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LINS
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Índice
Parte A – O Instituto Morgan (pág. 3)
Parte B – Lins (Pág. 9)
Parte C – O projeto – Modelo Gerencial (pág. 11)
Parte C – O projeto – Modelo Gestão de Pessoas (pág. 23)
Referencial Técnico (pág. 33)
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Parte A - O Instituto Morgan
INSTITUTO MORGAN DE EDUCAÇÃO, SAÚDE, ESPORTES
Transformando a vida das pessoas
1. O Instituto Morgan
Transformando a vida das pessoas
. Nesta frase, de uma simplicidade única, mas de uma complexidade sem paralelos para fazer acontecer, resume nossa missão. Oferecer serviços de qualidade incontestável e apoiar projetos de inclusão social, são alguns dos caminhos que entendemos ser possível para atingirmos esse nosso propósito.2. Aspectos legais
Somos uma organização social fundada em 2009 e nossa estrutura de governança e gestão de projetos atende a Lei 13019 de 13/07/2014 (Marco Regulatório do 3º setor) e a Lei 9637 de 15/05/1998.
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3. Missão, valores e visão
Conceber e implantar com eficiência e eficácia projetos e programas nas áreas de educação, saúde e esportes e cultura, de forma a contribuir para a melhoria da qualidade de vida e desenvolvimento da população atendida.
Ser um instituto reconhecido nacionalmente e internacionalmente pelos serviços excepcionais prestados à população.
Comprometimento; Excelência nos serviços oferecidos; Foco constante em melhoria de processos e aprendizado contínuo; Ética, Responsabilidade e Transparência como alicerces na relação com o Poder Público; Uso de Pesquisa como motor de inovação e mudanças.
4. Segmentos que atuamos
O Instituto Morgan atua nas áreas de Educação, Saúde e Esportes e Cultura; unindo conhecimento teórico e prático para oferecer ao Poder Público soluções inovadoras e resultados comprovados.
5. Nossos serviços
a) Saúde
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b) Cultura e Educação
6. Metodologia de trabalho
O Instituto Morgan tem os seguintes alicerces na gestão de projetos na área Pública.
• Meritocracia e Educação Permanente como fundamentos da Gestão de Pessoas. • Processos bem desenhados e ancorados em inovações tecnológicas e de processos. • Modelo de gestão baseado na eficiência e eficácia na gestão de recursos públicos. • Modelo PDCA (Planejar, Fazer, Controlar, Agir).
7. Nossa Experiência
a) São Lourenço da Serra (SAÚDE)
6 Gestão do Programa de Saúde de Família, com mais de 1000 atendimentos mensais e 10 especialidades médicas; 4 unidades
b) Queluz (SAÚDE)
Urgências e Emergências (Hospital Santa Casa) Atenção Básica do Munícipio
c) Osasco (Cultura e Educação)
CEU das Artes Yolanda A. A. Ribeiro, sendo responsável pelas ações na área de Cultura e Educação nesse equipamento. São oferecidas divesas Oficinas, dentre as quais destacamos: Artesanato, Hip Hop, Coral, Capoeira, Dança, Inclusão Digital.
CEU das Artes Camila da Silva Rossafa, sendo responsável pelas ações na área de Cultura e Educação nesse equipamento. São oferecidas divesas Oficinas, dentre as quais destacamos: Artesanato, Hip Hop, Coral, Capoeira, Dança, Inclusão Digital.
d) São Paulo (Educação)
Escola de Educação Infantil ABCDSOFIA: atendimento de crianças de 1 a 5 anos. e) Experiência corpo técnico do Instituto Morgan (Saúde)
O corpo técnico do Instituto Morgan possui experiência de mais de dez (10) anos na Saúde em: Elaboração e Implantação de Projetos na área de Saúde Pública e Privada:
Gestão de Pronto Socorro, Gestão de Unidades de Pronto Atendimento (UPA), Atenção Básica e seus Programas de Saúde da Família e SAMÚ;
Gestão de Hospitais Gerais e Maternidade.
Experiência nos seguinte hospitais privados: Hospital Nossa Senhora de Leitos (alta complexidade com mais de 200 leitos); Hospital da Criança (alta complexidade com 60 leitos); Santa Casa de Misericordia de Sorocaba (Conselho de Administração); Hospital Evangélico de Londrina (Conselho).
7 f) Experiência corpo técnico do Instituto Morgan (Educação)
O corpo técnico do Instituto Morgan possui experiência de mais de dez (10) anos na Educação e Cultura em: - Estruturação e Gestão de Creches Infantis
- Estruturação e Gestão de projetos na área de Cultura.
- Treinamento e palestras nas de educação, finanças corporativas e sistema de custos
8. O que oferecemos aos Municípios e Estados
1. Nossos projetos são desenhados conforme a disponibilidade de recursos do município;
2. Nossa capacidade de inovação, buscando sempre a melhor solução em termos de qualidade e recursos financeiros;
3. Nossa prestação de contas, elaborada conforme exigência do Tribunal de contas, em suas normas mais atualizadas;
4. Nosso experiência de mais de 5 anos em projetos de gestão com Prefeituras;
5. Nossa capacidade de gestão de orçamentos, nunca ultrapassando os valores acordados em contrato;
6. Nossa metodologia de gestão de projetos, baseada nos principais alicerces da Qualidade Total
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Nossa capacidade de gestão de pessoas e criação de ambientes de trabalho com alto nível de comprometimento e satisfação.8
9. Resultados em 1 ano de operação
Na Saúde
120.000 consultas realizadas
480.000 procedimentos de enfermagens realizadas
3.600 remoções efetuadas para hospitais de retaguarda
40.000 exames de raio x realizados
Indice de Satisfação do Munícipe no 1º ano: 90% de bom/ótimo.
Na Educação e Cultura
+ de 10.000 crianças e adolescentes atendidos, por meio de oficinas de educação, cultura
e esportes;
+ de 7.200 adultos e idosos atendidos, por meio de oficinas de educação, cultura e
esportes;
+ 50 crianças mensais atendidas em escola de educação infantil
Recursos Administrados
R$ 10 milhões de recursos administrados;
Recursos Humanos
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Parte B - Lins
1. A história de Lins
Lins é um município na região centro-oeste do estado de São Paulo, no Brasil. Localiza-se a uma latitude 21º40'43" sul e a uma longitude 49º44'33" oeste, estando a uma altitude de 437 metros e a uma distância de 430 quilômetros da capital do estado. O município é formado pela sede e pelo distrito de Guapiranga.
Sua população em 2017 era estimada em 77.021 habitantes, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Faz divisa com os municípios de Sabino (ao norte), Cafelândia (ao leste), Guaimbê e Getulina (ao sul) e Guaiçara (a oeste).
No início do século XX, um povoado regional com o nome de Santo Antônio do Campestre começou a surgir nas proximidades do que era o cruzamento entre uma antiga trilha dos índios coroados, habitantes originais da região, e a recém-construída Estrada de Ferro Noroeste do Brasil, próxima ao córrego denominado Campestre (anteriormente conhecido como Brumadinho ou Douradinho).
Em 16 de fevereiro de 1908, o então presidente da república Afonso Pena inaugurou um trecho contendo quatro estações da ferrovia mencionada. Dentre estas estações, estava a do quilômetro 152, conhecida por "Estação
10 Campestre", próxima ao córrego homônimo. Esta estação foi batizada "Albuquerque Lins", em homenagem ao político alagoano Manuel Joaquim de Albuquerque Lins, que seria presidente (cargo este que hoje se denomina governador) do estado de São Paulo entre 1908 e 1912.
Em 1913, o povoado de Santo Antônio do Campestre foi elevado à categoria de distrito de paz do município de Bauru, com sua emancipação política datando de 21 de abril de 1920.
Lins surgiu no cruzamento de uma trilha de índios localizada nas proximidades dos Rios Tietê e Dourado e a Estrada de Ferro Noroeste do Brasil. Os trilhos da Estrada de Ferro traziam os homens que cortavam as matas com seu destino já traçado pelo Marechal Rondon, rumo ao Mato Grosso. Desde o ano de 1906 o fazendeiro Manuel Francisco Ribeiro, que tinha grande extensão de terra em São Sebastião de Pirajuí (hoje Pirajuí), já andava por estas paragens atrás de farta caça e pesca. A partir de então várias famílias aqui se estabeleceram fundando o patrimônio de Santo Antônio do Campestre. Em 16 de fevereiro de 1908, o Presidente da República, Senhor Afonso Pena, acompanhado do Eng. Conde Paulo de Frontin (inspetor da Estrada de Ferro Noroeste do Brasil), visitou a região para proceder a inauguração da 20ª seção da Estrada de Ferro Noroeste do Brasil. Por motivos alheios à sua vontade deixou de seguir viagem, com a comitiva do Presidente, o Major Manuel Joaquim de Albuquerque Lins. Naquele mesmo dia 16 de fevereiro de 1908, a estação da via férrea, Km 152, recebeu o nome de "Albuquerque Lins" em homenagem ao Presidente da Província. O coronel Joaquim de Toledo Piza e Almeida e sua esposa se estabeleceram no local em 1913. Foi doada pelo Coronel uma gleba à Municipalidade de Bauru, anexa à Estação de Albuquerque Lins, para que se estabelecesse o núcleo de uma povoação. Criou-se o Distrito de Albuquerque Lins, transferido em 1914 para o município de Pirajuí. Em 30 de dezembro de 1913, Carlos Augusto Pereira Guimarães, Vice-Presidente do Estado criou o Distrito de Paz de Albuquerque Lins, com sede no povoado da estação do mesmo nome da Estrada de Ferro Noroeste do Brasil. Lins nasceu com o nome de Douradinho (Brumadinho), Campestre, Santo Antonio do Campestre; depois Albuquerque Lins e finalmente Lins.
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Parte C – O projeto
Modelo Gerencial
Material produzido por Amando Ganem especialmente para o
INSTITUTO MORGAN
de Educação, Saúde e Esportes. Reservados todos os direitos aoINSTITUTO MORGAN
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1. Entendendo o conceito de Administração que embasa nosso Modelo
Gerencial na Saúde
A administração é o processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos.
Tomar decisões significa fazer escolhas em relação aos seguintes processos (ou funções):
Planejamento: consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários para realiza-los; Organização: consiste em tomar decisões sobre a divisão da autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tarefas e objetivos;
Direção: compreende as decisões que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos;
Controle: consiste em tomar decisões e agir para assegurar a realização dos objetivos.
Os recursos que as organizações utilizam classificam-se em 6 (seis) tipos principais: instalações, espaço, tempo, dinheiro, informações e pessoas. Portanto, as organizações são sistemas de recursos empregados na realização de objetivos (resultados esperados).
O capital intelectual do Instituto Morgan, composto por profissionais com larga experiência no setor privado e público, possui a competência necessária para tomar as melhores decisões na alocação de recursos visando a realização das metas quantitativas e qualitativas (resultados esperados) determinado nos contratos de gestão. Essa administração de recursos está ancorada em um modelo gerencial de primeiro mundo, que apresentaremos a seguir.
2. Modelo gerencial
O modelo de gestão do Instituto Morgan é um modelo utilizado por organizações de “classe mundial”, que praticamente contem propostas de praticamente todas as correntes do pensamento administrativo, que se resumem nas oito preocupações básicas de todo gestor: liderença, planejamento, relação com os clientes, relação com a sociedade, gestão das informações, gestão das pessoas, gestão dos processos e resultados. Esse modelo foi trazido em 1990 pela Fundação Nacional da Qualidade, que, por sua vez, se baseia no Malcolm Baldrige National Quality Award.
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2.1. Valores
“Valores organizacionais são entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais são baseadas”
Os valores fazem parte e moldam a Cultura Organizacional. Cabe a Diretoria Executiva e Conselho do Instituto Morgan disseminar tais valores de maneira que todas as pessoas envolvidas com o Instituto os conheçam e pautem suas ações em função deles. Eis os nossos valores:
2.1.1. Valorização das pessoas
Nós cuidamos de pacientes por meio de nossos colaboradores. Portanto, valoriza-los significa permitir que elas se desenvolvam todo seu potencial humano e profissional dentro do Instituto Morgan, a fim de que possam se realizar integralmente. Precisamos do conhecimento, das habilidades, da motivação e da criatividade de nossos colaboradores. E precisamos oferecer oportunidades para nossos colaboradores para aprender, experimentar novas habilidades e utilizar criatividade. Entendemos como oportunidades:
Treinamentos; rodízio de funções; remuneração baseada no conhecimento, na habilidade e na criatividade; possibilidades de promoções para outros projetos com maior complexidade.
Nosso modelo de gestão de pessoas integra as práticas de recrutamento, seleção, desempenho, reconhecimento, treinamento, progresso profissional, substituição e afastamento à indicadores que refletem a satisfação de nossos clientes (Poder Público) e a produtividade de nosso pessoal..
2.1.2. Conhecimento sobre o nosso cliente: o Poder Público
“Conhecer as necessidades de nossos clientes; o recurso financeiro disponível e oferecer a melhor relação Custo x Benefício” é o foco principal da relação do Instituto Morgan com o Poder Público. Portanto são as necessidades e expectativas de nossos clientes que guiam o desenho de nossos projetos na área de Saúde.
Nos diferenciamos dos nossos concorrentes pelo nosso relacionamento especial com o Poder Público que envolve o comprometimento da Alta Direção com o projeto; pelo nossos serviços customizados;
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pela nossa gestão orçamentária do projeto e pela resposta rápida e flexível aos requisitos de nossos clientes.
2.1.3. Alcance das Metas Qualitativas e Quantitativas com Economia de Recursos
O Instituto Morgan é uma organização social sem fins lucrativos, ou seja, não temos como objetivo principal auferir resultados financeiros (lucros). Portanto, nosso principal objetivo é alcançar a excelência na execução do contrato de gestão com o Poder Público. Nós entendemos que essa excelência demonstra, de forma objetiva, a eficácia na implantação de nossos processos de trabalhos, de nossos manuais, de nossas instruções de trabalhos. Além disso, nossa responsabilidade com nossos colaboradores, nossos fornecedores e sociedade nos impõe preocupação constante em criar um forte modelo de gestão de pessoas, cumprir rigorosamente os prazos de pagamentos e contribuir com projetos de inclusão social. Chamamos esse elenco de objetivos e responsabilidades de RESULTADO OPERACIONAL. Utililizamos um conjunto balanceado de indicadores de desempenho para comunicar as prioridades de curto ou longo prazo; promover o alinhamento da estratégia em toda organização; monitorar o desempenho operacional global do Instituto e analisar de forma estrutura os resultados operacionais.
2.1.4. Orientação por processos e informações
O que não se mede não é gerenciado. O Instituto Morgan entende que qualquer organização moderna, mesmo uma organização social sem fins lucrartivos, dependem do conhecimento profundo sobre seus processos e resultados e, portanto, da medição e da análise para poder administrá-lo e tomar as decisões necessárias. Ou seja, nossa gestão é baseada em fatos, o que envolve a criação e utilização de indicadores de desempenho para avaliar nossos serviços, nossos processos e nossas operações. Tais indicadores, se bem escolhidos, serão os alicerces que levarão à melhoria do desempenho do Instituto. 2.1.5. Aprendizado organizacional e cultura de inovação
O Instituto Morgan entende que para atingir os mais altos níveis de desempenho precisamos de métodos e processos bem executados, voltados para o aprendizado e inovação. Aprendizado refere-se
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à capacidade de nossa organização se adaptar às mudanças, resultando em novos enfoques e/ou metas. Conforme o Manual de Oslo temos 4 tipos de inovação: Produto, Processo, Organizacional e Marketing. Inovação de produto ou serviço: Envolve mudanças significativas nas potencialidades de produtos e serviços – incluindo bens e serviços totalmente novos e aperfeiçoamentos importantes para produtos existentes. É um produto cujas características fundamentais (especificações técnicas, usos pretendidos, software ou outro componente imaterial incorporado) diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela empresa. Também pode ser melhoria incremental de produto (bem ou serviço industrial) refere-se a um produto previamente existente, cujo desempenho foi substancialmente aumentado ou aperfeiçoado.
Inovação de processo
Representa mudanças significativas nos métodos de produção e de distribuição.Representa mudanças significativas nos métodos de produção e de distribuição.
Inovação organizacional
Refere-se à implantação de novos métodos organizacionais, tais como: mudanças em práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas da empresa.
Inovação de marketing
Envolve a implantação de novos métodos de marketing, incluindo mudanças no design do produto e na embalagem, na promoção do produto e sua colocação, e em métodos de estabelecimento de preços de bens e de serviços.
Nossa cultura de inovação tem como objetivos a melhoria (geralmente incremental) de nossos processos, de nossa organização e de nossos serviços.
2.1.6. Desenvolvimento de parcerias
Para oferecer a excelência em serviços na saúde, o Instituto Morgan deve integrar algumas soluções oferecidas por parceiros com seus processos e métodos. O Instituto deve focar em sua competência essencial (aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de serviços e integrar os múltiplos fornecedores) e terceirizar as atividades que não são sua expertise. Portanto o desenvolvimento de parcerias, que complementa nossos pontos fracos é essencial para o nosso negócio. Empresas de serviços de radiologia, empresas de fornecimento de refeição, empresas de fornecimento de exames laboratoriais, empresa de serviços de lavanderia são alguns exemplos de
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serviços que estão fora de nossa competência essencial e que portanto deverão ser fornecidos por meio de parceiros.
2.1.7. Responsabilidade social
A responsabilidade social refere-se às expectativas básicas da organização quanto a aspectos legais, ambientais e públicos. O Instituto Morgan entende que no mínimo precisará atender as exigências legais e regulamentares, municipais, estaduais e federais além da preocupação em relação a comunidade local em que o Instituto está inserido (como por exemplo oferecer projetos de inclusão social).
2.2. Liderança
No Modelo Gerencial do Instituto Morgan três itens são importantes para a boa prática da boa liderança: Sistema de Liderança; o estimulo Cultura de Excelência e Análise crítica do desempenho global em nossos vários contratos de gestão.
2.2.1. Sistema de Liderança
Nosso sistema de liderança é disseminado em todos os níveis do Instituto Morgan, com o objetivo de incorporá-lo e praticá-lo no dia a dia. É definido pelo Conselho de Administração e Conselho Consultivo, com apoio da Diretoria Executiva, portanto, definido de cima para baixo. Os principais aspectos desse sistema de Liderança são abordados a seguir:
2.2.1.1. Governança Corporativa
Nossa Governança Corporativa é um sistema administrativo e de controle exercido sobre a gestão da organização pelo Conselho de Administração, Conselho Consultivo, Diretoria Executiva e executivos em geral. Os princípios que norteiam nossa governança corporativa são: Transparência, Prestação de Contas, Equidade, Isonomia na tratativa de nossos colaboradores e responsabilidade corporativa. Nosso Conselho Consultivo, um dos órgãos de Controle do Instituto Morgan é formado por 5 profissionais, sendo que 4 (quatro) são profissionais de reconhecida competência técnica e caráter
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ilibado e o Presidente do Conselho de Administração. Nesse Conselho Consultivo, que é um dos órgãos de suporte ao Conselho de Administração são discutidos os resultados operacionais da entidade, estruturados planos de ação e acompanhamento sistemático desses planos.
2.2.1.2. Gestão dos riscos empresariais
O Instituto Morgan possui mecanismos para identificar, analisar e tratar(minimamente) os riscos organizacionais mais significativos que possam prejudicar nossa imagem e nossa capacidade operacional.
2.2.1.3. Tomada, comunicação e implementação de decisões
O processo decisório do Instituto Morgan ocorre por meio de um sistema de reuniões com mecanismos bem definidos composto por: pautas, duração, forma de tomar decisão (consenso ou maioria), atas, periodicidade,
Participantes das reuniões entre outros. A comunicação se faz por meio de Internet, Intranet, boletins, distribuição de atas, whatsapp, fóruns internos e outros. A implantação das decisões é feita pelos próprios participantes do processo decisório, com acompanhamento sistemático das mesmas.
2.2.1.4. Identificação e desenvolvimento de líderes potenciais
De vital importância para a sobrevivência de longo prazo do Instituto Morgan, a identificação e desenvolvimento de líderes potenciais ocorre por meio de avaliações formais e informais em que as competências são analisadas e indícios reais de potencial são identificados. Estabelece-se a seguir um plano de desenvolvimento profissional (PDP) que envolve: rotação de funções ou tarefas, que consiste na identificação do candidato ou líder potencial para trabalhar em diferentes áreas da organização a fim de familiarizar com vários aspectos dela; gerenciamento de programas específicos que exijam grandes responsabilidades em situações depressão por desempenho em importantes operações da organização; treinamentos específicos para melhorar o conhecimento do candidato nas áres em que forem identificadas oportunidades de melhorias para o líder potencial
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2.2.1.5. Avaliação de líderes
O Instituto Morgan, por meio de sua Diretoria de Recursos Humanos e Direção Executiva, avalia e desenvolve sistematicamente os conhecimentos, as habilidades e atitudes de nossos executivos (líderes). Nosso sistema de avalição procura identificar as competências de nossos executivos, as oportunidades de melhorias de cada um deles, os pontos fortes. Além da clássica Avaliação 360º graus, sistema já com amplo conhecimento do mercado, também avaliamos o clima organizacional de cada unidade operacional, os resultados operacionais e a satisfação dos clientes, nesse caso, os munícipes, para obter uma visão sistêmica do líder da unidade.
2.2.2. Cultura de Excelência
Para falar na Cultura de Excelência, objetivo principal de nosso Sistema de Liderança, precisamos entender
o que entendemos como Cultura Organizacional.
Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais, ou em uma definição mais simples, é o resultado de uma colisão entre pessoas, como elas interagem entre si em um ambiente e como esse ambiente evolui baseado nessas interações. Por sistema de valores entendemos os conhecimentos, as crenças, senso estético, valores, uso, costumes, das pessoas que compõem a organização. As pessoas compartilham seu sentido às coisas, usam símbolos e contam histórias vinculadas à vida da organização. Nesse compartilhamento, continuamente são criados, mantidos e modificados os eventos, os processos e os resultados da empresa. No modelo de gestão do Instituto Morgan, cabe a Liderança canalizar todas essas variáveis para uma cultura de excelência.
Na cultura de excelência destacam-se os conceitos básicos do Instituto Morgan, que constituem nossa identidade e são expressos pelos nossos valores, nossa missão, nossa visão e nossas politicas básicas ou gerais.
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Valores organizacionais são “o entendimento e expectativas que descrevem como os profissionais do Instituto Morgan deve se comportar e sobre os quais todas as relações organizacionais estão basedas. Também chamados de “padrão” ou “qualidade de princípios desejáveis”. Esses valores compõem a nossa filosofia administrativa para atingimos nossos resultados pactuados por meio de contratos de gestão e criar um empresa sólida, capaz de sobreviver em um ambiente extremamente competivo.
Nossos valores Comprometimento total, Trabalho em Equipe Excelência Criatividade e Inovação Confiança e respeito Missão
O Instituto Morgan se propõe a atuar nas áreas de Educação, Saúde, Cultura e Esportes, desenvolvendo e gerindo projetos em comum acordo com o Poder Público; se comprometendo a buscar e entregar continuamente a excelência na gestão de projetos.
Visão
Ser um líder no segmento de organizações sociais, reconhecido pelo poder público, pela munícipes e comunidade em geral como uma empresa que entrega resultados de excelência comprovada.
Politicas gerais
Prioridade ao recrutamento interno Remuneração média do mercado
Modelo de remuneração variável pelo alcance dos objetivos 2.2.2.2. Sistema de aprendizado
O Instituto Morgan avalia sistematicamente suas práticas, seus processos, seus padrões, sua estratégia e sistema de gestão (modelo gerencial) com o objetivo de adaptar-se facilmente ás mudanças por meio de:
• Avaliações internas ou externas da gestão; • Reuniões de Análise Critica;
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• Auditorias genéricas ou especificas
• Pesquisas de Satisfação dos Colaboradores e dos Clientes • Comitês temáticos e fóruns de reflexão.
2.2.2.3. Comunicação
A comunicação dos valores e princípios do Instituto Morgan é efetuada da seguinte maneira: reuniões, murais, memorando, internet, correspondência em geral, manuais, procedimentos operacionais, boletins internos, etc.
2.2.2.4. Comprometimento da Alta Direção do Instituto Morgan
A liderança da Alta Direção do Instituto Morgan (Conselho de Administração, Conselho Consultivo e Diretoria Executiva) no estabelecimento de valores claros e visíveis e na definição formal da missão e visão da organização é a espinha dorsal para o engajamento de todos. Para tanto o comprometimento e envolvimento pessoal reforça os valores e expectativas. Nesse sentido, a Alta Direção do Instituto está comprometida com desenvolvimento dos colaboradores que trabalham nos vários projetos, estimulando a participação, o aprendizado e a criatividade.
2.2.3. Análise crítica do desempenho global
O Instituto Morgan, ao assinar um contrato de gestão com o Poder Público, se compromete a atingir metas quantitativas e qualitativas. Portanto, estruturar um sistema de informação que transforme dados em indicadores e a análise critica do desempenho global os transforma em conhecimento para a organização.
Essa análise é feita com base em comparações e correlações de indicadores. É um processo com 4 etapas importantes: a) integração de dados e análises setoriais (além de observar se atingimos as metas pactuadas, também procuramos comparar nossos resultados com os do mercado); b) Análise, tomada de decisão e definição de ações corretivas e preventivas; c) Comunicação das conclusões e decisões ao corpo executivo do Instituto Morgan e corpo operacional responsável pelo projeto; d) Implementação das ações por parte do corpo operacional, com o apoio do núcleo corporativo do Instituto.
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2.3. Planejamento Estratégico
Apresentaremos aqui o sistema de planejamento estratégico do Instituto Morgan, que consiste na definição das estratégias pretendidas, dos objetivos estratégicos e os desdobramentos em planos de ação e a medição de todo esse sistema. Ao longo desse caminho, estamos atendo as estratégias emergentes, que é a adaptação de nossas estratégias pretendidas à eventos inesperados.
2.3.1. Formulação de estratégias pretendidas
Para a formulação das estratégias pretendidas do Instituto Morgan, começamos reavaliando anualmente nossas políticas básicas, nossas diretrizes, os resultados auferidos no período, a eventual necessidade de ajustes em nossa cultura organizacional, principalmente em relação aos nossos valores, missão e visão. Avaliamos também nossas capacidades internas com a tradicional ferramenta SWOT. Por meio dessa ferramenta procuramos avaliar nossos pontos fortes, nossos pontes fracos, as oportunidades e ameaças do mercado. Ou seja, avaliamos o ambiente interno da organização e como ele está preparado para enfrentar as ameaças oriundas do ambiente externo.
2.3.1.1. Ambiente interno
Algumas respostas são essenciais para determinar se as capacidades internas do Instituto Morgan são apropridadas para enfrentar o desafio mercadológico onde estamos inseridos:
• Nossos serviços, manuais e procedimentos são adequados às necessidades do Poder Público?; • Estamos preparados para oferecer com excelência nossos serviços, isentos de não conformidades?; • Nossos indicadores de desempenho são os adequados para monitorar a execução dos serviços?: • Embora os contratos de gestão possuam metas qualitativas e quantitativas próprias, precisamos
desenvolver outros indicadores?
• Nossos processos de apoio estão adequados ao mercado ?
• Nosso sistema de gerenciamento orçamentário está adequado para fazer cumprir o contrato de gestão com o Poder Público?
• Temos que estrutura para captação de recursos externos, que possa alanvancar a excelência em nossos serviços?
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2.3.1.2. Ambiente externo
O Instituto Morgan, é afetado principalmente por 3 (três) forças externas: as forças politicas-legais, as tecnológicas e as econômicas. Nosso objetivo, ao monitorar essas forças externas, é a de criar condições para que possamos operar com eficiência e eficácia diante de eventuais ameaças dessas forças ou até mesmo capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente.
Bibliografia
Maximiano, A.C. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
Borba, V. R.; Lisboa, T.C. Teoria geral de Administração Hospitalar. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2006
Burmester, H. Gestão da Qualidade Hospitalar. São Paulo: Editora Saraiva, 2013.
Endeavor. Publicado em 29 de Junho de 2018. Disponivel em: <https://endeavor.org.br/pessoas/cultura-organizacional-o-que-e-como-se-forma-e-meios-de-fortalecer/>
Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: introdução ao modelo de excelência da gestão. São Paulo: FNQ, 2007ª
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Safari da Estratégia um roteiro pela selva do planejamento estratégico. São Paulo: Editora Bookman, 2007
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Módulo Gestão de Pessoas
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Modelo de Gestão de Pessoas Corporativo
3. Introdução
A área de Gestão de Pessoas de um hospital ou unidade de Saúde possui características que dificultam a implantação de ações setoriais. Algumas das dificuldades existentes no modelo hospitalar são: regime de plantões, que cria obstáculos à formação de equipes estáveis de atendimento; número de vínculos profissionais, com grande número de empregos e jornadas de trabalho muito longas; formas de contratação precarizadas, que não permitem um contrato psicológico adequado entre profissionais e organização; ausência de planos de carreira e de perspectivas a longo prazo, entre outras.
Atento a todos os aspectos citados acima, o Instituto Morgan desenvolveu um modelo de Gestão de Pessoas com o objetivo de reduzir a alta rotatividade de dos profissionais, aumentar o nível de satisfação no trabalho e aumentar a motivação.
4. Papéis e atividades da área de gestão de pessoas
a) Administração de Estratégias de Gestão de Pessoas: definição de estratégias da área vinculada à estratégia da organização; Planejamento da força de trabalho da organização
b) Administração da Transformação e da Mudança: Mudança na cultura das organizações, gestão de competências, gestão do conhecimento, trabalho em equipe;
c) Administração da Infraestrutura de gestão das pessoas: recrutamento e seleção, remuneração, benefícios, gestão de desempenho, plano de cargos e salários, capacitação, termo de cooperação com universidade, sistema de informação e sistema de controle;
d) Envolvimento dos funcionários: clima organizacional, qualidade de vida no trabalho, comunicação, saúde ocupacional, atividades sociais e comemorativas, relações sindicais, relações com conselhos profissionais.
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Contribuir significativamente para a construção de competências organizacionais na seleção, treinamento e desenvolvimento dos profissionais e de suas competências é uma das principais funções da área de Recursos Humanos do Instituto Morgan. A principal linha estratégia do Instituto é criar um competência essencial na combinação, mistura e integração de recursos em serviços. Combinamos nosso capital intelectual, composto por profissionais do mercado privado e público para oferecer o que há de melhor em gestão na área de saúde , educação e cultura.
6. Administração da Transformação e da Mudança
Criar uma cultura organizacional que cujos alicerces sejam a meritocracia, o auto desenvolvimento e foco nos resultados (atingimento das metas qualitativas e quantitativas) é a principal estratégia do Instituto Morgan em relação a gestão de pessoas. Para atingir essa estratégia o Instituto definiu duas principais linhas de ação: gerir as competências necessárias aos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa detêm, que lhe possibilita um desempenho superior no trabalho) e a organização (recursos valiosos, organizáveis, raros e de difícil imitação); e criar uma organização que aprende, cujo principal resultado é a capacidade de inovar.
7. Administração da Infraestrutura de gestão das pessoas Recrutamento e Seleção
O processo de recrutamento de profissionais do Instituto Morgan é misto. Para os cargos da diretoria corporativa optamos por usar o recrutamento externo porque traz competências novas para o Instituto. Para os cargos operacionais, que envolvem a gestão dos projetos na área de saúde, educação e cultura utilizamos processo seletivo, devidamente divulgado nas mídias locais. Para as promoções usamos o recrutamento interno, pois essa modelo possibilita o crescimento dentro da organização, sendo um estimulo aos profissionais.
O Processo Seletivo não segue a disciplina de concursos públicos, contudo, é feito em obediência aos princípios da impessoalidade, igualdade, economicidade e publicidade. É aplicada Prova Objetiva abrangendo Conhecimentos Específicos de acordo com o cargo pretendido e Entrevista onde procuramos avaliar as seguintes competências: Relacionamento interpessoal, Adaptação a mudança, Excelência na prestação de serviços, Domínio dos processos, Solução de problemas, Validação da
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experiência anterior na área, Facilidade de comunicação, Capacidade de trabalhar sobre Pressão, Proatividade, Empatia, e , conforme o cargo, incluímos outras competências necessárias para o bom desenvolvimento deste.
Remuneração
Quando trabalhando em contratos com o Poder Público, o Instituto Morgan trabalha com sistema de remuneração fixa, cujos valores são geralmente estabelecidos por acordos coletivos locais ou de acordo com os salários pagos pelo Poder Público local.
Benefícios
O Instituto Morgan fornece Cesta Básica e Plano Odontologico para seus colaboradores. Em ambos os casos com um pequeno desconto no salário do profissional.
Gestão de desempenho
A gestão do desempenho é um processo, ou um conjunto de processos, cuja função é articular os objetivos organizacionais. Elaboramos um processo de desdobramento das metas qualitativas e quantitativas estabelecidas no plano de trabalho assinado com o Poder Público. Dessa forma temos metas globais (do Instituto), departamentais (Pronto Atendimento por exemplo), setoriais (setor de enfermagem por exemplo), e individuais (por enfermeiro). Portanto, o processo de Gestão de desempenho do Instituto Morgan compreende : definição dos objetivos estratégicos (os estabelecidos no contrato de gestão com o Poder Público); a definição de um plano de ação a serem cumpridos para que se alcance os objetivos estratégicos; a fixação de objetivos departamentais, setoriais e individuais; acompanhamento mensal e reunião de feedbacks com os coordenadores de áreas.
Plano de cargos e salários
O Instituto Morgan trabalha com uma matriz de salários, onde são estabelecidos as possibilidade de crescimento para cada uma das funções que compõem o quadro de pessoal. Geralmente os profissionais
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são promovidos para atuarem em outros projetos do Instituto, tendo em vista que a nossa atuação tem abrangência nacional. O aumento salarial por mérito ocorre quando, em uma visão mais abrangente, o Instituto consegue um resultado financeiro melhor do que o planejado em seu plano operativo (portanto inferior ao valor negociado contratualmente) e que permite portanto ajustes nos salários de alguns profissionais que o fez por merecer.
Capacitação (Educação Continuada)
Os nossos treinamentos são voltados para as atividades operacionais de curto prazo e para os gestores corporativos com foco em longo prazo, com o objetivo de preencher as lacunas de competências que por ventura exista na organização.
Termo de cooperação com Universidades
No planejamento estratégico de médio prazo, o Instituto Morgan tem como objetivo assinar termo de cooperação com Universidade visando patrocinar bolsas de Mestrado e Doutorado nas linhas de pesquisa SAÚDE PÚBLICA, CULTURA E EDUCAÇÃO. Como macro estratégia a queremos gerir e disseminar conhecimento na respectiva área.
8. Envolvimento dos funcionários
Facilitar o processo de comunicação entre os funcionários e o corpo diretivo do Instituto Morgan é uma das principais responsabilidades da Diretoria de Recursos Humanos. Com o objetivo de melhorar a qualidade do trabalho e reduzir a rotatividade, o absenteísmo e as doenças laborais o Instituto promove: - Pesquisas de Clima Organização;
- Políticas de reconhecimento e promoção - Constante avaliação do estilo de supervisão - Avaliação das condições de trabalho
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Arruda, C.V.; Malik, A.M. Gestão de pessoas em hospitais. Gestão em Saúde. Rio de Janeiro: Editora Guanabara Koogan: 2011.
Regulamento de Gestão de Pessoas Especifico para o projeto LINS
1. Introdução
A Gestão de Pessoas para o projeto Emergencial em Lins, procura seguir os principais alicerces corporativos delineados na parte anterior, com pequenas adaptações em função das nuances da operação.
2. Coordenação de Recursos Humanos
A coordenação de Recursos Humanos se reporta à Diretoria Corporativa e tem como atribuições: Recrutamento e Seleção, Integração, Cargos e Salario, Prevenção e Segurança, Processo Administrativo , Avaliação de desempenho , Controle de frequência (CLT), Desenvolvimento e Capacitação e Articulação entre Recursos Humanos e Departamento Pessoal
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A Coordenação de Recursos Humanos é responsável pelo Recrutamento e Seleção de mão de obra. Mediante a Requisição de Pessoal (formulário específico com os requisitos a serem atendidos onde determina cargo, salário horário e observações que auxiliam no recrutamento) e deve utilizar fontes de recrutamento que melhor lhe permita montar o processo seletivo tendo a oportunidade de escolha (no mínimo 3 candidatos pra competir 1 vaga) O grande desafio é indicar aquele que melhores condições apresenta para ocupar o cargo, sempre observando o Plano de Gestão de Pessoas apresentado no Projeto Técnico
Junto com os coordenadores, Recursos Humanos verificam os profissionais que respondem ao performance e comportamento compatível com a cultura organizacional. Com base nisso, é feita a escolha daquele que deverá ser admitido.
Observa-se que na Politica de Gestão de Pessoas Corporativa do Grupo indicações para o cargo serão sempre vinda bem vindas. No entanto, tais indicações sempre passarão pelo crivo das exigências para a função.
Junto com os coordenadores, o setor de Recursos Humanos verifica quais os profissionais obteve melhor performance e comportamento compatível com a cultura organizacional. Com base nisso, é feita a escolha daquele que deverá ser admitido.
O termo Processo Admissional envolve toda análise da documentação necessária para a admissão e para a composição dos prontuários, encaminhamento ao exame médico pre admissional, exames e testes quando necessário.).
Observa-se que no caso do Projeto de Lins, em função de ser um projeto emergencial e, principalmente porque a estrutura já está funcionando, o Instituto Morgan irá contratar as pessoas que já estão trabalhando no projeto. Após os 3 ou 6 meses de operação, o Instituto Morgan fornecerá à Secretaria Municipal de Saúde um parecer técnico da avaliação que efetuou de cada profissional.
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4. Cargos e Salários
- Estruturar os cargos da Instituição de forma que esses estejam de acordo com a hierarquia interna e em equilíbrio com os valores praticados pelo mercado e, principalmente, com os valores apresentados no Plano de Trabalho oferecido à Prefeitura, no momento do Chamamento Público ou na formalização de um contrato emergencial . (Atentar para a nomenclatura do cargo em conformidade com a Classificação Brasileira de Ocupação, desenvolvendo a Descrição de Cargo que especifique a função a ser exercida e com a nomenclatura sugerida pelo Órgão Público).
- Definir quantidade de cargos necessários para o projeto, bem como a definição de salário para os diferentes cargos (efetuamos pesquisa salarial e buscamos manter o piso em conformidade com o enquadramento da categoria sindical de terceiro setor sem fins lucrativos e de acordo com Ministério do Trabalho).
- Observa-se que o salário estabelecido também precisa estar alinhado com o valor salarial de cargo semelhante na Prefeitura.
Serão mantidos os salários já existente na operação do projeto Lins. 5. PPRA e PCMSO
É de responsabilidade de Recursos Humanos o cumprimento do PPRA E PCMSO. Além da fundamental importância da garantia de preservação da saúde e integridade física dos colaboradores, a elaboração do PPRA e PCMSO constitui obrigatoriedade legal, prevista na Consolidação das Leis do Trabalho, na seguinte conformidade: o PPRA no art. 157, inciso I, da CLT, c/c item 9.1.1 da NR-9, com redação da Portaria nº 25/1994; e o PCMSO no art. 157, inciso I, da CLT, c/c item 7.3.1, alínea “a”, da NR-7, com redação da Portaria nº 24/1994. Portanto os colaboradores CLT deverão ser submetidos ao Exame médico pré admissional .
Buscar a prevenção articular junto ao Corpo de Bombeiros (reunião no 18.o Batalhão), para a capacitação dos colaboradores quanto a formação de brigada de incêndio e primeiros socorros. Os treinamentos são agendados anualmente.
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Através da avaliação de desempenho a instituição pode obter um parâmetro palpável, dando uma visão geral do desenvolvimento do funcionário; das potencialidades e fragilidades.
A avaliação do funcionário no projeto LINS é o método avaliativo mais tradicional, no qual o funcionário é avaliado de acordo com a visão do gestor. Esse método envolve observação e apontamento do comportamento do funcionário no que diz respeito a execução de suas tarefas e sua relação com os colegas.
A primeira avaliação de Desempenho é realizada 10 dias antes do termino do período de experiência de 90 dias juntamente com o Coordenador responsável frente ao avaliado. É emitido documento à área Administrativa quando ocorrer rescisão de contrato para as devidas providências.
A segunda avaliação de desempenho é semestral. Nesse momento, todos os profissionais (celetistas, pessoa jurídica e MEI´s) são avaliados no que concerne ao cumprimento das atividades e atingimento das metas (quando cargo de chefia)
7. Treinamento, Desenvolvimento e Capacitação
A falta de recursos financeiros disponíveis para o investimento em pessoal impõe ao Instituto Morgan saídas inovadoras para fortalecer o espirito de equipe no grupo e melhorar o desempenho. Com poucos recursos e criatividade promovemos uma série de ações que buscam melhorar a capacidade de cada um deles.
Integrando - Para o eficaz desenvolvimento do funcionário, a Diretoria Executiva deve conscientizá-lo das Normas e Regras instituídas nas unidades de Saúde de Lins, despertando a pré disposição positiva com relação a Missão do Espaço a ser atendida, bem como despertar a satisfação e comprometimento do funcionário e mostrar a sua importância dento da Instituição. Isso ocorre sempre no ínicio do projeto e, continuamente, por meio de reuniões trimestrais, a direção executiva comunica os principais fatos e informações a todos os colaboradores.
Boletim Informativo. O Recursos Humanos é responsável pela elaboração e atualização de Regulamentos Internos nas unidades de Saúde, sua distribuição e assegurar que sejam cumpridas as normas.
Desenvolvimento de Pessoal. O RH devem buscar capacitações que desenvolvam os funcionários e estar atentar aos valores disponíveis no orçamento para investimento de pessoal.
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Organização que Aprende. O Recursos Humanos deve ter a liberdade de tratar diretamente com o colaborador, poder ouvi-lo e prover a Instituição de meios para ouvir, avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a sua formação profissional até a coleta de informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial. Tal coleta de informação é devidamente comunicada à Direção Executiva, que busca as melhores alternativas para atender eventualmente as reinvindicações.
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Referencial Técnico
Material produzido por Amando Ganem especialmente para o
INSTITUTO MORGAN
de Educação, Saúde e Esportes. Reservados todos os direitos aoINSTITUTO MORGAN
. É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, em quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição pela Internet ou outros, sem permissão, por escrito do autor ou empresa.34
Escopo desse Contrato Emergencial
Operacionalização da gestão e execução, das atividades e serviços de saúde de atenção básica desenvolvidos na ESTRATÉGIA SAÚDE DA FAMÍLIA e nas UNIDADES BÁSICAS DE SAÚDE, Saúde Bucal, bem como a Atenção Especializada, compreendendo os serviços de Saúde Mental do município, a saber: Centro de Atenção Psicossocial I - CAPS I, Centro de Atenção Psicossocial Álcool e Drogas “Espaço Verde” - CAPS AD, Centro de Atenção Psicossocial Infantil “Girassol” - CAPS i, Ambulatório de Saúde Mental, Farmácia de Saúde Mental, bem como o Centro de Especialidades Odontológicas – CEO, Centro de Testagem e Aconselhamento – CTA, Ambulatório de Quimioterapia e ainda a Unidade de Avaliação e Controle, Tratamento Fora do Domicílio, Central de Regulação, Núcleo de Apoio à Saúde da Família – NASF, Programa Melhor em Casa/ PROMID, Assistência Farmacêutica, Frota da Saúde , Almoxarifado da Saúde e Vigilâncias Epidemiológica e Sanitária
Proposta de Gerenciamento e execução de ações e serviços de saúde, nos seguintes Programas/Unidades abaixo elencados
Proposta de Gerenciamento e execução de ações e serviços de saúde, nos seguintes Programas/Unidades abaixo elencados:
UNIDADE ENDEREÇO
1 UBS Paschoal Angotti “Morumbi” e Atenção de Especialidades
Rua. Dr. Antônio Fernandes Ibanes, 307 - Morumbi
2 USF José Ferreira de Moraes,128 Paulo Freire - “Zequinha”
Rua. João Vaz de Lima, 970 – Conj. Hab. Paulo Freire
3 UBS Dr. Péricles da Silva
Pereira - “Ribeiro” Rua. Dr João José G. Novaes, 217 - Ribeiro
4 UBS Dr. Adalberto Ariano
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5 USF Dr. Francisco Mathias Zorman
Rua Antenor Moreno das Neves, 155 – CJ. Hab. José Dias dos Santos
6 UBS Dr. Nilton Nicolau Naufaul “Rebouças”
Rua Rosa Maria Angélica, 55 – Parque dos Trabalhadores
7 USF Dr. Thierz Garces Aguiar “Pasetto”
Rua Antônio Eufrazio de Toledo, 20 - Pasetto
8 USF Pastor Agenor Miranda de Campos “Tangará”
Rua Pedro Augusto Ariano, 220 – Jardim Tangará
9 USF Dr. Douglas Souza Carvalho “Santa Terezinha”
Rua São Joaquim, 128
10 USF Dr. Heyde Coelho Santos “São João”
Avenida Nilo Noronha, 1900 – São João
11 USF Padre Norberto Massaru Kondó “Bom Viver II”
Rua José Pastorello, 620 – Bom Viver II
12 CAPS AD – Álcool e Drogas “Espaço Verde”
Rua Luiz Gama, 674 - Centro
13 CAPS Infantil “Girassol” Rua Rodrigues Alves, 372 - Centro
14 CAPS I – Centro de Atenção Psicossocial “Dr. Alberto Prata Junior”
Rua 9 de Julho, 610 - Centro
15 Farmácia Saúde Mental e
Liminar Rua Campos Sales, 757 - Centro
16 C.E.O “Centro de
Especialidades Odontológicas” Rua José Telles, 370
17 Ambulatório de quimioterapia
Amaral Carvalho Rua Luiz Gama, 931 – Centro
18 Programa Melhor em Casa Avenida Nicolau Zarvos, 754 – Sala 48 – Vila Clélia
19 Almoxarifado Saúde Avenida Nicolau Zarvos, 754 – Vila Clélia
20 Transporte da Saúde Avenida Nicolau Zarvos, 754 – Vila Clélia
21 Farmácia de Alto Custo
22 Assistência Farmacêutica Avenida Nicolau Zarvos, 754 – Vila Clélia
23 Residencias Terapêuticas Rua: Jacarandá,
24 Núcleo de Atenção a Saúde da Família
Avenida Nicolau Zarvos, 754 – Vila Clélia
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26 Unidade de Avaliação e Controle
Avenida Nicolau Zarvos, 754 – Sala 51- Vila Clélia
27 Vigilância Epidemiológica Avenida Nicolau Zarvos, 754 – Sala 49 – Vila Clélia
28 Vigilância Sanitária Rua Floriano Peixoto, 1,093 - Centro
29 Saúde Bucal Avenida Nicolau Zarvos, 754 – Sala 52 – Vila Clélia
30 Saúde Coletiva Avenida Nicolau Zarvos, 754 – Sala 55 - Vila Clélia
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INDICADORES DE QUALIDADE
a) Qualidade na informação-25%
b) Melhoria Continua do Processo do Trabalho-40%
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44 Configuração da rede regionalizada e hierarquizada de atenção à saúde no âmbito do SUS
A Constituição Federal de 1988 estabelece, no art. 198, que “As ações e serviços públicos de saúde integram uma rede regionalizada e hierarquizada e constituem um sistema único” (Brasil, 1988).
A noção de rede remete a várias concepções e significados, estando presente em quase todos os sentidos a ideia de conexão, entrelaçamento, comunicação. Assim, uma rede de ações e serviços de saúde também pressupõe conexões e comunicações. Quando se diz que um
serviço de saúde está integrado numa rede, deve-se compreender que ele não conseguirá sozinho resolver as demandas que chegam a seu serviço e que terá que contar com outros serviços de saúde (de menor ou maior complexidade), bem como com outras redes que se articulam com o setor saúde e que lhe dão suporte, como a educacional, a de ciência e tecnologia, a de transportes e de infraestrutura, entre outras.
O funcionamento de cada uma dessas redes é fundamental para o desempenho do sistema de saúde. Afinal, como prestar um bom atendimento em saúde sem profissionais qualificados? Sem a adequada manutenção dos equipamentos? Sem medicamentos e insumos suficientes e adequados para a atenção? Sem condições físicas de trabalho? Sem condições gerais de vida e subsistência na localidade? Sem políticas de desenvolvimento para as diferentes localidades?
Para refletir no planejamento local têm se considerado as variáveis econômicas e sociais que possibilitam a sustentabilidade e a manutenção das ações de saúde desenhadas? o que tem sido feito na sua localidade para garantir maior integração entre as políticas e a articulação entre as redes?
Quando as variáveis econômicas e sociais não são consideradas no planejamento, os gestores enfrentam problemas diversos, como: a fixação dos profissionais nos serviços, a manutenção dos equipamentos, a garantia de medicamentos e insumos e tantas outros.
Essas questões remetem a uma compreensão bem mais complexa da organização da rede de ações e serviços de saúde e pressupõem políticas casadas de desenvolvimento social e econômico.
Considerando que o Brasil é um país extremamente desigual, com grande discrepância entre as regiões e no interior delas, é preciso que os gestores considerem no planejamento local as diferenças na própria composição dessas redes e as desvantagens que algumas localidades apresentam.
Configuração da rede regionalizada e hierarquizada de atenção à saúde no âmbito do SUS
Trataremos de forma específica de redes de atenção à saúde visando explorar os seus conteúdos específicos, sempre entendendo-os na interação com outras redes e no contexto em que se inserem.
A proposta de construção de redes regionalizadas e hierarquizadas de atenção à saúde não é peculiar ao caso brasileiro. Essa é uma estratégia utilizada por todos os países que implantaram sistemas de saúde com base nos princípios de universalidade, equidade e integralidade, como Canadá, Reino Unido, Itália e Suécia. A regionalização e a hierarquização também são diretrizes antigas para o Brasil, estando presentes em várias experiências de reordenamento do sistema de saúde, mesmo antes da criação do SUS. No entanto, é somente no bojo do movimento sanitário, que desembocou na Constituição Federal de 1988, que essas diretrizes
45 assumem papel estratégico na política nacional, tendo como objetivo garantir o acesso da população às ações e aos serviços de saúde de forma integral e equânime.
A construção de redes de atenção à saúde representa um desafio de enorme complexidade. Envolve uma série de questões, que vão desde o “desenho” das próprias redes – incluindo a definição dos vários equipamentos sociais e serviços de saúde que a compõem, suas diferentes funções, finalidades e modos de organização e funcionamento, as formas de articulação e coordenação das ações desenvolvidas, entre outros – até os mecanismos de estruturação e gestão do cuidado à saúde. Redes de atenção à saúde: conceitos fundamentais Uma rede de atenção à saúde constitui-se de um conjunto de unidades, de diferentes funções e perfis de atendimento, que operam de forma ordenada e articulada no território, de modo a atender às necessidades de saúde de uma população.
Os diversos equipamentos e serviços que compõem uma rede de saúde, na prática, funcionam como pontos de atenção ou lugares onde o cuidado à saúde é oferecido. Diferentes redes de atenção à saúde podem ser encontradas em decorrência das ações desenvolvidas, dos tipos de casos atendidos e das formas como estão articulados e são prestados os atendimentos. Redes de perfil mais abrangente integram ações individuais e coletivas, voltadas para ações de promoção, prevenção, diagnóstico, tratamento e acompanhamento dos principais problemas de saúde que acometem uma população de referência, admitindo, para isso, uma diversificação maior na composição das suas unidades.
Existe uma relação intrínseca entre a organização da atenção à saúde em rede e os objetivos da universalidade, equidade e integralidade. Em uma rede, os equipamentos e serviços não funcionam de forma isolada, responsabilizando-se conjuntamente pelo acesso, atenção integral e continuidade do cuidado à saúde das pessoas.
A construção de uma rede baseia-se na constatação de que os problemas de saúde não se distribuem uniformemente na população, no espaço e no tempo, e envolvem tecnologias de diferentes complexidades e custos. Assim, a organização dos serviços é condição fundamental para que estes ofereçam as ações necessárias de forma apropriada. Para isso, é preciso definir as unidades que compõem a rede por níveis de atenção (hierarquização) e distribuí-las geograficamente (regionalização).
Em um nível mais básico estariam as unidades dotadas de tecnologias e profissionais para realizar os atendimentos mais frequentemente necessários (por exemplo: vacinas, consultas com médicos generalistas, com médicos das especialidades básicas e com outros profissionais de saúde). Em um nível mais especializado, estariam situados os hospitais, os ambulatórios e as unidades de diagnose e terapia capazes de realizar aqueles procedimentos menos frequentemente necessários (por exemplo: cirurgia cardíaca, neurocirurgia, ressonância nuclear magnética, transplantes de medula óssea).
Em geral, são mais frequentes doenças e agravos que necessitam de serviços de menor complexidade – ou de menor densidade tecnológica – para a sua prevenção, diagnóstico, tratamento e acompanhamento do que aqueles que necessitam de maior complexidade. Para utilizar exemplos extremos, felizmente, é possível verificar a ocorrência de mais casos de gripe, diarreia, diabetes e hipertensão leve do que certos tumores malignos. Essa elevada frequência de casos resulta em uma maior demanda de atendimentos de atenção básica. Portanto, para que se possa atender às necessidades de saúde de uma dada população, as unidades de atenção básica devem ser distribuídas o mais amplamente possível no território.
46 Por outro lado, alguns serviços pressupõem equipamentos sofisticados e caros e recursos humanos altamente especializados. O número de situações atendidas deve ser suficiente para que unidades especializadas e mais complexas não se tornem ociosas, impondo custos crescentes ao sistema de saúde.
Além da ociosidade, duas outras questões embasam a necessidade da maior concentração geográfica e ampliação da cobertura populacional destes serviços. A primeira diz respeito à economia de escala; a segunda, à qualidade.
A ideia da economia de escala está ligada à otimização dos recursos disponíveis. Quando se considera, por exemplo, um centro cirúrgico, há que se levar em conta toda a infraestrutura necessária para mantê-lo em funcionamento: o serviço de esterilização, o laboratório, a anatomia patológica, os serviços e contratos de manutenção de equipamentos. Boa parte desses gastos, inclusive os de pessoal, não varia com o número de atendimentos realizados (volume da produção). Portanto, manter uma sala cirúrgica apenas para realização de processos complexos é relativamente mais caro do que manter duas, sendo necessário otimizar os recursos disponíveis, concentrando-os em poucas unidades.
Outro bom exemplo dessa situação é o das unidades de terapia intensiva (UTI). Do mesmo modo que para um centro cirúrgico, manter uma UTI com dois leitos é relativamente mais caro que manter uma UTI com dez leitos. Consideradas sob as mesmas condições e mantidas todas as outras variáveis, o custo médio dos procedimentos na primeira será mais caro que na segunda.
Quanto à qualidade, o volume de produção está relacionado à melhoria do desempenho dos serviços de saúde de maior complexidade. Dessa forma, dificuldades para manutenção da expertise do staff são maiores para um serviço de cirurgia cardíaca que realiza um procedimento por semana do que para um centro que realiza cinco cirurgias por dia. Não por acaso, um serviço, para que possa se tornar um centro formador de recursos humanos, deve manter uma produção mínima que permita o treinamento de profissionais.
Em resumo: na configuração de uma rede de atenção à saúde é preciso manter um número adequado de atendimentos prestados nas unidades mais complexas para que estas não fiquem ociosas, se beneficiem de economias de escala e apresentem padrões de qualidade reconhecidos. A concentração geográfica e ampliação da cobertura populacional dos serviços mais complexos são formas de garantir o acesso e sua utilização adequada por todos que deles necessitam, otimizando os recursos disponíveis no território. Questões relacionadas à demanda, à otimização do uso de recursos disponíveis e à qualidade justificam a definição de bases populacionais e territoriais diferentes, na dependência das características e funções de uma dada unidade de saúde. Aquelas que prestam serviços de atenção básica podem possuir áreas e populações de referência mais restritas devido ao grande número de casos a serem atendidos. Além disso, áreas mais delimitadas podem facilitar a criação de determinados vínculos entre os profissionais e as pessoas atendidas que permitam o reconhecimento de suas necessidades de saúde e o desenvolvimento de práticas mais integradoras (de promoção, prevenção e assistência). Unidades mais complexas precisam de áreas e populações mais abrangentes, o que não diminui a responsabilidade dos profissionais que ali atuam em elaborar um plano de cuidados suficientemente abrangente para suprir as necessidades do usuário. Não se pode esquecer que a ideia de uma rede pressupõe responsabilização e articulação entre todos os seus componentes.
47 Outras variáveis também devem ser consideradas na organização das redes de atenção à saúde, como as distâncias e dificuldades de acesso da população, que não necessariamente estão contempladas nas análises de cunho puramente econômico.
Estes são alguns dos desafios que se colocam para o planejamento e a programação de redes de atenção à saúde, e exigem uma série de informações e conhecimentos específicos.
Outra questão central para o estabelecimento de uma rede diz respeito à capacidade de resolução dos problemas de saúde atribuídos para cada nível do sistema. É comum a afirmação de que a atenção básica (muitas vezes considerada porta de entrada do sistema, primeiro nível da atenção à saúde ou atenção primária em saúde) é capaz de resolver cerca de 80% dos problemas de saúde de uma população (starField, 2002). Para isso, é preciso identificar e mensurar os problemas de saúde que se quer controlar no âmbito da atenção básica, definir as funções e tipos de ações a serem realizadas, selecionar, organizar e equipar as unidades e qualificar adequadamente os profissionais de saúde que nela atuam.
Uma alta capacidade de resposta da atenção básica é fundamental para o funcionamento das redes de atenção à saúde. Ela determina, ainda, a identificação de situações que necessitam de atendimento especializado e a garantia do acesso aos demais níveis de complexidade do sistema. Mas a capacidade de resposta da atenção básica também depende do desempenho dos serviços diretamente associados a ela nessa rede. Veja um exemplo: para um bom controle dos casos de câncer de colo de útero é preciso uma resposta rápida do laboratório de citopatologia. Se o laboratório tarda a responder, um caso que poderia ser tratado na atenção básica passa a necessitar da atenção especializada. O problema na lenta resposta do laboratório pode se dar por carência de profissional, por serviços indisponíveis ou por outras questões que extrapolam a organização da atenção básica e mesmo o setor saúde e precisam ser considerados no planejamento de uma rede.
Por outro lado, não podemos desconsiderar que para um mesmo problema de saúde existem diferentes composições de recursos e tecnologias que geram resultados comparáveis, em termos de indicadores de saúde e satisfação do usuário. Na verdade, não existe uma maneira ideal de organizar e prover o cuidado à saúde nos diversos pontos da rede, devendo este se adequar aos contextos e realidades sociais, visando ao atendimento das necessidades de saúde.
O território também é uma dimensão fundamental no conceito de rede. A magnitude dos problemas de saúde varia significativamente de um lugar para o outro, interferindo nas definições da composição de cada nível da atenção à saúde. Por outro lado, dinâmicas territoriais específicas exprimem determinados modos e ritmos de vida das pessoas, que podem influenciar decisões a serem tomadas quanto à localização dos serviços de saúde, suas áreas de cobertura, formas e horários de funcionamento (mattos, 2007).
Uma região de saúde, portanto, constitui-se como base territorial e populacional para o planejamento de redes de atenção à saúde. Valendo-se de critérios técnicos e políticos, sua delimitação busca dar coerência às diferenciações espaciais, visando instrumentalizar a própria ação política na saúde.
Partindo das concepções de Santos e Silveira (1996), a regionalização é uma delimitação do território usado. Na visão desses autores, para a definição de qualquer pedaço do território, não é possível tratar de forma separada a materialidade – incluindo os elementos da natureza e as estruturas que o conformam – e seu uso – como expressão de toda ação humana, isto é, do trabalho e da política. O território também reflete ações
