Análise de modo e efeitos de falha de um projeto de sistema de qualidade automotiva

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ELETRÔNICA

ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

FABIANO FRANZ MARANGONI

ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA DE UM PROJETO DE SISTEMA DE QUALIDADE AUTOMOTIVA.

MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAÇÃO

CURITIBA AGOSTO/2013

FABIANO FRANZ MARANGONI

ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA DE UM PROJETO DE SISTEMA DE QUALIDADE AUTOMOTIVA.

Monografia de especialização apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gestão da Tecnologia da Informação e Comunicação da Universidade Tecnológica do Paraná como requisito parcial para obtenção do título de “Especialista em Gestão da Tecnologia da Informação e Comunicação“

Orientador: Prof. Dr. Kleber Kendy Horikawa Nabas

CURITIBA AGOSTO/2013

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Tabela de Severidade ... 24

Tabela 2: Tabela de Ocorrência ... 25

Tabela 3: Tabela de Detecção ... 26

Tabela 4: Severidade SQF1 ... 48

Tabela 5: Ocorrência SQF1... 48

Tabela 6: Detecção SQF1 ... 49

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O modelo dos 5S... 35

Figura 2: Quadro de Plano de Ação ... 37

Figura 3 : Diagrama de Causa e Efeito ... 38

Figura 4 : Exemplo de Diagrama de Pareto ... 39

Figura 5 : Ciclo PDCA ... 40

Figura 6 : Cabeçalho da tela principal ... 44

Figura 7 : Significado de cada painel. ... 45

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 11 1.1. PROBLEMA ... 12 1.2. JUSTIFICATIVA ... 12 1.3. OBJETIVOS ... 13 1.3.1. Objetivo Geral... 13 1.3.2. Objetivos Específicos ... 13 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 15 2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 15 2.1.1. Processos de um projeto. ... 15 2.1.1.1. Inicialização ... 16 2.1.1.2. Planejamento ... 16 2.1.1.3. Execução ... 17 2.1.1.4. Controle / Monitoramento ... 18 2.1.1.5. Encerramento ... 18

2.2. GERENCIAMENTO DE RISCO EM PROJETOS ... 19

2.2.1. Planejamento do gerenciamento de riscos ... 19

2.2.2. Identificação de riscos ... 20

2.2.3. Analise qualitativa de riscos ... 20

2.2.4. Analise quantitativa de riscos ... 20

2.2.5. Planejamento de respostas a riscos. ... 21

2.2.6. Monitoramento e controle de riscos ... 21

2.3. FMEA ... 22

2.3.1. Tipos de FMEA ... 22

2.3.2. Funcionamento Básico ... 23

2.3.3. Avaliação dos Riscos ... 24

2.3.3.1. Severidade ... 24 2.3.3.2. Ocorrência ... 25 2.3.3.3. Detecção ... 26 3. QUALIDADE ... 27 3.1. DEFINIÇÕES ... 27 3.2. HISTÓRICO DA QUALIDADE ... 27 3.2.1. A Qualidade no Japão ... 29

3.2.3. Total Quality Control ... 32

3.2.4. O modelo dos 5S ... 33

3.3. FERRAMENTAS DE QUALIDADE... 35

3.3.1. Brainstorming ... 35

3.3.2. Plano de Ação (4Q1POC) ... 36

3.3.3. Diagrama de Causa e Efeito ... 37

3.3.4. Diagrama de Pareto ... 38

3.3.5. PDCA ... 39

3.3.6. Planilhas de Verificação (Check-Lists) ... 40

3.4. A QUALIDADE E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ... 41

4. Sistema de Qualidade F1 (SQF1) ... 43

4.1. CONCEITO SQF1 ... 43

4.1.1. HandHeld ... 43

4.1.2. Estação ... 43

4.2. Pricipais Objetivos do Sistema SQF1. ... 43

4.3. SISTEMA SQF1 ... 44

4.3.1. Estrutura da tela principal. ... 44

4.3.1.1. Cabeçalho. ... 44 4.3.1.2. Resumo. ... 45 4.3.1.3. EFS. ... 45 4.3.1.4. Componentes. ... 46 4.3.1.5. Testes. ... 47 4.3.1.6. Bloqueios. ... 47 4.3.1.7. Resultados. ... 47 5. RESULTADOS ... 48 5.1. Severidade. ... 48 5.2. Ocorrência. ... 48 5.3. Detecção. ... 49 5.4. FMEA - SQF1. ... 49 5.4.1. Função ... 50 5.4.2. Modo de Falha... 50 5.4.3. Causa Potencial ... 50 5.4.4. Efeito Potencial... 50 5.4.5. Metodo de detecção ... 50 6. CONCLUSÃO ... 52 7. REFERENCIAS ... 53

RESUMO

MARANGONI, Fabiano; ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA DE UM PROJETO DE SISTEMA DE QUALIDADE AUTOMOTIVA. 2013 53 p. Monografia Especialização em Gestão da Tecnologia da Informação e Comunicação, UTFPR, Curitiba.

Este trabalho tem como finalidade a criação de uma Análise do Tipo e Efeito de Falha, do inglês Failure Mode and Effect Analysis, (FMEA) voltado à instalação de um sistema de qualidade automotiva.

Essa demanda tornou-se necessária devido ao menor tempo disponível para a execução dos projetos ocasionada pelo aumento agressivo na competitividade e necessidade de qualidade vivenciada no atual cenário econômico mundial.

Palavras-chave: FMEA, Gerenciamento de Risco, Qualidade automotiva.

ABSTRACT

MARANGONI, Fabiano; FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS OF AN AUTOMOTIVE QUALITY PROJECT. 2013 53 p. Monografia Especialização em Gestão da Tecnologia da Informação e Comunicação, UTFPR, Curitiba.

This work aims to create a Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) regarding the installation of an automotive quality system.

This demand has become necessary due to the short time available for the execution of projects caused by the aggressive increase in competitiveness and need for quality experienced in the current global economic scenario.

1. INTRODUÇÃO

A indústria automobilística, ao longo dos últimos anos, mais precisamente nesta última década, vem vivenciando as grandes transformações ocorridas no cenário econômico mundial. Como resultado observa-se um aumento agressivo na competitividade e conseqüentemente na demanda por qualidade, nesse novo cenário perdas de produção por falhas sistêmicas se tornaram inadmissíveis.

Diante desta nova realidade, surge à necessidade de adotar mecanismos preventivos que eliminem ou mitiguem possíveis perdas de produção ou paradas de linhas ocasionadas por falhas em projetos.

No setor industrial habitualmente utiliza-se a Análise dos modos de falhas e efeitos, do inglês Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), como ferramenta de análise de risco

Essa ferramenta possibilita tomar ações corretivas além de mensurar a probabilidade de detecção e a gravidade das falhas.

A empresa estudada nessa monografia atual com tecnologia de informação e comunicação, do inglês Information and communications

technology (ICT) é responsável pelo suporte e principalmente pela

instalação de Sistemas Integrados de Controle de Produção, do inglês

Manufacturing Execution Systems (MES) em uma grande indústria

automobilística alemã.

Por motivos de confidencialidade a empresa estudada será denominada E-ICT.

Atualmente a E-ICT conta com quatro grupos focados no atendimento ao cliente:

 Service Desk

 BackOffice da Alemanha.  BackOffice do Brasil.

O Service Desk é responsável pelo atendimento direto ao cliente, recebendo ligações e registrando as solicitações nas ferramentas, de acordo com as boas práticas sugeridas pelo Information Technology

Infrastructure Library (ITIL)

O Global Support Center é responsável pelo monitoramento dos sistemas e resolução de incidentes simples

Os BackOffice’s trabalham em regime de turno follow the sun e recebem os chamados não atendidos pelo Service Desk. Como se trata de equipes com grande experiência resolvem a maioria dos incidentes que recebem além de realizarem projetos de instalação dos sistemas integrados de controle de produção e qualidade.

1.1. PROBLEMA

Costumeiramente uma instalação de sistemas de produção exigia várias semanas, porém a grande demanda do setor automobilístico vivenciada nos últimos anos transformou esse cenário, atualmente é comum existirem projetos onde todo o sistema precisa ser instalado em apenas um final de semana.

As equipes responsáveis precisam se adequar a essa nova realidade e encontrar uma forma de garantir a entrega do projeto em tempo hábil e principalmente evitar falhas que possam causar grandes impactos ao objetivo final.

1.2. JUSTIFICATIVA

Para o ano de 2013 a E-ICT planeja mudar a estratégia global. O BackOffice da Alemanha focará somente ao suporte das fábricas da Europa, enquanto o BackOffice do Brasil será responsável pela grande maioria dos projetos de instalação dos sistemas de controle de produção.

Para isso se tornar realidade os integrantes do BackOffice do Brasil devem utilizar ferramentas que permitam a análise e mitigação de riscos além de determinar ações a serem tomadas quando esses são inevitáveis, a fim de garantir o sucesso dos projetos de instalação de sistema.

O primeiro desafio será a instalação do sistema de produção e de qualidade da principal e maior fábrica do grupo, que por motivos de confidencialidade nesse estudo será chamada de “F1”.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo Geral

Visando a continuidade na excelência dos projetos realizados pela E-ICT, será feita uma análise de risco utilizando a metodologia FMEA, voltada a atualização do sistema de qualidade da fábrica “F1”.

1.3.2. Objetivos Específicos

Para levantar os dados básicos para a realização do FMEA serão realizadas reuniões com os especialistas e gerentes envolvidos no projeto.

Os objetivos específicos podem ser classificados como a consolidação dos tópicos abordados nas reuniões, entre eles destaca-se:  Realizar a análise dos principais processos do sistema de qualidade..

 Verificar quais as falhas potenciais para cada função.  Analisar os efeitos dos tipos de falha.

 Determinar as causas das possíveis falhas.

 Definir os índices de Severidade, Ocorrência, e Detecção.  Listar ações para diminuir os ricos.

 Criar um framework que possa ser utilizado em projetos semelhantes.

Além de definir os processos, as reuniões realizadas com recurso e com os gerentes têm por objetivo criar tabelas de severidade, ocorrência e detecção as quais serão usadas para o cálculo da medida de risco (Risk priority number)

O próximo passo será a criação de uma tabela de FMEA onde todos os dados serão inseridos e tabulados.

Após a finalização do FMEA o mesmo será posto a prova durante a execução do projeto “F1”, os resultados obtidos serão exibidos nesse estudo.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica pode ser dividida nos vários conceitos utilizados no estudo:

2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo CANDIDO o Gerenciamento de Projetos é um conjunto de mecanismos organizados de acompanhamento de processos que precisam ser desenvolvidos com qualidade, preço e prazo competitivo, visando a satisfação dos clientes.

O ambiente competitivo e globalizado de nosso tempo tem exigido um novo posicionamento das empresas perante seus clientes, pois a concorrência está presente em todo o mundo. Essa visão de mercado tem exigido a aplicação dos conceitos de Gerenciamento de Projetos.

O Project Management Institute (PMI) define gerenciamento de projetos como “a aplicação de conhecimento, habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades para atender aos requisitos de um determinado projeto” (PMI,2008). apud CANDIDO.

O gerenciamento de Projetos, até poucos anos era uma prerrogativa apenas de grandes corporações; hoje é acessível as pequenas e médias empresas, podendo ser o diferencial entre o sucesso e o fracasso. Sua adoção não pode ser feita de forma impetuosa e desmedida; a alta direção da empresa precisa avaliar se seu produto/serviço permite essa forma de gestão.

2.1.1. Processos de um projeto.

Um projeto envolve sempre cinco processos de extrema importância para sua conclusão, são eles:

2.1.1.1. Inicialização

Fase em que é realizado o levantamento de todas as necessidades físicas, financeiras e de pessoal para a concretização do projeto. As análises são feitas pela alta gerência da organização, que deve autorizar ou não a execução do projeto, balizada por um criterioso estudo de viabilidade.

Devem ser autorizados somente projetos sincronizados com as estratégias da organização e com altos índices de viabilidade para serem executados com qualidade, prazos e custo competitivos.

São atividades típicas desse processo:

 Elaboração da proposta do projeto e aprovação da gerência.  Seleção de projetos.

 Aprovação dos clientes.

 Autorização para realização do projeto.

No desenvolvimento dessas atividades, a documentação é a peça fundamental para o sucesso. Devem ficar evidentes os rumos e objetivos do projeto; também precisam ser definidos seu escopo, recursos e prazos.

2.1.1.2. Planejamento

Esse processo define os caminhos para que os objetivos do projeto sejam alcançados. Nessa etapa é elaborado o Plano de Gerenciamento de Projetos, documento que deve contemplar todos os processos desse gerenciamento. A profundidade e a complexidade do planejamento estão diretamente ligadas ao tamanho do projeto:

São atividades desse processo:

 Identificação das partes interessadas.  Formação da equipe de planejamento.  Definição do escopo do cliente.

 Definição da estratégia do projeto.

 Elaboração de cronogramas e cálculos de custos.  Planejamento de compras.

 Planejamento de comunicações  Planejamento de respostas a riscos.  Planejamento de qualidade do projeto.  Planejamento de recursos humanos.

O planejamento é um elemento dinâmico que pode sofrer modificações no decorrer do ciclo de vida do projeto Por isso, gesto e equipe devem estar sempre atentos as documentações e suas atualizações. Nessa fase, todos os envolvidos (stakeholders) precisam ser considerados, principalmente o cliente.

2.1.1.3. Execução

Nessa etapa ocorre a realização e conclusão dos produtos ou serviços. Portanto a ela está associada grande parte do orçamento:

São atividades típicas desse processo:  Gerenciamento da execução.

 Distribuição de informações.  Garantia da qualidade.

 Solicitação das propostas de fornecedores.  Controle de fornecedores.

 Controle ou mobilização da equipe.  Desenvolvimento da equipe de projeto.

Alterações podem acontecer, mas devem ser evitadas ao máximo, pois representam prejuízos. Contudo, se forem necessárias, precisam ser documentadas e aprovadas, realimentando o planejamento.

2.1.1.4. Controle / Monitoramento

Etapa vital para o sucesso do projeto, pois permite a percepção de problemas em tempo hábil para solucioná-los.

Esse procedimento deve possibilitar medições regulares do projeto para a avaliação de desempenho.

São atividades típicas desse processo:  Controle de desempenho do projeto

 Realização do controle integrado de mudanças.  Monitoramento e controle de riscos.

 Obtenção e aceitação do escopo.  Administração de contratos.  Controle de qualidade

 Gerenciamento de partes interessadas.  Gerenciamento da equipe de projeto.

O controle garante a qualidade do projeto e a sua conformidade com o planejamento durante a execução. Quanto mais tarde forem detectados os problemas, mais dispendiosas serão as correções.

2.1.1.5. Encerramento

O encerramento do projeto pressupõe que todos os contratos firmados durante a execução sejam encerrados formalmente, gerando imediatamente condições para a avaliação do desempenho, realizada de acordo com métricas preestabelecidas.

Os registros das ocorrências vivenciadas no projeto permitem a elaboração de um histórico que contribui para ampliar o know-how da organização. Esse procedimento viabiliza a atuação dos sistemas gerenciais e administrativos para fortalecer futuros projetos.

2.2. GERENCIAMENTO DE RISCO EM PROJETOS

Segundo CANDIDO o gerenciamento dos riscos ocorre durante todo o ciclo de vida de um projeto e tem por objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir os adversos. Esse gerenciamento dispõe de técnicas e ferramentas específicas para a identificação do maior número de riscos possíveis e para a administração de maneira consistente e proativa desses riscos.

Além das condições externas ao projeto, há as internas que podem ser fontes de risco:

 Característica do ambiente da organização ou do projeto.  Gerenciamento com práticas ineficazes.

 Inexistência de sistemas integrados de gerenciamento para projetos simultâneos.

 Falta de controle de desempenho dos participantes externos.

Há riscos que podem ser considerados como oportunidades, por exemplo, a contratação de uma equipe adicional ao projeto para otimizar o trabalho e antecipar a data de término.

Os processos da área do gerenciamento de riscos são:  Planejamento do gerenciamento de riscos.

 Identificação de riscos.  Análise qualitativa de riscos.  Análise quantitativa de riscos.

 Planejamento de respostas a riscos.  Monitoramento e controle de riscos.

2.2.1. Planejamento do gerenciamento de riscos

Descreve, no documento Plano de Gerenciamento de Riscos, as abordagens a serem adotadas nas atividades desse gerenciamento.

Esse plano deve ser inserido no Plano de Gerenciamento do Projeto estabelecido na etapa inicial do ciclo de vida do projeto.

2.2.2. Identificação de riscos

Visa realizar o levantamento e o detalhamento dos riscos e de suas características.

Como novos riscos podem surgir durante o ciclo de vida do projeto, esse processo é executado constantemente. A freqüência e os responsáveis por essa atividade podem variar conforme a característica do projeto e devem ser detalhados no Plano de Gerenciamento de Riscos. A equipe precisa apresentar um alto nível de comprometimento e responsabilidade em relação aos riscos e as ações de resposta associadas a eles.

2.2.3. Analise qualitativa de riscos

Por meio de métodos e ferramentas, visa analisar as prioridades entre os riscos identificados. Para a determinação das prioridades é considerada a relação entre a probabilidade de concretização do risco e seu impacto nas diferentes áreas do projeto (custo, tempo, escopo e qualidade). Essa analise deve ser reavaliada constantemente para acompanhar as atualizações do Plano de Gerenciamento de Riscos.

2.2.4. Analise quantitativa de riscos

Com base nos riscos priorizados pela análise qualitativa, é realizada a análise quantitativa por meio da avaliação e classificação numérica dos efeitos deles decorrentes. As técnicas utilizadas nesse processo fornecem informações importantes para tomada de decisões diante de incertezas ou acontecimentos de risco, entre elas, a identificação de riscos com alto índice de prioridade e quantificação de sua contribuição para o risco total do projeto; a definição de metas de

custo, tempo ou escopo, para o caso de os riscos se concretizarem; e determinação das melhores decisões de gerenciamento diante de incerteza ou riscos.

2.2.5. Planejamento de respostas a riscos.

Após a análise qualitativa e a quantitativa, é feito o planejamento das respostas a riscos. Esse processo desenvolve alternativas e especifica ações para aumentar as oportunidades e reduzir os riscos aos objetivos desse projeto.

As atividades desse planejamento incluem: identificação e designação dos responsáveis pelas respostas a cada risco, recursos para a efetivação das respostas e ações relativas ao orçamento, cronograma e Plano de Gerenciamento do Projeto.

2.2.6. Monitoramento e controle de riscos

Os riscos mapeados, qualificados e quantificados no Plano de Gerenciamento de Riscos e suas respectivas respostas são gerenciais por todo o ciclo de vida do projeto. Durante a execução do projeto, podem surgir novos riscos ou ocorrer mudanças nos já identificados; por isso, o monitoramento contínuo e o controle sobre eles são necessários.

Esse processo envolve a tonada de decisão entre estratégias alternativas planejadas, execução de planos de contingência, aplicação de ações corretivas e atualização constante no Plano de Gerenciamento de Riscos.

Os objetivos desse processo são:

 Verificação das premissas do projeto e confirmação da validade delas.

 Análise e planejamento dos riscos recém-surgidos.

 Acompanhamento dos riscos identificados e monitoramento dos que se concretizam.

 Monitoramento das situações para acionamento de planos e contingência.

 Monitoramento de riscos residuais.

 Revisão do planejamento de respostas a riscos.

 Garantia do cumprimento dos procedimentos e políticas de gerenciamento de riscos.

 Revisão das reservas para contingências de custos.

 Revisão do cronograma de acordo com alterações nos riscos do projeto.

O monitoramento e controle de riscos requerem um relatório periódico dos responsáveis pelas respostas sobre a eficácia do plano e o registro das lições aprendidas e dos modelos de gerenciamento de riscos utilizados, que servirão de base inclusive para projetos futuros.

2.3. FMEA

A Análise do Modo e Efeitos de Falha do inglês Failure Mode

and Effects Analysis (FMEA) é uma técnica usada para definir,

identificar, e eliminar falhas conhecidas ou em potencial antes que

alcancem o cliente. (STAMATIS, 2003).

2.3.1. Tipos de FMEA

Segundo Stamatis (2003) são aceitos quatro tipos de FMEA:

 FMEA de Sistema – Utilizado na análise de sistemas e sub-sistemas no estágio inicial do projeto. Esse tipo de FMEA foca nos potenciais modos de falhas causados por deficiências do sistema, incluindo as interações entre o sistema e seus elementos.

 FMEA de Produto – Usado para analisar os produtos antes de sua liberação para a produção

 FMEA de Processo – Usado para analisar processos de fabricação e montagem .



que esses cheguem ao consumidor.

2.3.2. Funcionamento Básico

O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e a aplicação, ou seja, se é FMEA de produto, processo ou procedimento e se é aplicado para produtos/processos novos ou já em operação. A análise consiste basicamente na formação de um grupo de pessoas que identificam para o produto/processo em questão suas funções, os tipos de falhas que podem ocorrer, os efeitos e as possíveis causas desta falha. Em seguida são avaliados os riscos de cada causa de falha por meio de índices e, com base nesta avaliação, são tomadas as ações necessárias para diminuir estes riscos, aumentando a confiabilidade do produto/processo.

Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo, portanto, forma-se um grupo de trabalho que irá definir a função ou característica daquele produto/processo, irá relacionar todos os tipos de falhas que possam ocorrer, descrever, para cada tipo de falha suas possíveis causas e efeitos, relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo, ou já foram tomadas, e, para cada causa de falha, atribuir índices para avaliar os riscos e, por meio destes riscos, discutir medidas de melhoria.

2.3.3. Avaliação dos Riscos

Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D) para cada causa de falha, de acordo com critérios previamente definidos.

Abaixo pode ser visto exemplos das tabelas relatadas, porém para esse estudo diferentes tabelas foram desenvolvidas para condizerem com a realidade da empresa:

2.3.3.1. Severidade

Tabela 1: Tabela de Severidade

2.3.3.2. Ocorrência

Tabela 2: Tabela de Ocorrência

2.3.3.3. Detecção

Tabela 3: Tabela de Detecção

Fonte: Manual do FMEA da AIAG, 4ª Edição

O produto da Severidade pela Ocorrência pela Detecção irá resultar no índice Risk Priority Number, RPN, que é uma avaliação numérica do risco atribuído a um processo, ou as etapas de um processo

3. QUALIDADE

Para realizar toda uma análise histórica da Qualidade, devemos partir de sua origem, e seguir por sua evolução com o passar do tempo e suas aplicabilidades.

Podemos tomar como definição de Qualidade, o seguinte:

“Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer às necessidades explícitas e implícitas... em algumas referências a qualidade é definida como 'adequação ao uso' ou 'adequação ao propósito' ou 'satisfação do cliente' ou 'conformidade aos requisitos'”, (ABNT, 1994, p. 3-4)

3.2. HISTÓRICO DA QUALIDADE

Foi com o início da revolução industrial que realmente começamos a ter indícios da qualidade aplicada. Houve a necessidade da divisão das tarefas dentro da indústria, fazendo com que cada área fizesse especificamente a mesma ação, gerando aumento de produção, porém prejudicando ao cliente que buscava algo mais personalizado. No século XX, a indústria já desenvolvida até certo ponto, passou a possibilitar que pessoas de níveis sociais inferiores pudessem adquirir produtos que anteriormente era muito caros, devido ao grande processo de produção dos mesmos, acarretando em valores exorbitantes, tudo isso graças aos conceitos criados por Henry Ford que introduziu na produção da Ford Motor Company a linha de montagem em movimento, que transformou ações complexas e de grande mão de obra, em ações rápidas e de fácil repetição, o que, conseqüentemente, fazia com que a produção aumentasse e seu preço fosse menor. Uma parte de todo esse processo revolucionário, era chamada de inspeção, em que a peça em questão era avaliada, e verificada se estava de acordo com os padrões, ou não, sendo assim descartada em caso de não conformidade (FARIA, 2008).

Apesar de já existir de certa forma um controle, da qualidade do produto, ficava explícito, que o foco principal era a produção em larga escala, e não a verificação aprofundada do produto, isso se devia, pelo fato da responsabilidade sobre a produção e a inspeção, ser atribuída a uma mesma área, assim, a área se preocupava muito mais em produzir e atingir suas metas, do que validar se o produto estava de acordo, ou não. Assim, eventualmente, a alta direção das indústrias percebeu que, focar apenas na grande produtividade não era o correto, e sim encontrar um equilíbrio entre a produtividade e qualidade, pois, apesar do grande índice de produção, grandes lotes sofriam devoluções ou reclamações por defeitos que poderiam ser evitados com um controle de qualidade mais rígido, e após essas constatações, foi criado um cargo de inspetor chefe, o qual deveria se preocupar exclusivamente com a qualidade do produto produzido.

Entre 1920 e 1940 a tecnologia industrial teve uma grande margem de evolução, em que, a Bell System e sua subsidiária Western Electric estiveram à frente no controle de qualidade. A empresa criou um departamento de engenharia de inspeção, que era responsável por todos os problemas gerados pelos defeitos de seus produtos, buscando assim, solucioná-los, e em seguida, repassar as áreas responsáveis para que não houvesse reincidência do problema, esse grupo contava com os matemáticos especializados W. E. Deming e Shewhart. Em 1924 o matemático Walter Shewhart introduziu o Controle Da Qualidade Estatístico, o qual proporcionou um método para controlar economicamente a qualidade em meios de produção em massa. Shewhart interessou-se em muitos aspectos do controle da qualidade. Ainda que seu interesse primordial fosse os métodos estatísticos, também estava muito consciente os princípios da ciência da administração e do comportamento, sendo ele a primeira pessoa em falar dos aspectos filosóficos da qualidade (FARIA, 2008).

A Segunda Guerra Mundial apressou as indústrias em melhorar significativamente seus processos de qualidade. Foi nessa época em que as indústrias passaram a investir mais em programas de certificação de vendedores, foi também nessa época, que os já profissionais responsáveis pela qualidade passaram a desenvolver técnicas de análise para solucionar os problemas em seus produtos, e esses mesmos profissionais, passaram a fazer parte também da fase de desenvolvimento do produto, buscando assim já definir pontos críticos de análise da qualidade referente ao produto a ser implementado, (FARIA, 2008).

3.2.1. A Qualidade no Japão

Após a Segunda Guerra mundial, o Japão, derrotado, com uma dívida de Guerra a pagar, e paralelamente manter seu país, iniciou um processo de recuperação, com o auxílio do Plano Colombo, implantado pelos americanos para auxiliar a economia japonesa, por serem um povo tradicionalmente valorizador da educação, e da disciplina, os japoneses receberam uma série de engenheiros e especialistas americanos, como Shewhart e Deming, para ensiná-los os princípios da qualidade na industrialização moderna. Porém os japoneses mostraram seu verdadeiro potencial ao não se limitar em apenas imitar as técnica de controle produtivo e qualidade vinda dos americanos e europeus, e sim aperfeiçoá-las de tal modo, que suas técnicas passaram a se tornar referência de qualidade mundial, passaram a não se preocupar em consertar os erros e defeitos, e sim a evitá-los (DEMING, 1990).

Tudo isso teve início após alguns programas de capacitação dos administradores japoneses criados pelo JUSE (Union of Japanese

Scientists and Engineers), em que os capacitadores eram todos

americanos, alguns funcionários de empresas como a Bell System. Esses especialistas viram o enorme potencial dos japonêses em termos de inovação, tanto que muitos deles ao retornarem aos seus países após

todo o processo, afirmavam que não demoraria para que os japoneses se tornassem ícones em qualidade. Dentre as grandes revoluções japonesas nos processos de qualidade, podemos citar grandes processos como o Sistema Toyota de Produção, o Controle de Qualidade Total e o modelo 5S (DEMING, 1990).

3.2.2. Sistema Toyota de Produção

Também conhecido como Produção Enxuta ou Lean Manufacturing , surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, na

fábrica da Toyota. A criação desse sistema deve-se a três pessoas: Toyoda Sakichi (fundador da Toyota e mestre de invenções), seu filho Toyoda Kiichiro, e o principal executivo e engenheiro da empresa Taiichi Ohno.

Os sistemas de produção em massa, desenvolvidos no século XX por Henry Ford e Frederick Taylor, predominaram até a década de 90, buscando reduzir os preços dos produtos, através de uma produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Porém para o funcionamento adequado desse sistema, se trabalhava com estoques elevados, sem controle do se comprava e se retirava, e conseqüentemente afetava na qualidade do produto final, o que, a princípio não gerava grandes preocupações. No sistema Toyota se trabalha de maneira diferente, nele, buscam-se pequenos lotes de produtos variados, trabalhando com estoques baixos e meticulosamente controlados para evitar desperdícios e gastos excessivos, por exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina (OHNO, 1997).

No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples,

mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados (OHNO, 1997).

Uma das grandes virtudes não só do sistema Toyota, como da cultura Japonesa, é a preocupação extrema com o que o cliente quer, o que ele precisa, e o que ele pode adquirir, assim, seu processo de qualidade não é apenas interno, em controle de peças e outros, como também externo, buscando o melhor para quem adquire seus produtos. De acordo com Ohno,1988:

“Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades.”

Com base nos seus conceitos, o Sistema Toyota visa eliminar em específico 7(sete) disperdícios básicos, são eles:

 Superprodução.  Tempo de espera.  Transporte.  Processamento.  Estoque.  Movimentação  Defeitos.

Seguindo esses princípios a Toyota atingiu o posto de a maior montadora do mundo, superando em número de carros produzidos sua principal concorrente, porém o fato não foi tão comemorado, pois segundo o presidente atual da companhia Katsuaki Watanabe, "Nossa maior luta é para ser a número 1 em termos de qualidade, não em quantidade". Todo esse pensamento voltado para a qualidade e a satisfação do cliente é aplicado diretamente aos funcionários da empresa, em que um recém-contratado passa 5 meses apenas

estudando e conhecendo os princípios da empresa, 30 dias dedicados à cultura Toyota, dois meses numa fábrica, para ver de perto como os carros são produzidos, e o restante dentro de uma concessionária, porque é preciso saber o que quer o consumidor. A sensação de que todos estão remando juntos por um objetivo comum é reforçada pela política salarial, que busca o maior equilíbrio entre cargos e funcionários. Toda essa política interna e externa de qualidade faz da Toyota merecedora do título de uma das maiores montadoras do mundo (OHNO, 1997).

3.2.3. Total Quality Control

Criados originalmente Armand V. Feigenbaum, os conceitos de Controle Total de Qualidade foram posteriormente adaptados à cultura japonesa, e utilizados em larga escala em suas indústrias.

O objetivo principal de qualquer empresa é a satisfação completa das necessidades de seus consumidores, funcionários, acionistas, e toda e qualquer pessoal envolvida, direta ou indiretamente aos negócios da empresa. Esse objetivo pode ser alcançado, utilizando os conceitos básicos de Controle Total da Qualidade, são eles (FEIGENBAUN, 1994):

 Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.

 Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro continuo pelo domínio da qualidade.

 Ações orientadas pôr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pela mais alta prioridade.

 Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.

 Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr resultados, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.

 Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão.

 Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço defeituoso.

 Controle de monte: A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em funções a montante. As contribuições à jusante são pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estagio, prevê falhas, preparar padrão técnico, etc.]

 Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, FTA- falt tree analysis, etc] .

 Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]

 Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias. [Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longo e médio prazo, metais anuais, etc.]

3.2.4. O modelo dos 5S

Com surgimento no Japão, nas décadas de 50 a 60, após a Segunda Guerra Mundial, numa época onde o país passava por dificuldades, e certa crise de competitividade. Além do fato de nas

empresas japonesas haver muita “sujeira”, sendo assim, era necessária uma espécie de limpeza em todos os sentidos, especialmente na maneira de agir dentro do ambiente da empresa (GOMES, 2010).

O modelo possui esse nome, pois se baseia em cinco princípios, que na língua japonesa, começam com “S”, em que é possível eliminar o desperdício, em cinco fases. A utilização desse sistema foi responsável pela reestruturação das indústrias japonesas, hoje, ícones em qualidade, os cinco princípios do modelo são (BADKE, 2004):

 Seiri : Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.

 Seiton: Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.

 Seisō: Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.

 Seiketsu: Senso de Normalização. Criar normas e sistemáticas em que todos devem cumprir. Tudo deve ser devidamente documentado. A gestão visual é fundamental para fácil entendimento de cada norma.

 Shitsuke: Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 S’s anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.

O modelo dos 5S é exibido na figura 1:

Figura 1: O modelo dos 5S Fonte : GOMES, 2010

3.3. FERRAMENTAS DE QUALIDADE

3.3.1. Brainstorming

Consiste em uma técnica de geração de idéias, desenvolvida por Osborn, em 1938, que em inglês, quer dizer “Tempestade Cerebral”. É basicamente um conceito de geração de idéias em grupo, onde toda e qualquer idéia é considerável, possuindo assim, um grande potencial de inovação, pois em um brainstorming, paradigmas estabelecidos não são considerados, não existe má idéia, toda contribuição é válida. O envolvimento gerado em uma reunião com Brainstorming assegura

melhor decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação em si.

Qualquer pessoa da empresa pode participar de um Brainstorming, devido a simplicidade do processo, porém para o sucesso da técnica, é recomendado que sejam seguidas certas regras, especialmente a condução do processo, que deve ser realizada por uma única pessoa.

O Brainstorming é utilizado para gerar um grande número de idéias, em um curto espaço de tempo, podendo ser utilizado em qualquer etapa de um processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções.

Abaixo seguem alguns princípios de um Brainstorming, segundo o Manual de Ferramentas da Qualidade do Sebrae (2005):

 Enfatizar a quantidade, e não necessariamente a qualidade das idéias.

 Evitar críticas, julgamentos ou avaliações sobre as idéias dadas.  Apresentar as idéias tal como elas surgem em sua cabeça, sem precisar estruturá-las ou pensar se é uma boa idéia, ou não, sem medo se que sua idéia seja considerada inadequada, pois idéias a princípio inadequadas, podem dar início a idéias que podem solucionar o problema em questão.

 “Pegar carona” nas idéias dos outros, buscando o desenvolvimento de um raciocínio, ou criando algo a partir delas.

 Escrever as palavras dos participantes exatamente como foi dito não buscar interpretá-las.

3.3.2. Plano de Ação (4Q1POC)

Auxilia no planejamento das ações a serem desenvolvidas, é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, essa solução, segundo o Manual de ferramentas da Qualidade do Sebrae (2005), se dá a partir das respostas das seguintes questões:

 QUANDO – Quando a ação será realizada.

 POR QUE – Por que foi definida essa solução (resultado esperado)?

 ONDE – Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?

 COMO – Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?  QUEM – Quem será o responsável pela sua implementação?  QUANTO – Quanto será gasto?

Com a utilização desse quadro, é possível visualizar a solução adequada para o problema, podendo assim acompanhar a execução de uma ação.

Para utilizar o quadro corretamente é necessário antes, definir qual ação será implementada, seu responsável geral, e destacá-las, conforme mostrado na Figura 2:

Figura 2: Quadro de Plano de Ação Fonte : PALUCCI, 2008

3.3.3. Diagrama de Causa e Efeito

Técnica que mostra um efeito, e todas as possíveis causas que podem estar contribuindo para sua ocorrência.

Um diagrama de Causa e Efeito tem sua estrutura semelhante a de uma espinha de peixe, conforme a Figura 3, e foi aplicada pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, com a intenção de sintetizar as opiniões dos engenheiros de uma fábrica, quando estes discutem problemas relacionados a qualidade (ISHIKAWA, 1982).

Com base nas informações do Manual de Ferramentas da Qualidade do Sebrae (2005), a utilidade básica do diagrama é para:

 Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.

 Analisar processos em busca de melhorias.

 Ampliar a visão dentro do processo, e suas falhas, podendo detectar com mais facilidade a raiz do problema.

Figura 3 : Diagrama de Causa e Efeito Fonte : PINHO, 2003

3.3.4. Diagrama de Pareto

Segundo Nunes (2008), “o Diagrama de Pareto é uma ferramenta utilizada no controle de qualidade e foi inicialmente definido pelo guru da qualidade Joseph Juran em 1950. Na sua base está o Princípio de Pareto que refere que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (80%)”.

Durante a identificação dessas perdas, pode-se verificar que existem poucos tipos de defeitos no processo, porém, esses defeitos podem ser atribuídos a pequenos números de causas. Portanto, ao se indentificar as causas desses poucos defeitos (defeitos que influenciam diretamente na qualidade do produto, portanto defeitos VITAIS), pode-se eliminar quase todas as perdas nos concentrando nessas causas em específico, deixando um pouco de lado, defeitos considerados triviais,

que podem ser sanados posteriormente, para isso foi criada por Vilfredo Pareto (1848-1923) essa ferramenta muito utilizada nos dias de hoje.

Para essa identificação utilizamos o Diagrama de Pareto, como mostrado na Figura 4.

Figura 4 : Exemplo de Diagrama de Pareto Fonte : ROVIRA, 2010

3.3.5. PDCA

Conforme o Manual de Ferramentas da Qualidade do Sebrae (2005), PDCA é uma ferramenta utilizada para realizar planejamento e melhoria de processos, e consiste em “detectar um problema, ou uma possibilidade de melhoria, buscando suas causas, montando assim, um plano de ação, funcionando basicamente em 4 fases, são elas:”

 Plan (Planejamento) – Consiste em identificar o problema, ou a meta a ser atingida, analisar suas características e traçar uma estratégia para atingí-la, ou solucionar o problema em questão.

 Do (Fazer) – Colocar o plano de ação (estratégia traçada) em prática (treinamento e implantação das fases).

 Check (Checar/Avaliar) – Verificar se os resultados esperados foram atingidos e por que.

 Action (Ação Corretiva) – Normatizar o que estiver funcionando, revisar as atividades e planejamento, para rabalho futuro e caso ainda não esteja em um nível aceitável, seguir para o Plan.

As 4 fases do ciclo PDCA é exida na Figura 5.

Figura 5 : Ciclo PDCA Fonte : CAMPOS, 2010

3.3.6. Planilhas de Verificação (Check-Lists)

Segundo o Manual de Ferramentas da Qualidade do Sebrae (2005), uma planilha de verificação consiste em uma listagem de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento em que forem realizados, ou verificados. São utilizadas para se certificar de que um item de suma importância seja verificado, e marcado se está de acordo ou não, para a partir daí, serem tomadas medidas corretivas, e posteriormente, criar medidas preventivas para o mesmo .

Para se utilizar adequadamente um Check-List, segundo o Manual de Ferramentas da Qualidade do Sebrae (2005),antes devemos estabelecer os itens a serem verificados, com uma certa ordem, seja ela por área de verificação, ou como o desenvolvedor do Check-List achar interessante. É também de suma importância, que a equipe responsável pelo desenvolvimento do Check-List, conheça a fundo o processo

produtivo da empresa, e o que cada área faz, assim, evitamos acrescentar itens desnecessários.

3.4. A QUALIDADE E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Até recentemente, a preocupação com a qualidade da informação era mínima, as empresas tinham foco apenas em produção, deixando de lado problemas de organização e apresentação de resultados com base em seus sistemas, assim, em alguns casos, existiam divergências dos dados apresentados de uma área para outra, justamente por não haver o controle necessário nos sistema de programação e controle de produção, muitos dos problemas apresentados a seguir, contribuíam para a falta de qualidade e confiabilidade na informação (VASCONCELOS, 1998):

 Múltiplas origens de informações produzem valores diferentes, trazendo problemas de consistência, e alertando para os diferentes sistemas desenvolvidos para propósitos distintos que requer a informação.

 Informação é produzida de forma subjetiva levando a inclinações (tendências),afetando a objetividade da informação.

 Erros sistemáticos na produção da informação conduzem a informações perdidas.

 Grande volume de informações armazenadas implica em dificuldade de acesso da informação, podendo acarretar em representações concisas, e como conseqüência um grande acumulo de informações operacionais com necessidade de estratégias de análise dessas informações.

 Sistemas heterogêneos distribuídos levando a inconsistência em definição,formato e valores.

 Informação não numérica é difícil para indexar (catalogar), muitas vezes sendo necessário a adição de valores para facilitar o acesso.

 Análise automática de conteúdo através de coleção de informações ainda não são realizada, isso é, não são realizadas análises de requisitos relevantes da informação.

 Fácil acesso a informações podem conflitar com requisitos de segurança e privacidade, para contornar esse problema deve se desenvolver políticas consistentes e procedimentos de segurança de informações.

 Falta de recursos computacionais suficientes e acesso limitado, prejudicando o acesso da informação, isso pode ser resolvido utilizando-se de uma política para a tecnologia de upgrade

A busca constante por qualidade nas empresas é algo comum nos dias de hoje. Grandes empresas investem milhões em novas soluções e aplicações para melhoras em seus produtos, e a qualidade é peça fundamental para que uma empresa seja respeitada no mercado mundial. Se analisarmos friamente, uma grande empresa com uma equipe de controle qualidade bem estruturada, é capaz de trabalhar mais e melhor, pois com qualidade no serviço aplicado, não é necessário retrabalhar, pois, retrabalho é custo e tempo perdido em dobro, com qualidade não há reclamações, seu produto será bem conceituado pelo consumidor, conseqüentemente, será mais consumido, o que gera mais lucro e mais produtividade, portanto fica fácil perceber, que com qualidade só temos a ganhar (VASCONCELOS, 1998).

Os conceitos de qualidade são aplicáveis a toda e qualquer área, desde ao processo produtivo de um agricultor, por exemplo, até uma indústria automobilística. Com base nessas idéias, a área de Tecnologia da Informação passou a ser utilizada com o intuito de aplicar essas idéias e juntá-las ao mundo da informática, mas, como isso seria possível? Após anos controlando a qualidade de indústrias manualmente, surgiu a idéia de criar sistemas de controle de qualidade, em que com esses sistemas seria dispensável uso de papel, caneta, carimbos e qualquer sistema de marcação, além de

facilitar o armazenamento em larga escala de informação (VASCONCELOS, 1998).

4. Sistema de Qualidade F1 (SQF1)

O crescente número de variações de equipamentos, e a grande variedade de tipos, conduzem a novas exigências por parte da garantia de qualidade.

Para satisfazer essas exigências, o sistema de qualidade SQF1foi desenvolvido.

4.1.1. HandHeld

São equipamentos portáteis, que permitem ao usuário se deslocar até o carro para entrar com os dados de qualidade. Nesse equipamento é instalado todas as funcionalidades do SQF1, porém em uma versão que se adequada aos equipamentos portáteis.

4.1.2. Estação

São equipamentos fixos, do tipo Personal Computer (PC) onde os usuários cadastram todos os tipos de ocorrências que acontecem durante o processo produtivo.

A comunicação das estações e dos HandHeld com o banco de dados ocorre via o middleware DAE.

4.2. Pricipais Objetivos do Sistema SQF1.

 Registrar as ocorrências no seu local de origem.  Manter uma lista de defeitos em aberto.

 Manter uma lista de histórico de defeitos por veículo.  Registrar e avaliar os resultados dos testes.

 Bloquear veículos específicos.

 Fornecer relatórios de defeitos para executivos.  Exibir e corrigir dados inconsistentes.

 Apoio ao processo de solução de defeitos, por meio de relatórios.  Registro eletrônico de número de série de componentes.

 Provisão de dados de qualidade de produção.

 Documentação das horas de re-trabalho por funcionário.  Reconhecimento e a quantidade de erros no processo.

 Identificação de usuários responsáveis pelo conserto de defeitos.  Liberação do veículo para ser transportado até a concessionária.  Recebimento de testes realizados por outras interfaces.

 Estruturação de hierarquias entre grupos de usuários.

4.3. SISTEMA SQF1

A tela do sistema SQF1 aonde acontecerá o inicio da interação com o usuário é chamada de tela principal.

Nessa tela, o veículo é identificado, o ultimo status e demais informações poderão se acessadas.

4.3.1. Estrutura da tela principal.

4.3.1.1. Cabeçalho.

Pressionando os botões no cabeçalho é exibido os detalhes de cada painel, conforme Figura 6.

Figura 6 : Cabeçalho da tela principal Fonte: Autoria Própria

Figura 7 : Significado de cada painel. Fonte: Autoria Própria

4.3.1.2. Resumo.

A principal função da tela resumo é mostrar a situação atual do carro e se existe algum defeito ou informação faltante. Quando clicado no painel resumo, é exibida uma série de informações referente ao carro identificado.

Os dados que estão OK são exibidos em verde, os dados com problemas são exibidos em vermelho.

4.3.1.3. EFS.

O registro EFS é um código de 4 dígitos pré-definido, o qual é atribuído após a confirmação de uma descrição de seu significado. O código EFS pode ser atribuído para indicar partes faltantes, bloqueios ou atividades de retrabalho.

4.3.1.4. Componentes.

Os componentes ou baugruppen são códigos únicos utilizados para identificar partes importantes do veículo, como motor, caixa de câmbio e sistema de rastreamento. Esses códigos são capturados nas estações por scanner ou manualmente, além disso, é possível receber os dados automaticamente de outros sistemas. (baugruppens eletrônicos).

Após a inserção do código do baugruppen, o sistema SQF1 fará uma validação, verificando entre outros, o tamanho e se não há duplicidade no código inserido.

O campo status exibe a situação atual do baugruppen, de acordo com a Figura 8:

Figura 8 : Significado dos códigos de Baugruppen Fonte: Autoria Própria

Quando o campo status exibe a cor vermelha significa que o

baugruppen está incorreto, verde está OK, amarelo estava incorreto, mas

4.3.1.5. Testes.

O painel testes é de fundamental importância ao sistema de qualidade da fábrica, pois nesse momento os equipamentos de automação da linha de montagem enviam informações que podem ser utilizadas para executar eventuais recall.

Quando o carro entra na linha montagem um programa interno no SQF1 estabelece e define quais e quantos testes serão solicitados, bem como em quais pontos da linha (estações) aparecerão.

4.3.1.6. Bloqueios.

Bloqueios é uma funcionalidade que permite bloquear o carro em qualquer ponto da linha de montagem através de um software específico (locks).

Através do software locks, o usuário pode inserir o motivo do bloqueio, bem como o grupo de usuários que poderá liberar o carro.

4.3.1.7. Resultados.

O painel resultados exibe resultados enviados por equipamentos ao longo da linha de montagem, como parafusadeiras e bombas de combustível.

Se o resultado estiver de acordo com padrões pré-estabelecidos será exibido em verde, senão em vermelho.

5. RESULTADOS

Como parte fundamental para a realização do FMEA, foi necessária a criação das tabelas de Severidade, Ocorrência e Detecção.

Objetivando padronização interna, as tabelas foram baseadas em documentos internos aliadas aos princípios do FMEA.

5.1. Severidade.

Severidade

Rank Critério

10 Sistema totalmente inoperante com impacto em outras áreas.

9 Sistema totalmente inoperante.

8 Sistema operando com perda da maior parte da funcionalidade. 7 Sistema operando com perda de parte da funcionalidade.

6 Sistema operando com perda de pequena parte da funcionalidade.

5 Sistema operando com performance muito reduzida.

4 Sistema operando com performance reduzida.

3 Pequenos erros no log.

2 Avisos no log

1 Nenhum efeito

Tabela 4: Severidade SQF1 Fonte: Autoria própria

5.2. Ocorrência.

PROBABILIDADE OCORRÊNCIA

Rank Critério

10 Muito Alta:

9 Falha é praticamente inevitável.

8 Alta: 7 Falhas repetidas. 6 Moderado: 5 Falhas ocasionais. 4 3 Baixo:

2 Relativamente poucas falhas.

1 Remoto: Falha é improvável. Tabela 5: Ocorrência SQF1 Fonte: Autoria própria

5.3. Detecção.

DETECÇÃO

Rank Possibilidade de Detecção Critério

1

Muito Grande

Certamente será detectado.

2 3

Grande

Grande probabilidade de ser detectado. 4

5

Moderada

Provavelmente será detectado.

6 7

Pequena

Provavelmente não será detectado. 8

9

Muito Pequena

Certamente não será detectado.

10

Tabela 6: Detecção SQF1 Fonte: Autoria própria

5.4. FMEA - SQF1.

Após diversas reuniões com gerentes de projetos e especialistas voltados ao sistema SQF1, chegou-se a seguinte tabela:

Tabela 7: FMEA SQF1 Fonte: Autoria própria

A tabela completa pode ser encontrada no APENDICE A e é composta pelos itens abaixo.

5.4.1. Função

Nesse item é listada uma função generalista do sistema de qualidade, a função pode ter vários modos de falhas.

5.4.2. Modo de Falha

Lista de falhas em potencial. Essas falhas foram listadas de acordo com as experiências vividas pelos especialistas do sistema SQF1,

5.4.3. Causa Potencial

Nesse item são exibidas as possíveis causas para as falhas. Para a consolidação desse item além da experiência dos especialistas alguns manuais internos foram consultados.

5.4.4. Efeito Potencial

Lista de efeitos caso as falhas se tornem realidade. A experiência dos especialistas e dos gerentes de projetos foi utilizada para a consolidação desse item.

5.4.5. Metodo de detecção

Técnicas que devem ser utilizadas para se detectar as causas das falhas.

Além disso, os seguintes itens podem ser visualizados:

 SEV: Severidade do Efeito

 PROB: Probabilidade da falha ocorrer.  DET: Possibilidade de detecção.

 RPN: Avaliação numérica do risco atribuído.

O FMEA desenvolvido foi utilizado no projeto F1, e foi de grande utilidade visto que ajudou a encontrar a solução para uma falha

generalizada no sistema devido a falta de memória alocada para o sistema SQF1.

6. CONCLUSÃO

Com vista nos resultados apresentados conclui-se que a realização do FMEA para o projeto do sistema de qualidade foi condizente com os objetivos propostos.

O FMEA mostrou-se uma ferramenta importante para a análise dos possíveis modos de falha além de identificar a severidade, probabilidade de ocorrência e identificar possíveis soluções.

A realização desse trabalho proporcionou interação com os especialistas e gerentes resultando num confiável mapeamento do processo, além disso, abriu a possibilidade de se usar a mesma estrutura do FMEA para outros projetos semelhantes.

7. REFERENCIAS

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<http://www.indg.com.br/institucional/falconi/request_artigos.asp?id=14> Acesso em 12 jan. 2013

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