam em cadeia, os quais utilizaremos como “pano de fundo” para descrever as mudanças no mercado de trabalho e nas relações entre empregadores e empregados.
O primeiro processo, a globalização – conceituado por Umeda e Hildebrand (2004, p.4) como sendo “um processo de eliminação das barreiras e de estreitamento das distâncias físicas e virtuais por meio das tecnologias de comunicação e transporte, configurando um novo sistema internacional de relações sociais, políticas e econômicas” - interfere diretamente no dia-a-dia das organizações e das pessoas. Além da avalanche de informações de toda espécie, nem sempre relevantes, que mudaram repentina e radicalmente a rotina de trabalho, a globalização promoveu a invasão de novas culturas, em contraposição à cultura local, desestruturando a identidade de indivíduos e organizações, obrigados a pensar e agir de novas formas.
Para Nogueira e outros (1999), a globalização é um fator que impõe grandes desafios para a gestão de recursos humanos. O rompimento das fronteiras leva a transformações de proporções gigantescas, nas mais variadas dimensões: política, econômica, social, tecnológica. Nesta última dimensão, as mudanças desencadeadas pela imposição de novos padrões competitivos conduzem à reestruturação do setor produtivo, com impacto direto nas estruturas organizacionais.
O segundo processo, a reestruturação da produção, aliando a necessidade de produzir em escala à busca de flexibilização das linhas de produção, para atender a um mercado cada vez mais exigente e seletivo, ameaçou a sobrevivência das empresas e abalou as relações de trabalho ao reduzir os postos de emprego, desequilibrando oferta e demanda no mercado de trabalho.
No Brasil, segundo Leite (1994 apud NOGUEIRA e outros, 1999, p.30), o processo de reestruturação produtiva teve seu primeiro momento no final dos anos 70, com a difusão dos círculos de controle de qualidade (CCQ´s), vistos por muitos como forma de atrair a participação dos trabalhadores para dentro das empresas, desmobilizando os sindicatos. O segundo momento ocorreu entre 1984 e 1985, com a retomada do crescimento econômico e ampla difusão tecnológica, com destaque ainda para a implantação da técnica japonesa Just in
Time. O terceiro momento, iniciado no começo dos anos 90 com a abertura econômica, foi
marcado por um caráter mais amplo da modernização, para fazer face aos padrões internacionais de competição.
Não se pode deixar de observar que o processo de reestruturação produtiva no Brasil foi caracterizado pela precarização das condições de trabalho (LEITE, 1994 apud NOGUEIRA e outros, 1999). A onda de terceirização veio acompanhada, em muitos casos, de salários e benefícios inferiores, além de jornadas de trabalho mais extensas; a pressão pela redução de custos também levou muitas empresas a promover demissões em massa. É bem verdade que a tentativa de modernização das relações de trabalho esbarrou numa legislação trabalhista arcaica e inflexível, dificultando os novos arranjos organizacionais, mas a chamada gestão participativa, tão “alardeada” pelas empresas, na realidade está mais presente no discurso dos gestores do que na prática das decisões importantes.
O terceiro processo é a mudança das estruturas organizacionais, que passam a ser menos hierarquizadas e agora estruturadas organicamente, com a valorização do trabalhador multiqualificado. A busca da integração e da flexibilidade aliadas à redução de custos, para fazer frente a um ambiente de incerteza e complexidade cada vez maiores, levou a organizações mais enxutas, menos hierarquizadas e mais automatizadas. A redução dos postos de emprego veio, então, acompanhada de maiores exigências em termos de qualificação profissional.
As novas funções demandam cada vez menos os simples executantes de tarefas prescritas e cada vez mais os gestores de processos, requerendo a adequação dos organogramas (GOUSSEVSKAIA e outros, 1999, p.42). Desponta a figura do coringa, ou seja, um trabalhador polivalente, mais qualificado e flexível, que tende a demandar melhores salários e contínuas oportunidades de treinamento (FERREIRA e outros, 1999, p.115).
O reconhecimento desse processo e a sua aceitação efetiva constituem um “divisor de águas” entre o obsoleto e o moderno:
A conscientização da emergência de um novo trabalhador e a utilização efetiva desse conhecimento no contexto organizacional que o circunda constitui um ponto diferenciador entre os modelos modernos e flexíveis em relação a organizações ainda acorrentadas a concepções mecanicistas e, portanto, dissociadas da realidade atual. (FERREIRA e outros, 1999, p.105).
Sobre essas novas relações de trabalho que se estabelecem a partir das mudanças nas estruturas organizacionais, Costa (2004, p.312) discute as suas possíveis conseqüências através de duas vertentes de pensamento que predominam nos debates acadêmicos. A primeira, formada pelos críticos do sistema produtivo atual, acredita que não mais haverá espaço para os trabalhadores braçais ou burocráticos, que jamais conseguirão qualificar-se suficientemente para acompanhar a evolução tecnológica, e que mesmo para os trabalhadores especializados, o cenário será sombrio, com jornadas de trabalho exaustivas e remunerações menores. A segunda, formada pelos mais otimistas, defende que o trabalho repetitivo será automatizado e que as pessoas, de modo geral, terão uma carga horária menor de trabalho e poderão dedicar mais tempo à família, ao esporte e ao lazer.
Os processos anteriormente descritos – globalização, reestruturação produtiva e reorganização funcional – conduzem naturalmente ao modelo de gestão participativa. A disseminação do conhecimento, a flexibilização dos processos produtivos e as novas estruturas orgânicas nas quais se insere o trabalhador multiqualificado favorecem o estilo
democrático de gestão. Por outro lado, a pressão pela competitividade, aliada à crescente automação decorrente dos mesmos processos mencionados, conduz muitas vezes à redução de mão-de-obra, gerando uma instabilidade incompatível com o estímulo à participação.
A emergência de novos modelos de gestão participativa oriundos do arcabouço democrático também traz à tona dissonâncias gigantescas entre o discurso e a prática dos gestores, decorrentes de concepções político-econômicas ultrapassadas e arraigadas. Ao analisar as mudanças no cenário brasileiro e latino-americano, Ferreira e outros (1999, p.106) ressaltam aspectos conjunturais que prejudicaram o desenvolvimento da área de RH: a mão-de-obra abundante, desqualificada e barata, os baixos salários e os altos índices de rotatividade, que são ao mesmo tempo causa e efeito do autoritarismo, corporativismo e paternalismo que ainda permeiam a gestão da maioria das empresas brasileiras.
Tais problemas provocam a discussão sobre o novo papel da área de RH, que discutiremos no tópico seguinte.
2.2. O NOVO PAPEL DO RH E OS DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS
É consenso na literatura do tema Gestão de Pessoas que esta área assumiu um papel preponderante nas organizações para enfrentar os desafios impostos pelo cenário que se apresenta. As abordagens vigentes até pouco tempo atrás enxergavam os recursos humanos sob a ótica mecanicista que o próprio termo denota. Conforme observado por Rousseau e Arthur (1999, p.13), a “administração de pessoal” tradicional enfatizava a importância da análise e descrição de funções e a clareza nas especificações dos requisitos e regras de trabalho e visava, em última instância, estabelecer uma estrutura meticulosa e ordenada em que as pessoas agissem em conformidade com os interesses prognosticados pelas empresas.
Para Morgan (1996, p.38), “as organizações estruturadas de forma mecanicista têm maior dificuldade de se adaptar a situações de mudança porque são planejadas para atingir objetivos predeterminados; não são planejadas para a inovação”. Estrutura rígida e procedimentos padronizados são difíceis de adaptar a novas situações, levando naturalmente à perda de agilidade e até mesmo à falta de cooperação – na medida em que as responsabilidades são definidas e divididas com o máximo de clareza e segregação, as pessoas tendem a preocupar-se apenas com aquilo que foi atribuído a elas.
Para Goussevskaia e outros (1999, p.44), a ênfase agora está na gestão de pessoas, sendo necessário prepará-las para o “trabalho real” em contraponto ao “trabalho prescrito”. É papel da área de RH reorganizar a estrutura de poder e recompor os quadros da organização, adequando-os à sua nova realidade institucional. As abordagens mais recentes da Gestão de RH tentam direcionar-se para as mutáveis circunstâncias estratégicas para as organizações, sob uma visão mais ampla e abrangente. Os gestores dessa área precisam estar envolvidos nas decisões estratégicas da organização, para alinhamento de suas políticas às mesmas (BARUCH, 1998, p.468).
Ulrich (1998 apud SARSUR, 2004, p.345) propõe um modelo de múltiplos papéis para a área de RH que pressupõe foco no futuro (mais estratégico) aliado ao cotidiano (mais operacional), além de atividades voltadas para resultados em processos e também junto a pessoas, cujas idéias estão sintetizadas na Figura 1. Segundo o modelo de Ulrich, o RH teria papéis estabelecidos conforme a meta a ser cumprida, descritos através de metáforas: parceiro estratégico, participando ativamente da definição da estratégia empresarial e alinhando suas ações a ela; especialista administrativo, buscando a melhoria dos seus processos de trabalho por meio de tecnologias de gestão; defensor dos funcionários, ouvindo-os e buscando atender às suas demandas para criar condições propícias às contribuições que levem aos resultados
esperados; e agente de mudança, atuando como catalisador das mudanças culturais das organizações e das pessoas (SANTOS e BOLGAR, 2003, p.3).
Figura 1 - Papéis do RH Segundo Ulrich
Papel: Administração de estratégias de RH Metáfora: Parceiro estratégico
Atividade: Ajuste às estratégias empresariais Resultado: Execução da estratégia pelo diagnóstico (negócio, forças internas, ambiente externo)
E S T R A T É G IC
O Papel: Administração da transformação e
mudança
Metáfora: Agente da mudança
Atividade: Gerir e assegurar a mudança a planos de ação
Resultado: Criação de uma organização renovada
PROCESSOS (SISTEMAS) + PESSOAL (PESSOAS)
Papel: Administração da infra-estrutura Metáfora: Especialista administrativo Atividade: Reengenharia dos processos de organização, para otimização
Resultado: Construção de infra-estrutura eficiente
O P E R A C IO N A
L Papel: Administração da contribuição dos
funcionários
Metáfora: Defensor dos funcionários Atividade: Ouvir, responder, atentar e prover recursos aos funcionários
Resultado: Aumento do envolvimento e capacidade funcional mais gerência Fonte: Sarsur, 2004 - adaptado de Ulrich, 1998, p.40.
Dentro das empresas, a área de RH migra cada vez mais das funções técnicas para as funções consultivas (staff). A gestão de pessoas passa a ser problema de toda a organização, através da disseminação do instrumental e competências dessa área entre os gestores de todas as áreas funcionais (GONÇALVES, 1997 apud NOGUEIRA e outros, 1999). Além de conferir uma maior amplitude e atribuir múltiplos papéis à área de RH, as novas abordagens vislumbram esta área como mediadora das relações que se estabelecem entre três agentes: mercado, organização e pessoas.
Para Sarsur (2004, p.336), a área de Recursos Humanos representaria, em sua prática diária, o elo de ligação entre três elementos: a realidade social, política, econômica e cultural; organização na qual se encontra inserida e suas peculiaridades; e os indivíduos que nela trabalham, cada qual com características singulares. Para Rousseau e Arthur (1999), o novo papel da administração de RH nesta era econômica é o de conciliar as necessidades de
responder com flexibilidade às mudanças do mercado e de manter uma estabilidade através das políticas de recrutamento, desenvolvimento e retenção de talentos; ou seja, o papel da Gestão de RH passa a ser o de mediador entre a organização e o mercado de trabalho. Esta mediação implica no gerenciamento das interfaces da organização com o CONHECIMENTO (inserindo a mesma em comunidades geradoras de conhecimento, como as de natureza ocupacional e setorial) e com a MORAL (enfatizando a empregabilidade dos seus colaboradores ao invés de ater-se a preceitos tradicionais como a segurança no emprego e promoções por tempo de serviço). Cada uma dessas interfaces conecta a empresa e seus colaboradores ao mercado externo de trabalho, no qual novos conhecimentos são gerados e a empregabilidade é sustentada.
O termo empresabilidade vem, no bojo dessa função mediadora do RH, complementar o termo empregabilidade num contexto de maior competição e de pressão por aumentos de produtividade e qualidade. O novo conceito refere-se à
Capacidade desenvolvida pelas organizações de criar mecanismos de atração e retenção de empregados, incluindo aspectos relativos a: ambiente de trabalho; formas de remuneração; reconhecimento profissional; investimento em capacitação; abertura dos canais de comunicação e feedback permanentes; credibilidade e posicionamento da organização junto ao mercado. (SARSUR, 2004, p.338).
Os novos paradigmas, entretanto, muitas vezes limitam-se ao discurso. Na prática, ainda é tabu a implementação de modelos efetivamente participativos de gestão (NOGUEIRA e outros, 1999), bem como a preocupação com a empregabilidade dos colaboradores (ROUSSEAU e ARTHUR, 1999; SARSUR, 2004).
Cabe à administração de Recursos Humanos a iniciativa de, junto com a direção da empresa, fazer a transição do estilo de gerenciamento tradicional – autocrático e burocrático – para um estilo de gerenciamento mais democrático. Esse sistema gerencial mais democrático, porém, apresenta uma contradição intrínseca, na medida em que requer maior participação dos funcionários, mas opta, muitas vezes, pela redução de mão-de-obra, entendida não somente como diminuição de custos, mas também como redutor da instabilidade causada pela interferência humana nos processos. (NOGUEIRA e outros, 1999, p.34).
Essas dissonâncias entre o discurso e a prática são evidenciadas por diversos autores. Como observa Sarsur (2004, p.343), as ações de Recursos Humanos parecem evoluir, mas sem caracterizar uma mudança efetiva na maneira de enxergar e tratar o ser humano dentro das organizações. Esta visão converge com a de Ferreira e outros (1999, p.105), para quem, se por um lado as organizações tiveram que rever seus padrões de gestão de pessoas, incorporando critérios de flexibilidade e multifuncionalidade em função das mudanças ambientais (complexidade das relações de trabalho, elevação da interação intra e inter-organizacional, acirramento da competição e crescentes níveis de inovação tecnológica), por outro lado a área de RH pouco mudou, o que evidencia o apego às formas tradicionais de poder e dominação das estruturas organizacionais. Duck (1999 apud COSTA, 2004, p.329) chama a atenção para o fato de que as organizações estão enviando aos empregados mensagens conflitantes - de um lado, os estimulando a buscar a realização no trabalho; de outro, estão “dizendo” aos empregados que a sua estabilidade no emprego não está garantida. Para ele, num clima como esse, a confiança é um tema crítico. A recessão do mercado parece favorecer o caráter manipulatório das políticas organizacionais, já que o risco de perda do emprego faz com que as pessoas submetam-se a assumir atividades menos desafiadoras, receber salários menores ou aceitar condições menos favoráveis de trabalho (SARSUR, 2004, p.351).
As dissonâncias apontadas permeiam temáticas e esferas diversas, mas a essência de todas elas - confiança nas relações de trabalho, ausência de uma efetiva participação dos colaboradores, conflitos de valores, etc. – converge para um mesmo ponto: o “contrato psicológico” firmado entre organizações e indivíduos. Para Shore e Tetrick (1994 apud Bastos, 1998, p.8), o elemento central do “contrato psicológico” no trabalho consiste na crença, por parte do trabalhador, de que a organização proverá segurança no trabalho e oportunidades de promoções em troca de dedicação ao trabalho e lealdade à empresa. Para
Rousseau e Arthur (1999, p.9), a essência dos contratos de trabalho é a de que as partes envolvidas, empresa e empregado, possuem certos direitos aos quais renunciam em troca de alguma coisa da outra parte. Geralmente, as empresas limitam o pleno exercício dos seus direitos para admitir e demitir empregados com vistas a obter benefícios decorrentes da continuidade e know-how do trabalhador. As vantagens para ambas as partes conduzem aos ideais do emprego duradouro e da carreira numa única organização. Quando essa equação não é atingida, surgem as dificuldades.
Como foi discutido até aqui, o grande desafio para a gestão de pessoas parece ser a mediação equilibrada das relações entre mercado, organizações e indivíduos, num contexto marcado por paradoxos de diversas naturezas: globalização x cultura local; produção em série x flexibilidade; trabalhador multiqualificado x redução dos postos de trabalho; gestão participativa x concepções ultrapassadas, etc. Faz-se necessária, portanto, a discussão de modelos de gestão capazes de neutralizar tantos paradoxos e assegurar relações vantajosas para todos os sujeitos envolvidos.
Para uma boa mediação da relação entre indivíduos e organização, o novo papel do RH extrapola a missão tradicional de recrutar / selecionar, orientar / treinar, avaliar e, em casos excepcionais, reter talentos através de pacotes de remuneração e benefícios, políticas de motivação e de criação de um clima organizacional favorável. Neste sentido, acreditamos estar inserida no novo papel do RH a necessidade de estabelecer e implementar modelos, políticas e práticas de gestão com vistas a desenvolver o comprometimento no trabalho.
2.3. OS MODELOS DE GESTÃO AGENCY E COMMUNITY
Em se tratando de modelos de gestão, constatamos que historicamente sempre houve uma alternância entre modelos mais impessoais e outros mais humanistas. Rousseau e Arthur (1999, p.11) mencionam estudos dos sociólogos organizacionais Stephen Barley e Gideon Kunda, que perceberam este fenômeno, observando os sucessivos contrastes entre a impessoalidade das relações de emprego nas indústrias no século XIX com o movimento das Relações Humanas dos anos 30 e 40; entre as idéias de fragmentação de atividades desenvolvidas pela engenharia industrial tradicional com as idéias holísticas das abordagens mais modernas de sistemas socio-técnicos, e assim por diante.
Ao discutir possíveis estratégias para a gestão de RH, Baruch (1998, p.468) aponta para dois modelos: um hard, mais calculativo, baseia-se na racionalização de recursos (entre os quais estão as pessoas); o outro, soft, focado na valorização das pessoas, implica no comprometimento da organização para com seus colaboradores, obtendo assim o seu compromisso recíproco.
Ao argumentar que um dos novos papéis do RH é o de conciliar flexibilidade e estabilidade, Rousseau e Arthur (1999, p.8) defendem a necessidade de uma visão sinérgica entre duas idéias tradicionalmente opostas: os modelos agency e community de gestão de pessoas. Apesar de opostos em sua essência, ambos podem ser considerados modelos soft segundo a caracterização de Baruch (1998), sendo, portanto, de grande utilidade para fomentar o comprometimento. Concentraremos a nossa análise nesses modelos, por acreditar que sintetizam de forma melhorada os que vieram antes e oferecem uma amplitude bastante satisfatória para exploração.
x O modelo agency baseia-se na habilidade dos atores (pessoas, grupos, empresas e acionistas) para tomar decisões e agir de forma independente em prol de seus interesses pessoais. Envolve expressões de auto-proteção, auto-afirmação e controle direto sobre o ambiente, além de noções de projeção externa e autonomia. O seu estereótipo é o empreendedor.
x O modelo community baseia-se na participação dos atores em relações de interdependência. Envolve expressões de suporte mútuo, cooperação e adaptação coletiva ao ambiente, além de noções de autodesenvolvimento e afiliação. O seu estereótipo é o homem (ou mulher) comprometido(a) com a organização.
Rousseau e Arthur (1999, p.13) elencam os pilares filosóficos dos modelos de gestão agency e community, apresentados de forma resumida no Quadro 1, os quais acreditamos que irão definir a natureza das políticas e práticas de Gestão de Pessoas contemporâneas e futuras.
Quadro 1 - Pilares Filosóficos dos Modelos de Gestão Agency e Community
Modelos de Gestão Pilares Filosóficos
AGENCY
x Voluntarismo
x Direcionamento para o Mercado x Alavancagem de Competências
COMMUNITY
x Resiliência x Colaboração x Civilidade
O modelo agency caracteriza-se pelo voluntarismo (voluntarism), que se refere a oferecer explicitamente oportunidade de participação na definição dos padrões e modelos de trabalho, o que nas organizações tradicionais e hierarquizadas já acontecia de modo informal e disfarçado por meio de iniciativas como “qualidade total” e “benchmarking”.
O direcionamento para o mercado (market-discipline) também é um dos pilares do modelo agency, abrangendo o estabelecimento de requisitos e padrões de trabalho que sejam valorizados tanto internamente como pelo mercado de trabalho, como resposta à necessidade de aproveitamento da experiência anterior dos novos colaboradores, conseqüência da crescente rotatividade característica da nova economia.
Outra característica do modelo agency é a alavancagem de competências (leveraging career competencies), que significa oferecer oportunidades de desenvolvimento de novas aptidões para a construção de uma carreira futura, dentro ou fora da organização, fundamental para que se estabeleçam relações de trabalho com interesses de longo prazo.
Já o modelo community sustenta-se em conceitos como o de resiliência (resiliency); isto é, manter a capacidade do indivíduo de responder às mudanças no trabalho, carreira e vida pessoal - as empresas que promovem a resiliência como resposta coletiva a circunstâncias mutáveis tendem a manter uma força de trabalho mais comprometida e um ambiente social mais saudável. Cabe detalhar aqui um pouco mais o conceito de resiliência, por se tratar de um construto recentemente incorporado à literatura da área de Gestão de Pessoas. Para Fagundes (2004, p.407), “a resiliência costuma ser definida como uma característica comum entre as pessoas que costumam responder satisfatória e saudavelmente aos processos de mudança e de incerteza ao longo da vida”. Para esta autora, uma condição favorece a construção da resiliência: quando há aprendizagem contínua e interdependente, capaz de transformar competências individuais em coletivas, de proporcionar um ambiente mais propício à realização humana, com mais qualidade de vida.
A colaboração (collaboration) também é uma característica marcante do modelo
organizações, proporcionando a colaboração mútua para a disseminação do conhecimento e o compartilhamento de novas ferramentas para o alcance de interesses comuns.
Por fim, temos como pilar filosófico do modelo community a civilidade (civility), que abrange o suprimento das necessidades de segurança e suporte, tornando as pessoas menos vulneráveis às mudanças do mercado, por meio da oferta de benefícios flexíveis (a exemplo de pensões e planos de saúde) ou da construção de recursos pessoais externos à organização para melhorar as condições sociais – os resultados seriam o fortalecimento das relações dos indivíduos com suas famílias, das redes de relacionamentos e até das comunidades, beneficiadas pelo trabalho voluntário estimulado pelas organizações.
Na nossa interpretação, o modelo agency remete a valores “masculinos” de força, onipotência e individualismo, com foco mais externo (mercado), enquanto o modelo
community remete a valores “femininos” de apoio, compreensão e coletividade, com foco
mais interno (organização). Indo mais além, podemos associar os modelos agency e
community à visão dialética, segundo a qual o mundo evolui como resultado de tensões
internas entre opostos (MORGAN, 1996, p.262). As organizações também parecem mudar a partir de conflitos de tendências opostas (diferenciação e integração; coletividade e individualidade; estabilidade e mudança; uniformidade e complexidade), como observaram Steil e Sanches (1998, p.11), que as consideram “inerentemente paradoxais”. Nesse sentido, a coexistência dos modelos agency e community pode impulsionar a dinâmica da transformação e da mudança nas organizações, como sugerem Rousseau e Arthur (1999, p.12).
Rousseau e Arthur (1999, p.10) argumentam que ambos os modelos agency e
community, assim como a interatividade entre eles, são fundamentais para as funções
dos dois modelos e também de um modelo híbrido resultante da integração dos mesmos. Para eles, as empresas contemporâneas tendem a adotar este modelo híbrido.
Quadro 2 - Modelos de Gestão e Práticas de RH
AGENCY COMMUNITY MODELO HÍBRIDO
RECRUTA-MENTO x Recrutar x Orientar x Recrutar x Construir relacionamentos x Recrutar x Construir relacionamentos DESENVOLVI-MENTO x Treinar x Desenvolver x Socializar x Criar relacionamentos com colegas
x Apoio ao trabalhador para planejar seu próprio desenvolvimento x Treinar / desenvolver x Socializar
x Criar rede de contatos dentro e fora da empresa
x Desenvolver aptidões para novas oportunidades de mercado AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO x Contribuição individual x Desempenho do grupo / empresa
x Resultados individuais, de equipes e da organização EMPREGABI-LIDADE x Responsabilidade do empregado x Plano de carreira interna gerido pela organização
x Colaboração mútua entre o RH e o trabalhador
x Mobilidade interna e externa
BENEFÍCIOS x Responsabilidade do empregado x Prover recursos para o bem-estar individual e familiar
x Flexibilidade para atender novas necessidades; escolha de padrões de trabalho, horários e pacotes de benefícios
RESCISÃO
x Exigências legais x Justiça nos procedimentos x Prover suporte à
recolocação
x Continuidade dos relacionamentos
Fonte: ROUSSEAU e ARTHUR, 1999, p.10 (tradução nossa).
Para Rousseau e Arthur (1999), em ambientes de negócios altamente instáveis, cujas demandas futuras são imprevisíveis, a estratégia escolhida tende a ser a de maximização da flexibilidade com a predominância do modelo agency, no qual os esforços da área de RH concentram-se basicamente na atividade de recrutamento. Em contrapartida, o modelo
community promove o acesso a recursos comuns, normas e instituições nas quais a
estabilidade e a redução dos riscos são uma fonte de vantagens competitivas, com a área de RH focada na socialização e retenção. Para esses autores, uma forte predominância do modelo
sucedida em organizações formadas por profissionais independentes, a exemplo das que possuem sua força de vendas distribuída geograficamente. Por outro lado, a adoção extremada do modelo community pode reprimir a iniciativa individual, ao recompensar as pessoas mais pelo seu associativismo do que por sua contribuição pessoal, tendo melhor resultado em organizações para as quais a estabilidade da força de trabalho é importante, como aquelas que atuam em mercados sob forte regulamentação.
Na nova economia, as empresas teoricamente tendem a maximizar a autonomia de seus colaboradores com vistas a melhor responder às pressões competitivas por serviço, inovação e eficiência. Por outro lado, Karl Weick alertou para o enfraquecimento das estruturas hierárquicas formais, o que faz com que as ações organizacionais baseiem-se menos nas realizações individuais e mais na capacidade de improvisação coletiva dos grupos de trabalho (Rousseau e Arthur, 1999, p.11). Enquanto o modelo agency enxerga como oportunidades a flexibilidade e vantagens competitivas para trabalhadores suficientemente capacitados para “capitalizar” frente às demandas do mercado, o modelo community enxerga como oportunidades as formas de engajamento coletivo das equipes para gerar incrementos de qualidade e inovação. Em cada caso, as oportunidades para as organizações residem em traduzir para o comportamento dos trabalhadores tais mudanças, obtendo novas vantagens competitivas.
Rousseau e Arthur (1999, p.11) alertam para o fato de que, embora o modelo
agency e as forças do livre mercado merecem créditos enquanto mecanismos de geração de
riqueza, o seu prolongamento aumenta a vulnerabilidade aos riscos inerentes ao livre mercado (flutuações que acompanham as transformações econômicas). Ou seja, o “sucesso de hoje” pode vir a ser o “fracasso de amanhã”. Para eles, as organizações responsáveis deveriam criar novos mecanismos de aprendizagem, com o compartilhamento de informações e desenvolvimento de novas aptidões, investindo na empregabilidade - embora os Estados
Unidos e a comunidade financeira internacional praticamente ignorem os aspectos humanos, as empresas de todo o mundo cada vez mais adotam sistemas de remuneração baseados em competências e estabelecem redes de relacionamento internas e externas para promover o aprendizado. Por fim, eles alertam para o fato de estar emergindo na Europa uma nova perspectiva econômica baseada no conceito do “capital híbrido”, que envolve recursos financeiros, atributos humanos e o capital social da boa vontade, relacionamentos e reputação. Dentro desse contexto, os autores sugerem que as organizações modernas, baseadas nos relacionamentos em rede, são por essência uma confluência dos modelos agency e
community, com foco na interdependência entre as pessoas para a formação de novas
estruturas de negócios, coordenação do trabalho e aprendizagem individual e coletiva.
O grande desafio da empresa moderna é enxergar os modelos agency e community não como opostos, mas sim como complementares. Rousseau e Arthur (1999, p.12) afirmam que esses modelos requerem atenção simultânea, em parte devido ao limite cada vez mais obscuro e indefinido entre o trabalho e a vida pessoal. As pessoas agora atuam mais como livres agentes na representação de suas necessidades pessoais e estão menos propensas a confiar à empresa e à própria sociedade o provimento de recursos como saúde e segurança. Há uma competição emergente entre os interesses do trabalho e da família. A necessidade de atrair profissionais competentes, aliada à importância crescente das mulheres na força de trabalho, tem levado a novas práticas de Gestão de RH no gerenciamento da conexão trabalho-vida pessoal. Os trabalhadores buscam um maior controle (agency) sobre a forma como irão usufruir (community) dos benefícios oferecidos pelo empregador, como por exemplo optar por horários mais flexíveis ou parte do tempo disponível para cuidar de seus filhos, ao invés de dispor de creche para tal. As empresas, então, são cada vez mais solicitadas para, ao invés de prover benefícios diretamente aos trabalhadores, criar um ambiente ou
condições de trabalho com maior suporte para uma vida pessoal conduzida da forma que seus colaboradores e suas famílias preferirem.
Tudo leva a crer que a confluência dos modelos agency e community nas práticas contemporâneas da Gestão de Pessoas pode ser o caminho para promover contratos de trabalho interessantes para empregador e empregado, conciliando flexibilidade e estabilidade e proporcionando um vínculo de comprometimento mútuo. Como argumentam Rousseau e Arthur (1999, p.13), a gestão de RH contemporânea precisa voltar-se mais para as necessidades comuns (ao invés das individuais) e dinâmicas (ao invés das estáticas) de ambas as partes (empregador e empregado).
3. COMPROMETIMENTO NO TRABALHO: BASES TEÓRICAS
“Até onde posso compreender, há duas atitudes básicas frente ao trabalho. A primeira é a de quem trabalha para ganhar dinheiro. Essa é a atitude miserável e normótica, de quem dispersará o precioso dom da existência vendendo-se por algo sem sentido; é vida perdida. A segunda é a atitude nobre e saudável: a de quem ganha dinheiro realizando uma missão, uma vocação. Quando percorremos um caminho com coração, então o mistério há de conspirar por nós, pois estamos fazendo a nossa parte”. (CREMA, 2004, p.383). Romantismos à parte, o envolvimento do indivíduo com a organização sempre foi objetivo de todo departamento de RH. Além da preocupação com a motivação e satisfação do indivíduo como elementos geradores de realização pessoal, a principal razão para isto é a crença (ou constatação) de que o indivíduo feliz no trabalho produz mais. Pragmaticamente, o comportamento do indivíduo (mais do que seus sentimentos ou emoções) é o que se deseja influenciar.
Borges-Andrade e Pilati (1999, p.1) ressaltaram que a psicologia tem explorado diversos construtos (quase sempre de natureza atitudinal), na tentativa de explicar e predizer o comportamento do trabalhador. As teorias de motivação firmaram-se como o principal eixo de investigação neste sentido; contudo, além delas, novos construtos surgiram, mais específicos, sendo os mais intensivamente estudados os conceitos de satisfação e comprometimento no trabalho (O´REILLY, 1991 apud BORGES-ANDRADE E PILATI, 1999, p.2). O segundo
