DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso De Administração
ELABORAÇÃO DE UMA POLÍTICA SALARIAL PARA A SR MÁQUINAS
Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso
BEATRIZ HELENA WUNSCH
Orientadora: Prof.ª Cleide Marisa Rigon.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, pela vida e pela força que me destes para seguir em frente.
Agradeço também de forma muito especial à minha família. Aos meus amados pais e ao meu irmão pela paciência e compreensão pelas vezes que precisei estar ausente. E gostaria de dizer que esta vitória é nossa!!!
Meu sincero agradecimento à empresa SR Máquinas pelo apoio e transmissão de conhecimentos.
A todos os professores da UNIJUÍ, em especial a Professora Orientadora Cleide Marisa Rigon, e a todas as pessoas que não mediram esforços para me auxiliar no decorrer dos estudos.
Aos amigos, que souberam compreender minha ausência, que me ajudaram de alguma forma, que tiveram a paciência em me ouvir falar sobre cada etapa deste trabalho e mesmo assim não desistiram de nossa amizade. MUITO OBRIGADA!!!
RESUMO
Este estudo tem como objetivo desenvolver uma política salarial para a SR Máquinas que contribua com a retenção de talentos. A política salarial já vem sendo utilizada como uma ferramenta essencial para grande parte dos gestores, tendo como objetivo atrair e fazer com que os colaboradores permaneçam e mantenham-se motivados dentro das organizações. Em relação à metodologia utilizada, o presente estudo quanto à sua classificação contempla um estudo exploratório e descritivo. Para a etapa exploratória utiliza a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental e o estudo de caso e a para a descritiva contempla um estudo com embasamento em uma pesquisa de campo. Os instrumentos utilizados foram o questionário aplicado aos colaboradores, à entrevista realizada com o gestor, a pesquisa salarial aplicada e a elaboração da avaliação de cargos pelo método dos pontos. A análise dos resultados foi realizada de forma qualitativa e quantitativa. Através das informações extraídas dos questionários foram elaboradas as descrições dos cargos. A entrevista com o gestor proporcionou conhecer os procedimentos de RH utilizados pela empresa. A análise da pesquisa salarial foi realizada em forma de tabelas e pôde constatar que a SR Máquinas está pagando salário acima da média do mercado. Através da elaboração da avaliação de cargos, cada cargo foi enquadrado de acordo com o seu nível, e através da média salarial dos níveis criou-se uma estrutura salarial para a empresa em estudo. Constatou-se que de acordo com a estrutura salarial elaborada juntamente com a política salarial desenvolvida, seus colaboradores se sentirão satisfeitos com a possibilidade real de crescimento pessoal, profissional e financeiro, o que consequentemente acaba ocasionando a retenção de talentos.
Palavras Chave:Valorização das pessoas, descrição de cargos e salários, pesquisa
SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS ... 5 LISTA DE TABELAS ... 6 LISTA DE QUADROS ... 7 LISTA DE ANEXOS ... 9 LISTA DE APÊNDICES ... 10 INTRODUÇÃO ... 11 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 13 1.1 Apresentação do tema ... 13 1.2 Questão de estudo ... 15 1.3 Objetivos ... 16 1.3.1 Objetivo geral ... 16 1.3.2 Objetivos específicos ... 16 1.4 JUSTIFICATIVA ... 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 20
2.1 A gestão de pessoas e as organizações como sistemas abertos ... 20
2.1.1 Processo de valorização das pessoas nas organizações ... 21
2.1.2 Administração de cargos e salários ... 23
2.1.2.1 Descrição de cargos e salários ... 24
2.1.2.2 Cargos ... 27 2.1.2.3 Salários ... 29 2.2 Remuneração... 30 2.3 Pesquisa salarial ... 32 2.4 Benefícios ... 34 2.5 Avaliação de cargos ... 36 2.6 Política salarial ... 41 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 43 3.1 Classificação do estudo ... 43 3.2 Universo amostral ... 45 3.3 Coleta de dados ... 46
3.4 Análise e interpretação dos dados ... 50
4 DIAGNÓSTICO ... 53
4.1 Caracterização da empresa ... 53
4.2 Diagnóstico do processo de valorização das pessoas adotado pela empresa sr máquinas ... 56
4.3 Processo de construção da política salarial ... 60
4.3.1 A fase de divulgação ... 60
4.3.2 Análise de cargos ... 61
4.3.3 Avaliação dos cargos ... 73
4.3.4 Pesquisa salarial ... 84
4.3 Política salarial ... 93
4.4.1 Estrutura de cargos ... 94
4.4.2 Normas e procedimentos de funcionamento do sistema de administração de cargos e salários ... 95
4.4.2.1 Salário de admissão... 95
4.4.2.2 Salário para um novo cargo ... 95
4.4.2.3 Alterações salariais ... 95
4.4.2.4 Salário após o período de experiência ... 96
4.4.2.5 Promoção vertical ... 96
4.4.2.5.1 Promoção vertical na mesma carreira específica (de operador de máquina júnior para operador de máquina pleno, por exemplo) ... 96
4.4.2.5.2 Promoção vertical com mudança de carreira específica (de operador de máquina júnior para inspetor de qualidade, por exemplo) ... 97
4.4.2.6 Promoção horizontal (aumento por mérito) ... 97
4.4.2.7 Reclassificação do cargo ... 98
4.4.2.8 Ajustes de mercado ... 98
4.4.2.9 Reposição salarial ... 98
CONCLUSÃO ... 100
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: A área de cargos e salários nos subsistemas de RH. ... 24 Figura 2: Organograma da empresa sr máquinas ... 55
LISTA DE TABELAS
Tabela1: Resultado da pesquisa salarial – funcionários sem experiência. ... 86
Tabela2: Resultado da pesquisa salarial – funcionários experiência1 ano. ... 87
Tabela 3: Resultado da pesquisa salarial – funcionários experiência 2 anos. ... 87
Tabela 4: Resultado da pesquisa salarial empresas participantes x sr máquinas... 88
Tabela 5: Resultado da pesquisa salarial empresas participantes – funcionários s/ experiência, 1 ano e 2 anos de experiência. ... 89
Tabela 6: Estrutura salarial sr máquinas. ... 92
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Etapas para o desenvolvimento do plano de cargos e salários. ... 26
Quadro 2: Metodologia para pesquisa salarial. ... 33
Quadro 3: Comparação entre os cargos. ... 38
Quadro 4: Etapas do processo de avaliação por pontos. ... 40
Quadro 5: Fatores de especificação dos cargos. ... 62
Quadro 6: Descrição de cargo do diretor admistrativo. ... 63
Quadro 7: Descrição de cargo do diretor industrial ... 64
Quadro 8: Descrição de cargo do auxiliar de escritório. ... 65
Quadro 9: Descrição de cargo do torneiro mecânico jr. ... 66
Quadro 10: Descrição de cargo do torneiro mecânico pl. ... 67
Quadro 11: Descrição de cargo do torneiro mecânico sr... 68
Quadro 12: Descrição de cargo do inspetor de qualidade. ... 69
Quadro 13: Descrição de cargo do operador de máquina jr. ... 70
Quadro 14: Descrição de cargo do operador de máquina pl. ... 71
Quadro 15: Descrição de cargo do operador de máquina sr. ... 72
Quadro 16: Manual de avaliação de cargos administrativos – instrução. ... 75
Quadro 17: Manual de avaliação de cargos operacionais – instrução. ... 75
Quadro 18: Manual de avaliação de cargos administrativos – experiência. ... 76
Quadro 19: Manual de avaliação de cargos operacionais– experiência. ... 76
Quadro 20: Manual de avaliação de cargos administrativos – iniciativa/complexidade. ... 77
Quadro 21: Manual de avaliação de cargos operacionais – iniciativa/complexidade. ... 77
Quadro 22: Manual de avaliação de cargos administrativos – responsabilidade por erros. ... 78
Quadro 23: Manual de avaliação de cargos operacionais - responsabilidade por erros. ... 78
Quadro 24: Manual de avaliação de cargos administrativos – responsabilidade por supervisão exercida. ... 79
Quadro 25: Manual de avaliação de cargos operacionais – responsabilidade por supervisão. ... 79 Quadro 26: Manual de avaliação de cargos administrativos – esforço mental/visual. ... 80 Quadro 27: Manual de avaliação de cargos operacionais – esforço mental e visual. ... 80 Quadro 28: Manual de avaliação de cargos administrativos - responsabilidade por valores. ... 80 Quadro 29: Manual de avaliação de cargos administrativos – responsabilidade por dados confidenciais. ... 81 Quadro 30: Manual de avaliação de cargos administrativos – responsabilidade por contatos. ... 81 Quadro 31: Manual de avaliação de cargos operacionais – responsabilidade por equipamentos. ... 82 Quadro 32: Manual de avaliação de cargos operacionais – responsabilidade por materiais. ... 82 Quadro 33: Manual de avaliação de cargos operacionais – esforço físico. ... 83 Quadro 34: Manual de avaliação de cargos operacionais - condições de trabalho... 83 Quadro 35: Pontuação dos cargos. ... 84 Quadro 36: Definição dos termos utilizados na estrutura salarial. ... 90 Quadro 37: Definição dos termos utilizados na estrutura salarial. ... 91
LISTA DE ANEXOS
ANEXO I - FACHADA DA SR MÁQUINAS ... 107 ANEXO II - MODELOS DE QUESTIONÁRIOS PARA ANÁLISE DE CARGOS .... 108 ANEXO III - RELAÇÃO DE EMPRESAS DO RAMO METALÚRGICO DE HORIZONTINA ... 119 ANEXO IV - RELAÇÃO DE EMPREGADOS ... 121 ANEXO V - CONVENÇÃO COLETIVA ... 122
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE I - QUESTIONÁRIO PARA O GESTOR ... 133 APÊNDICE II - PESQUISA SALARIAL ... 134 APÊNDICE III - AVALIAÇÃO DOS CARGOS PELO MÉTODO DOS PONTOS .... 137
INTRODUÇÃO
O meio organizacional está em constante mudança e é imprescindível que as empresas atualizem-se nos seus diversos aspectos. No contexto atual há uma grande preocupação quanto às formas de como adequar o perfil de cada colaborador perante as diretrizes e objetivos da organização, tudo isso devido à globalização e a forte concorrência.
As organizações estão tendo, cada vez mais, dificuldades em manter as pessoas motivadas e comprometidas, fazendo com que isso se torne um dos maiores desafios externos e internos enfrentados por elas. Há uma visível necessidade das empresas em manterem seu quadro de bons funcionários, pois as propostas de emprego externas são constantes, o que provoca insegurança para a organização. Muitas vezes, altos investimentos em treinamentos e desenvolvimento pessoal são colocados em risco devido à alta concorrência.
O mercado de trabalho já proporciona ás empresas a possibilidade de se beneficiarem com os planejamentos da área de Recursos Humanos tanto como em quaisquer outras áreas. Destaca-se que a gestão de pessoas é algo estratégico dentro de uma organização, além de gostar do que faz, o colaborador busca estabilidade, oportunidade de crescimento profissional e um bom salário.
Ao considerar a elaboração de uma política salarial podem-se abranger vários aspectos, tais como plano de cargos e salários, pesquisa salarial, estrutura salarial, plano de benefícios. Assim, propiciando ao colaborador uma visão de crescimento profissional, desde que, em contrapartida, se comprometa com suas atividades, tornando-se um bom negócio para ambas as partes.
O estudo apresentado neste trabalho de conclusão de curso foi desenvolvido na organização SR Máquinas que se caracteriza por ser uma microempresa, situada no município de Horizontina e atuante no setor metalmecânico, setor muito
abrangente na região. Teve por objetivo desenvolver a política salarial para que a empresa contribuísse com a retenção de talentos.
Em relação à metodologia utilizada, a pesquisa caracterizou-se um estudo exploratório descritivo através de uma abordagem quantiqualititiva. A coleta de dados ocorreu através de pesquisa bibliográfica, documental e entrevistas.
O estudo foi elaborado em partes distintas para obter uma melhor compreensão. O primeiro capítulo apresenta à contextualização do estudo abordando a delimitação do tema, questão de estudo, a definição dos objetivos e a justificativa através de sua relevância.O segundo capítulo é composto pelo referencial teórico que permite a realização de um embasamento em estudos já realizados. O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento deste estudo. No quarto capítulo expõe-se a análise e a interpretação dos resultados da pesquisa, seguido da conclusão, das referências bem como dos anexos e apêndices que foram pertinentes.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste capítulo apresenta-se a apresentação do tema, a questão do estudo, os objetivos (geral e específicos) bem como a justificativa que norteou este estudo.
1.1 Apresentação do tema
A taxa de desemprego é grande no Brasil, mas há muita controvérsia quando se retratam os motivos desse desemprego. É de conhecimento geral que várias empresas têm vagas de emprego e que muitas delas não são preenchidas devido à falta de pessoas qualificadas para trabalhar em determinado cargo, o que justifica uma necessidade de análise mais especificada para cada cargo ou função. Junto com a globalização as empresas atualizam-se e buscam o melhor para si. A partir disso, entram os planos de políticas salariais que podem ser desenvolvidas nas empresas de acordo as suas necessidades.
A política salarial é descrita por Marras (2000), como um instrumento em que a empresa determina os parâmetros que deseja utilizar, fixando condições e normas a serem seguidas ao longo da estrutura organizacional. Para implementação de uma estrutura salarial, a organização necessita criar com antecedência, a sua política salarial. A partir dessa política, delimitará normas e procedimentos, objetivando padronizar o assunto e repassar para toda a estrutura, a maneira como agir e proceder com relação às práticas de administração de salários.
A política salarial já vem sendo utilizada como uma ferramenta essencial para uma grande parte de gestores, tendo como objetivo atrair e fazer com que os colaboradores permaneçam e mantenham-se motivados dentro das organizações. Sabe-se que um gerenciamento adequado é indispensável para o sucesso na implantação de uma nova ideia, e o envolvimento das pessoas é característica importante para uma boa execução da política salarial.
De acordo com Marras (2000), a partir de 1985 o administrador de Recursos Humanos começou a fazer parte dos organogramas das empresas de forma
definitiva, retomando a preocupação com o viés humanístico, com seu perfil cognitivo permitindo-lhe analisar vários cenários relacionados ao indivíduo, não mais somente como um simples assalariado, e sim, o responsabilizando pelos resultados obtidos.
Fischer (2002), evidencia que as diferentes formas de organização do trabalho podem ser tidas como diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo novo processo adotado. Parecendo evidente o quanto a cultura organizacional interfere e recebe influência do modelo de gestão de pessoas adotado pela organização.
Os planos de remuneração são adotados de acordo com as organizações, balizados pela CLT e Convenção Coletiva da categoria. Entende-se que há muito a se discutir sobre um plano de remuneração.
Ao se pensar a remuneração como um processo, Chiavenato (2008), classifica-a em três componentes principais que são: a remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.
Para compor um plano de remuneração, Marras (2000), comenta que, enquanto as organizações preocupam-se em serem mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam nas empresas em que trabalham compensar seu estresse causado pela busca frenética de resultados. O contexto atual chegou a um ponto onde a estrutura da empresa e os benefícios que elas disponibilizam aos seus colaboradores destacam-se no meio empresarial.
O gestor deve ter uma postura de liderança, no sentido de melhorar a maneira de lidar com as pessoas, mostrando o resultado do seu trabalho, como dinamismo, entusiasmo e criatividade, que são necessidades para fazer a diferença na busca da competitividade. Mas para que tudo ocorra como o planejado é importante que o colaborador tenha conhecimento da situação, ou seja, entenda o processo, isso é o mais importante. A comunicação deve fluir dentro da empresa, principalmente quando se implantam novos procedimentos, onde os colaboradores estejam envolvidos. É necessário que isso seja dissipado entre eles. O colaborador deve
entender que será beneficiado com o processo, e que a empresa também colherá bons frutos. A empresa deve ter a preocupação de passar a informação de uma forma simples e clara.
Para isso, será elaborada uma política salarial para a SR Máquinas com o intuito de propor melhorias no contexto da gestão de pessoas e promover a satisfação dos funcionários e a retenção de talentos.
1.2 Questão de estudo
Percebe-se que com o passar dos anos não haverá espaço para aquelas organizações mal estruturadas. É interessante que os gestores sejam eficientes em suas escolhas. A gestão de pessoas bem elaboradae bem interpretada pelos seus colaboradores traz benefícios como um todo na organização. A política salarial vem sendo estudada e implementada em várias empresas de diversos segmentos para análise de viabilidade.
A política salarial estruturada dentro da empresa demonstra para o mercado de trabalho segurança, boa estrutura e planejamento. Os bons profissionais buscam empresas assim. Organizações dispostas a beneficiar seus colaboradores, que possuem visão de crescimento profissional, a nível hierárquico e salarial, que valorizam seus talentos, suas habilidades e atitudes bem desenvolvidas em seu cargo.
As pessoas que buscam novos empregos, ou que estão ingressando no mercado de trabalho, independentemente de ter estudo, especialização, já buscam empresas que pagam bem e que têm uma estrutura bem elaborada. A intenção já é de entrar no mercado de trabalho e estar bem empregado.
Porém, tem o outro lado, o dos profissionais que não têm medo de arriscar, estão sempre em busca de novos desafios e novas oportunidades. Pessoas que não se fixam somente a bons salários querem crescimento pessoal e reconhecimento. Com isso, compreendendo o papel que a estrutura de uma política salarial bem elaborada pode ter na empresa.
Devido toda a importância que esse sistema tem no meio empresarial, destacando os benefícios que geram, este estudo detém o interesse em verificar “Como elaborar uma política salarial para a SR Máquinas que contribua com a
retenção de talentos?”
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Desenvolver uma política salarial para a SR Máquinas que contribua com a retenção de talentos.
1.3.2 Objetivos específicos
• Diagnosticar o processo de valorização das pessoas adotado pela empresa;
• Estudar as funções e atribuições de cada cargo e a composição dos salários de maneira a estruturar a descrição de cargos e salários;
• Realizar uma pesquisa de mercado emHorizontina sobre os salários pagos pelas outras metálurgicasvisando parâmetros comparativos;
• Elaborar uma proposta de política salarial para a empresa.
1.4 Justificativa
Considerando a acirrada concorrência que existe no cenário empresarial atual, é notada a necessidade de apresentar formas eficazes de lidar com as situações adversas. Devido a tantas circunstâncias, busca-se com este estudo apresentar uma forma eficaz de elaborar e aplicar uma política salarial para a SR Máquinas, com o objetivo de atender as necessidades do meio organizacional e obter melhores resultados, tanto à empresa como ao colaborador.
O mercado exige pessoas qualificadas, que tenham em sua gama de competências o talento,fidelização, flexibilidade e comprometimento. E as pessoas
concomitantes buscam nas empresas em que trabalham a valorização, crescimento pessoal e profissional.
Uma empresa que proporciona aos colaboradores benefícios, e faz com que eles sintam-se satisfeitos, consequentemente, condiciona-os a uma boa qualidade de vida. Segundo Silva (2008) a obtenção de uma vantagem competitiva é o grande objetivo das empresas em resposta à globalização. Essa vantagem é o alinhamento de toda a capacidade produtiva da organização com as competências individuais de seus colaboradores na busca por objetivos comuns tais como: o lucro, o bem-estar no ambiente de trabalho, a remuneração e planos de benefícios competitivos.
O que instiga e direciona a investigar se realmente o planejamento na área de gestão de pessoas, focada no desenvolvimento de uma política salarial elaborada, especificamente, para a empresa é algo que realmente traz os benefícios esperados por estas empresas.
De acordo com Franco (2008), à medida que a empresa mantém uma política e prática de remuneração transparente com regras bem definidas e conhecidas por todos, haverá uma mudança em todos os aspectos, principalmente nos ligados à motivação.
Este estudo justifica-se pela originalidade, por ser o pioneiro nessa área de estudo dentro da organização, destacando que o assunto é de grande relevância. É um assunto pouco estudado na região, pois exige muito comprometimento do aluno para elaborar uma boa estrutura. Não é algo fácil de ser elaborado e nem de ser implementado, exige muita dedicação de todos.
Justifica-se também pela viabilidade, há grandes possibilidades da política salarial que foi elaborada ser implementada na empresa, pois o proprietário mostrou-se muito interessado e extremamente aberto a sugestões, o que pode beneficiar muito a organização e o aluno. O estudo nesta organização proporcionará também uma situação de aprendizagem acadêmico profissional, integrando os conhecimentos teóricos de Recursos Humanos obtidos durante o desenvolvimento de todo o curso de administração, em cima de uma estrutura de política salarial que
será detalhada através de uma estrutura de cargos e salários para a empresa SR Máquinas. Isso adiciona um enorme aprendizado, principalmente, em termos práticos. A empresa beneficia-se com uma consultoria sem custo e pode optar ou não em desenvolver as propostas sugeridas.
Pretendeu-se com este estudo contribuir no sentido de garantir que seus colaboradores sintam-se valorizados e comprometidos, a fim de que a empresa possa obter retornos positivos em sua produtividade e qualidade, sendo que, consequentemente, coopere com o desenvolvimento dela enquanto empresa e das pessoas que dela dependem.
Considera-se que a análise e descrição de cargos é a base para o desenvolvimento de muitas atividades relacionadas à área de gestão de pessoas, sendo uma ferramenta muito importante para a delimitação das atividades e descrição dos cargos da empresa. Essa análise determina uma descrição detalhada das diversas tarefas desenvolvidas por cada colaborador e em cada cargo, estabelece requisitos físicos e mentais, responsabilidades, e demais condições exigidas pelo planejamento, fazendo uma adequação da estrutura.
A área de gestão de pessoas está cada vez mais sendo valorizada no mercado de trabalho. A procura por profissionais que se esforçam para a empresa ter sucesso é intensa. A escolha desse tema é devido ao interesse em um aperfeiçoamento na área da gestão, e proporciona perspectivas para o plano ser implementado na empresa, oportunizando uma experiência inigualável. Pois é muito difícil um aluno/acadêmico implementar em uma empresa sua pesquisa. Muitas vezes, grandes pesquisas são mantidas somente no papel.
Os beneficiados desta pesquisa serão a empresa, os colaboradores, a instituição de ensino por ter pouquíssimos ou nenhum trabalho com este assunto, a aluna/acadêmica pelo grande aprendizado que foi alcançado e também para novos estudantes que poderão utilizar esse trabalho como base de estudos para outros que serão elaborados, para aplicar em outras empresas ou, até mesmo, se essa implantação por executada na SR Máquinas poderá realizar uma análise para verificar o andamento do processo.
Quando se tem desenvolvido dentro da empresa uma política salarial, há uma descrição de cargos e salários estruturada, o que contribui para a contratação de novos colaboradores. Pois já tem especificado quais os requisitos mínimos que a nova contratação deve ter e quais as atividades irá desenvolver. Fazendo com que o processo seja mais eficiente e rápido. Um plano de cargos e salários serve como uma ferramenta de gestão para as empresas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1A Gestão de pessoas e as organizações como sistemas abertos
De acordo com Chiavenato (2008), a mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com tanta intensidade como ocorre hoje. Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que sofre mudanças é a área de Recursos Humanos. Tantas são essas mudanças que até o nome da área está mudando. Atualmente Recursos Humanos está sendo substituída por gestão de talentos, gestão de capitais, gestão de pessoas.
Durante um bom período essa área também era chamada de Administração de Recursos Humanos - RH que teve sua “origem no início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais” (CHIAVENATO, 2002, p.19).
Para Nascimento (2009), com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, há uma relevante tendência nas organizações bem sucedidas de não mais administrar Recursos Humanos, nem mais administrar pessoas, mas, administrar com as pessoas, sendo elas, agentes ativos e proativos, sobretudo, dotados de inteligência, criatividade, de habilidades mentais e não apenas de habilidades e capacidades manuais, físicas ou artesanais.
Assim, ao entender a gestão de pessoas em organizações como sistemas abertos pode-se compreender que a troca e as influências geradas pelo meio e pelas pessoas influenciam também nos processos de tomadas de decisões nas organizações.
Na visão de Hampton (1992), as organizações estruturadas de forma mecanicista enfrentam problemas de adaptação no seu meio, principalmente, quando relacionada a situações de mudanças. Justificando-se assim, a necessidade de encarar as organizações como sistemas abertos, por esta razão é que as variáveis ambientais são importantes no contexto em que estão inseridos.
Motta e Vasconcelos (2002), explicam que os objetivos, as estruturas, as regras e a cultura organizacional representam trocas simbólicas, interações cotidianas que são obtidas entre os diversos grupos que a compõem. É interessante ressaltar que as características próprias afetam significativamente o ambiente em que estão inseridas.
Rosseto (1998, p.19), traz a concepção de que a adaptabilidade consiste em “um contínuo processo de aprendizagem e de auto-organização em face às condições do ambiente”. A abordagem organizacional de sistema aberto reconhece que as organizações não são autosuficientes e, por isso, estabelecem relações regulares de troca com o meio ambiente, trazendo uma visão referente à principal característica desta abordagem de sistemas abertos, mostrando que esses sistemas são eminentemente adaptativos.
Em busca de um sistema ideal, busca-se uma forma de reter talentos das empresas que perpasse a formação de políticas e incentivos de interesses individuais, mas sim, no ganho competitivo que as organizações têm ao manter profissionais com know how elevado dos processos e práticas da empresa.
2.1.1 Processo de valorização das pessoas nas organizações
O crescimento das organizações proporcionou um maior número de contratações. As pessoas passam a serem peças primordiais nas empresas. As exigências sobre os seus talentos e competências passam a ser fundamentais no desenvolvimento das suas funções. As empresas buscando cumprir seus objetivos e metas, e os colaboradores, a satisfação pessoal e profissional, pois na verdade, passam a maior parte de sua vida dentro das organizações.
No entendimento de Dutra (2008, p.171), “a valorização é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a organização”. As recompensas podem ser consideradas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, crescimento
pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho.
Na visão de Westin (2002, p.338), “gerenciar a compensação ou a remuneração das pessoas dentro das organizações modernas é uma das tarefas mais desafiadoras e difíceis que um administrador pode ter”. A remuneração é considerada com tanta importância pelo fato de compensar, direcionar, motivar e remunerar o trabalho e a contribuição das pessoas.
Dutra (2008), ressalta que a questão fundamental na recompensa é saber como diferenciar e recompensar as pessoas que trabalham para a empresa. Definir quais serão os critérios utilizados e quais as recompensas oferecidas. Esses critérios devem ser estabelecidos de acordo com o mercado de trabalho, pois essas informações auxiliam a empresa a posicionar-se de forma que mantêm um padrão competitivo e aplicam critérios de recompensas que contribuam para atrair e reter pessoas.
Westin (2002), concorda com a afirmação de Dutra (2008) quando se refere à adequação das recompensas, fazer com que as pessoas sintam-se adequadamente remuneradas e traz também a concepção de que é importante as organizações estarem satisfeitas pelos resultados alcançados e pelo trabalho produzido.
Dutra (2008), considera que criar padrões internos de equidade, os quais estabeleçam critérios de recompensas para as pessoas, fazendo com que se sintam em um ambiente de segurança e justiça é relevante. Quando as pessoas consideram os padrões de diferenciação como justos, elas acabam sustentando uma relação de compromisso com a empresa e com o trabalho executado.Por isso, normalmente,as empresas tendem a privilegiar como critério de recompensas os padrões internos.
As pessoas buscam a valorização do seu trabalho e as empresas buscam talentos e pessoas comprometidas com a empresa. A busca pelos resultados das organizações é realizada em conjunto com seus colaboradores, por este motivo essa questão torna-se cada vez mais discutida no meio empresarial.
Dutra (2008), releva a questão de que a organização pode utilizar várias formas de concretizar a recompensa, desde o reconhecimento formal por uma contribuição na forma de um elogio, um prêmio, através de um aumento salarial ou até mesmo uma promoção organizacional que acaba causando ao colaborador maiores desafios. A questão-chave está no processo de valorização, tanto nos critérios a serem utilizados, quanto nas suas coerências e consistências, para que o reconhecimento seja de uma forma padronizada. Dutra (2008, p.172), entende que “o desenvolvimento contínuo da pessoa é fundamental para sustentar o desenvolvimento da organização”.
Dutra (2008, p.181), condiciona a ideia de que “a forma de concretizar a valorização da pessoa pela organização mais importante e mais complexa em termos de gestão é fazê-lo pela remuneração”. Hoje, isso ainda é muito relevante para o indivíduo. As pessoas dão muito valor ao salário.
É consideravelmente importante ressaltar que as empresas e os colaboradores devem estar em constante harmonia para que os objetivos de ambas as partes estejam de acordo. O entendimento dos objetivos de ambos é primordial. A gestão de pessoas com um olhar na valorização passa a ser o centro das atenções, tanto das grandes como também das pequenas empresas. Na visão de Chiavenato (2008), “a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos”. A questão é a empresa ter o feeling para o negócio.
2.1.2 Administração de cargos e salários
Os gestores devem se preocupar, constantemente, com a administração de cargos e salários nas organizações, pois essa já pode ser considerada como um avanço das profissões que foram obtidas ao longo do tempo. Aspectos como mudanças no mercado de trabalho e políticas econômicas interferem diretamente nessas questões. Fazendo com que essa atividade administrativa seja essencial.
O aumento da competitividade entre as pessoas nas organizações fez com que o processo de gestão fosse reestruturado. A administração de cargos e salários trouxe um novo modelo de estrutura para a área de Recursos Humanos, proporcionando atividades mais eficazes para o meio. E fez com que a área se mantivesse em constante desenvolvimento empresarial.
Franco (2008, p.20), traz a concepção de que “a área de cargos e salários, assim como os outros departamentos dentro de Recursos Humanos de uma organização, pode ser definida como um dos seus subsistemas” (Figura 1).
Figura 1: A área de cargos e salários nos Subsistemas de RH. Fonte: Franco (2008, p.20).
Analisar e conhecer a importância da gestão de cargos e salários nas organizações, como também conhecer suas técnicas e métodos são fatores que proporcionam soluções para alguns problemas organizacionais.
2.1.2.1 Descrição de cargos e salários
Chiavenato (2008, p.218), argumenta que “descrição e análise de cargos têm no seu bojo a noção de que os cargos já existem e que precisam ser desvendados como se fossem caixas negras”. Ressalta que, na atualidade, os cargos precisam acompanhar as mudanças que ocorrem no contexto organizacional.
Cargos e salários Administração de pessoal Treinamento e desenvolvimento Recrutamento e seleção de pessoal Avaliação do desempenho
A descrição e análise de cargos condicionam uma análise da necessidade de saber que a tarefa é um conjunto de elementos que, através do esforço do colaborador pode-se chegar a um determinado fim. Quando este conjunto de tarefas é agrupado, há uma função definida por Pontes apud Franco (2008, p.27), como “o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização”. Portanto, um conjunto de funções similares dá origem ao cargo.
Cargos e salários é uma especificação da área de recursos humanos, que por sua vez é parte da administração geral, ou seja, é um subsistema de recursos humanos gerador de um conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de cargos e salários equitativas e justas na organização (SILVA, 2002, p.417).
Chiavenato (2004), utilizando a concepção de administração de salários, conceitua como um conjunto de normas e procedimentos utilizados para esclarecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Em outro direcionamento Zimpeck (1992, p.39), expressa seu conceito sendo que “a análise e descrição de cargos, fornece as informações que servirão para o desenvolvimento do sistema de avaliação de cargos”.
Silva (2002), complementa que a principal ferramenta é o plano de cargos e salários e que pode ser caracterizado pela determinação dos salários com o intuito de obter o equilíbrio interno e externo. Silva (2002), também explica que, ao adotar um plano de cargos e salários as empresas devem considerar um modelo compatível com seu tamanho e suas necessidades, por isso, as empresas de pequeno porte podem adotar modelos mais simples e de menor custo, tendo assim, a possibilidade de utilizar essa ferramenta a seu favor.
Franco (2008), chama a atenção para o fato de que é muito importante que o projeto de implantação de cargos e salários seja bem planejado para que os resultados sejam positivos. Franco (2008) e Marras (2000), destacam como etapas básicas para a construção do modelo da estrutura de cargos e salários a divulgação, a descrição e análise do cargo, a avaliação e classificação dos cargos, a pesquisa salarial, a estrutura salarial e a política salarial. A divulgação consiste em dizer para todos o que se pretende fazer na organização a partir da reestruturação de seus cargos e salários. A descrição e análise dos cargos traz para todos uma visão de
como é a empresa no momento atual e como ficará após a finalização da última etapa do programa.
A avaliação e classificação dos cargos têm importância relativa para a organização, dependendo do segmento em que atua ou de como essa função trará para a empresa os resultados. A pesquisa salarial fornecerá para a empresa informações referente ao equilíbrio externo e será utilizada para a compreensão da importância do cargo no mercado de trabalho. A estrutura salarial pode ser considerada como sendo a mais importante e a que necessite de mais tempo para sua elaboração, pois para a sua elaboração são utilizados vários conceitos estatísticos que estão atrelados a um conhecimento mais aprofundado. E a política salarial deve ser acompanhada por regras claras e transparentes que darão a possibilidade de construir programas de remuneração diferenciados e mais atualizados com as melhores práticas do mercado. E, a partir dessa política podem-se depodem-senvolver planos de carreira. Silva (2002, p.420), propõe um modelo para o desenvolvimento do plano de cargos e salários que contempla 16 etapas conforme demonstrado no quadro 1.
Quadro 1: Etapas para o desenvolvimento do plano de cargos e salários. Fonte: Adaptado de Silva (2002, p.420).
Portanto, pode-se ter a dimensão da descrição e análise de cargos com o objetivo de fornecer as informações necessárias para que cada pessoa saiba qual é
Etapas Descrição
Patrocínio da diretoria Legitimo envolvimento da direção da organização. Divulgação Divulgação para todos os empregados.
Levantamento e planejamento Conhecer a realidade da empresa nos aspectos relacionados ao trabalho a ser desenvolvido.
Diagnostico Conhecer a organização, poder, influencia e espaço, planejamento. Classificação das funções Classificar e catalogar todas as funções existentes.
Processo de elaboração de descrições Elaboração de um documento para colher as principais funções do cargo. Levantamento e descrição dos cargos Elaboração dos manuais de avaliação de cargos e a pesquisa salarial. Conteúdo da função Definir o que o empregado faz, como faz e para que faz.
Composição da descrição de cargo Deve conter um cabeçalho com sua identificação, um resumo e a descrição detalhada das tarefas que competem a determinado cargo.
Titulação Essência do cargo.
Descrição sumária Razão principal da existência do cargo. Principais responsabilidades ou atividades Explicar a amplitude das atividades.
Requisitos Devem estar especificadas quais as qualificações requeridas pelo cargo. Levantamento de cargos As formas mais usuais são entrevista, questionários e observações. Avaliação de cargos Escolher o método de avaliação a ser utilizado.
Método de pontos Finalidade de pontos, empregado pelas organizações médias e grandes devido sua precisão. Há uma série de fatores a serem avaliados que vão somando para realizar as avaliações.
realmente o seu papel na organização, se apropriando de que isso se dará através de um estudo minucioso.
2.1.2.2 Cargos
Conforme Franco (2008), Dutra (2008), Zago (2008), a descrição de cargo é um relato das principais funções realizadas pelo ocupante do cargo. Descrever um cargo significa dimensionar o que o ocupante faz e o porquê ele faz. Ele deve ser analisado de forma criteriosa, pois será muito importante para o bom andamento de todo o processo.
Para Franco (2008, p. 27), “cargo é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e as especificações exigidas dos ocupantes”.
Na concepção de Chiavenato (2008, p.199), “cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa”. Para a organização, o cargo constitui a aplicação das pessoas nas tarefas e para a pessoa constitui fontes de expectativas e de motivação na organização.
Para Zago (2008), na descrição de cargos devem constar as atividades propostas pelo cargo e as reais atribuições que o pertencem. A definição da função para ser efetiva deve detalhar principalmente dois aspectos: definição das tarefas em si, os métodos empregados para sua realização e os objetivos do cargo e a periodicidade de execução das tarefas.
Chiavenato (2008, p. 218), acredita que “analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente”.
Franco (2008), traz a concepção que o desenho de cargos, tem distintas abordagens, atribuições e responsabilidades se compararmos uma empresa a outra.
Porém, na sua essência, a maioria dos cargos guarda uma semelhança ou mesmo uma característica específica que o define como tal.
Dutra (2008), explica também que a caracterização e a análise dos cargos devem ser precedidas da definição dos objetivos em relação ao trabalho que será realizado. Sempre com o objetivo de analisar de forma crítica a configuração atual e futura dos cargos da organização, características operacionais e culturais da empresa e como os cargos são configurados em termos de grupos ou famílias.
Complementando a concepção de Dutra (2008), Chiavenato (2008, p.201), considera que “cada cargo exige certas competências do seu ocupante para que seja bem desempenhado. Essas competências variam de acordo com o cargo, nível hierárquico e a área de atuação”.
Na mesma perspectiva, Franco (2008), alerta que o resultado obtido depende da maneira de como um cargo fará determinada tarefa. Isto porque o mesmo pode se tornar monótono, repetitivo, padronizado demais e assim, o efeito poderá ser o contrário do que se pretende. Isso se firma quando o funcionário está motivado e diretamente relacionado à maneira com que um cargo foi desenhado na empresa.
Dutra (2008), define que as formas tradicionais para estabelecer uma remuneração fixa das pessoas na empresa e no mercado de trabalho, estão atreladas às tarefas e à posição ocupada pela pessoa na empresa, e isso é definido como cargo. Para o estabelecimento da remuneração nas bases tradicionais, se faz necessário seguir alguns passos como a caracterização e análise dos cargos existentes na empresa. Portanto, é necessário definir a forma de como serão diferenciados os cargos na empresa, como será o estabelecimento do valor a ser pago para os diferentes cargos, observando a importância relativa dos cargos dentro da empresa e em relação ao mercado.
Ainda segundo Dutra (2008), durante o processo da coleta de dados e informações sobre os cargos, é utilizada vária técnicas, tais como: entrevistas, observações no local de trabalho, questionários, reuniões com empregados e análise de documentos. Com base nessas técnicas, é importante levantar e analisar
as informações como: as tarefas e responsabilidades que compõem o cargo, as formas como as tarefas são realizadas, os objetivos das tarefas e da posição ocupada pelo cargo e a frequência da execução das tarefas.
2.1.2.3 Salários
De acordo com Chiavenato (2008, p.281),“o salário representa a principal forma de recompensa organizacional” e entendida como “uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização”.
O entendimento de que é grande o esforço das empresas no sentido de adaptação a uma nova realidade de atualização tecnológica, produtiva e de qualidade é definida por Paschoal (2006), como crucial para a sobrevivência das empresas. Ele ressalta também que no meio corporativo há um consenso quando se refere à adequação e engajamento dos colaboradores. E que tudo isso depende da gestão de pessoas para a solução de aspectos básicos, entre os quais se destaca a questão salarial.
Robbins (2006), considera importante salientar que a tendência nos últimos anos foi a de tornar o pagamento mais flexível, reduzindo assim os níveis hierárquicos. E que quando se vincula o pagamento às variáveis de desempenho, como produtividade individual e lucros da empresa, a administração é capaz de transformar despesas de mão-de-obra em custos variáveis mais do que fixos e ter mais flexibilidade para lidar com os custos do trabalho.
Paschoal (2006), complementa que “quando os salários e benefícios são elevados, mas as relações e o ambiente são ruins, os colaboradores que permanecem na empresa, movidos por essas vantagens têm sempre o sentimento de que estão sendo comprados”. O gestor deve ser habilidoso e encontrar uma forma de lidar com as pessoas de forma igualitária, criar uma política onde cada um se encaixe e sinta-se satisfeito.
Na mesma linha de pensamento, Franco (2008), conceitua que “salário é a retribuição de um serviço prestado pelo empregado por força de um contrato de trabalho” e “remuneração é a somatória de todos os itens que compõem o seu pagamento”. Dessa forma, pode-se perceber que o salário é oferecido contratualmente pela prestação de um serviço e a remuneração, independente de um contrato formal podendo ser, de certa forma, uma recompensa por um serviço prestado e que quando somada ao salário resulta em remuneração. “Exemplo: salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total”.
É importante lembrar que, segundo Paschoal (2006), a ausência de um sistema que forneça bases seguras para determinar salários deixa a empresa sem ação quando se refere ao mercado e também em relação à consistência interna da remuneração.
2.2 Remuneração
Chiavenato (2008), chama a atenção para o fato de que cada funcionário insere-se em uma organização com o interesse de investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos e habilidades desde que, em contrapartida, receba uma retribuição adequada.
Dutra (2008), também escreve sobre como a remuneração é importante e determinante para a capacidade de sobreviver na sociedade. Que por meio da remuneração, a pessoa terá acesso a bens de consumo, moradia e assistência para as suas necessidades.
De acordo com Silva (2008), não existe um padrão de política de remuneração de Recursos Humanos que impeça a flexibilidade e a variabilidade dessa questão nas organizações. É importante lembrar que não existe profissional insubstituível. Por isso, a questão da remuneração exige do administrador um amplo entendimento do conceito de gestão de pessoas e um profundo conhecimento da questão do salarial, dos benefícios e dos serviços sociais encontrados no mercado.
Quando se refere à remuneração, há diversas possibilidades a serem abordadas. É uma questão bem delicada para ser analisada pela empresa por que envolve gastos não somente com salários, mas também com benefícios que são bem aceitos pelo mercado de talentos.
Chiavenato (2008), vê a remuneração como um processo que se distribui em três componentes principais que envolvem a remuneração básica (salário mensal ou salário por hora), incentivos salariais (bônus, participação nos resultados etc.) e benefícios (seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas, etc.).
A remuneração pode ser considerada como estratégia da empresa, Wood e Picarelli (1999, p.45), contempla que “à medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados”.
Para Dutra (2008), a remuneração pode ser contemplada em categorias pela forma como se apresenta para a pessoa. Ela pode ser dividida em remuneração direta e indireta. Sendo a remuneração direta, o total de dinheiro que a pessoa recebe pelo trabalho realizado e fixa quando o montante é previamente ajustado entre a pessoa e a organização a ser pago pelo trabalho realizado. E em relação à remuneração indireta, pode-se dizer que é o conjunto de benefícios que a pessoa recebe pelo trabalho realizado. Geralmente essa remuneração complementa a remuneração direta visando oferecer segurança e conforto aos trabalhadores. Dessa forma, tornando-se extensiva a todos os empregados e não sendo objeto de diferenciação.
Para Dutra (2008, p.183), “a remuneração está relacionada ao tipo de contribuição da pessoa para a empresa”. Tornando-se assim, uma forma de diferenciar as pessoas em função do quanto elas agregam para a empresa. A remuneração fixa traz status para a pessoa, a remuneração variável podendo ser a combinação de performances individuais.
Há também uma grande interação entre a remuneração e o mercado de trabalho. No entendimento de Dutra (2008), o mercado da remuneração obedece a
duas lógicas, as quais se tornam inversamente proporcionais. De um lado, a demanda e oferta de trabalho; quando se tem grande oferta de mão-de-obra e baixa demanda por trabalhadores, os salários tendem a declinar. Como decorrência, em períodos de baixa atividade econômica, os salários são pressionados para baixo; quando ao contrário, se tem baixa oferta de mão-de-obra e alta demanda de trabalhadores, os salários tendem a aumentar.
2.3 Pesquisa Salarial
Através de uma pesquisa salarial pode-se conhecer e atingir diferentes resultados no estudo. Ela pode contemplar várias informações referentes a salários praticados por outras organizações e fazer uma comparação com a base salarial que está utilizada.
Na concepção de Pontes (2008, p.247), “a pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa”. Além de propiciar um equilíbrio externo também fornece dados para a adequação de uma avaliação de cargos através do método de pontos, quando da implantação do programa de administração de cargos e salários.
Franco (2008), orienta no sentido de que desenvolver uma pesquisa salarial é importante porque pode dar suporte no desenvolvimento da montagem de uma estrutura de cargos e salários. Fornecendo assim, elementos significativos para a determinação dos critérios salariais a serem praticados pelas empresas, para que possa ser atingido um equilíbrio externo.
Para Zimpeck (1992, p.242), “a pesquisa de salários basicamente tem por objetivo obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis que prevalecem na comunidade”. É um instrumento interessante que determina estratégias para a empresa e pode propor uma política salarial adequada com o perfil da região onde a empresa está instalada.
Na visão de Chiavenato (2008), os salários devem obedecer a um equilíbrio interno e externo, ou seja, ter compatibilidade de salários dentro da organização e dentro do mercado de trabalho. Sendo o equilíbrio interno garantido pela avaliação e classificação dos cargos e o equilíbrio externo, obtidos por meio de pesquisas salariais que verifiquem o que o mercado está oferecendo aos seus colaboradores.
Chiavenato (2008, p.302), destaca alguns critérios para a escolha das empresas amostrais:
- Empresas que operam na mesma área territorial da empresa; - Empresas que atuam no mesmo ramo de negócio;
- Empresas do mesmo tamanho ou características;
- Empresas cuja política salarial seja importante para a empresa.
No entanto, observa-se que tanto para Pontes (2008) como Franco (2008), a elaboração de uma pesquisa salarial necessita que algumas etapas sejam seguidas conforme mostra o quadro 2.
Metodologia para pesquisa salarial
Benedito Rodrigues
Pontes (2008, p. 255) Seleção dos cargos a serem pesquisados; Seleção das empresas participantes; Preparação do manual de coleta de dados; Coleta de dados;
Tabulação dos dados;
Análise do resultado e recomendações; Relatório aos participantes.
José de Oliveira Franco
(2008, p.79) Definindo a população e a amostra; Definição das empresas;
Definição dos cargos a serem pesquisados; Tipo de pesquisa salarial;
Coleta de dados para a pesquisa salarial; Preparação do material para a coleta de dados; Tabulação de dados.
Quadro 2: Metodologia para pesquisa salarial.
Fonte: Adaptado de Pontes (2008, p. 255) e Franco (2008, p.79).
Os autores, Pontes (2008) e Franco (2008), trazem similaridades em suas metodologias, porém para a elaboração da pesquisa salarial para a SR Máquinas será utilizada a metodologia abordada por Pontes (2008, p.255). O autor trabalha
com as etapas bem definidas o que acaba facilitando o andamento do processo de entendimento da pesquisa e a sua aplicação.
2.4 Benefícios
Os benefícios são levados em consideração na hora da escolha de uma vaga e na hora de decidir a saída da empresa. São considerados bonificações, algo extra além do salário.
No entendimento de Dutra (2008), “muitas empresas procuram destacar o valor dos benefícios oferecidos para que os empregados consigam avaliar sua importância em relação à remuneração fixa”.
De acordo com Chiavenato (2008, p.343), “cada organização define o seu plano de benefícios para atender às necessidades dos seus funcionários”. Pelo fato de os benefícios serem oferecidos aos colaboradores com objetivos individuais, econômicos e sociais, normalmente o plano de benefícios é composto de um pacote adequado ao perfil dos funcionários e das suas atividades.
Chiavenato (2008, p.345), destaca que “na grande maioria das organizações, a definição da política de benefícios tem sido unilateral, já que as reivindicações dos funcionários quase sempre se situam na área de salários”.
As questões dos benefícios podem ser descritas de diversas formas. Marras (2000) conceitua benefício como um conjunto de programas ou planos oferecidos pelas organizações como um complemento ao sistema de salários, sendo que o somatório compõe a remuneração do empregado. “Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da companhia etc.” (CHIAVENATO, 2008, p.340).
Os benefícios também podem ser chamados de formas distintas, alguns autores usam o termo benefícios flexíveis.
Os benefícios flexíveis consistem na concessão de um conjunto de benefícios que têm como principio o reconhecimento das necessidades de cada individuo, considerando o grupo familiar em que ele se insere. Alinham-se com os padrões de mercado, o efetivo controle dos custos, a busca do comprometimento dos empregados com o processo de gestão e a elevação do seu grau de satisfação. (MENDEN, VIANI e FURINE, 2002, p 399).
Os planos flexíveis de benefícios de acordo com Marras (2000), são aqueles em que os empregados têm a opção de escolher entre os benefícios disponíveis, os que acham mais interessantes ou importantes. Pressupondo transparência, mantendo uma relação de custo-benefício para ambos.
Normalmente a questão da escolha dos benefícios é bem aceita no meio organizacional. Isso acontece pelo fato de que a empresa disponibiliza alguns benefícios ao seu grupo de trabalho e os colaboradores irão escolher entre as diversas opções que a empresa está oferecendo e irá optar pelo que realmente lhe será necessário. Pode-se dizer que nem sempre foi dessa forma. Hoje, as empresas gastam menos, proporcionam benefícios que serão utilizados pelos colaboradores, pois antes, alguns benefícios eram cedidos e pagos pelas empresas e não eram ocupados e nem tidos como benefícios pelos consumidores por não serem de seu interesse.
Ainda conforme Marras (2000, p.139), os benefícios podem ser divididos em compulsórios e espontâneos.
Benefícios compulsórios são aqueles que a empresa concede aos seus empregados em atendimento as exigências da lei ou de normas legais como acordos e convenções coletivas de trabalho. Por exemplo: complemento de auxílio-doença, 13º salário, salário-família, férias, salário maternidade, etc. E os Benefícios espontâneos são aqueles que a empresa oferece aos seus empregados por vontade própria.
É notável considerar que os benefícios são levados em consideração na hora de escolher uma empresa para se trabalhar e que, muitas vezes, retêm talentos. Não somente o salário é levado em consideração, e sim, os benefícios que este emprego pode proporcionar ao trabalhador, principalmente se o mesmo pode escolher o que deseja beneficiar-se.
2.5 Avaliação de cargos
Para Silva (2002, p.422), “avaliação de cargos tem por objetivo estabelecer os diferentes valores dos cargos determinados pelo processo da classificação das funções”.
Na mesma linha de pensamento Zimpeck (1992, p.114), define que “a determinação do melhor nível de remuneração a atribuir a um cargo começa a adquirir contornos nítidos com o processo de avaliação de cargos”.
Gil (1994, p.110), destaca sob a mesma perspectiva que “a avaliação de cargos consiste no estabelecimento do valor relativo de cada cargo, com o objetivo de ordená-los de acordo com sua importância na empresa”. Complementa que por meio desse processo é estabelecido um sistema que define os salários a serem pagos aos colaboradores e que esse instrumento é utilizado para promover o equilíbrio interno dos salários.
Para Zimpeck (1992), com a avaliação de cargos a organização pode atingir uma série de objetivos. A empresa pode estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos, disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os financeiramente de maneira equitativa, minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários, proporcionar um quadro claro da estrutura, dos qualificativos requeridos e das oportunidades que podem ser oferecidas, descobrir e eliminar distorções e propiciar controles eficientes.
Silva (2002, p.424), considera importante escolher um método de avaliação conforme o tamanho da organização, pois há vários métodos diferentes, e a escolha do método adequado é muito importante para o sucesso do processo. Após a escolha do método, “o cargo passa a ser avaliado segundo um conjunto de fatores previamente selecionados, definidos e estruturados por meio de graus crescentes de complexidade com o objetivo de converter sua descrição em uma pontuação”.
Silva (2002), relata também que o processo de avaliação dos cargos consiste em uma leitura minuciosa de cada descrição e de cada especificação para decidir
que grau de escala de avaliação de fatores demonstra melhor a informação obtida sob o título daquele fator na especificação de cargos.
Na concepção de Franco (2008), ao avaliar o cargo, os membros não devem pensar na pessoa ocupante do cargo, e sim, no grau de importância desse cargo para a empresa. Essa avaliação deve ser feita por pontos e alimentará uma tabela salarial, pois é pelos pontos obtidos na avaliação somados aos resultados da pesquisa salarial que será construído uma estrutura salarial.
Há vários métodos que podem ser utilizados para a avaliação dos cargos. Pontes (2008, p.173), trabalha com a concepção de que o “método de avaliação é um instrumento utilizado para determinar o valor relativo do cargo para a construção da hierarquia”. É uma medida para mensurar o cargo. Esses métodos podem ser subdivididos em não quantitativos (escalonamento e graus predeterminados) e quantitativos (pontos e comparação de fatores).
Franco (2008) e Pontes (2008), são unânimes em ressaltar que os métodos não quantitativos permitem uma rápida elaboração e fácil aplicação, mas que não garantem o melhor resultado devido a sua subjetividade de avaliação. Diferentemente dos métodos quantitativos que permitem uma maior precisão e objetividade, o que acaba demandando maior tempo de elaboração e custo durante a aplicação.
Franco (2008), Pontes (2008) e Zimpeck (1992), trazem concepções similares ao se referir aos métodos utilizados. Em relação aos métodos não quantitativos, em especial ao método de escalonamento, pode se considerar como sendo o mais simples.
Pontes (2008) e Franco (2008), seguem a mesma linha de pensamento quando se referem ao escalonamento simples. Franco (2008, p.59), contempla a ideia de que “os membros do comitê, individualmente, hierarquizam os cargos do grupo ocupacional”. Por meio de consenso o comitê define o escalonamento do cargo de menor importância até o de maior peso, sem ter havido muitos critérios discutidos.
Fazendo parte dos métodos não quantitativos, posiciona-se o escalonamento através da comparação binária que no entendimento de Pontes (2008) é o método que os cargos-chaves são comparados aos pares, comparando um com o outro, resultando em uma hierarquização. Normalmente é realizada uma análise através de tabelas que comparam as linhas com as colunas, sendo assim um facilitador de interpretação dos dados.
Já em relação ao escalonamento da comparação binária pontuada, onde Pontes (2008, p.182), alerta que esse método “consiste em pontuar os sinais +, - e =. Este formato é um aprimoramento do escalonamento através da comparação binária”. Esse formato de avaliação permite atribuir sinal =. Dessa forma a contagem dos pontos é feita de acordo com o quadro 3.
Comparação entre os cargos Sinal Pontos
Quando o cargo é mais importante àquele comparado + 2
Quando o cargo é igual àquele comparado = 1
Quando o cargo é menos importante àquele comparado - 0
Quadro3: Comparação entre os cargos. Fonte: Pontes (2008, p. 182).
Quando se refere ao método de graus predeterminados, Pontes (2008), explica que esse método é uma sofisticação do escalonamento simples, pois também segue a linha de que há a indicação de que um cargo é mais importante que o outro. A sua avaliação é imprecisa, porém baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em complexidade e dificuldades. Passam a constituir uma régua de avaliação, onde são criadas as quantidades de graus e os cargos são comparados com as descrições de cada grau e alocados em um deles.
Visando o melhor entendimento dos métodos quantitativos Franco(2008) e Pontes (2008), conceituam ambos os métodos que podem ser utilizados: avaliação por pontos, e a comparação de fatores.
Franco (2008, p.68), afirma que o método dos pontos “é muito utilizado pelas empresas atualmente”. Ele pode ser mais objetivo e preciso e exige maior investimento.
Pontes (2008, p.197), argumenta que o “método de avaliação dos pontos consiste em avaliar os cargos, atribuindo pontos com base na descrição dos fatores, com níveis de dificuldade crescente”. É considerado como sendo um método bem objetivo, preciso e de fácil aplicação.
São similares os posicionamentos de Franco (2008) e Pontes (2008), quanto ao funcionamento do método dos pontos. Ambos ressaltam que neste sistema devem ser selecionados para a avaliação os fatores que correspondam ao maior número de cargos dentro da estrutura organizacional e que ao mesmo tempo, demonstrem as peculiaridades de cada um.
Pontes (2008, p.197), define que “os fatores são graduados, descrevendo níveis de dificuldade crescente, e que cada grau (nível de dificuldade) recebe um certo número de pontos , também crescente”.
Franco (2008, p.68), acrescenta que “quanto maior o número de fatores, melhor será a avaliação”. Alguns fatores são comuns aos cargos dentro da organização e por isso todos os cargos devem ser avaliados.
Pontes (2008, p.197), ressalta que “os cargos ao serem avaliados em cada grau de cada fator recebem pontos, o que permite estabelecer uma hierarquia dos cargos de acordo com os pontos totais percebidos por eles”. Também relaciona algumas etapas para o processo de avaliação por pontos (quadro4).
Quadro 4: Etapas do processo de avaliação por pontos. Fonte: Adaptado de Pontes (2008, p. 197).
Em relação ao método de comparação de fatores. Franco (2008), argumenta que também é necessário ter um comitê de avaliação e que é muito similar com o método dos pontos. Já Pontes (2008, p.219), é direto em dizer que “a comparação de fatores é um método de avaliação de cargos que consiste em distribuir pelos graus, com base na mesma metodologia”. E também que este método se baseia em escalonamento dos cargos pelos fatores e na distribuição de salários por esses mesmos fatores que servem para a avaliação dos cargos.
Determina a extensão da mensuração do fator e é necessária para que possam ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo sdo plano. A definição dos graus de cada fator é decorrente da
análise de cargos.
Avaliação dos cargos-chave Depois de definido o manual, passa-se a avaliar
todos os cargos-chave atraves do comitê de avaliação. É importante definir alguns critérios de
avaliação.
Ponderação dos fatores de avaliação
Constitui a atribuição dos pontosaos fatores, onde o problema é a determinação do peso relativo de cada um deles. Todos os fatores representam 100% da especificação dos cargos
que serão avaliados por esse plano. Etapas do Processo de Avaliação por Pontos
Seleção dos cargos-chave
É muito importante a deleção dos cargos-chave para a consistência do método por pontos. Devem ser selecionados cerca de 20% dos cargos amostrais, dos mais simples aos mais complexos.
Seleção dos fatores de avaliação
Os fatores devem ser escolhidos entre aqueles que sirvam para a especificação dos cargos das
áreas mental, responsabilidades, fisica e condições de trabalho. Quanto maior o número
de fatores, melhor será a avaliação.
