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Caso Armazéns Global
Docente: Professor Doutor Fernando Gaspar Disciplina: Distribuição
Discentes: Ivo Vieira nº 080127020 Nuno Carreira nº 080127009 João Franco nº 080127034 Edgar Carvalho nº 080127032
2 ÍNDICE INTRODUÇÃO ... 3 APRESENTAÇÃO DA INSTITUIÇÃO ... 3 VISÃO ... 3 POSICIONAMENTO ... 3 MERCADO ALVO ... 3
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO ... 3
ANÁISE SWOT ... 4
CONCORRÊNCIA ... 5
MARKETING MIX ... 5
PROBLEMAS ... 6
RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS ... 7
CONCLUSÃO ... 8
3 INTRODUÇÃO
Este trabalho foi realizado através de uma análise efectuada ao “caso Armazéns Global”, tendo como base informação fornecida entre os anos de 1973 até 1985, pretendendo apresentar medidas claras e objectivas sobre quais os erros de gestão praticados no Cash and Carry (C&C) de Lisboa e as vantagens na abertura d e um novo C&C na zona de Lisboa.
APRESENTAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
Os Armazéns Global Lda. surgem da fusão de duas empresas, os Est.os Marcelo & C.a Lda., e A.T. Barata Lda., chefiadas respectivamente pelo Dr. Paulo Moreira e o Sr. Miguel Guimarães. Estas duas empresas estavam no comércio por grosso e como havia a crescente ameaça dos supermercados, os responsáveis resolveram aliar esforços e abriram os Armazéns Global aproveitando o know‐how que tinham adquirido nas respectivas anteriores experiências.
VISÃO
Apostar na diferenciação, inovação e expansão do negócio.
POSICIONAMENTO
Ter variedade de produtos, com qualidade e com objectivo de possuir sempre bons preços.
MERCADO ALVO
Pequenos e médios retalhistas.
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Primeiro C&C em escala europeia que surgiu em Portugal. Possui cerca de 1000 fornecedores de todo o País.
4 ANÁISE SWOT
Pontos Fortes
Know‐How dos administradores. O 1º a abrir em Lisboa;
Vantagens económicas na distribuição.
Não têm despesas com entregas, conseguindo grandes descontos com
encomendas grandes.
Possuem vários fornecedores para abastecer a empresa.
Politica de atendimento ao cliente, maior rapidez que a concorrência. Salários acima da média do país.
Crescente modernização. Pontos Fracos
Cargas e descargas.
Não há organização na gestão da empresa, esta é feita ao “sabor do vento”. Politica de reclamações/trocas, garantias.
Produtividade baixa dos empregados.
Empregados não têm consciência da importância do cliente.
Horário das 08h às 19h, algo limitativo para o retalhista que tem de fechar a loja e ir ao C&C.
Oportunidades
Expansão do negócio C&C.
Know-How dos colaboradores permite abertura de outro ponto de venda. Inovação tecnológica dos equipamentos.
Ameaças
Concorrência desleal, alguns concorrentes fazem vendas sem aplicarem o imposto, praticando assim, preços mais baixos.
Acesso ao C&C. Supermercados.
Instabilidade a todos os níveis da vida social. Sazonalidade da procura.
5 CLIENTES
Pequenos/médios Retalhistas (mercearias, cafés, restaurantes, entre outros). CONCORRÊNCIA
No Porto a existência de outros estabelecimentos não retirou grande quota de mercado, mas já em Lisboa a existência de 26 c+c era já significativa para retirar mercado ao Armazéns Global, não crescendo portanto, em termos reais.
Este é um mercado em crescente evolução, o que possibilita um potencial de novas entradas de concorrentes, não proporcionando grandes barreiras à entrada. A actual concorrência dos Armazéns Global incorre sobretudo na crescente evolução dos supermercados, visto que estes compram directamente aos produtores, eliminando um canal de distribuição.
Os Armazéns Global também enfrentam a concorrência de outros C&C que estão espalhados pelo país, nomeadamente, nas zonas de Braga, Porto e Algarve.
MARKETING MIX Distribuição
Em Lisboa, possui a área total de 13.000m2, sendo que 7.000m2 estão ocupados pelo C&C, o espaço comercial está estrategicamente constituído de modo a que os clientes percorram toda essa área, tendo uma política de auto ‐ serviço por parte dos clientes, com um horário das 8h‐19h. Existe ainda um parque de estacionamento com 5.000m2 junto ao edifício e os acessos não são muito vantajosos para o C&C.
Produto
Os Armazéns Global possuem cerca de 1.000 fornecedores, o que coloca à disposição dos seus clientes uma grande quantidade de produtos (cerca de 10.000), sendo estes organizados por famílias que se podem classificar da seguinte forma:
Produtos alimentares.
Produtos de higiene e limpeza.
Produtos diversos de utilidade doméstica. Preço
Pagamentos a pronto, margens baixas nos produtos com maior rotação para obterem um maior volume de vendas.
6 Comunicação
A comunicação do C&C é feita sobretudo pelos clientes (boca em boca/ passa a palavra), que frequentam o estabelecimento. O cartão de cliente permite identificar o cliente por parte da loja e fornecer promoções de certos produtos.
PROBLEMAS
Os Armazéns Global estavam localizados na zona portuária de Lisboa e ocupavam um armazém coberto de 13 000m2. A revolução do 25 de Abril de 1974, permitiu aos responsáveis reestruturar a quantidade de pessoal que era necessário para trabalhar num armazém grossista e permitiu adquirir alguns equipamentos a preços mais acessíveis, visto que o país sofria de grande instabilidade política e económica na altura, nesse período o estado intervinha muito na economia nacional, fixando preços ou alterando-os, mesmo assim os Armazéns Global em Lisboa tiveram uma evolução crescente nos anos em análise (gráfico 1).
As compras são feitas normalmente por fornecedor e não por produtos, mas há excepções, para os produtos de grande rotação, o C&C faz acordos anuais para não ter “custos e perdas de tempo desnecessários”.
299110,793 937924,501 2796922,641 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 3000000 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 Mi lh are s
Gráfico 1 - Vendas anuais em Lisboa
7 RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS
Para conseguir resolver alguns dos problemas que a empresa possui, tem de se tomar as seguintes acções:
Por um lado, a empresa tem de alargar o seu horário de trabalho, ou então realizar um estudo e ver quais as horas em que tem mais afluência, obtendo assim informação preciosa para reajustar o seu horário de trabalho ou mesmo alargá-lo, o que traria custos adicionais, mas por outro lado, obteria maior volume de vendas.
o Ainda dentro desta área, poderiam melhorar, criando gabinetes de apoio à gestão como por ex, gabinete de recursos humanos, gabinete de compras e logística, entre outros, de forma a maximizar a eficiência do C&C. Efectuarem com regularidade estudos de mercado, para ver de onde vem os seus
clientes, quais são os clientes mais importantes, entre outros.
o Este aspecto é muito importante, pois não só permitiria uma melhor gestão de clientes, como iria fornecer informação importante para a abertura de um novo C&C, localizando-o mais perto dos clientes, dando valor ao cliente através da criação de valor acrescentado pela diminuição dos tempos de deslocação.
o Não podem cometer os mesmos erros que fizeram quando a abertura do C&C de Lisboa, pois não tiveram em conta os acessos, apenas se preocuparam com as dimensões do armazém.
No C&C de Lisboa, como na abertura do C&C no Porto, os empregado terem ido para o Porto, os empregados que entraram para os substituir em Lisboa não serem tão bons, e não terem a experiência nem o conhecimento necessário para conseguirem aumentar o volume de vendas, pelo que se deveria organizar uma ida às instalações do Porto com os colaboradores de Lisboa para eles perceberem como melhorar o seu desempenho e ao mesmo tempo aprenderem com os seus colegas.
8 CONCLUSÃO
Concluímos com a análise do caso que os Armazéns Global apresentam os seguintes problemas:
Em primeiro lugar, o facto de o horário de funcionamento (das 8h às 19h) estar desajustado à procura, os retalhistas tem de fechar as suas lojas para poderem ir ao C&C, o que não lhes agrada, outro dos problemas está relacionado com o facto da empresa não se preocupar com um factor fundamental na vida de uma empresa, que é o planeamento de gestão, pois a empresa já trabalha há dez anos e nunca se preocupou em elaborar estudos de mercado com os dados que possui, para poderem obter mais informação sobre os seus clientes.
As compras são feitas com base em conhecimentos adquiridos pela experiencia e não com dados concretos sobre stocks, politica de stocks, encomendas a fornecedores, entre outros. O facto de sobrecarregar o Sr. Pedro Esteves com trabalho a mais, tem de encomendar, conferir e ver falhas de stock, o que impossibilita um melhor controlo dessas áreas. Outro aspecto prende-se com o facto de menosprezarem a concorrência dos supermercados ao longo dos anos, só ao fim dos 10 anos de existência é que tomaram realmente consciência de que eles são uma séria ameaça ao seu tipo de negócio, porque concorrem directamente com os seus clientes.
No C&C de Lisboa tem o problema de as vendas acompanharem a inflação e no Porto estas continuarem com um aumento real apreciável. Um dos problemas que a empresa tem também está relacionado com o facto de querer abrir um novo C&C mas não saber bem onde o localizar.
9 BIBLIOGRAFIA / WEBGRABIA
LENDREVIE, Jacques, Mercator XXI: Teoria e Prática do Marketing, 11ª edição. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 2008.
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary, Principles of Marketing, Fifth European Edition. New Jersey: Prentice Hall, 2008.
