UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A APLICAÇÃO DEFERRAMENTAS DO LEAN SEIS SIGMA NA REDUÇÃO DE ESTOQUE DE UMA FÁBRICA DE ÓLEOS LUBRIFICANTES
AUTOR: CAROLINA DE OLIVEIRA CABRAL ORIENTADOR: MARCELO MACIEL MONTEIRO
FERNANDO CAIO NEVES CHALRÉO
ORIENTADOR DO TRABALHO
NITERÓI DEZEMBRO DE 2017
CAROLINA DE OLIVEIRA CABRAL
A APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DO LEAN SEIS SIGMA NA REDUÇÃO DE ESTOQUE DE UMA FÁBRICA DE ÓLEOS LUBRIFICANTES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
ORIENTADOR: MARCELO MACIEL MONTEIRO
CAROLINA DE OLIVEIRA CABRAL
A APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DO LEAN SEIS SIGMA NA REDUÇÃO DE ESTOQUE DE UMA FÁBRICA DE ÓLEOS LUBRIFICANTES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
Aprovada em ___ de ______________ de _______
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________ Prof. Marcelo Maciel Monteiro
___________________________________________________________________ Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas
___________________________________________________________________ Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello
Dedico este trabalho ao meu falecido pai que tanto me ensinou e me incentivou a ir em busca dos meus sonhos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço sempre e em primeiro lugar aos meus pais, Susi e Nelson, que estiveram junto de mim ao longo desta minha caminhada me apoiando, me aconselhando e sempre fazendo o possível e o impossível para que eu chegasse até aqui. Agradeço por serem meus maiores exemplos de pessoas, sempre me ensinando o verdadeiro significado do amor, do carinho e principalmente, do cuidado.
Agradeço a toda a minha família que foi fundamental para o meu crescimento pessoal e profissional, sempre me apoiando para que eu pudesse chegar até aqui. Em especial ao meu padrinho, Geraldo, e ao meu primo, Daniel, que sempre estiveram presentes nos momentos mais difíceis dessa caminhada.
Agradeço aos meus irmãos, Lucas e Matheus, que são presentes na minha vida, por serem motivos de alegrias, amor e muito estímulo para seguir buscando o que há de melhor para nós três.
À família que eu escolhi, meus amigos, agradeço, primeiramente, aos meus amigos de longa data do Colégio Marista e do Colégio pH por toda amizade e suporte que me deram, e também por todas as vezes que entenderam a minha ausência devido a faculdade. Aos amigos que fiz na UFF, meus sinceros agradecimentos por terem feito desses meus anos de faculdade os melhores que eu poderia ter. Foram diversos momentos vividos sempre com muito apoio e com muita cumplicidade.
Em especial, agradeço ao Bruno Arouca por ter sido meu parceiro para todos os momentos, sempre me fazendo acreditar que no final tudo daria certo e ao Bruno Ayres por ter sido peça chave para a concretização deste trabalho.
Agradeço ao meu orientador, Marcelo Maciel, por toda a orientação que foi passada, apoio, atenção e suporte para a realização do presente trabalho.
Por fim, agradeço à UFF e a todo o corpo docente que dela faz parte, pois durante todos esses anos de faculdade senti como se a UFF tivesse se tornado a minha segunda casa. Casa essa que eu tinha vontade de estar, vontade de ficar e não de sair.
RESUMO
O cenário atual de competitividade do mercado faz com que as empresas se sintam constantemente desafiadas a reduzirem seus custos sem que haja alterações no nível de qualidade do produto oferecido ao cliente. Baseado nessas condições, o presente trabalho, tem como objetivo reduzir os estoques de matéria-prima que vem gerando um alto custo de capital parado em uma empresa fabricante de óleo lubrificante localizada no Rio de Janeiro, Brasil. Para isso, o trabalho se fundamenta na união das teorias e ferramentas do Lean Seis Sigma, estudado pela área de qualidade e da gestão de estoque, estudado pela área de logística/ supply chain. Por meio da metodologia DMAIC o trabalho se desenvolve através da escolha de um item piloto; do estudo de sua respectiva cadeia de processos atual; da proposição do uso da revisão periódica, como uma nova política de estoques, e de outras melhorias sustentadas pela metodologia Lean Seis Sigma; e, ao final, resultados expressivos são obtidos de maneira quantitativa e qualitativa. Como conclusão do estudo, é verificado que existem oportunidades de melhorias e de redução de custo quando se tratar de processos logísticos e que essas mudanças trazem chances de novos investimentos para que a empresa enfrente a atual competitividade do mercado. O estudo deve então servir de base para novos estudos relativos à gestão de estoque e à aplicação da metodologia Lean Seis Sigma dentro dos processos da própria empresa ou, até mesmo, servir de base teórica para outras empresas que se comportem de forma similar.
Palavras-chave: Lean Seis Sigma. Gestão de estoques. Estoque enxuto.
ABSTRACT
The current scenario of competitive market makes companies feels constantly challenged to reduce its costs without making changes on quality level of the products offered to the client. Based on this condition, the present article has the goal to do the reduction on the stocks of feedstocks, which has been causing a huge cost of badly employed capital at a company that factory lubricant oil localized in Rio de Janeiro, Brazil. For this, this paper is based on the union of theories and tools from Lean Six Sigma, studied by the quality area, and from management of stock, studied by the logistics/ supply chain area. By means of DMAIC methodology, the present work develops through the choice of one pilot item; the study of its chain of processes current; the proposition of use the periodic review as the stocks politics and other improvements sustained by Lean Six Sigma methodology; and, at the end, expressive quantitative and qualitative results are obtained. As a conclusion, is observed that there are many opportunities to make the logistics process better and get reduced costs. These changes make new investments chances for the company face the current market competitiveness. The present study has to serve as a base for new studies about stock management and about applications of Lean Six Sigma methodology for own company processes or even, to serve as a theory base for other companies that work similar.
Keywords: Lean Six Sigma. Stock management. Lean stock. Quality. Logistics.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – As Sete Perdas ... 22
Figura 2 – Os pilares do Lean Manufacturing... 25
Figura 3 – Exemplo de um Mapa de Fluxo de Valor ... 27
Figura 4 – Símbolos VSM... 27
Figura 5 – Relação entre a Gestão à Vista e outras práticas e gestão. ... 30
Figura 6 – Diagrama de Ishikawa ... 31
Figura 7 – Método DMAIC ... 36
Figura 8 – Distribuição normal de probabilidade ... 36
Figura 9 – Comparação entre o padrão 4 Sigma X 6 Sigma ... 37
Figura 10 – Pontos Fortes do Seis Sigma e do Lean ... 39
Figura 11 – Analogia estoque e tanque de água ... 41
Figura 12 – Vantagens e Desvantagens do Estoque ... 41
Figura 13 – Modelo de Análise ABC ... 45
Figura 14 – Gráfico Dente de Serra ... 46
Figura 15 – Gráfico do modelo de reposição periódica ... 48
Figura 16 – Estrutura do Estudo de Caso ... 52
Figura 17 – Aplicação da metodologia DMAIC ... 53
Figura 18 – Etapa de definir da metodologia DMAIC ... 56
Figura 19 – Volume de Vendas Anual de 2015 dos Dez Maiores Itens ... 56
Figura 20 – Faturamento de Vendas Anual de 2015 dos Dez Maiores Itens ... 57
Figura 21 – Fluxo do valor do produto LubAP ... 58
Figura 22 – Mapa de Processos de Estoque de Matéria-Prima ... 60
Figura 23 – Etapa de medir da metodologia DMAIC ... 60
Figura 24 – Estoque de Aditivo 2015 X 2016 (Ton) ... 61
Figura 25 – Aditivo Embalado X Aditivo Granel... 62
Figura 26 – % de SKU’s nacionais e importados ... 62
Figura 27 –% de tonelada de aditivo embalado nacional e importado ... 63
Figura 28 – Valor no estoque de aditivo embalado nacional e importado ... 63
Figura 29 – Média de Fechamento do Estoque Mensal de Maio/2016 a Abril/2017 . 64 Figura 30 – Etapa de analisar da metodologia DMAIC ... 64
Figura 32 – Comportamento do estoque de AI AP durante o período de Maio/2016 a Abril/2017 ... 67 Figura 33 – Etapa de melhorar da metodologia DMAIC ... 68 Figura 34 – Curva ABC do consumo médio de estoque entre o período de Maio/2016 e Abril/2017 ... 70 Figura 35 – Fluxograma de do processo de descarga de aditivo embalado ... 73 Figura 36 – Relatório de capabilidade e estabilidade do processo de recebimento de
AI AP ... 74 Figura 37 – Subgrupos das atividades do fluxograma de recebimento de AI AP ... 75 Figura 38 – Tempo médio dos subgrupos das atividades do processo de
recebimento ... 76 Figura 39 – Novos tempos médios dos subgrupos das atividades do processo de
recebimento ... 79 Figura 40 – Etapa de controlar da metodologia DMAIC ... 81
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Fordismo X Toyotismo ... 19
Quadro 2 – Integração das ferramentas Lean ao método DMAIC ... 39
Quadro 3 – Os cinco porquês da necessidade de compra ser maior que o necessário ... 66
Quadro 4 – Variáveis a serem usadas para o insumo AI AP ... 71
Quadro 5 – Amostras de lead time em dias de recebimento de AI AP ... 73
Quadro 6 – Gap’s do subgrupo do tempo médio do veículo em brita ... 77
Quadro 7 – Gap’s do subgrupo do tempo médio de entrada do insumo no sistema . 77 Quadro 8 – Novas variáveis a serem usadas para o insumo AI AP ... 79
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 11 1.1 VISÃO GERAL ... 11 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA ... 14 1.3 OBJETIVO ... 15 1.3.1 Principal ... 15 1.3.2 Secundário ... 15 1.4 DELINEAMENTO DO ESTUDO ... 16 1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 16 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 18
2.1 LEAN MANUFACTURING/ PRODUÇÃO ENXUTA... 18
2.1.1 Contexto histórico ... 18
2.1.2 Definições do Conceito ... 18
2.1.3 Kaizen ... 21
2.1.4 As sete perdas ... 21
2.1.5 Os cinco princípios ... 23
2.1.6 As principais ferramentas e métodos... 24
2.1.6.1 VSM (Value Stream Map) – Mapeamento do Fluxo de Valor ... 25
2.1.6.2 Os cinco porquês ... 28
2.1.6.3 Gestão à vista ... 29
2.1.6.4 5’S ... 30
2.1.6.5 Mapa de processo e fluxograma do processo ... 30
2.1.6.6 Diagrama de Ishikawa ... 31 2.2 SEIS SIGMA ... 32 2.2.1 Contexto histórico ... 32 2.2.2 Definições do conceito ... 33 2.2.3 DMAIC ... 35 2.2.4 Resultados estatísticos ... 36
2.3 LEAN SEIS SIGMA ... 38
2.4 GESTÃO DE ESTOQUE ... 40
2.4.2 Custos de estoque ... 42 2.4.3 Tipos de estoque ... 43 2.4.4 Análise ABC ... 44 2.4.5 Ressuprimento de estoque ... 45 2.4.5.1 Ponto de pedido ... 46 2.4.5.2 Reposição periódica ... 48 2.4.5.3 Previsão de demanda... 50 3 METODOLOGIA ... 51 3.1 O DELINEAMENTO DA PESQUISA ... 51 3.2 O ESTUDO REALIZADO ... 52 3.3 COLETA DE DADOS ... 53 4 ESTUDO DE CASO ... 54 4.1 A METODOLOGIA DMAIC ... 54 4.1.1 Definir ... 55
4.1.1.1 Definição da cadeia produtiva ... 56
4.1.1.2 Fluxo de valor ... 57
4.1.1.3 Mapa de processo ... 59
4.1.2 Medir ... 60
4.1.2.1 Dados gerais do estoque de aditivo ... 61
4.1.2.2 Item piloto para análise ... 63
4.1.3 Analisar ... 64
4.1.3.1 Estoque excessivo ... 64
4.1.3.2 Política de estoque ... 66
4.1.4 Melhorar ... 68
4.1.4.1 Política de estoque ... 68
4.1.4.2 Modelo de revisão periódica ... 69
4.1.4.3 Implantação de Melhorias ... 72
4.1.4.4 Resultados sobre o estoque ... 78
4.1.5 Controlar ... 80
4.1.5.1 Plano de ação de implementação ... 81
4.1.5.2 Documentação do novo sistema ... 82
4.1.5.3 Treinamento do novo sistema ... 82
4.1.5.4 Monitoramento do novo sistema ... 82
4.1.5.6 Celebração das conquistas ... 83
5 ANÁLISE DE RESULTADOS ... 83
5.1 RESULTADOS FINANCEIROS ... 83
5.2 RESULTADOS NÃO CONTABILIZADOS ... 84
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 85
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1 INTRODUÇÃO
1.1 VISÃO GERAL
Com a globalização e com as duas fases da Revolução Industrial (final do século XIII e século XIX, respectivamente), o cenário mundial alterou-se completamente. A invenção da máquina a vapor, os avanços nos meios de comunicação e principalmente, o estreitamento das relações entre países e economias do mundo, comprovaram a Teria da Evolução de Charles Darwin no mundo coorporativo – as empresas que sobrevivem são aquelas que se adaptam às mudanças evolutivas que o mercado enfrenta. A partir desse momento, as tecnologias não estacionaram mais e o mercado tornou-se cada vez mais competitivo. Estimulados por essa gama de opções, os consumidores tornaram-se mais exigentes, desejando um trade off entre qualidade e preço de um produto ou de um serviço demandado. Dessa forma, as empresas necessitam ofertar, no mercado, produtos que atendam às expectativas/ exigências dos clientes com os menores custos possíveis.
Dentro desse contexto, as empresas necessitam, de uma forma contínua, estar com suas atenções voltadas para agilidade, flexibilidade, eficiência e principalmente, controle de seus processos. No que se refere aos sistemas produtivos, a lógica de controle de processos se torna essencial, devido ao intenso comportamento dinâmico e interdependente das relações entre diversas áreas e recursos.
Os desperdícios geram custos desnecessários e são representados por esforços ou iniciativas que não adicionam valor ao produto ou serviço, ou seja, aquilo que o cliente não reconhece como uma atividade que mereça ser remunerada (RODRIGUEZ et al., 2012). Perante ao atual cenário mundial de mercado, as organizações visam otimizar seus sistemas produtivos através da implementação de ferramentas, metodologias e filosofias de controle que englobam as diversas etapas da cadeia produtiva. O objetivo dessas ferramentas e metodologias estão diretamente relacionadas ao aumento da qualidade alinhado a um menor custo e a um menor tempo de produção.
Com o intuito de produzir mais com menos, segundo Riani (2006), o Lean
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no Japão pela Toyota na década de 1950. Para Ohno (1997), a manufatura enxuta refere-se à eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida. O Lean thinking é um conceito crítico no qual a geração de valor e a redução de resíduos se inter-relacionam (SHOKRI, 2017). Essa filosofia engloba ferramentas e conceitos que garantem a melhoria contínua do sistema produtivo, proporcionando agilidade ao atendimento do cliente, qualidade do produto a ser comercializado e principalmente, redução/ eliminação de desperdícios identificados na cadeia produtiva, tais como:
a) superprodução; b) estoque/ inventário; c) transporte; d) espera; e) processamento; f) reparo/ defeitos; g) movimentação.
Além da filosofia Lean Manufacturing, outras metodologias e ferramentas foram demandas ao longo do tempo para suprir as necessidades de redução de custo e garantia da qualidade do produto. Desenvolvido pela Motorola, o Seis Sigma é um processo de negócio que permite às organizações incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros (ROTONDARO, 2002). Para Zhang et al. (2016), o Seis Sigma possibilita identificar o quão distante um processo atual se encontra do processo ideal. Ainda para os autores, a metodologia baseia-se na aplicação de métodos estatísticos e matemáticos que buscam eliminar defeitos e variações nos processos da organização. A abordagem e a forma de implementação deste método são únicas e muito poderosas, o que explica o sucesso do programa (WERKEMA, 2012).
Tradicionalmente o Lean e o Seis Sigma são implementados separadamente, mas, recentemente as duas teorias veem sendo aplicadas em conjunto por algumas organizações; essa nova abordagem integrada chama-se
Lean Seis Sigma (ZHANG et al., 2016). Para Tohidi e Liraviasl (2012), Lean Seis
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através de um alcance mais rápido no nível desejado da satisfação dos clientes, dos custos, da qualidade, da velocidade do processo e do capital investido. Ainda de acordo com os autores, desde que o Lean Seis Sigma foi iniciado, o objetivo para as empresas que o adotariam deveria ser claro: Eliminação de tudo que não fosse de encontro com suas necessidades. Em seu artigo, Tohidi e Liraviasl (2012), afirmam também que a metodologia combina duas tendências de melhoria da atualidade: trabalhar de forma melhor (utilizando Seis Sigma) e trabalhar de forma mais rápida (utilizando Lean Manufacturing).
Podendo ser uma das partes alvo de estudo tanto da filosofia Lean quanto da metodologia Seis Sigma e, consequentemente, da metodologia Lean Seis Sigma, a redução e a gestão ideal de controle de estoques se faz extremamente necessária para garantia do sucesso de um sistema fabril. Para Martins e Laugeni (1998), os estoques são um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos criará valor extra para o consumidor final. Além disso, o custo decorrido da permanência de estoques pode ser tão relevante como o custo envolvido em sua falta, por esta razão, faz-se necessário um efetivo processo de gestão (LOPES, 2008).
Segundo Slack et al. (2015), as empresas geram os estoques devido às variações entre o suprimento e a demanda. De fato, garantir a assertividade da relação entre o suprimento e a demanda é garantir mais do que ausência de variações internas à organização, significa garantir a ausência de variações externas como as variações na economia e na política. Desta forma, o estoque funciona como um regulador destas alterações, mas, caso não seja controlado constantemente, ele pode mascarar as ineficiências operacionais dos processos produtivos, de acordo com Wanke (2003). O controle de estoques é um controle que não pode passar despercebido; controlando os estoques, é possível evitar desvios, fornecer informações para reposição de produtos e ainda facilitar a tomada de providências para redução dos produtos que por ventura ficaram obsoletos no estoque (SEBRAE, 2014).
Além do controle constante e efetivo sobre os estoques, para Wanke (2003) as empresas também devem buscar a redução de seus estoques, pelos seguintes motivos:
a) a variedade crescente do número de produtos torna mais complexa a gestão de estoques;
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b) o grande custo de oportunidade de capital, agravado ainda pelas taxas de juros altas no Brasil;
c) a busca pela maximização de seus valores de mercado através da redução do Capital Circulante Líquido (diferença entre ativo circulante e passivo circulante).
Em suma, não há um modelo único de gestão de estoques a ser utilizado pelas empresas. Cada empresa deve avaliar e escolher um modelo de acordo com suas reais necessidades. O importante é que toda e qualquer análise de gestão de estoques deve levar em consideração a relação direta do balanceamento entre a quantidade estocada e os custos envolvidos versus o risco que a mesma está disposta a correr de não atendimento da demanda.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
O presente trabalho utiliza como base de estudo a fábrica de Lubrificantes “MaxLub” situada no Rio de Janeiro, Brasil. O grupo detentor da marca, chama-se grupo “Max” que, por sua vez, possui tanto a empresa do ramo de Lubrificantes, “MaxLub”, quanto a empresa do ramo de distribuição de Óleo e Gás, “MaxOil”. A empresa estudada é nacional e é considerada uma empresa de grande porte, segundo definição do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)1.
O cenário de mercado atual requer das organizações a capacidade de agir rapidamente conforme as mudanças que são demandadas, exigindo, dessa forma, flexibilidade e dinamismo nos sistemas produtivos. A busca por eficácia e eficiência se tornou uma obrigação para as empresas que desejam ser líderes de mercado. Com preços de venda mais baixos, para não diminuir suas margens de lucro, as empresas são forçadas a buscar a redução de custos (BORNIA, 1995). Dessa forma, a empresa em análise criou uma área direcionada para projetos de melhoria contínua que visam a reduzir custos, desperdícios e garantir a qualidade do produto comercializado.
1 BNDES define empresa de grande porte a empresa que possui Receita Operacional Bruta (ROB)
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Desde a criação desta área, diversos estudos já foram realizados e, diversos projetos implementados nos mais variados pontos estratégicos do sistema produtivo. Contudo, por mais importante que seja a gestão e redução de estoque, a área em questão ainda não desenvolveu projetos com esse foco. Cabe assinalar que, segundo Ballou (2006), os custos da estocagem e atividades de manuseio de materiais podem absorver até 20% dos custos de distribuição física de uma organização.
Gerir um estoque de forma enxuta significa manipular uma série de dados que muitas vezes passam despercebidos pela companhia, como o custo de capital empregado, custo das instalações, risco de estocagem, produtos estagnados e fora de validade. E, mais do que isso, significa lidar com um steakholder importante do processo: os fornecedores. Chegar ao ambiente enxuto, principalmente quando se envolve fornecedores externos, na verdade, é uma atividade complexa e revestida de uma série de ações conjugadas e interdependentes de todos os envolvidos (DENNIS, 2008; RODRIGUEZ et al., 2012).
1.3 OBJETIVO
1.3.1 Principal
O objetivo principal do presente trabalho é propor a redução de estoque com o auxílio de ferramentas da filosofia Lean Seis Sigma.
1.3.2 Secundário
a) estudo e análise da revisão de literatura baseada nas políticas de gerenciamento de estoque frequentemente mais adotadas pelas empresas; na filosofia Lean Manufacturing e suas ferramentas; e, na metodologia Seis Sigma e suas ferramentas;
b) identificação e descrição de todo o processo produtivo atual do SKU mais vendido pela empresa “MaxLub”, desde o recebimento de matéria-prima, até a saída do produto da fábrica;
c) escolha do projeto dentre toda a cadeia produtiva – Redução de Inventário de Matéria-prima;
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d) estudo do processo administrativo e operacional envolvido no gerenciamento/ recebimento de matéria-prima;
e) implantação de ferramentas utilizadas pela filosofia Lean Seis Sigma para redução do lead time do processo;
f) garantia da validade do presente trabalho através da análise de resultados quantitativo e qualitativos.
1.4 DELINEAMENTO DO ESTUDO
O estudo abordado neste trabalho abrange a aplicação de métodos estocáveis e de ferramentas utilizadas pela filosofia Lean Seis Sigma visando gerar a redução de estoque de matéria-prima de uma fábrica de lubrificantes.
A análise efetiva é realizada sobre o estoque de matéria-prima de aditivos embalados e é uma das matérias-primas utilizada para a fabricação do SKU mais vendido pela empresa “MaxLub”, o “LubAP”. O estoque desses aditivos é abastecido por fornecedores externos à organização.
Torna-se importante frisar que a formulação das propostas e análises foram realizadas com base nas instalações e nas limitações atuais da empresa, não sendo cogitadas propostas de mudanças em sua estrutura.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:
No primeiro capítulo, a introdução, o tema que a ser tratado durante todo o trabalho é apresentado de forma mais genérica, demonstrando brevemente a revisão de literatura inicial utilizada, a situação problema motivadora do estudo, os objetivos propostos e a estruturação do desenvolvimento.
No segundo capítulo, a revisão de literatura, toda a base teórica do estudo é apresentada. Os conceitos relacionados aos principais modelos estocásticos estudos pela literatura, a filosofia Lean Manufacturing e a metodologia Seis Sigma estão presentes para garantir o embasamento da aplicação prática na empresa “MaxLub”.
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No terceiro capítulo, a metodologia, os instrumentos utilizados para o desenvolvimento do trabalho, os dados coletados e os métodos realizados para análise dos dados são explícitos.
No quarto capítulo, o estudo de caso, o objeto de estudo utilizado pelo projeto é apresentado. Através da metodologia DMAIC o processo atual é estudado e novas propostas de melhorias são colocadas em questão. Por demonstrações de cálculos, as novas propostas são testadas e ao final, os resultados obtidos através dessas mudanças são expressos de forma quantitativa.
No quinto capítulo, a análise de resultados, os resultados quantitativos e qualitativos são expostos demonstrando, dessa forma, as diferenças entre a gestão de estoque e o processo de recebimento de matéria-prima utilizado atualmente pela empresa e as mudanças propostas.
No sexto capítulo, as considerações finais, são abordadas tanto a importância deste trabalho, quanto as sugestões de possíveis futuros trabalhos como base no objeto de estudo utilizada por este projeto.
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2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 LEAN MANUFACTURING/ PRODUÇÃO ENXUTA
2.1.1 Contexto histórico
As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produção (também conhecido como Produção Just-in-Time). Na década de 1950, dentro de um contexto histórico de pós Segunda Guerra Mundial, o Japão não dispunha de recursos para realizar altos investimentos necessários para a implantação da produção em massa. O país viva diante de uma completa escassez, além de uma baixa demanda e de um baixo crescimento do mercado.
Em 1956, o então Engenheiro-Chefe da Toyota, Taiichi Ohno, realiza uma visita à Ford Motor Company, nos Estados Unidos, e vê os seguintes problemas na produção em massa: trabalhadores subutilizados; tarefas repetitivas, além de não agregarem valor; forte divisão do trabalho (projeto e execução; qualidade negligenciada ao longo do processo de fabricação); e, grandes estoques intermediários (GHINATO, 2000). Desta forma, diante das falhas observadas e diante das restrições vividas pelo Japão, a Toyota se adaptou através da criação e da implantação da Produção Just-in-Time. O novo sistema de produção tinha como principal foco a identificação e a posterior eliminação de desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes (WERKEMA, 2012).
2.1.2 Definições do Conceito
O conceito da Produção Enxuta se difundiu pelo mundo, e despertou o interesse e o estudo de diversos autores que o definiram, como:
“A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida” (OHNO, 1997).
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A busca de uma tecnologia de produção que utilize a menor quantidade de equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos no menor tempo possível, com o mínimo de unidades intermediárias, entendendo como desperdício todo e qualquer elemento que não contribua para o atendimento da qualidade, preço ou prazo requeridos pelo cliente. Eliminar todo desperdício através de esforços concentrados da administração, pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e todos os departamentos da companhia. (SHINOHARA, 1988).
Há de conferir o máximo número de funções e responsabilidades a todos os trabalhadores que adicionam valor ao produto na linha, e a adotar um sistema de tratamento de defeitos imediatamente acionado a cada problema identificado, capaz de alcançar a sua causa raiz. (WOMACK; JONES, 1992).
De forma geral, a base da produção enxuta refere-se à combinação de técnicas gerenciais e de recursos, visando produzir mais com menos. Diferentemente da produção em massa, a produção enxuta busca a redução de esforço físico humano, de espaço físico e de investimento, alinhado ao atendimento da demanda do cliente.
Quadro 1 – Fordismo X Toyotismo
Fordismo Toyotismo
Produção em Massa Produção em pequenos lotes
Padronização Produção Flexível
Geração de Inventário e Estoque Ausência de Estoque
Teste de qualidade a posteriori Controle de qualidade integrado ao processo Capital para investimento abundante Ausência de capital para investimento
Produção Empurrada para o cliente Produção Puxada pela demanda do cliente Fonte: Adaptado de Tachizawa e Saico (1997).
Shingo (1996) destaca que as operações que não agregam valor devem ser descartadas, enquanto as que agregam valor ao produto ou serviço devem ser mantidas e melhoradas continuamente. De acordo com Riani (2006), os principais objetivos da Produção Enxuta são:
a) otimização e a integração do sistema de manufatura: é preciso integrar todas as partes do sistema de manufatura, buscando sempre a otimização do sistema como um todo. Qualquer processo ou atividade que não agrega valor ao produto é desperdício e precisa ser eliminado. A integração e otimização de um sistema de manufatura são processos
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contínuos de redução do número de etapas estanques, necessárias para completar um processo em particular;
b) qualidade: o Sistema Puxado precisa e exige um ambiente produtivo que forneça produtos com qualidade. Cada processo de produção deve passar produtos com qualidade para a etapa seguinte, ou seja, a qualidade deve ser assegurada ao longo de todo o processo. A Manufatura Enxuta exige que cada pessoa envolvida no processo produtivo seja educada e treinada para aceitar a responsabilidade pelo nível de qualidade do seu trabalho;
c) flexibilidade do processo: é minimizar os fatores de restrição na produção. Ser flexível é a capacidade de obter materiais rapidamente e de preparar um processo de produção em curto espaço de tempo e a custo mínimo, ou seja, é ser capaz de suportar variações na demanda;
d) produção de acordo com a demanda: a empresa tem que organizar sua produção de acordo com os pedidos dos clientes, pois são eles a razão de ser de uma empresa. Não faz sentido produzir o que os clientes não querem.
e) manter o compromisso com clientes e fornecedores: manter os compromissos é o elo final que permite que as empresas fabricantes individuais se juntem em um processo industrial contínuo. Os fornecedores, clientes e funcionários precisam de uma posição clara da alta administração de que a empresa pretende permanecer competitiva no mercado. Planejar para manter os compromissos é um processo de determinar as etapas necessárias para atender aos planos de entrega, níveis de qualidade e margens de lucro;
f) redução do custo de produção: é o objetivo mais evidente e factível com a implementação da Manufatura Enxuta, que declara “guerra” ao desperdício e busca de forma determinada e contínua a redução dos custos do processo de manufatura como um todo.
As metas definidas pela Produção Enxuta para garantir que esses objetivos sejam cumpridos estão relacionadas, principalmente, à eliminação de todo e qualquer tipo de excesso. Com isso, essa filosofia de produção visa garantir/
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aumentar o lucro da organização, apenas reduzindo os custos da mesma. Princípio conhecido como “princípio do não-custo” pela Toyota.
2.1.3 Kaizen
Outro conceito fundamental que também está ligado ao conceito da filosofia
Lean e da Produção Enxuta é foco na melhoria contínua. Imai (1997) refere-se à
palavra Kaizen como uma palavra de origem japonesa que significa melhoria continua. Taiichi Ohno, desde que criou o novo Sistema de Produção Toyota, acreditava que o estímulo às mudanças constantes devia fazer parte de todas as operações do dia-a-dia de uma organização e que a busca pelo aperfeiçoamento das atividades necessitava acontecer a todo tempo com a contribuição de todos os seus colaboradores.
Segundo Imai (1997), Kaizen baseia-se em certos princípios, tais como: processos consistentes conduzem aos resultados desejados; ver por si mesmo para compreender a situação atual; falar com dados e gerir com base em fatos; tomar medidas para conter e corrigir as causas raiz dos problemas; trabalho em equipe; aplicação e empenho de todos da organização.
Os principais fundamentos desse conceito são os seguintes: os grandes resultados são gerados a partir de várias pequenas mudanças acumuladas ao longo do tempo e em todos os dias alguma melhoria precisa ser idealizada e implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no próprio indivíduo.
2.1.4 As sete perdas
O termo Lean, especificamente, só veio a ser abordado no livro "A Máquina que Mudou o Mundo", publicado nos EUA em 1990 por Womack, mas, muito antes disso, o mesmo conceito já estava difundido mundialmente, com outras nomeações: Manufatura/ Produção Enxuta, Sistema Toyota de Produção, Produção Just-in-Time. Neste livro são citadas as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção e, além disso, é identificado como principal ponto de atenção e atuação da filosofia Lean a eliminação de desperdício, ou seja, a eliminação de todas as atividades e recursos que não agregam valor ao produto final/ cliente. De acordo
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com Liker e Meier (2007) os principais desperdícios/ perdas identificadas pelo Lean são:
a) superprodução: produzir mais ou mais cedo do que os clientes demandam;
b) espera (tempo à disposição): trabalhadores esperando por uma máquina, material ou informação para realizar suas tarefas;
c) transporte ou transferência desnecessário: movimentação durante a execução do trabalho em processo de um local para outro. Pode ser também a movimentação de materiais, peças ou produtos acabados; d) processamento desnecessário: utilização de etapas desnecessárias
para a execução de uma tarefa;
e) estoque: matéria-prima, trabalho sendo transportado em processo ou produtos acabados em excesso, causando maiores custos com prazos de entrega, obsolescência, bens danificados, transporte e armazenagem; f) movimentação (deslocamentos desnecessários): qualquer movimento
que os funcionários tenham que fazer durante seu período de trabalho e que não agrega valor ao produto final;
g) defeito: produção de itens defeituosos que necessitam de reparo.
A Figura 1 relaciona os sete tipos de desperdícios de acordo com os fatores correspondentes às pessoas, à quantidade produzida e à qualidade do produto.
Figura 1 – As Sete Perdas
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Dessa forma, o Lean Manufacturing busca manter uma rotina cíclica focada na melhoria contínua e na eliminação dos excessos negativos referente a esses três pontos focais, pessoas, quantidade e qualidade da organização.
2.1.5 Os cinco princípios
A Produção Enxuta possui cinco pilares que servem como base para se atingir a eliminação dos sete desperdícios, resumindo, dessa forma, todo o pensamento enxuto. Entender esses princípios significa compreender os primeiros passos para se enraizar a filosofia.
De acordo com Werkema (2012), os princípios do Pensamento Enxuto são:
a) especificação do valor – aquilo que o cliente valoriza: o ponto de partida para o Pensamento Enxuto consiste em definir o que é valor, devendo este ser definido pelo cliente e não pela empresa. Para o cliente, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é a necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade; b) identificar o fluxo de valor: o próximo passo consiste em identificar o
fluxo de valor, que significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
c) criar fluxos contínuos: a seguir, deve-se dar “fluidez” aos processos e atividades restantes, o que exige uma mudança de mentalidade. A ideia de produção por departamentos como a melhor alternativa deve ser deixada de lado. Constituir o fluxo contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil, mas também é a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos e de processamento de pedidos e na diminuição de estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir
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rapidamente dá ao produto uma “atualidade”: a empresa pode atender à necessidade dos clientes quase instantaneamente;
d) produção puxada: o fluxo contínuo permite a inversão do fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor através de descontos e promoções. O consumidor passa a “puxar” a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto;
e) buscar a perfeição: a perfeição deve ser o objetivo constante de todos os envolvidos nos fluxos de valor. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes nos quais todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.
A partir dos conceitos descritos acima, verifica-se que a Produção Enxuta é completamente norteada pelas especificações de valor referentes ao cliente. E, além disso, os cincos princípios reafirmam o foco do pensamento enxuto relacionado à eliminação das atividades que não agregam valor ao cliente e na constante busca por melhorias nos processos.
2.1.6 As principais ferramentas e métodos
Para que uma filosofia seja incorporada a uma organização, torna-se necessária a participação e a dedicação de todos que fazem parte dela, mas, além disso, torna-se imprescindível que ela disponibilize acesso às ferramentas e métodos para que isso se torne uma realidade.
Algumas das principais ferramentas e métodos utilizados pela filosofia Lean
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Figura 2 – Os pilares do Lean Manufacturing
Fonte: Adaptado de Garrido (2016).
Para o cumprimento do objetivo deste trabalho, foram identificadas, dentre as ferramentas anteriormente apresentadas, as que se enquadram melhor ao tema proposto:
2.1.6.1 VSM (Value Stream Map) – Mapeamento do Fluxo de Valor
Segundo Tapping e Shuker (2003), o mapa do fluxo de valor (VSM – Value
Stream Map) é uma ferramenta fundamental que diagrama o fluxo de material e de
informações de um processo. Para Rother e Shook (1999), o mapeamento ainda ajuda a estabelecer a real necessidade e o foco adequado das diversas ferramentas
Lean, tais como: células para criar verdadeiro fluxo contínuo, sistemas puxados e
nivelados, setup rápido, gestão visual etc., e a ainda a verificar a melhor integração entre as várias ferramentas.
O principal objetivo dessa ferramenta é manter o foco no fluxo de informações e materiais para identificação de melhorias e auxílio no planejamento de iniciativas do Lean. Ela é utilizada como auxílio para se atingir um estado futuro desejado, através da captura e análise dados, resultando assim, na redução de custo através da eliminação de desperdícios e na criação de fluxos suaves de informação, material e trabalho.
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Usualmente, o VSM é utilizado como forma de apresentação visual de uma cadeia produtiva. Nele são mapeadas todas as atividades que ocorrem desde o pedido feito de um produto específico pelo cliente até a entrega do mesmo ao consumidor final, possibilitando, desta forma, que os gap’s e desperdícios do sistema sejam detectados mais fácil e rapidamente. Assim, consegue-se obter o mapa da condição atual de trabalho e o mapa do futuro esperado com a eliminação das perdas e falhas identificadas.
Segundo Rowlands et al. (2005) é importante atentar-se para os seguintes pontos no que tange a ferramenta do mapa do fluxo de valor:
a) a análise do documento da VSM não substitui a observação presencial das atividades mapeadas;
b) a VSM é um meio para se chegar aonde se deseja e não um fim;
c) o limite do mapeamento deve estar previamente definido para que a análise não perca o rumo;
d) envolvimento de pessoas é fundamental para o sucesso do mapeamento.
As etapas para a construção do Mapa de Fluxo de Valor, de acordo com Werkema (2012) são as seguintes:
a) primeira etapa: a empresa deverá escolher o produto, linha, serviço ou família, no sentido de mapear o fluxo objeto de estudo;
b) segunda etapa: entendimento do processo através de observação, análise de dados e especialistas;
c) terceira etapa: desenhar o fluxo das atividades; d) quarta etapa: desenhar o fluxo de materiais; e) quinta etapa: desenhar o fluxo de informações;
f) sexta etapa: incluir dados das atividades do processo nas respectivas caixas do diagrama;
g) sétima etapa: adicionar as métricas do processo ponta a ponta ao fluxo (lead time, TAV, eficiência, tempo de espera);
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Figura 3 – Exemplo de um Mapa de Fluxo de Valor
Fonte: Werkema (2012).
Segundo Rentes (2000) apesar dos símbolos poderem ser criados conforme a necessidade, existem os símbolos mais utilizados para o mapeamento da VSM.
Figura 4 – Símbolos VSM
Fonte: Adaptado de Rentes (2000).
Além do mapeamento das atividades, informações e matérias, de acordo com Werkema (2012), a ferramenta utiliza também algumas métricas para quantificar os resultados da organização, no que diz respeito à velocidade e eficiência. Essas medidas podem ser utilizadas na identificação de metas a serem atingidas em projetos de melhoria e na verificação do alcance da meta ao final do projeto (comparação dos valores assumidos pelas medidas “antes” e “depois”).
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Algumas das métricas que podem ser utilizadas para fornecer um maior detalhamento ao Mapa do Fluxo de Valor são as seguintes:
a) Lead Time: tempo gasto para um produto percorrer todas as etapas do fluxo do valor, do início ao fim. Esta métrica é medida através da cronometragem das atividades;
b) tempo de agregação de valor: tempo das atividades de trabalho que transformam de fato o produto, ou seja, tempo das atividades que os clientes estão dispostos a pagar. Esta métrica é medida pelo somatório das atividades que agregam valor ao produto final;
c) tempo de não agregação de valor: Tempo das atividades de trabalho que não agregam valor algum ao cliente. Esta métrica é medida pelo somatório das atividades que não agregam valor ao produto final;
d) eficiência: indicador que mede a relação entre o tempo de agregação de valor e o lead time do processo.
2.1.6.2 Os cinco porquês
Os “5 Porquês” é uma ferramenta simples utilizada para resolução de problemas que foi desenvolvida por Taiichi Ohno para o Sistema Toyota de Produção. Ohno (1997) afirma que este método é útil para identificar a raiz de um determinado problema e ajudar a corrigi-lo.
Para Shingo (1996), as raízes dos problemas são encontradas quando perguntamos “por que” cinco vezes ou mais e, após esse processo conseguimos planejar ações futuras para resolução da causa raiz através das respostas as questões do método 5W2H: “quem” (sujeito da produção), “o quê” (objetos da produção), “onde” (local), “quando” (tempo), “por quê” (a causa para cada uma das perguntas acima), “como” (métodos) e “quanto” (quanto custa).
Um exemplo prático da aplicação da ferramenta, Ohno (1997) sugere as seguintes perguntas para solucionar o problema de uma máquina que parou de funcionar:
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b) por que houve uma sobrecarga? Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado;
c) por que não estava suficientemente lubrificado? Porque a bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente;
d) por que não estava bombeando suficientemente? Por que o eixo da bomba estava gasto e vibrando;
e) por que o eixo estava gasto? Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha.
No caso do exemplo acima, é importante ressaltar que caso a ferramenta não tivesse sido aplicada, muito provavelmente a solução encontrada para o problema de parada da máquina teria sido a troca do fusível (Resposta encontrada pela análise do primeiro porquê respondido). A investigação a fundo pela identificação das causas permite direcionar corretamente os esforços para solucionar os problemas detectados; caso contrário, o esforço dispendido e as ações tomadas podem ser apenas temporários e/ou desfocados.
2.1.6.3 Gestão à vista
Segundo Smadi (2009), tornar os problemas visíveis é o primeiro passo para a melhoria contínua, pois só assim podemos minimizar problemas similares no futuro. A Gestão à Vista surgiu exatamente como uma forma de comunicação para que qualquer pessoa, de dentro ou de fora do setor, de dentro ou de fora da companhia, possa entender os problemas existentes dentro da organização apenas por um formato visual. Portanto, Mello (1998), descreve Gestão à Vista como sendo uma forma de comunicação que permanece disponível em uma linguagem compreensível para todos aqueles que possam notá-la, trazendo novas ideias e atitudes à cultura no local de trabalho, através da difusão das informações.
Diante disso, fica claro a relevância dessa prática no desempenho da organização como um todo, mas, para que os resultados da Gestão à Vista sejam expressivos é necessário que esse conceito seja interligado aos outros tipos de gestão da empresa. A Gestão à Vista deve assumir uma função de apoio às demais gestões, e, as demais gestões devem ser fornecedoras de dados e informações para que a Gestão à Vista cumpra a sua função.
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Figura 5 – Relação entre a Gestão à Vista e outras práticas e gestão.
Fonte: Adaptado de Tezel, Koskela e Tzortzopoulos (2009).
2.1.6.4 5’S
O programa 5’S possui como principal objetivo gerar organização, limpeza, asseio e ordem ao local de trabalho. Para isso, o programa necessita da participação e engajamento de todos que fazem parte do local de trabalho que participa da mudança. Considerado como um dos programas mais importantes para a qualidade, ele provoca resultados rápidos e visíveis, incentivando dessa forma a continuação de outras novas melhorias. Para Silva (1994), o programa funciona através do encadeamento de cinco sensos contínuos que são:
a) Seiri: organização, arrumação e seleção; b) Seiton: ordenação e sistematização; c) Seiketsu: higiene, asseio e padronização;
d) Shitsuke: disciplina, educação e comprometimento;
e) Seisou: limpeza.
2.1.6.5 Mapa de processo e fluxograma do processo
Ambas as ferramentas, mapa de processo e fluxograma de processo, não fazem parte dos pilares do Lean Manufacturing, contudo elas são ferramentas importantes para que se possa avaliar e estudar com propriedades os processos a serem atuados pela filosofia.
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Segundo Slack et al. (2015) fluxograma é uma técnica de mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. Para Oliveira (2001), o fluxograma representa através de símbolos convencionais uma forma dinâmica de expor o fluxo de atividades ou a sequência normal do trabalho. Para que seja mapeado a atividades sequenciais de um processo, os símbolos devem seguir um padrão:
a) as caixas devem ser usadas para registro das atividades do fluxo de trabalho;
b) o losango deve ser usado para indicador de tomada de decisão;
c) e a circunferência deve ser usada para indicador início/ fim do processo.
Em relação ao mapa do processo, diferente do fluxograma, ele foca suas análises em algumas atividades escolhidas para que sejam destrinchadas mais informações sobre cada uma dessas etapas. O mapa de processo exibe então as entradas necessárias e as saídas geradas por cada etapa escolhida para a análise.
2.1.6.6 Diagrama de Ishikawa
A ferramenta também não faz parte dos pilares do Lean, mas, por ser uma ferramenta muito utilizada pela qualidade para a identificação e análise das potenciais causas de variação do processo ou da ocorrência de certo fenômeno, ela acaba fazendo parte do estudo muitas vezes.
Para Campos (2004), a ferramenta responde através de um modelo de espinha de peixe a seis tipos de possíveis aspectos influenciadores no efeito final: máquinas, meio ambiente, medidas/ medições, materiais, métodos e mão-de-obra/ pessoal.
Figura 6 – Diagrama de Ishikawa
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2.2 SEIS SIGMA
2.2.1 Contexto histórico
O Seis Sigma é uma estratégica gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes consumidores (WERKEMA, 2012).
Coronado e Antony (2002) afirmam que a abordagem Seis Sigma foi desenvolvida pela empresa Motorola, na década de 80, com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrônicos no processo de manufatura. O Seis Sigma representa uma metodologia e opera segundo os princípios da Gestão da Qualidade Total com uma intensa utilização de métodos estatísticos e ferramentas da qualidade. Segundo Werkema (2012), a partir do momento que a Motorola foi agraciada com o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsável por esse sucesso e, a partir desse momento, diversas empresas passaram a fazer uso do programa, como: Asea Brown Boveri, General Eletric (GE), Kodak e Sony.
A celebrização do Seis Sigma ocorreu na década de 90 e teve como líder John F. Welch, então presidente da empresa GE. Antes de conhecer e fazer uso da metodologia, ele desacreditava de qualquer programa de qualidade e dizia ser apenas custo e não investimento. Segundo John Welch, o Seis Sigma tem sido para a GE "a mais importante iniciativa que a GE já empreendeu". Dessa forma, a partir de 1995, todos os processos da GE, desde turbinas de aviões até as empresas financeiras, trabalham para obter o desempenho da metodologia Seis Sigma.
Os resultados demonstram, segundo Werkema (2012), que os resultados das organizações que estão adotando o programa têm superado o indicador “15 reais do ganho por real investido” e há vários projetos Seis Sigma cujo retorno é da ordem de cinco milhões de reais anuais.
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2.2.2 Definições do conceito
Pande, Neuman e Cavanagh (2001) definiram o Seis Sigma como um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial utilizando, por exemplo, a redução de custos, a melhoria na produtividade, a retenção de clientes e a mudança de cultura.
Para Barney (2002), o Seis Sigma em seu princípio está relacionado a uma medida e abordagem de solução de problema de qualidade. Em seguida, ele evoluiu para uma metodologia de melhoria geral do negócio e não mais especificamente relacionado à área de qualidade.
A metodologia Seis Sigma está diretamente vinculada ao pensamento estatístico e matemático. O uso intensivo de ferramentas estatísticas e a sistemática análise da variabilidade são as marcas registradas deste programa (CARVALHO; PALADINI, 2005). Por este motivo, Klefsjö, Wiklund e Edgeman (2001) explicam a origem do nome da filosofia em questão:
A razão para o nome Seis Sigma foi porque ‘sigma’ é a medida estatística relacionada com a capacidade de um processo, ou a habilidade deste processo em produzir peças sem defeitos. No jargão estatístico, sigma é a medida da variação do processo ou o desvio padrão.
De forma geral, o Seis Sigma representa uma oportunidade para as empresas se manterem fortes no mercado e serem capazes de enfrentar a concorrência, buscando uma constante melhora contínua e sustentável em seus processos. Através do foco na capacitação de seus colaboradores, as empresas que implementam esta metodologia possuem como principal objetivo impactar de maneira bastante agressiva seus lucros, provocando grandes mudanças em seus processos internos, incentivando o crescimento e melhorando o aproveitamento dos seus funcionários.
Além disso, como destacam Rath e Strong (2001), a metodologia Seis Sigma possui a finalidade de melhorar os processos, reduzindo variabilidade dos mesmos. A variabilidade é tratada como se fosse uma falha intrínseca ao processo, e desta forma, através de projetos de melhoria contínua e sustentável, se objetiva reduzi-la a níveis baixíssimos, visto que é impossível existir processo sem variações.
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Pyzdek (2005) define duas linhas de benefício para os processos das empresas que utilizam a metodologia Seis Sigma:
a) visão estatística: a origem do Seis Sigma vem da estatística - O termo Seis Sigma é definido estatisticamente como sendo a possibilidades de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades ou de uma taxa de sucesso de 99,9997%, onde sigma é usado para representar a variação sobre a média do processo;
b) ponto de vista de negócios: Seis Sigma é definido como uma estratégia de negócios usada para melhorar a rentabilidade do negócio, para melhorar a eficácia e a eficiência de todas as operações e, para atender ou exceder as necessidades e expectativas do cliente.
Para Werkema (2012), o programa deve ser entendido de forma mais ampla, como:
a) a escala: é usada para medir o nível de qualidade associado a um processo, transformando a quantidade de defeitos por milhão em um número na Escala Sigma. Quanto maior o valor alcançado na Escala Sigma, maior o nível de qualidade;
b) a meta: o objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas;
c) o benchmark: é utilizado para comparar o nível de qualidade de produtos, operações e processos;
d) a estatística: é uma estatística calculada para o mapeamento do desempenho das características críticas para a qualidade em relação às especificações;
e) a filosofia: defende a melhoria contínua dos processos e da redução de variabilidade, na busca de zero defeito;
f) a estratégia: é baseada no relacionamento existente entre projeto, fabricação, qualidade final e entrega de um produto e a satisfação dos consumidores;
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Rasis, Gitlow e Popovich (2002) definem, de forma clara, a metodologia Seis Sigma.
Seis Sigma é a inflexível e rigorosa busca da redução da variação em todos os processos críticos para alcançar melhorias contínuas e quânticas que impactam os índices de uma organização e aumentam a satisfação e lealdade dos clientes. É uma iniciativa organizacional projetada para criar processos de manufatura, serviço ou administrativo que gerem no máximo 3,4 defeitos por milhão de oportunidade (DPMO). A ferramenta de melhoria empregada na implantação dos projetos Seis Sigma é o DMAIC: acróstico que representa: Definir-Medir-Analisar-Melhorar-Controlar. (RASIS; GITLOW; POPOVICH, 2002).
2.2.3 DMAIC
Para Werkema (2012), um dos elementos da infraestrutura do Seis Sigma é a constituição de equipes para executar projetos que contribuam fortemente para o alcance das metas estratégicas da empresa. O desenvolvimento desses projetos é realizado com base em um método denominado DMAIC. Este método funciona como um guia de utilização das ferramentas que são aplicáveis ao Seis Sigma.
O método DMAIC passou a ser base da metodologia Seis Sigma nas organizações, sendo esse fundamental para o sucesso da mesma (ROTONDARO, 2002). Werkema (2012) define as cinco etapas do método DMAIC como sendo:
− D- Define (Definir): definir com precisão o escopo do projeto;
− M- Measure (Medir): determinar a localização ou foco do problema; − A- Analyze (Analisar): determinar as causas de cada problema prioritário; − I - Improve (Melhorar): propor, avaliar e implementar soluções par a cada
problema prioritário;
− C- Control (Controlar): garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo.
O DMAIC se baseia em um ciclo contínuo, ou seja, após o término de uma etapa, é necessário que se inicie a próxima.
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Figura 7 – Método DMAIC
Fonte: Adaptado de Werkema (2012).
2.2.4 Resultados estatísticos
O conceito estatístico, primeiramente, considera que o comportamento do processo segue distribuição normal de probabilidades. O termo “Sigma” é a notação grega para “desvio padrão”, uma medida estatística de dispersão, ou desvio da média, segundo Sgarbi e Cardoso (2011). A Figura 8 representa graficamente a distribuição normal de probabilidade. As siglas LIE e LSE representam os limites de especificações aceitáveis para o mercado: acima do LSE e abaixo do LIE o produto é considerado defeituoso
Figura 8 – Distribuição normal de probabilidade
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Segundo Rotondaro (2002), um dos principais objetivos da metodologia Seis Sigma é a redução da variabilidade dos processos, principalmente daqueles mais críticos. Para Werkema (2012), o entendimento da meta do Seis Sigma pode ser facilitado através de uma comparação entre o padrão atual, no qual grande parte das empresas vem operando (Quatro Sigma ou 99,38% conforme), e a performance Seis Sigma (99,99966% conforme).
Figura 9 – Comparação entre o padrão 4 Sigma X 6 Sigma
Fonte: Werkema (2012).
A tabela 1 representa em termos financeiros a redução de variabilidade de um processo para seis sigma.
Tabela 1 – Representatividade financeira - Seis Sigma
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2.3 LEAN SEIS SIGMA
Para Ferguson (2007), a filosofia Lean e a metodologia Seis Sigma são dois programas distintos, mas que possuem finalidades similares. O Lean, por ser uma filosofia, demanda o envolvimento de uma organização por completo. Para que o seu objetivo seja atingido, é necessário que o mesmo esteja inserido na cultura de uma empresa, e todos os seus colaboradores alinhados com essa filosofia, desde a alta gerência até os cargos mais baixos. O Seis Sigma, em contrapartida, refere-se a uma metodologia utilizada para tratar um ponto focal, um gap de processo da organização. É importante que todos os colaboradores que participam de um projeto criado para solucionar este gap conheçam e entendam a metodologia, mas não é necessário que toda empresa tenha esse conhecimento para que a metodologia gere resultados. Apesar dessa diferença, tanto o Lean, quanto o Seis Sigma possuem a finalidade de otimizar processos, reduzir desperdícios e defeitos e gerar lucro para as empresas.
Para Werkema (2012), a integração do Lean Manufacturing e o Seis Sigma é natural e complementar: a empresa pode – e deve – usufruir os pontos fortes de ambas as estratégias. Queiroz (2007) confirma que a adoção apenas do Seis Sigma ou do Lean Manufacturing gera muitos benefícios para a organização, mas quando utilizados juntos, de forma harmônica, os dois sistemas se tornam mais eficazes, já que os pontos fortes de um preenchem as possíveis lacunas ou deficiências do outro.
Werkema (2012) exemplifica algumas das lacunas preenchida com a junção dos sistemas:
O Lean Manufacturing não conta com um método estruturado e profundo de solução de solução de problemas e com ferramentas estatísticas para lidar com a variabilidade, aspecto que pode ser complementado pelo Seis Sigma. Já o Seis Sigma não enfatiza a melhoria da velocidade dos processos e a redução do lead time, aspectos que constituem o núcleo do Lean
Manufacturing.
Além disso, a autora também menciona dos principais pontos fortes dos dois programas.
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Figura 10 – Pontos Fortes do Seis Sigma e do Lean
Fonte: Adaptado de Werkema (2012).
O resultado da junção dos pontos fortes desses dois programas é chamado de Lean Seis Sigma. E, segundo Werkema (2012), várias empresas vêm implementando o Lean Seis Sigma com sucesso, entre elas Honeywell, Lockheed, Martin, Bank One e Caterpillar.
O Quadro 2 demonstra um possível modelo de interação entre a filosofia
Lean e a metodologia Seis Sigma.
Quadro 2 – Integração das ferramentas Lean ao método DMAIC
Etapas
do
DMAIC
Ferramentas Lean
Definir Mapeamento do Fluxo de Valor, Métricas Lean
Medir Outras ferramentas
Analisar Outras ferramentas Melhorar Outras ferramentas
Controlar Padronização, Gestão Visual/ 5S
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Em relação ao quadro acima, é importante destacar que as ferramentas da filosofia Lean utilizadas são para resolução de problemas de baixa complexidade e, além disso, o mapeamento do fluxo de valor pode ser utilizado como base para definição de potenciais projetos Lean Seis Sigma.
2.4 GESTÃO DE ESTOQUE
2.4.1 Conceito de estoque
Para Ballou (2006), estoques são definidos como qualquer tipo de acumulação decorrente de processos intrínsecos à organização. Além disso, o autor afirma que estoque pode estar alocado em armazéns, pátios e no próprio chão de fábrica, podendo se manifestar no formato de pilhas de matérias-primas, componentes, produtos em processo e produtos acabados.
Estoque são quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por certo intervalo de tempo; constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou matérias-primas e componentes que aguardam suas utilizações na produção (MARTELLI; DANDARO, 2015).
Slack et al. (2015) definem o estoque como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação, e acrescenta que não importa o que seja armazenado como estoque ou nem onde seja posicionado na operação, ele existirá porque existe uma diferença de ritmo (ou de taxa) entre fornecimento e demanda.
Estoques funcionam como um agente regulador entre o que é demando e o que é fornecido: quando o fornecimento é maior que a demanda o estoque aumenta, e quando o fornecimento é menor que a demanda, o estoque diminui.
Slack et al. (2015) apresentam a Figura 11 com o objetivo de realizar uma analogia entre estoques e um tanque de água:
Se, no tempo, a taxa de fornecimento de água ao tanque difere da taxa de demanda, um tanque de água (estoque) será necessário, se se pretende que o consumidor seja atendido sem interrupção. Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento, o estoque diminui. Assim, se uma operação conseguir casar as taxas de fornecimento e de demanda, também conseguirá reduzir seus níveis de estoque. (SLACK et al., 2015).
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Figura 11 – Analogia estoque e tanque de água
Fonte: Slack et al. (2015).
A figura acima revela uma possível contradição em relação ao estoque. Ballou (2006) define as principais vantagens e desvantagens relacionadas à existência de estoque em uma organização.
Figura 12 – Vantagens e Desvantagens do Estoque
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No caso das vantagens, Ballou (2006) destaca primeiramente a disponibilidade do produto ao cliente. Em seguida, em relação à vantagem associada à redução de custos, o autor destaca os ganhos em termos de compras antecipadas e de grande escala, além de um maior amortecimento das implicações causadas por problemas de cunho interno à organização (como tempo logístico e falhas de equipamentos e máquinas etc.) ou externo (desastres naturais, concentrações de demanda, greves trabalhistas etc.).
Ao citar as desvantagens, Ballou (2006) expressa fielmente o pensamento
Lean sobre estoques e desperdícios que será analisado a posteriori. Para o autor, as
principais desvantagens ligadas ao estoque estão relacionadas a: não consideração dos enormes gastos associados aos estoques aos balancetes financeiros; a camuflagem de problemas relacionados à qualidade dos produtos, como por exemplo, o vencimento da data de validade; e, por último, a um maior distanciamento entre diferentes elos da cadeia de suprimentos, visto que existe uma “folga” para sustentar caso algum problema ocorra.
2.4.2 Custos de estoque
Existem três principais custos inerentes à administração do estoque. Em relação a esse tema, alguns autores divergem sobre a nomenclatura desses custos, mas todos se embasam em um mesmo conceito. Para Ballou (2006), as divisões dos custos relacionados ao estoque são:
a) custo de manutenção: são todos os custos relacionados ao mantimento das mercadorias estocadas: custo de espaço, custo de serviços de estocagem (impostos tributados e o seguro relativo às mercadorias), custo de risco de estocagem (roubos, perdas, danos) e o custo de oportunidade de capital (capital imobilizado);
b) custo por falta de estoque: são os custos que ocorrem, literalmente, pela falta de produtos no estoque. É dividido em relação às consequências trazidas, podendo ser a perda do pedido ou o atraso na entrega. Ambos podem ocasionar a má impressão do mercado perante a empresa;
