CONIC-SEMESP

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16°

TÍTULO: IMPLEMENTAÇÕES DO LEAN MANUFACTURING E OFFICE NA INDÚSTRIA DE INFLÁVEIS TÍTULO:

CATEGORIA: CONCLUÍDO CATEGORIA:

ÁREA: ENGENHARIAS E ARQUITETURA ÁREA:

SUBÁREA: ENGENHARIAS SUBÁREA:

INSTITUIÇÃO: FACULDADE ENIAC INSTITUIÇÃO:

AUTOR(ES): LUIZ SOARES DOS SANTOS SOBRINHO JUNIOR AUTOR(ES):

ORIENTADOR(ES): DOUGLAS MERLIN RODRIGUES DOS SANTOS ORIENTADOR(ES):

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1. RESUMO

Esse trabalho foi desenvolvido com intuito de eliminar a movimentação desnecessário, reduzir gasto com horas extras, otimizar o armazenamento do estoque de diversos produtos e entre eles os itens que mais giram no estoque com base na nos itens que mais giram no estoque, reduzir o custo das operações no estoque utilizando a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor como o princípio de tudo, o que realmente agrega valor ao produto e serviço final. Portanto quanto menos processos de armazenamento e redução de inventário o resultado será mais contingente para o PCP, o Lean atinge todos os envolvidos abrindo novas idéias e reduzindo os gargalos logísticos dos materiais proporcionando bom desempenho em todos os processos conseqüentemente.

2. INTRODUÇÃO

Com o advento da globalização, o avanço das diversas tecnologias impulsionadas pelo mercado, estimulando cada vez mais o consumo de produtos e serviços, por isso a busca por reduções de custo sem perder a qualidade dos produtos e serviços. Planejar as ações de melhorias, estabelecer metas, traçar objetivos sempre foram os melhores caminhos para definir o que se pretende e onde almeja chegar. Um dos programas mais importantes da produção industrial desde a segunda guerra mundial, o 5S como é conhecido em diversos segmentos do mercado mundial, com o objetivo de aprimorar, desenvolver, aplicar e ampliar os cinco sensos, foi à base inicial para implementarmos o Lean Manufacturing e Office.

3. OBJETIVOS

O objetivo é ganhar mais tempo para outras atividades operacionais, como aplicação da estocagem por lote no estoque, redução da ociosidade dos colaboradores, enxugar as horas extras pagas, reduzir os erros de inventários, melhorar a margem de corte de inventário, reduzir as digitações desnecessárias, reduzir o índice de acidentes, melhorar o aspecto visual do setor com 5S ordenando e classificando os itens do estoque retirando os absoletos, enxugando os gargalos e retirando os itens que menos giram no setor com base no Mapeamento de Fluxo de Valor.

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4. METODOLOGIA

A filosofia Lean Manufacturing e Office é uma das metodologias mais fascinantes, por conta dos benefícios implementados em toda empresa, O Lean é dependente do 5S para sobreviver, e sua base é o Kaizen. O Lean Office é redução de custo basicamente o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), fluxo de informações, que avançou pela década de 70 até hoje na linha de serviços procurando reduzir a ociosidade no setor administrativo que não é fácil, são tangíveis os processos, tem que ser estudados caso a caso, pois a necessidade de verificação de melhoria para redução de tempo e trabalho realizado. Antes da implementação do projeto, eram visíveis o tempo perdido nas operações de separação e inventário, ferramentas e acessórios espalhados nos corredores, acidentes por falta de espaço, lixos por diversos lugares, o humor dos colaboradores por fim não era dos melhores. O foco permanente no Pensamento Lean tem como suporte principal a eliminação de mudas (desperdícios) em todas as etapas e em todos os níveis do processo produtivo por meio da otimização ou de mudanças das ações que as geram. Muitos têm sido os métodos ou as técnicas utilizadas para esse fim. Uma das mais eficazes surgiu a partir das preocupações de Taiichi Ohno, que desenvolveu suas idéias como executivo da Toyota. (RODRIGUES, Marcos Vinicius, 2014, p. 20).

5. DESENVOLVIMENTO

O grupo de melhoria contínua realizou um estudo dos itens que mais giram no estoque para melhor localização, nessa condição perdia muito tempo para separação dos materiais, os funcionários acidentavam-se por ter que subir em escadas e ficavam com fadiga por andar demais nos corredores e tínhamos grandes erros de inventários. A curva ABC trabalha com base nos itens que grande valor no estoque, mais nem sempre os itens de grande valor são responsáveis pelas grandes movimentações, com isso segue abaixo o gráfico com informações das operações geradas no período de 10 meses. A velocidade com que a movimentação acontece é vital para a economia moderna, na qual as empresas procuram trabalhar com o menor estoque possível, seja de matéria-prima, seja de produtos acabados. (ARBACHE, Fernando, 2011, p. 67).

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Tabela 1: Percentual estoque x movimentação CURVA ABC QUANTIDADE ITENS DIFERENTES A 2 A 6,5 A 11,5 B 20 B 30,5 B 41,5 C 46 C 47,2 C 47,3 C 47,5 TOTAL 300

Fonte 1: Luiz Soares, 2015

Gráfico 1: Movimento de Estoque

Fonte1: Luiz Soares, 2015.

Os 2.400 romaneios gerados entre 01/01/15 a 01/10/15 itens do almoxarifado são separados.

diferentes, 20 itens geram 50% das operações separação era muito grande.

Reposicionamos os materiais mais próximos do corredor central reduzindo em média 6m na movimentação da separação de materiais

A

0% 1% 2% 20,0% 18,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0% 18,0% 20,0% 22,0% 1 2 CLASSIFICAÇÃO

Tabela 1: Percentual estoque x movimentação

DE

ITENS DIFERENTES Q/ ITENS DIFERENTES

%

ESTOQUE MOVIMENTAÇÃO 20 ITENS QUE MAIS

MOVIMENTAM O ESTOQUE

1% 2% 4% 92 ITENS QUE TEM

MÉDIA MOVIMENTAÇÃO 6,7% 10,2% 14% 188 ITENS QUE POUCO MOVIMENTOM O ESTOQUE 15,3% 15,7% 15,8% 15,8% 100%

Gráfico 1: Movimento de Estoque – Curva ABC

romaneios gerados entre 01/01/15 a 01/10/15 são o Nº de vezes que os itens do almoxarifado são separados. Observamos que, do total de 300

0 itens geram 50% das operações de materiais. O Lead Time de separação era muito grande. Só esta alteração reduziu 76.600

os os materiais mais próximos do corredor central reduzindo em média 6m na movimentação da separação de materiais, multiplicando a média de percurso

A

B

C

2% 4% 6,7% 10,2% 14% 15,3% 15,7% 18,0% 12,0% 11,0% 10,0% 9,0% 6,9% 4,9% 3 4 5 6 7 8 9

Gráfico de Pareto - Curva ABC

CLASSIFICAÇÃO CURVA ABC MOVIMENTAÇÃO A=50% B=30% MOVIMENTAÇÃO 20,0% T O T A L 5 0 % 18,0% 12,0% 11,0% T O T A L 3 0 % 10,0% 9,0% 6,9% T O T A L 2 0 % 4,9% 4,2% 4,0% 100% Nº de vezes que os Observamos que, do total de 300 itens de materiais. O Lead Time de 00m em 10 meses. os os materiais mais próximos do corredor central reduzindo em média , multiplicando a média de percurso

C

15,7% 15,8% 15,8% 4,9% 4,2% 4,0% 9 10 11 MOVIMENTAÇÃO C=20%

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vezes o nº de romaneios gerados, vezes os 20 itens que mais giram conforme a curva ABC obteve esse resultado. Levando em consideração a mudança dos itens nas prateleiras. A alteração levou três semanas, reduzimos um caminho de 6m percorridos pelos colaboradores, e retiramos os itens que não são de linha do estoque, pois dificultava a separação e estocagem dos materiais, melhoramos a limpeza e utilização e ordenação no setor. Desenvolvemos internamente um carrinho com plataforma baixa, para facilitar na separação dos materiais diminui o esforço físico dos colaboradores, melhorando a ergonomia. Reduziu a movimentação desnecessária dos colaboradores, pois eles andavam com os sacos de ráfia na mão no corredor inteiro, com o carrinho pode carregar um volume maior e colaborando com o resultado do Lead Time dos processos de separação.

6. RESULTADOS

A empresa tem uma equipe que separa em média 20 romaneios por dia, percorrendo 6m indo e voltando nos corredores para separar os 20 itens que mais giram no estoque que representa 50% das separações, Os itens destacados em preto são os que detêm os 50% das operações, em verde correspondem a 30% e vermelho 20% dos movimentos de estoque. Segue abaixo representação curva ABC.

• A - itens em preto com 50% das operações. • B - Itens em verde com 30% das operações. • C - itens em vermelho com 20% das operações.

Figura 1: layout de estoque antes Figura 2: layout de estoque depois

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Temos abaixo um gráfico de projeção dos itens mais movimentados,

significativo. O custo dos serviços e operações não pode ser repassado para o cliente, temos que aprimorar os nossos processos, á várias maneiras de r

custo das atividades da organização sem aumentar o valor dos produtos ou serviços prestados. O primeiro passo no gerenciamento do estoque é entender o custo do mau gerenciamento. Todo estoque tem um custo e o excesso de inventário representa perdas no investimento e redução do desempenho do retorno de investimento da empresa.

perda de espaço no armazém e aumenta o risco de perdas por avarias, encolhimento, deterioração ou obsolescência. (RESENDE,

Os cinco colaboradores

atividades do setor, eles recebiam em média 20 r

média 6m por rua, 120m para os 20 itens que mais giram no setor, 1200m no total por dia, a tabela abaixo conclui os resultados apurados do antes e depois da mudança. Multiplicando 6m por 20 itens temos 120m percorridos, e 10

vezes 120m temos 1200m no total do dia, 22 dias trabalhados vezes 1200m temos 0 5 10 15 20 25 30 35 40 26,2Km 26,8Km 18,8Km Km mês Antes da Mudança

emos abaixo um gráfico de projeção do antes e depois da mudança de localização dos itens mais movimentados, de janeiro a outubro obteve

. O custo dos serviços e operações não pode ser repassado para o cliente, temos que aprimorar os nossos processos, á várias maneiras de r

custo das atividades da organização sem aumentar o valor dos produtos ou serviços prestados. O primeiro passo no gerenciamento do estoque é entender o custo do mau gerenciamento. Todo estoque tem um custo e o excesso de inventário s no investimento e redução do desempenho do retorno de investimento da empresa. Além da perda de capital, o excesso de estoque causa perda de espaço no armazém e aumenta o risco de perdas por avarias, encolhimento, deterioração ou obsolescência. (RESENDE, Antônio

Gráfico 2: Amostragem de progressão

tinham em média 2 horas de extra por dia, para concluir as tor, eles recebiam em média 20 romaneios por dia, percorriam em média 6m por rua, 120m para os 20 itens que mais giram no setor, 1200m no total por dia, a tabela abaixo conclui os resultados apurados do antes e depois da mudança. Multiplicando 6m por 20 itens temos 120m percorridos, e 10

vezes 120m temos 1200m no total do dia, 22 dias trabalhados vezes 1200m temos

26,8Km _25,7Km 25Km 26,66Km 26,99Km 26,3Km 29,5Km 19,9Km _18,6Km 17,5Km 20,9Km _19Km 20Km 21,8Km

Km mês Antes da Mudança Km mês Depois da Mudança

e depois da mudança de localização de janeiro a outubro obteve um percentual . O custo dos serviços e operações não pode ser repassado para o cliente, temos que aprimorar os nossos processos, á várias maneiras de reduzir o custo das atividades da organização sem aumentar o valor dos produtos ou serviços prestados. O primeiro passo no gerenciamento do estoque é entender o custo do mau gerenciamento. Todo estoque tem um custo e o excesso de inventário s no investimento e redução do desempenho do retorno de da perda de capital, o excesso de estoque causa perda de espaço no armazém e aumenta o risco de perdas por avarias,

Antônio, 2005, p.138).

tinham em média 2 horas de extra por dia, para concluir as omaneios por dia, percorriam em média 6m por rua, 120m para os 20 itens que mais giram no setor, 1200m no total por dia, a tabela abaixo conclui os resultados apurados do antes e depois da mudança. Multiplicando 6m por 20 itens temos 120m percorridos, e 10 romaneios vezes 120m temos 1200m no total do dia, 22 dias trabalhados vezes 1200m temos

29,5Km 36,45Km 38,4Km 21,8Km 26,1Km 28,8Km Km mês Depois da Mudança

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26400m por mês, em 240 dias (10 meses) temos 2400 romaneios e 288.000m percorridos. Temos abaixo a despesa das horas extras que é de $ 3.057,84 por mês e $ 30.578,40 em 10 meses. Eles trabalhavam em média 10 horas por dia incluindo às 2 horas extras, depois da mudança não foi mais necessário faze horas extras e tivemos um ganho de 00h39min por dia, onde agregamos outras atividades para melhorar o estoque e seu inventário cíclico.

Tabela 1: Despesas com salário e hora extra

SALÁRIO T/8 h DIA CUSTO T/1 h h / EXT 80% 1 h/EXT T/h EXT DIA 1 FUNCIONÁRIO R$ 1.359,00 R$ 56,63 R$ 7,08 R$ 5,66 R$ 12,74 R$ 25,48 5 FUNCIONÁRIO R$ 6.795,00 R$ 283,13 R$ 35,39 R$ 28,31 R$ 63,70 R$ 127,41

$ 1.359,00 * 5 = $ 6.795,00 total de salário dos 5 funcionários

$ 1.359,00/24 dias = 56,63 custo normal sem extra por dia para cada funcionário

$ 56,63 * 5 = $ 283,13 total de custo dos 5 funcionários por dia

$ 56,63/8h = $ 7,08 1h trabalhada * 5 = $ 35,39 + 80% h/extra = $ 63,70

$63,70 * 2h extra = $ 127,41

Tabela 2: Comparação de cálculo de despesas e distâncias

Cada item 20 Itens 10 Romaneios por dia

6m 120m 1200m

Antes

10h /Dia 22 Dias/ Trab 240 Dias/Trab Led Time Distância Distância 1200m 26400m 288000m Cada Doc 01:00:00 120m Nº Romaneios 10 220 2400 10 Doc 10:00:00 1200m 2 h/EXT/DIA R$ 127,41 R$ 3.057,84 R$ 30.578,40 DESPESAS

Depois

8h Dia/Trab 24 Dias/ Trab 240 Dias/Trab Led Time Distância Distância 881m 21140m 211400m Cada Doc 00:44:05 88,1m Nº Romaneios 10 220 2400 10 Doc 07:20:50 881m

Redução em 10 meses R$ 30.578,40 Ganho ao dia 00:39:10

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6m por corredor * 20 itens = 120m em 1 hora para cada romaneio

120m * 10 romaneios = 1200m por dia dos 5 funcionários em 10h para 10 romaneios

10 romaneios por dia * 240 dias = 2400 romaneios gerados

24 dias trabalhados * 1200m = 28.800m por mês

240 dias * 1200m = 288.000m

24 dias * 127,41 = $ 3.057,84 * 10 meses = $ 30.578,40 de hora extra

O custo por metro percorrido é de $ 0,24 por metro, os resultados abaixo do antes e depois mostra o resultado que temos no gráfico acima. O custo por metro percorrido foi calculado pelo salário dos funcionários.

21.1400m/240 dias = 881m por dia * 24 dias = 21.140m * 240 dias = 211.400m

881m/10 romaneios = 88,1m

Led Time antes: 60/120m = 0,5, ou seja, 30seg por metro.

Led Time depois: 0,5min. * 88,1 = 44h05min * 10 romaneios = 07:20:50 redução por dia de 39h10min

Colocando as distâncias do antes e depois temos uma redução em valores que é revertida em atividades, pois os valores não retornam ao caixa, é apenas demonstrativo de quanto custa à atividade do colaborador, é apenas uma comparação se tivéssemos que economizar.

$ 283,13/1200m por dia dos 5 funcionários = $ 0,24 por m

288.000m * $ 0,24 = 69.120,00 antes da mudança

211.400m * $ 0,24 = 50.736,00 depois da mudança

Custo Por M R$ 0,24 240 dias Antes 288,000m R$ 69.120,00 Depois 211,400m R$ 50.736,00 Revertido em Atividades R$ 18.384,00

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O ganho de tempo é muito importante para aplicação de melhorias no armazenamento e inventário, o mesmo tem uma margem de 5% para mais ou para menos aceitável de erro, isso para validar o inventário, se o corte ultrapassasse da margem o inventário não era validado, com isso obteve os resultados abaixo. Antes da melhoria os resultados de erro de inventário geralmente ultrapassavam os 10%, isso é um prejuízo no inventário, pois são computados e com isso o PCP tinha um gargalo de estoque mínimo, pois as compras são planejadas conforme a demanda e estoque mínimo. Qualquer um envolvido na administração de inventário deveria saber que existem três principais componentes de custo de inventário – o custo total do inventário, formado pelo custo de manutenção de inventário e o custo de aquisição de inventário ou custo de pedido. (RAGO, Sidney F. Trama, 2003, p. 306).

Gráfico 3: Inventário antes da mudança de localização

Fonte: 3 Luiz Soares, 2015

Devido à falta de organização e ordenação dos estoques antes da mudança, o resultado de inventário era crítico, pois os erros se davam por conta do estoque alto com itens absoletos e inutilizados, dificultando a contagem dos colaboradores, isso se deve à falta de planejamento antes da implementação do 5S e Lean.Com a melhoria de localização conforme a curva ABC, e resultados de tempo a favor do setor, foi aplicado o método de estocagem por lote, ou seja, padronização do

Catraca Arruela 1/2 Porca 3/4 Pino 5/8 Pino 3/4 Porca 1/2 Porca 5/8 Arruela 5/8 Cupilha 5/8 Sistema 2906 5304 6700 5090 4810 2500 6100 2081 5620 Fisico 2570 5660 5930 5940 4280 2255 6786 2400 5100 Média -13,1% 6,3% -13,0% 14,3% -12,4% -10,9% 10,1% 13,3% -10,2% -13,1% 6,3% -13,0% 14,3% -12,4% -10,9% 10,1% 13,3% -10,2% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 1500 2500 3500 4500 5500 6500 7500 P ro p o rç ã o d o E st o q u e

Gráfico de % de Inventário

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volume, antes os colaboradores contavam os itens avulso no momento da separação, agora realizam pacotes com 50 unidades dos parafusos, porcas e arruelas. No momento de separação já pegam o volume contado reduzindo os erros de estoque.

A aplicação da estocagem por lote foi adquirida após o ganho de 39h10min por dia, com isso reduzimos os erros de inventário e ganhando tempo de separação. Princípio de planejamento, em que pregava o desenvolvimento de uma ciência do trabalho com a substituição de métodos empíricos por métodos científicos com o objetivo de reduzir os movimentos e racionalizar a execução das tarefas. (RODRIGUES, Marcos Vinicius, 2014, p. 56).

Gráfico 4: Inventário depois da mudança de localização

Antes os colaboradores contavam, por exemplo, 500 porcas na hora de separar para embarque, após a mudança eles obtiveram mais qualidade trabalho, organização, planejamento e desempenho do inventário significativo, pois ficou dentro da margem de aceitação de corte de inventário, observando o gráfico acima, a média de inventário ficou dentro dos 5% para mais ou para menos, quanto mais enxuto o inventário, melhor o feedback para o PCP, planejamento de materiais é importante, alinhando ordem de compra, reforma do que já tem em estoque e demanda.

Catrac a Arruel a 1/2 Porca 3/4 Pino 5/8 Pino 3/4 Porca 1/2 Porca 5/8 Arruel a 5/8 Cupilh a 5/8 Fisico 1906 3360 4930 3050 3850 2405 3248 4000 2500 Sistema 1906 3304 4700 3050 3850 2500 3100 4081 2620 Média 0,0% 1,7% 4,7% 0,0% 0,0% -4,0% 4,6% -2,0% -4,8% 0,0% 1,7% _4,7% 0,0% 0,0% -4,0% 4,6% -2,0% -4,8% -10,0% -8,0% -6,0% -4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 P ro p o rç ã o d o E st o q u e

Gráfico de % de Inventário

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As digitações de inventário reduziram muito impactando no administrativo, pois temos menos erros e correções de estoque, o resultado proporcionou um melhor planejamento para o PCP. O inventário não agrega valor ao produto e serviço, mais é indispensável nas atividades operacionais de estoque conforme o Mapeamento de Fluxo de Valor, o estoque de produtos significa dinheiro parado, não agrega valor, por isso a busca de melhorar a forma de trabalhar, metodologia, treinamento dos colaboradores para ganhar tempo, otimizar processo, extrair do setor excessos de processo que não agregam valor as atividades, e muitas vezes atrapalham e geram burocracias. O resultado foi de otimização do processo, redução das horas extras e ganho de 00h39min por dia para ouras atividades.

A logística dos materiais abrange toda organização desde a produção passando pelo estoque até o cliente final, o planejamento e gestão abrange toda a melhoria nos processos de armazenamento e tempo de vida dos produtos até retirar de linha para não dificultar as operações. A abrangência do sistema de logística interna até a entrega do produto ao cliente final dá origem ao conceito de logística de produção, que abrange os processos de suprimentos, movimentação, fabricação, estocagem, e distribuição de produtos, sejam matérias primas, componentes ou produtos acabados. Essa visão integral da logística permite a gestão em conjunto desses cinco processos, criando para a empresa oportunidades de gerar valores agregados. (RAGO, Sidney F. Trama, 2003, p.129).

7. FONTE CONSULTADA

RODRIGUES, Marcos Vinicius. Entendendo, Aprendendo e Desenvolvendo Sistema de Produção Lean Manufacturing. 1ª edição. Rio de Janeiro – RJ: Editora Elsevier Ltda.2014

RAGO, Sidney F. Trama. Atualidades na Gestão da Manufatura. 1ª Edição. São Paulo – SP: Editora IMAM. 2003

ARBACHE, Fernando Saba. Gestão de logística, distribuição trade marketing. 4º Edição. Rio de Janeiro - RJ: Editora FGV, 2011.

RESENDE, Carlos Antonio. Atualidades na logística. 1º Edição. São Paulo – SP: Editora IMAM. 2005