UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS – EST DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – STA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
NITERÓI 2018
Eduardo Soares Neris
Dificuldades e facilidades encontradas na implementação do modelo de gestão estratégica de
pessoas
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS - EST DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO - STA
EDUARDO SOARES NERIS
Dificuldades e facilidades encontradas na implementação do modelo de gestão estratégica de pessoas
Monografia submetida ao corpo docente do Departamento de Administração da Universidade Federal Fluminense como parte dos requisitos necessários para a obtenção do Grau de Bacharel. Área de concentração: Administração.
ORIENTADORA: Professora Ana Maria Lana Ramos
Niterói 2018
DIFICULDADES E FACILIDADES ENCONTRADAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
EDUARDO SOARES NERIS
Monografia submetida ao corpo docente do Departamento de Administração da Universidade Federal Fluminense como parte dos requisitos necessários para a obtenção do Grau de Bacharel. Área de concentração: Administração
Examinada por:
Professora Ana Maria Lana Ramos Universidade Federal Fluminense
Professor Fernando de Oliveira Vieira Universidade Federal Fluminense
Professor Américo da Costa Ramos Filho Universidade Federal Fluminense
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus por ter me ajudado até aqui e pelas pessoas que colocou em meu caminho e que tiveram, sem dúvida, uma participação fundamental na conclusão dessa etapa.
Agradeço à minha orientadora Ana Lana, por toda a dedicação e atenção comigo e meu trabalho, bem como ao professor Fernando Vieira pela ajuda com o referencial teórico desta monografia e a Fátima Barreiras, pelo suporte com a pesqui sa.
Agradeço aos meus familiares e amigos por todo apoio, carinho e paciência durante a execução deste trabalho.
RESUMO
O presente estudo teve o objetivo de apontar as principais mudanças que ocorreram no papel desempenhado pela área de recursos humanos nas organizações desde a Administração de Pessoal até o surgimento do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas, com a valorização das pessoas como indispensáveis para a realização da estratégia organizacional e fonte de conhecimento e inovação, destacando as dificuldades e facilidades encontradas para a implementação desse modelo e verificando a continuidade desses fatores até os dias atuais. Para isso, foi realizado um levantamento bibliográfico sobre a temática Gestão Estratégica de Pessoas, planejamento de recursos humanos e novos papeis e desafios dos profissionais de RH. A pesquisa permitiu concluir que algumas das dificuldades e oportunidades encontradas para a implantação do modelo estratégico na gestão de pessoas atualmente são congêneres com as apontadas no advento do modelo, principalmente em relação às lideranças da empresa, e outras surgiram a partir de novas demandas da sociedade cada vez mais voltada para políticas de inclusão social, influenciando diretamente as práticas da organização.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Recursos Humanos; Estratégia organizacional; Desafios.
ABSTRACT
The present study had the objective of pointing out the main changes that have occurred in the role played by the area of human resources in organizations from Personnel Administration to the emergence of the Strategic People Management model, with the valuation of people as indispensable for the realization of the organizational strategy and source of knowledge and innovation, highlighting the difficulties and facilities found for the implementation of this model and verifying the continuity of these factors to the present day. For this, a bibliographical survey was carried out on the theme Strategic People Management, human resources planning and the new roles and challenges for the HR professionals. The research made it possible to conclude that some of the currently difficulties and opportunities encountered for the implantation of the strategic model in the management of people are similar to those pointed out in the advent of the model, mainly in relation to the company's leadership, and others have emerged from new demands of society increasingly focused on social inclusion policies, directly influencing the practices of the organization
Keywords: People Management; Human Resources; Organizational strategy; Challenges.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...8
2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS ... 12
2.1. Departamento de Pessoal ... 12
2.2. Administração de Recursos Humanos ... 15
2.3. Administração Estratégica de Recursos Humanos ... 19
3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH E AS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS ... 26
4. DIFICULDADES E FACILIDADES ENCONTRADAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO E FUNCIONAMENTO DO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NAS EMPRESAS ... 40
4.1. Liberdade criativa e autonomia ... 40
4.2. Liderança ... 42
4.3. Comunicação, Endomarketing e Inclusão... 44
4.4. Desenvolvimento de Pessoas ... 48
5. CONCLUSÃO ... 51
8 1. INTRODUÇÃO
A demanda por produtos e serviços inovadores, de maior qualidade e que devem ser providos em um espaço de tempo cada vez menor tem provocado mudanças nos cenários das empresas nas últimas décadas, gerando um interesse muito maior das organizações em buscar novas tecnologias, estratégias de negociação, novos mercados e outras maneiras de se destacarem diante de seus concorrentes, mantendo-se competitiva diante de um mercado em constante mudança. Essa realidade tem feito com que seja dada maior importância a uma Gestão Estratégica dentro das organizações de forma que elas estejam sempre acompanhando o ritmo do mercado e garantindo assim sua existência e a obtenção de lucro.
Entretanto, soft wares, máquinas e processos mais elaborados não têm seu potencial totalmente aproveitado se a gestão dos recursos humanos não for realizada de maneira adequada à realidade da organização e às situações social, econômica, política e cultural do local onde a empresa está inserida, tendo em vista que existem competências comportamentais vitais para o funcionamento da empresa no cotidiano, como lidar com conflitos, tomar decisões, liderar equipes, dentre outras. Caso as pessoas não estejam preparadas para lidar com essas novas tecnologias da maneira correta, o trabalho poderá ficar prejudicado com o número de dados cada vez maior e se mo devido tratamento (ULRICH, 2000)
Além disso, com o advento de novas visões sobre os indivíduos, tanto dentro das organizações como na sociedade, cientes de seu valor e dos seus direitos, e com as mudanças ocorridas nas relações trabalhistas, as pessoas passaram a exigir melhores condições de trabalho e almejar um futuro melhor, com um plano de crescimento estruturado em troca do compromisso com a organização de estarem sempre buscando o próprio desenvolvimento (CABRERA; FERREIRA, 2018). Somente a remuneração ao final do mês já não era motivo suficiente para atrair e manter o capital intelectual, ou seja, as pessoas buscavam um sentido no trabalho realizado, realização profissional e reconhecimento sobre as atividades realizadas.
Com isso, as empresas começaram a adotar práticas menos engessadas e diretamente ligadas à estratégia organizacional principalmente no que tange os recursos humanos da empresa, uma vez que os funcionários são os principais
9 responsáveis pela obtenção dos resultados da companhia. Isso provocou a inclusão da área de RH nas decisões estratégicas da empresa bem como em seu planejamento, atribuindo novas funções ao profissional da área e mudando a relação entre estes e os outros membros da organização.
A crescente preocupação das empresas com maneiras mais eficientes de gerir as pessoas fez com que os antigos modelos, Administração de Pessoal e Administração de Recursos Humanos (ARH) fossem substituídos, por algumas empresas, pela Gestão Estratégica de Pessoas (GEP). Esse modelo de gestão de pessoas visa a maior integração entre os objetivos individuais de cada um aos objetivos da organização e adequação de práticas relacionadas às pessoas com o ambiente externo, adaptando a gestão às mudanças constantes que ocorrem e refletem diretamente na atuação da organização.
Dentro das quatro faces da gestão de pessoas nas organizações: execução, construção, realinhamento e direção, propostas por Tanure, Evans e Pucik (2007, p. 20), as duas últimas são as que diferenciam o modelo de Gestão Estratégica de Pessoas da Administração de Pessoal e da ARH.
É durante as etapas de Realinhamento e Direção que é destacada a importância da integração entre o planejamento estratégico da organização, simplificado por Bergue (2010) como pensar a organização como um todo, em as suas instâncias, relacionada ao seu contexto e orientada para o longo prazo e o planejamento de recursos humanos, que consiste em uma projeção de como a empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos objetivos traçados pela organização de forma global (ANTHONY; PERREWÉ; KACMAR; 1990 apud BARDUCHI; MIGLINSKI. p. 120. 2006)
Dessa forma o papel do profissional de RH torna-se muito mais estratégico e descentralizado e suas funções passam a ser completamente voltadas à conquista dos objetivos estratégicos da empresa e à realização pessoal dos funcionários, auxiliando os gerentes em prol de um crescimento conjunto. Com isso, a preocupação deixa de ser somente a realização das atividades da área de RH e passa a ser os resultados obtidos por meio delas e se eles estão levando a empresa e os funcionários aonde desejam e podem chegar.
O seguinte fragmento explica e reforça o porquê de ser indispensável a preocupação com a gestão de pessoas para o sucesso de uma empresa.
10 De fato, as fontes tradicionais de sucesso, como a tecnologia de produtos e processos, ainda podem constituir uma alavanca competitiva, mas uma organização de recursos humanos é vital para a sua sus tentabilidade. Isso porque os funcionários são os grandes responsáveis pela sustentação de uma empresa, pois é graças ao seu trabalho que os objetivos e metas da organização são atingidos. Por isso, as pessoas que compõem uma organização são consideradas um dos mais importantes recursos das empresas hoje (VE RGA RA, 2003, apud RIBE IRO, MARTINS e SANTOS NE TA, 2017, p. 546).
O presente trabalho busca demonstrar como as antigas práticas relacionadas à gestão de pessoas foram modificadas ou substituídas nas empresas que decidiram adotar o modelo estratégico de gestão de RH, diante da nova perspectiva dessas organizações sobre o valor das pessoas, vistas hoje como peça fundamental para o bom desempenho da organização do ponto de vista estratégico e não somente operacional, bem com demonstrar as dificuldades e oportunidades encontradas durante a transição.
Assim, o presente trabalho teve o objetivo de estudar as mudanças no papel e nas funções da área de Recursos Humanos nas organizações e identificar as dificuldades e facilidades encontradas na implementação do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas. Para isso foi necessário levantar os contextos históricos que determinaram o surgimento dos variados modelos de gestão de recursos humanos até chegar à Gestão Estratégica de Pessoas, apontando quais são as principais dificuldades e oportunidades encontradas na implementação deste nas empresas, comparando situações atuais com a bibliografia utilizada para verificar a persistência das adversidades até os dias atuais ou surgimento de novos obstáculos à implantação e execução plena do modelo. Em decorrência, procurou-se pontuar as principais práticas da área de Recursos Humanos que auxiliam a Gestão estratégica de pessoas; identificar os fatores que facilitaram ou dificultaram a implementação desse modelo; e verificara participação do profissional de Recursos Humanos, junto aos líderes da empresa, nos processos supracitados.
Esse estudo tem como contribuição no meio acadêmico a realização de uma análise comparativa entre o que é descrito na bibliografia por autores conhecidos por seus estudos aprofundados no tema de Gestão de Pessoas e artigos e relatos atuais relacionados à implementação do modelo estratégico na gestão dos recursos
11 humanos, identificando pontos em comum entre o que foi apontado no surgimento do modelo e o que é vivenciado pelas organizações nos dias atuais.
O trabalho foi realizado através de uma pesquisa bibliográfica, definida por Vergara como “o estudo sistematizado desenvolvido com base em materi al publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral” (Vergara, 2005, p. 48). Essa pesquisa te ve como objetivo fornecer a base teórica que sustentou o trabalho.
Foram consultados livros, artigos e revistas científicas que em seu conteúdo apresentam informações e conceitos indispensáveis para a construção das ideias do presente trabalho e, a partir da formação da linha histórica de desenvolvimento do modelo e conceitos fundamentais sobre a gestão estratégica de pessoas, foi possível realizar uma análise comparativa entre a bibliografia utilizada nos capítulos 2 e 3 com artigos e revistas científicos publicados recentemente, buscando, a partir da leitura e análise das informações obtidas, estabelecer os pontos em comum.
12 2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
2.1. Departamento de Pessoal
Com as mudanças na estrutura produtiva provenientes da Revolução Industrial, houve uma consequente alteração nas relações de trabalho, tendo em vista que o artesão passou a fazer parte do corpo funcional das empresas e a vender não mais o seu produto, mas sim a sua força de trabalho, como apontado por Matos e Pires (2006).
Este trabalhador que antes realizava todo o processo produtivo e era responsável pelo tempo de execução, qualidade do produto, negociação com os clientes, estabelecimento de preço de venda e outras atividades relacionadas, passou a exercer funções operacionais específicas dentro das organizações, deixando de possuir uma visão completa da cadeia produtiva e do trabalho realizado por ele. Cada um dos trabalhadores da fábrica, com o auxílio de máquinas , se tornou responsável pela execução de uma única atividade e passaram a receber um salário fixo relacionado à sua produtividade.
Ainda de acordo com Matos e Pires (2006), diante do avanço do Capitalismo Industrial e a crescente preocupação com a produtividade dos operários nas fábricas, ao final do século XIX e início do século XX, Frederick Winslow Taylor criou o modelo da Administração Científica, cujos princípios eram fundamentados na racionalização do trabalho e visavam o aumento da produtividade e diminuição dos custos por meio da redução de desperdícios, principalmente de tempo. Com isso, ele propôs a divisão das atividades a partir do estudo de tempos e movimentos, por meio do qual era identificada a duração ideal para cada atividade e quais eram os movimentos adequados que o operário deveria realizar, além de selecionar previamente o funcionário mais apto ao exercício da função.
Nesse modelo, as relações de trabalho entre o empregador e os empregados eram extremamente autocráticas e a divisão de tarefas em muitos níveis gerava uma estrutura hierárquica muito complexa que dificultava a integração entre os trabalhadores e, por isso, esse modelo levava a uma “administração deficiente dos aspectos humanos” (LINS, 2000, p. 57). Como citado por Gil (2001), o taylorismo “envolvia uma verdadeira revolução mental por parte dos empregados e
13 empregadores, que deveriam abandonar a luta pela repartição do produto do trabalho em favor da coordenação de esforços para aumentar esse lucro.”
Durante esse primeiro momento, teve origem a fase inicial da Administração de Pessoal, na qual os operários eram vistos apenas como recursos, ou seja, apenas sob o enfoque contábil, em que poderiam ser adquiridos e descartados, sendo esses processos apenas registrados contabilmente (VISCAINO; ESTORK, 2007).
Para o funcionamento desse modelo, era necessário um controle rígido dos operários do chão de fábrica, assegurando que a atividade designada estava sendo cumprida da maneira esperada e de acordo com o treinamento ao qual foram submetidos. De acordo com Yoder (1969), os novos operários, tiveram que se adaptar às condições de trabalho da indústria, como o manejo de máquinas mais complexas e o trabalho em equipe. Esses fatores associados à disciplina e às regras rígidas que determinavam a “marcha do trabalho“ gera vam sentimento de objetificação do trabalhador e, com isso, causavam desconforto àqueles que estavam acostumados a serem donos do próprio trabalho, pois na medida em que aumentava a produção, aumentavam as exigências e as cobranças sobre o trabalho. A última década do século XIX foi marcada pelo nascimento do movimento operário de cunho anarquista que, dentre outras premissas, defendia o papel dos sindicatos na organização, não só da classe trabalhadora, mas de toda a sociedade, além de defender a greve como “reforçador da solidariedade operária” (FAUSTO, 1977 apud FISCHER; FLEURY, 1992, p.7).
No início do século XX, o parque industrial se expandiu, mas a atuação do Estado ainda era muito pequena, tanto em relação às atividades produtivas quanto em relação às relações capital/trabalho, conforme citado por Fleury e Fischer (1992). Essa forma de lidar com a questão trabalhista fazia com que as empresas pudessem explorar a mão de obra com jornadas exaustivas e baixa remuneração, inclusive contratando mão de obra infantil. A crescente insatisfação dos operários aumentou a ação dos sindicatos, que se organizavam em movimentos grevistas que pleiteavam mudanças que tornassem as condições de trabalho mais dignas, movimentos esses que eram duramente reprimidos, pois, até os anos 1920, “a questão social era vista como questão de polícia”.
14 Yoder (1969) cita o crescimento da filiação aos sindicatos a partir da grande depressão da década de 1930, que provocou mudanças significativas na sociedade principalmente em relação à participação do Estado nas questões trabalhistas, com a criação de dispositivos regulamentadores e leis que promoviam o aumento do poder de barganha coletiva e de organização sindical, como a Lei Nacional de Relações de Trabalho (1935 - EUA) e a CLT no Brasil na década de 1940. Isso fez com que surgisse dentro das empresas melhorias nas relações de trabalho e a necessidade de controle das questões legais e burocráticas às quais estão submetidos os operários. Teve início a segunda fase da Administração de Pessoal durou dos anos 1930 até 1950.
A maior preocupação com as pessoas da organização se deu a partir da Experiência de Hawthorne, que tinha como objetivo inicial demonstrar a diferença na produtividade provocada pela iluminação do ambiente fabril, mas que acabou evidenciando a importância do grupo e das relações sociais no desempenho dos indivíduos. Essa percepção impulsionou mudanças relacionadas à visão sobre o ser humano, que passou a ser visto não como um mero recurso, mas como um ser social sob o aspecto produtivo.
O Departamento de pessoal era responsável pela gestão de aspectos jurídicos e administrativos, ou seja, pelo controle dos direitos e deveres dos trabalhadores de acordo com a lei, além das funções contábeis que permaneciam desde a primeira fase desse modelo de gestão de pessoas.
As principais atividades da área de departamento de pessoal estavam ligadas somente ao controle, como: processos de admissão e demissão de funcionários, bem como verificação de seus direitos, atendimento às cláusulas contratuais, análise de documentos necessários; registros de controle sobre faltas e atrasos de funcionários, bem como a aplicação das medidas legais cabíveis nesses casos; verificação da conformidade, por parte dos funcionários, perante as normas de conduta da empresa; cálculo da folha de pagamento e recolhimento de impostos.
O modelo de Administração de Pessoal é classificado de acordo com Tanure, Evans e Pucik, (2007, p. 22), dentro das quatro faces da gestão de pessoas nas organizações, como o primeiro grupo da face de Execução, na qual são realizadas as atividades legais e burocráticas.
15 Em suma, nesse modelo de Gestão de Pessoas, a área responsável pelos recursos humanos exerce função centralizada e principalmente burocrática e voltadas para o controle do quadro funcional da organização. Não existem políticas de RH, apenas regras e procedimentos que não estão diretamente vinculados à estratégia da empresa, além do fato de a gestão ser conduzida pelo medo, tendo em vista os controles rígidos aos quais os empregados estavam submetidos e o medo do próprio departamento e do “chefe de pessoal”. Havia um sentimento coletivo de que ao ser mandado ao Departamento de Pessoal (DP), o trabalhador seria demitido. Esses fatores tornavam o ambiente de trabalho um lugar pouco propício ao desenvolvimento e prejudicial à saúde física e mental dos funcionários.
A preocupação com os fundamentos das práticas de gestão de Recursos Humanos (RH) surgiu posteriormente, quando as relações interpessoais e a preocupação com os funcionários passaram a ganhar maior destaque nas organizações. Essa transição do Departamento de Pessoal para a Administração de Recursos Humanos, bem como as mudanças provenientes dela serão explicados adiante.
2.2. Administração de Recursos Humanos
Diferente do modelo anterior, no qual o controle, a hierarquização, a burocracia e a centralização eram extremamente valorizados e embasavam todas as práticas realizadas pelo departamento de pessoal, a administração de recursos humanos se apoia na expansão da função RH com intuito de auxiliar o desenvolvimento dos gerentes e profissionais da empresa (GUTIERREZ, 1995, p.77).
A partir de 1950, a área de recursos humanos passou a ter novas responsabilidades e funções, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, desenho de cargos e salários, gestão de desempenho, segurança industrial e serviço social, que passaram a desempenhar um papel de grande importância nas empresas, tornando-se componentes-chave para o devido funcionamento da organização. Essa mudança nas atividades desempenhadas fez com que surgisse o novo modelo de gestão denominado Administração de Recursos humanos (ARH).
16 Com essa mudança, o departamento de pessoal, com suas funções burocráticas, legais e administrativas, passou a ser um setor da área de recursos humanos, coexistindo com as novas práticas, mas dando o lugar principal às preocupações como o desenvolvimento e delegação de funções aos gerentes e a captação e, principalmente, retenção de funcionários qualificados.
A valorização da função gerencial ocorre não apenas por meio da atribuição de novas responsabilidades aos gerentes, mas também no desenvolvimento de competências fundamentais para o exercício da função, tendo em vista que, além de saber comandar a sua equipe e ser ouvido por ela, a parcial descentralização da função RH depende também da capacidade do gestor de identificar quais os treinamentos que a equipe sob sua responsabilidade necessita, para que a área de recursos humanos possa providenciar.
O modelo de Administração de Recursos Humanos (ARH) é classificado, dentro das quatro faces, ou etapas, da Gestão de RH de Tanure, Evans como a segunda face, ou etapa, da GRH, denominada Construção, diferenciando-se da primeira pela maior preocupação com os funcionários, com a captação e retenção de pessoas e o com estruturas para as práticas decorrentes das novas funções delegadas à área de RH.
Os autores apontam em sua obra três abordagens do modelo de construção. A primeira delas é a chamada Universalista, ou convergente, na qual se defende a ideia de que “há uma única melhor maneira de administrar e organizar pessoas, incorporada a melhores práticas funcionais específicas de recrutamento, avaliação de desempenho, remuneração e outras” (TANURE, EVANS E PUCIK, 2007, p. 26).
No entanto, em grande parte das empresas que adotam esse modelo, as ferramentas utilizadas não apresentam convergência entre elas ou relação com a cultura da organização, sendo utilizadas muitas vezes de maneira incorreta e, consequentemente, não produzem resultados satisfatórios. Dessa forma, as ferramentas que deveriam dar suporte à gestão tornam-se uma espécie de “extintor de incêndio”, ou seja, apresentam caráter imediatista e solucionador de problemas sem um planejamento em torno da execução dessas atividades, sendo utilizadas somente para resolver situações de emergência que venham a ocorrer e não como parte do planejamento estratégico da organização.
17 A utilização dessas ferramentas sem o devido planejamento e articulação entre elas pode levar a diversos problemas na empresa, como um processo de recrutamento e seleção mal conduzido, que projeta uma imagem negativa da empresa (FRANÇA, 2008). Por exemplo, um processo que não avalie as competências apresentadas pelos candidatos de acordo com um desenho de cargos correto e que leve em consideração missão, visão e valores da organização. Feito dessa maneira, candidatos que agregariam valor para a empresa podem ser descartados durante o processo seletivo, a alocação do candidato selecionado pode ser incompatível com as aptidões dele, e isso pode refletir diretamente nos resultados da empresa, dentre outros problemas.
Um exemplo é a utilização de ferramentas de avaliação, como a Pesquisa de Clima Organizacional ou a Avaliação 360º, que perdem a credibilidade diante de uma gestão que não propõe mudanças ou traça planos de ação a partir dos resultados obtidos, realizam apenas de forma rotineira. Isso pode fazer com que a confiança dos funcionários na empresa fique abalada, enquanto um processo de avaliação bem elaborado pode produzir maior sensação de segurança nos funcionários, melhoria na comunicação entre chefe e subordinado e o sentido de importância da avaliação em relação à própria empresa (FRANÇA, 2006).
Dessa forma, é possível concluir que para que as ferramentas avançadas de gestão de pessoas possam produzir o efeito desejado, é preciso a construção de bases para que sejam realizadas de acordo com determinados objetivos, e é quando surge, em oposição à primeira, a segunda abordagem da construção, chamada de relativista ou divergente , cuja idéia principal é a de que o contexto em que as práticas de gestão se inserem é mais importante do que a adoção de práticas de “última geração”
Tendo sua origem durante o desenvolvimento da teoria de sistemas, a premissa principal dessa abordagem está atrelada a idéia de que a organização deve ser vista como um todo, como um sistema que depende da convergência entre cada uma de suas partes para funcionar, não como setores separados e sem ligação entre si. Dessa forma, para os adeptos dessa segunda linha de pensamento da fase de construção, deve haver congruência e adequação entre as práticas de gestão adotadas e também dessas com a estrutura da empresa, ou seja, com o contexto interno.
18 A partir dessas duas vertentes, os pesquisadores se dividem em duas correntes de pensamento: uma é a corrente que adota a posição universalista, na qual os adeptos acreditam que existe um conjunto de práticas de RH considerado padrão em equipes de alto desempenho, que promovem a gestão participativa e que pode ser adaptado e inserido em qualquer contexto, com garantia de bons resultados; a outra corrente é a dos culturalistas, que defende a importância da adaptação das políticas de recursos humanos de acordo com o perfil de cada empresa, levando em conta a cultura organizacional.
A terceira posição, proposta por Tanure, Evans e Pucik, (2007) denominada divergência convergente, reúne um pouco das duas abordagens citadas anteriormente. Os autores defendem que essa integração se dá pelo fato de determinados pontos de ambas as correntes de pensamento se encaixarem nas empresas, ou seja, tanto as práticas mais avançadas quanto a adequação dessas com o ambiente interno da empresa têm importância para o desenvolvimento das pessoas e da organização. Tanure, Evans e Cançado (2010, p. 597) definem e sintetizam a idéia da terceira posição no seguinte fragmento:
Independent emente de onde a empresa se localize, alguns desafios são comuns a todas, como a aplicaç ão de princípios de boa governança corporativa, a redução de custos, o desenho das estruturas organizacionais e algumas outras questões que visam a garantir condições básicas de competitividade. Porém a estrut ura ou prática implantada é traduzida e interpretada diferentemente em culturas diversas.
Ainda sobre a construção, os autores destacam o risco de um construtor tornar-se um zelador (TANURE, EVANS E PUCIK, 2007, p. 30). Isso pode ocorrer, pois o processo de construção das bases para as práticas da GRH levando em conta o ambiente interno da empresa é um processo muitas das vezes caro, demorado e complexo e, caso uma mudança ocorra nessa estrutura, o ideal é que as práticas de recursos humanos sigam essa nova linha, devendo haver uma adaptação de todas as políticas que representavam o modelo antigo para que se encaixem nessa nova proposta.
Muitas das vezes, as mudanças necessárias são tão profundas que podem gerar um desconforto nos funcionários, levando em conta que todas as atividades e políticas às quais estavam habituados passarão a não existir ou ocorrer de uma maneira diferente.
19 Os motivos supracitados preocupam muitos gestores de RH e fazem com que acabem se transformando em zeladores, ou seja, tornam-se apegados à estrutura desenvolvida e não acreditam que uma mudança seja necessária, pois consideram que aquelas práticas de gestão estão completamente de acordo com a empresa e com o ambiente no qual ela se encontra. Todavia, como o ambiente externo é dinâmico e está sempre em transformação, sejam sociais, políticas, econômicas ou de qualquer outra natureza, a estrutura interna da organização precisa, igualmente, passar por mudanças, de forma que a possa se adequar às mais diversas realidades e garantir sua sobrevivência e crescimento.
Percebida a necessidade de adaptação às constantes alterações que ocorrem no ambiente em que a empresa se encontra, surge um novo modelo de gestão de recursos humanos, a administração estratégica de RH que passou a envolver o ambiente externo na formulação de práticas de gestão e será abordado no próximo tópico.
2.3. Administração Estratégica de Recursos Humanos
A partir de meados da década de 1980, as empresas começaram a trabalhar com planejamento estratégico, o que possibilitava um direcionamento e maior assertividade na alocação da força de trabalho. A necessidade surgiu quando o ambiente externo se mostrou uma variável inconstante e importante para os negócios da empresa, fazendo com que gerentes buscassem formas de equilibrar a paradoxal demanda de pensar globalmente e agir localmente (ULRICH, 2000) , para que pudessem atender às novas demandas que surgiam a todo o momento e de forma cada vez mais rápida, tendo em vista o avanço dos meios de comunicação e da globalização.
Surge então, com esse novo modelo, a necessidade de maior integração dos setores da empresa, vistos como subsistemas de um todo maior, de forma que a gestão fosse feita de maneira integrada entre todas as partes com o intuito de atingir objetivos estratégicos da empresa. O enfoque era semelhante ao modelo anterior, sendo a diferença o fato de que o sistema também envolve o fator externo às organizações, como as questões citadas por Ulrich (2000): situações políticas transitórias, questões de comércio internacional litigiosas, taxas de câmbio flutuantes
20 e culturas pouco conhecidas, além de buscar mais informações sobre os clientes, tornando a cultura de mudanças parte da empresa, não sendo mais possível limitar às políticas a uma construção inflexível, pois isso poderia acarretar no fim da empresa, já que esta não conseguiria, com políticas não adequadas à realidade atual, se manter lucrativa diante da dinâmica do mercado.
Além disso, houve um aumento na preocupação com os funcionários, pois a visão mais humanista se desenvolvera durante os anos e o ser humano deixou de ser visto apenas como um simples recurso e ser social, passando a ser reconhecido como ser social, afetivo e cognitivo , considerado fonte de competências e recurso estratégico, que possui, além de necessidades básicas, desejos e metas pessoais a serem atingidas. Dessa forma, a autorrealização, nível mais alto na Pirâmide de Hierarquia de Necessidades de Maslow, passou a ganhar destaque dentro das práticas de recursos humanos, tendo em vista que não somente o desenvolvimento de gerentes era importante, mas de todo o corpo funcional da organização.
Diante dessa realidade de mudanças econômicas e sociais, não cabia à área de RH apenas a aplicação das práticas de recrutamento e seleção, aplicação de medidas legais e administrativas relacionadas à jornada e ao ambiente de trabalho e outras atividades características do modelo de administração de recursos humanos. Era necessário que o RH começasse a atuar em nível estratégico em consonância com a missão, a visão e os valores da empresa e também com as outras áreas, tendo em vista que as pessoas passaram à condição de fator fundamental para o sucesso da organização.
Com o novo papel assumido pela área de recursos humanos, o Gerente de RH, antes responsável apenas pela execução das práticas, teve de ser incorporado ao nível institucional, tornando-se o Diretor de RH, considerando que a partir da adoção desse novo modelo, as atividades de RH deveriam estar alinhadas à estratégia da organização e essa área atuaria agora com responsabilidade de linha e função de staff.
A nova organização da estrutura organizacional nas empresas que adotaram o modelo de GEP, fez com que houvesse a descentralização da função RH de modo que cada gestor, além de responsável pelas atividades do setor no qual está alocado e que já faziam parte da sua rotina de trabalho , passasse a ser também gestor de pessoas, ou seja, tornar-se responsável pela gestão de todos os recursos
21 humanos que compunham sua equipe, cabendo ao RH prestar o devido suporte como área de assessoria ou consultoria interna.
Para que seja possível essa mudança nas organizações e que os resultados obtidos com ela sejam satisfatórios, é necessário que o planejamento de RH esteja em linha com o planejamento estratégico da empresa, de forma que possa satisfazer as necessidades organizacionais inclusive no longo prazo, fornecendo à empresa e aos funcionários condições adequadas para alcançar seus objetivos. Lucena (1990, p. 60-79) enumera sete passos para a reestruturação da área de RH para que esse possa assumir seu papel estratégico dentro da organização.
O primeiro passo, de acordo com Lucena, é “Definir a Missão da Área de Recursos Humanos no contexto empresarial”. Isso significa assumir que a área não possui mais o papel de “apagar incêndios” e sim o de buscar extrair o máximo em questão de qualidade, competência e desempenho dos funcionários da empresa, para que os resultados sejam sempre positivos, mesmo em um ambiente desafiador e em constante mudança, levando em consideração curto, médio e longo prazos, oferecendo, em troca, a esses funcionários o reconhecimento pelo seu trabalho e possibilidades de desenvolvimento pessoal e profissional.
O segundo passo trata de “Dimensionar as premissas que possibilitarão a realização da missão”, ou seja, analisar dentre estas, o que não está de acordo com a missão e precisa ser repensado e modificado dentro da organização. Alguns exemplos dessas premissas são: acreditar que incentivar o processo criativo e proporcionar um ambiente harmônico são atitudes que influenciam positivamente o desempenho do trabalhador; a substituição da relação engessada de comando vertical pela troca de experiências e o aprendizado em conjunto; a descentralização da função de administras as pessoas para os gerentes , que devem ser devidamente capacitados para realizar esse papel; dentre outras.
É fundamental que todas as premissas estejam de acordo com a missão e com a cultura, de forma que seja possível proporcionar o pleno crescimento da empresa e desenvolvimento dos trabalhadores.
O terceiro passo envolve a “Formulação de Políticas Gerais de Recursos Humanos que direcionarão a operacionalização da missão”. As políticas definidas possuem caráter permanente e funcionam como norteadores do processo decisório de tudo que tange a gestão das pessoas da organização, com o objetivo de garantir
22 que a missão estabelecida para a área de GP está sendo respeitada e que as atitudes tomadas estão de acordo com as premissas estabelecidas.
Essas políticas são responsabilidades que a empresa assume e deixam claro o seu posicionamento diante dos recursos humanos a sua disposição, necessitando serem complementadas com normas, procedimentos e controles para garantir que as atividades sigam em consonância com a missão da organização.
O quarto passo é “Estruturar organizacionalmente o componente de administração dos Recursos Humanos de modo a atender os objetivos decorrentes de sua missão”. Nessa etapa, o princípio é de que cada função relacionada à área de GP tem sua importância no desempenho global da empresa, porém, para isso, estas precisam estar alinhadas com a missão e entre si, de forma que não gere competição interna por falta de objetivos comuns e excesso de burocracia nas atividades realizadas.
Além disso, o quarto passo enfatiza a importância do papel do gerente como gestor principal dos recursos humanos que compõem a sua equipe, possibilitando-o gerir as pessoas de uma forma mais ampla e eficiente, com o intuito de evitar a burocratização exagerada causada pela divisão de cada técnica de gestão de pessoas em seus respectivos departamentos, sendo o empregado submetido a cada uma dessas partes, muitas das vezes não alinhadas com a missão da organização e funcionando como núcleos isolados.
A autora destaca ainda a importância da área de RH considerar três principais fatores para a realização adequada da função de assessoria, sendo eles: o cliente institucional (a organização), que precisa que o RH, ao realizar o planejamento de RH e desenvolver as políticas normas e procedimentos gerais, desempenhe um papel proativo e inovador, considerando as necessidades mutáveis do mercado e tendo uma visão de futuro; o cliente setorial (as gerências), que possuem necessidades ligadas à eficiência e eficácia do setor, como capacitação dos gerentes, motivação e preenchimento adequado dos cargos, cabendo à área de RH buscar alternativas e negociar para garantir o desenvolvimento dos gerentes e assessorá-los na aplicação das políticas, dentro das premissas estabelecidas e; o cliente individual (os empregados), que possuem necessidades relacionadas à realização profissional e pessoal. Diante disso, cabe ao RH assessorar os gestores com a alocação correta dos funcionários de acordo com suas aptidões e desejos,
23 providenciar treinamentos e auxiliar no plano de carreira dos empregados, além de ressaltar a importância de um ambiente de trabalho que possibilite um bom relacionamento interpessoal.
O quinto passo citado pela autora é “Desenvolver uma cultura empresarial que identifique a postura e a vivência dos pressupostos preconizados pela missão, pelas premissas e pelas políticas, tornando possível reconhecer essa cultura na ação prática cotidiana dos seus administradores, supervisores e empregados”. Nessa etapa, o RH assume a responsabilidade de garantir que o conjunto de crenças e valores, baseados na missão da organização e nas políticas internas, norteiem o comportamento dos funcionários, criando uma consciência coletiva dentro da organização e, a partir disso, transmitindo uma imagem da organização que é condizente com o desejado.
O sexto passo é “Integrar os objetivos e as estratégias de trabalho da Área de Recursos Humanos aos objetivos, estratégias e expectativas do negócio, assim como as expectativas de realização produtiva dos empregados”. Dessa forma, o RH pode assumir um papel estratégico na empresa, deixando de atuar somente com técnicas sem nenhuma conexão com a identidade da organização e contribuindo de forma efetiva para o alcance dos objetivos da empresa.
O sétimo e último passo para a reestruturação da área de RH é “Assumir o papel de prestador de serviços, transferindo a gestão dos Recursos Humanos para as gerências, assessorando -as no desenvolvimento de normas, procedimentos, programas e atividades orientados para satisfazer as exigências de competência dos Recursos Humanos e obter o comprometimento com o trabalho”. Nessa etapa, é ressaltada a importância da capacitação gerencial, não somente para lidar com a área em que atua, mas para cooperar com a organização de uma forma global e, principalmente, para gerir as pessoas que compõem sua equipe de trabalho da melhor maneira, valorizando o processo criativo, a flexibilidade do trabalho e a troca de conhecimento, bem como conhecer as necessidades dos funcionários e alocar os recursos de maneira assertiva, proporcionando bons resultados, não para o departamento exclusivamente, mas para a organização como um todo.
Dentro das quatro faces da gestão de recursos humanos propostas por Tanure, Evans e Pucik (2007), a Gestão Estratégica de Pessoas se enquadra nas duas últimas, sendo elas a etapa de Realinhamento, que, assim como a construção,
24 tem o enfoque na adequação das práticas de recursos humanos, porém envolvendo também fatores externos; e a etapa de Direção, cujo foco é nas dualidades e na capacidade de lidar com contínuas mudanças.
Na etapa de realinhamento, as definições sobre as práticas de RH estabelecidas durante a fase de construção são adaptadas ao ambiente externo. Nesse fato consiste a principal diferença entre as duas, pois, no realinhamento, caso haja alguma mudança no ambiente externo que porventura venha a provocar uma mudança também na estratégia da empresa, o planejamento de RH sofre mudanças para que se torne adequado à nova realidade. No entanto, cabe destacar a importância da adequação interna, uma vez que uma adoção equivocada de práticas por simples modismo e a inconstância proveniente de muitas mudanças bruscas pode fazer com que as práticas de RH sejam vistas como inconsistentes e acabem perdendo sua credibilidade perante os funcionários (TANURE, EVANS E PUCIK, 2007, p. 33). É preciso que a mudança aconteça de forma gradual e transparente após análises sobre o ambiente externo visando evitar a adoção de medidas reativas tomadas por impulso, apenas com o objetivo de solucionar o problema momentâneo, deixando o plano de longo prazo de lado e a estratégia adotada deve ser incorporada ao ambiente interno de forma não excludente, ou seja, todos os funcionários devem saber o motivo que levou às mudanças propostas e qual é a finalidade das mesmas.
Com isso, a prática ganha legitimidade, gerando um maior comprometimento por parte dos funcionários e, dessa forma, o desenvolvimento pode ocorrer em conjunto, de maneira que a empresa consegue crescer e promover o desenvolvimento do funcionário, auxiliando-o no atingimento de suas metas pessoais.
A outra face da GRH que a gestão estratégica de pessoas engloba é a de Direção. Essa etapa consiste na transição entre paradoxos, na qual a área de RH desempenha um papel de “navegador” (TANURE, EVANS E PUCIK, 2007, p. 39) que deve manejar situações que envolvem questões e práticas, muitas das vezes, opostas e até mutuamente exclusivas, definidas como “dualidades” pelos autores. Essas variáveis coexistem de forma dinâmica, de forma que uma não deve ser escolhida em detrimento de outra, mas deve-se aproveitar o melhor de cada uma delas de acordo com o que se pretende conseguir.
25 Um exemplo é a dualidade existente entre especialistas e generalistas. Ao mesmo tempo em que é vantajoso possuir um funcionário que seja excelente no que produz, é perigoso, pois se somente aquele funcionário exerce determinada função e um dia, por algum motivo, ele vem a ser desligado da empresa, algum outro especialista naquela atividade terá de ser contratado, sabendo que especialistas não são fáceis de encontrar ou representam um aumento de custo expressivo, pois, em muitos casos, a demanda é maior do que a oferta, fazendo com que o salário exigido por seus serviços seja mais alto. Outra possibilidade é de um funcionário do mesmo setor passar por um treinamento de modo que possa exercer aquela função, sendo que também é algo dispendioso.
Por outro lado, caso todos os funcionários saibam realizar todas as funções do setor em questão, ainda que não com a mesma rapidez e experiência do funcionário desligado, com a saída dele, algum outro pode substituí-lo e, com a prática, poderá atingir resultados tão bons quanto, evitando assim a necessidade de abertura de um novo processo seletivo e gastos muito altos com treinamentos para funcionários que nunca realizaram aquela função e precisarão aprender o processo desde o início até a concepção do produto final. Sendo assim, é eficiente que todos os trabalhadores de um setor, mesmo que sejam especialistas cada um em determinada atividade, conheçam e saibam realizar todas as funções do processo.
O modelo de gestão estratégica de recursos humanos é considerado o mais avançado, pois propõe um crescimento conjunto entre a empresa e os empregados e considera fatores que os outros dois anteriores não consideravam e que são relevantes para o planejamento de como será feita a gestão dos recursos humanos da companhia.
26 3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH E AS PRÁTICAS DE GESTÃO
DE PESSOAS
Conforme citado anteriormente, diante da realidade empresarial cada vez mais sujeita a mudanças do ambiente externo, tornou-se necessária a ressignificação dos papeis da área de Recursos Humanos, que inclusive passou a ser chamada, por grande parte das empresas que adotam esse novo modelo, de Gestão de Pessoas. Os resultados passaram ater maior importância em relação às práticas e os objetivos individuais de cada funcionário ganharam destaque dentro das preocupações da empresa, além dos objetivos gerais da organização.
De acordo com Ulrich (2000, p. 9), para que o RH se torne uma profissão, é preciso desenvolver uma ênfase em resultados que complemente, e não substitua, suas tradicionais avaliações em relação à atividade. É equivocada a ideia de que o foco em somente uma das duas variáveis conduz a um real aproveitamento das pessoas que trabalham na empresa. A partir da quantificação do impacto das atividades e técnicas de gestão de pessoas permitiu a vinculação dessas práticas nos resultados da empresa, como a produtividade que passou a estar relacionada aos processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvi mento, políticas de remuneração e etc.
Com a estratégia organizacional a empresa define seus objetivos e metas, estipulando prazos e traçando planos para atingir o patamar desejado. Isso faz parte do planejamento estratégico da organização, que sinaliza o caminho que a empresa deve percorrer e que medidas devem ser tomadas diante dos obstáculos que podem atrapalhar a sua evolução. O mesmo deve ser feito em todas as áreas, inclusive na área de Gestão de Pessoas.
O planejamento de cada área deve estar relacionado à estratégia organizacional, de modo que este seja o guia para cada ação realizada e peça fundamental no processo decisório e, diante do novo papel da área de Recursos humanos, que passa a assumir uma função de staff, e da crescente importância das pessoas para o sucesso da organização, o planejamento de RH passa a ser fundamental dentro das empresas que adotam o modelo de Gestão Estratégica de Pessoas (GEP), tendo em vista que, independente do departamento ou área, é necessário que os funcionários estejam alinhados com a cultura organizacional e
27 tenham condições de trabalho adequadas bem como oportunidades de crescimento profissional e é responsabilidade da área de GP garantir que essas condições existam em todos os níveis da organização, tarefa não tão fácil tendo em vista a influência das metas organizacionais nas atividades realizadas, na remuneração e nas demais vertentes (BARDUCHI e MIGLINSKI.2006).
O planejamento de recursos humanos é definido por Lucena (1990, p.84) da seguinte forma:
Planejament o de recursos humano compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recurso Humanos e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estrat égias do negócio, dos objetivos da Empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
Lucena (1990, p. 25) defende que o planejamento de recursos humanos vai além de um conjunto de práticas relacionadas à área de Gestão de Pessoas, sendo, na verdade, parte da “filosofia administrativa empresarial” e, bem como o cenário atual, este deve ser dinâmico. A autora afirma ainda que o planejamento de RH “define um contexto empresarial comprometido com o equacionamento de suas necessidades de Recursos Humanos, a curto, médio e longo prazos, dentro de uma visão progressista, social e econômica”. Dessa forma, fica evidente a necessidade de administrar as pessoas que compõe o quadro de funcionários da organização de uma maneira que inclua a avaliação da influência de cada variável, interna e externa, na produtividade, tendo em vista que a empresa depende dessas pessoas para alcançar seus objetivos e, para isso, deve fornecer as condições adequadas para que o processo criativo não seja reprimido e sim utilizado em prol da organização, como um bom relacionamento interpessoal entre os funcionários, um bom plano de carreira, remuneração adequada, dentre outros fatores.
Para que seja possível essa integração com a estratégia organizacional, o profissional de RH deve expandir seus conhecimentos para além da sua área de atuação, já que, nesse modelo, a gestão das pessoas passa a considerar variáveis externas à organização, como questões sociais, econômicas, antropológicas, geográficas e dentre outras. Cabe ao profissional de RH realizar o planejamento
28 levando em conta a influência desses fatores para as pessoas e para a organização de uma maneira geral.
A autora destaca ainda, além da integração com o negócio e os objetivos da empresa, outros três pontos indispensáveis para o funcionamento pleno do planejamento de RH.
O primeiro ponto é a participação gerencial, que consiste na descentralização das funções da área de gestão de pessoas e a transferência dessa responsabilidade direta sobre os recursos humanos para os gerentes da organização, tendo em vista que são eles que atuam diretamente com a equipe e, por isso, devem ser capazes de gerenciá-la. Diante do cenário de constante mudança dentro nas novas organizações, o papel do gerente vai além de saber administrar somente competências técnicas e operacionais e passa a envolver a adequação dos funcionários às novas demandas do mercado, sendo necessário que ele faça constantes avaliações sobre a alocação dos mesmos, o grau de satisfação deles com o trabalho realizado e a remuneração recebida, o espaço dado para inovação, dentre outras questões relacionadas à gestão dessas pessoas e que influenciam diretamente em seus resultados.
Outro ponto é a dimensão do tempo, que trata do planejamento de trabalho levando em conta curto, médio e longo prazos, substituindo as ações imediatistas e reativas, como acontecia na administração de RH, por uma visão de futuro, levando em conta análises de tendências e se antecipando a possíveis mudanças, buscando garantir a constância de resultados satisfatórios.
O terceiro é a Integração dos Processos, Programas e Atividades de Recursos Humanos. Como todos os seus subsistemas (recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, dentre outros) estão interligados e diretamente associados ao desempenho da empresa no mercado em que atua, é de extrema importância que essas funções estejam relacionadas entre si e também com o objetivo estratégico da organização, além de integradas às demais áreas da companhia não somente através de uma ampla troca de informações entre os sub-componentes de RH, mas uma real integração entre todas as atividades do processo. Por exemplo, um desenho de cargos adequado, com definição correta de competências, habilidades e atitudes levando em conta a estratégia da empresa e
29 associado a um gerente devidamente treinado faz com que o processo de recrutamento e seleção seja mais assertivo.
Dessa forma, a empresa busca garantir um completo alinhamento entre as práticas utilizadas na organização e a demanda do mercado diante das questões sócio-econômicas presentes no momento, bem como a capacidade de programar mudanças caso essas venham a ser necessárias em algum momento para, mais uma vez, adaptar a empresa ao ambiente e xterno e evitar que ela mantenha um perfil fixo que não seja capaz de seguir a evolução constante que é característica do período atual.
Fischmann e Almeida (1990, apud BARDUCHI; MIGLINSKI. p. 121. 2006) apontam nove etapas para o planejamento estratégico da área de RH e que em muito se assemelham aos sete passos para a reestruturação da área, estabelecidos por Lucena e citados no capítulo anterior.
Para esses autores, o primeiro passo é a avaliação da estratégia vigente na empresa, ou seja, como esta vem gerindo os recursos humanos a sua disposição em relação a todos os fatores relacionados a eles, sejam remuneração, treinamentos oferecidos ou outros. Essa etapa é quando a organização deve averiguar se a estratégia utilizada está levando a empresa ao lugar onde ela deseja.
O segundo passo é a análise dos ambientes externo e interno visando identificar o tipo de funcionário que é importante para a realização dos objetivos estratégicos da empresa, se ela dispõe dessa mão de obra qualificada para lidar com as mudanças dos ambientes e, caso positivo, quais são as expectativas desse funcionário em relação à organização e como ele está sendo aproveitado. Caso negativo, é necessário identificar quais são as habilidades desejadas e onde pode ser encontrado alguém com esse perfil, ou ainda identificar possíveis potenciais dentro da organização que podem ser treinados para assumir um novo papel.
O terceiro passo é estabelecer o perfil estratégico, no qual a área de RH deve levar em consideração tanto os interesses da área quanto o contexto global da organização, para que, durante a quarta etapa, a área possa avaliar a viabilidade de implementação dos objetivos definidos diante do quanto está sendo utilizado, em questão financeira, com salários, treinamentos e benefícios.
O quinto passo é a finalização onde é elaborado um relatório sobre o plano estratégico da organização que deve ser discutido com todas as áreas e depois
30 deve ser seguido pela próxima etapa, na qual os planos estratégicos traçados devem ser divulgados para todos os membros da organização, cabendo à área de recursos humanos transmitir esses dados e a importância das medidas que serão tomadas, bem como a relação da estratégia traçada com o desempenho esperado de cada funcionário.
As medidas tomadas citadas no parágrafo anterior dizem respeito à sétima etapa, que é a preparação da organização com todas as mudanças que forem necessárias e em todos os níveis para a adequação da empresa à nova estratégia, o que leva ao oitavo passo, que é a integração do planejame nto estratégico no plano tático, ou seja, operacional, da organização, de forma que as operações sigam de acordo com o estabelecido na estratégia.
A nona etapa é a fase de acompanhamento de tudo que foi estabelecido anteriormente com o intuito de verificar o cumprimento do plano e avaliar se as medidas implementadas realmente estão de acordo com a estratégia da organização e conduzem-na aos resultados esperados, controle que deve ser feito principalmente pela área de recursos humanos, tendo em vista que estes são o principal ativo das organizações e deles depende o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos e corrigindo o que for necessário ao longo das avaliações.
Essa busca pela integração de estratégias e técnicas, bem como a avaliação da aplicação dessas em prol da visão da companhia ajudam a reforçar o novo papel da área de Recursos Humanos e a sua busca não somente por técnicas inovadoras e de última geração no mercado, mas por resultados positivos advindos da sinergia entre práticas e estratégias, tanto para a corporação quanto para os funcionários que dela fazem parte. Essa ênfase em resultados, característica desse modelo mais avançado da Gestão de pessoas, produz mudanças nas responsabilidades, nos departamentos, nos profissionais e nas práticas de RH, como é apontado por Ulrich (2000).
Uma estratégia clara e bem difundida pela empresa torna o cenário corporativo mais receptivo às mudanças que se façam necessárias, além de assegurar o comprometimento e a competência dos funcionários, gerando capital intelectual. Dessa forma, a responsabilidade pelos resultados é compartilhada entre a área de RH os gerentes da linha de produção, já que esses são os responsáveis finais pelo trabalho realizado pela área de RH. Todavia, o funcionário de RH não
31 abandona a responsabilidade nas mãos do gerente e acompanha o trabalho, mas age em conjunto com ele para atingir os resultados.
Em empresas que assumem o modelo de gestão estratégica de pessoas, as atividades rotineiras características do RH, muitas das vezes, são terceirizadas, evitando a perda de tempo e energia que serão melhores utilizados em atividades que necessitam de criatividade e análises críticas mais profundas, como análise dos perfis mais adequados aos cargos diante do cenário social e econômico do país, por exemplo.
Dessa forma, outra mudança se faz necessária. Ao profissional de RH não basta somente saber aplicar técnicas de avaliação de desempenho e atividades semelhantes, mas necessita de novas competências, habilidades e atitudes que, de acordo com Ulrich (2000, p. 27-28), envolvem: “conhecer o negócio” e todas as áreas que compõe a organização, não de forma superficial, mas sim abrangente, para que possa auxiliar na administração daquele setor de maneira efetiva; “dominar as práticas de RH”, para que não volte ao modelo antigo em que o que importa é somente a aplicação de práticas inovadoras, mas que não têm nenhuma ligação com a estratégia corporativa ou com o ambiente em que a empresa está inserida; “gerenciar os processos de mudança”, seja para a área de RH ou para a organização, através de um planejamento adequado e que gere resultados positivos; “criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento com a empresa”; e “demonstrar credibilidade pessoal”, assumindo imparcialidade nas decisões tomadas, principalmente nas mais difíceis.
A última mudança trata das práticas de RH, que foram surgindo com o passar dos anos de acordo com avanços da sociedade, da tecnologia e da forma de gerir as pessoas da organização, e continuarão em transformação na medida em que os fatores citados continuam evoluindo. Essas novas práticas e ferramentas refletem investimentos feitos na área de RH e a crescente preocupação com os assuntos relacionados ao RH global, preocupado com a competitividade da empresa, mudanças culturais dentro da organização a partir de demandas do ambiente externo, tecnologia, qualidades da liderança do futuro diante das novas exigências corporativas e transferência de conhecimento (ULRICH, 2000, p. 26).
Diante disso, as práticas de gestão de pessoas, como serão tratadas nesse capítulo com base no livro Práticas de Recursos Humanos – PRH, de França (2008),
32 apresentaram características diferentes das encontradas na sua utilização dentro do modelo de ARH.
Partindo da perspectiva estratégica adotada pelo novo modelo de gestão de pessoas, é necessária uma adequação da estrutura funcional da organização à estratégia corporativa traçada. Isso não se restringe à simplesmente eliminar cargos e criar novos com base nos objetivos. Essa atividade engloba a visão mais ampla e análise de cada competência necessária a cada um dos funcionários para que os objetivos e metas sejam atingidos e, com isso, estruturar os novos perfis desejados pela corporação, passando o foco principal aos indivíduos e resultados atingidos, saindo do conceito de que os cargos eram variáveis mais importantes.
Com os perfis profissionais desejados identificados, o devido planejamento do quadro de pessoas e uma descrição detalhada dos cargos, levando em conta os pré-requisitos e competências necessários, a empresa pode partir em busca dos recursos que se encaixam nessas exigências por meio de técnicas de recrutamento e seleção. Em modelos anteriores, essas técnicas tinham como objetivo apenas “tapar buracos” na gestão, advindos da saída de funcionários especializados em determinada função. Porém, diante das características atuais das organizações, os funcionários especializados deram lugar a profissionais flexíveis e com habilidades múltiplas, capazes de se adaptar às mudanças corporativas e se desenvolver dentro do ambiente organizacional.
Dessa forma, o recrutamento e a seleção, dentro nas organizações que implantaram a GEP, buscam candidatos que, além de estarem dentro dos pré-requisitos para exercer a função, tenham a habilidade de lidar com um ambiente dinâmico, recrutamento que pode ser feito tanto de fontes internas quando externas, tendo em vista que, por diversas vezes, a competência necessária está dentro da própria organização, porém alocada de forma inadequada em relação à estratégia.
A busca de fontes internas em detrimento das externas gera ainda um sentimento de valorização dos funcionários, seja por meio da promoção, de transferência ou de remanejamento, pois demonstra uma preocupação com os interesses e capacidades de desenvolvimento dos funcionários, que já se encontram inseridos na cultura organizacional, evitando ainda o dispêndio de esforços para inserir um novo funcionário na identidade da empresa.
33 Por outro lado, o recrutamento externo apresenta vantagem quando a empresa deseja mudar sua postura, pois representa possibilidade de atualização de suas práticas para adaptação ao mercado e interesse na inovação, tendo em vista a contratação de pessoas que terminaram uma graduação, curso técnico ou semelhante há pouco tempo.
Feito o recrutamento, inicia-se o processo de seleção para identificar, dentre os candidatos, o que apresenta o perfil profissiográfico para a realização das atividades e que seja condizente com a estratégia empresarial vigente, pois o perfil envolve não somente habilidades técnicas, mas comportamentais. Nesse modelo, é necessário o contato com o candidato desde o início do processo seletivo com a área na qual será possivelmente alocado, considerando-se que o gerente da área será o responsável direto por gerir aquela força de trabalho e não a área de RH que atua de forma acessória nessa gestão.
Para a seleção das pessoas são utilizadas técnicas que viabilizem a identificação do perfil do candidato e confrontem este com o perfil desenhado para a vaga. Essa análise ocorre por meio de: entrevistas, abrangendo aspectos da vida profissional e pessoal do candidato, além de fornecer a ele uma visão do cargo e compreender suas expectativas em relação ao emprego e sua carreira; técnicas vivenciais, que podem ser provas situacionais baseadas em atividades do cargo em questão; dinâmicas de grupo, para observar como o indivíduo se relaciona com outros membros de uma equipe diante de uma possível situação problema na empresa; e o teste situacional, que envolve o candidato em um papel social pré-definido e observa-se o seu comportamento dentro daquela situação.
Todas essas etapas devem ser feitas de maneira séria e com análises rigorosas dentro de padrões precisos, pois isso dá credibilidade à empresa e ao processo seletivo. Um processo mal conduzido ou mal formulado pode arruinar a imagem da organização, pois demonstra descaso com um fator tão importante que são as pessoas que compõe a sua força de trabalho. Dessa forma, os profissionais que conduzem as etapas do processo devem ser muito capacitados e competentes para que o trabalho realizado seja assertivo e evite possíveis problemas no futuro, como demissões e absenteísmo por má alocação de recursos.
Diretamente conectado com as práticas de recrutamento e seleção está a elaboração de um plano de carreia bem definido e justo, pois este será a base para
