BENJAMIN DE SOUSA DANIEL TREINAMENTO DE PESSOAL - UM ESTUDO DECASO MONOGRAFIA EM ADMINISTRAÇÃO FORTALEZA - 1994/2

BENJAMIN DE SOUSA DANIEL

TREINAMENTO DE PESSOAL - UM ESTUDO DECASO

MONOGRAFIA EM ADMINISTRAÇÃO

FORTALEZA - 1994/2

BENJAMIN DE SOUSA DANIEL

TREINAMENTO DE PESSOAL - UM ESTUDO DE CASO

Monografia submetida à Coordenação do Curso de Administração de empresas, como requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel em Administração de Empresas, pela Universidade Federal do Ceará.

FORTALEZA - 1994/2

Esta Monografia foi submetida como parte dos quesitos necessários à obtenção do Grau de Bacharel em Administração de Empresas, outorgado pela Universidade Federal do Ceará; e.

'encontra-se à disposição dos interessados na Biblioteca da Faculdade de Economia,

Administração, Atuária e Contabilidade.

A citação de qualquer trecho desta Monografia é permitida desde que seja feita de .conformidade com as normas da ética científica.

Monografia Aprovada em:---/ /

es Xavier- Membro

Vera Sylvia de Mattos Dourado Mamede- Membro

AGRADECIMENTOS

- Ao professor Francisco Sérgio de Vasconcelos Bezerra, pela compreensão e horas dedicadas na orientação desta Monografia.

-Ao Sr. Alberto Filho Maciel Maia, da Divisão de Treinamento e Desenvolvimento da Universidade Federal do Ceará, pela ajuda fomecida para a execução

deste trabalho. .

- À Ana Paula, pelo o incentivo afetivo e ajuda na digitação e correção, aos meus familiares e a todas as pessoas que, de uma forma ou de outra, contribuíram para a realização deste trabalho.

ÍNDICE

I -INTRODUÇAO 1

11 - TEORIA E EVOLUÇÃO DO TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES .•••3

11.1.EMBASAMENTO TEÓRICO 3

I1.2. EVOLUÇÃO DO TREINAMENTO 7

11.2.1 - l"FASE -SUBDESENVOLVIMENTO 7

11.2.2 -]OFASE - EM DESENVOLVIMENTO 8

11.2.3 -3^aFASE -APÓS O INÍCIO DA INDUSTRIALIZAÇÃO 10

11.2.4 - 4^aFASE -INDUSTRIALIZAÇÃO AVANÇADA 12

11.2.5 - 5^aFASE - PÓS-INDUSTRIALIZAÇÃO : 14

111- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL NA UFC••••••••17

III.1. DADOS SOBRE A INSTITUIÇÃO 17

111.1.1 - PESSOAL DOCENTE E TÉCNICO-ADMINISTRATIVO 19

111.1.2 - ENSINO 20

111.1.3 - EXTENSÃO 20

111.1.4 - CETREDE 22

111.1.5 -INFORMÁTICA 22

111.1.6-FUNDAÇÃO CEARENSE DE PESQUISA E CULTURA 23

111.2. PLANOS DE AÇÕES : 23

111.2.1 - LEVANTAMENTO DA NECESSIDADE DE TREINAMENTO 25 111.2.2 - METODOLOGIA DO L. DA N. DE TREINAMENTO 26

111.2.3-DEFINIÇÃO DA PROGRAMAÇÃO ²⁸

111.2.4 - ETAPAS COMPREENDIDAS NA REALIZAÇÃO DOS CURSOS 30

IV - AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO •••••••••••••••.••••..•..•.•••••.•.••••••••••••.•.•••....32 IV.1. AVALIAÇÃO A NÍVEL ORGANIZACIONAL 33

IV.2. AVALIAÇÃO A NÍVEL DOS RECURSOS HUMANOS 34

IV.3. AVALIAÇÃO A NÍVEL DE TAREFAS E OPERAÇÕES .: 34 V - CONCLUSÃO ••.•.••••.••••••..••••••.••••.•••••..••••••••..•.•••.••••..•••••••••.•.••••••••••••••••••••37 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .•••••••••...•....••.•••••.•••...•.••..•••.•••••••••.•••.•.••.•40

ANEXOS 41

I -INTRODUÇÃO

A crescente busca de adequação e desenvolvimento das organizações no sentido de melhorar as técnicas de produção de bens e serviços em todos os níveis e setores da economia é o grande desafio de todos aqueles envolvidos na arte de produzir, instruir e administrar. Este fato que nos despertou para a necessidade de se fazer o "estudo de caso" sobre treinamento do pessoal técnico-administrativo da Universidade Federal do Ceará (UFC), visando conhecer e descrever o'processo de treinamento desenvolvido pela UFC, através de um Plano de Ações, para capacitar seu quadro de pessoal. Na realidade atual, o Treinamento de Desenvolvimento de Pessoal deve ser um valioso instrumento para que as organizações modernas e competitivas possam atender às exigências e desafios impostos pelas transformações tecnológicas.

Dado este cenário, procura-se, neste trabalho, elucidar as evidências que as relações de trabalho devem produzir como solução para se atingir resultados eficazes nas mais variadas organizações, (indústria, comércio, bancos, educação e administração pública), bem como enfocar o surgimento da necessidade de Treinamento e Aperfeiçoamento de Pessoal nas organizações, partindo-se do seu marco inicial, mostrando seu alastramento pelo mundo, através da evolução histórica, destacando as diversas fases evolutivas que condicionaram mudanças em

seu conceito, numa tentativa de se chegar ao presente, sem modificar sua verdadeira história.

Procura-se, também caracterizar a instituição sobre a qual será realizado o "Estudo de Caso", bem como ilustrar o porte da estrutura organizacional que presta suporte ao desempenho das atividades de Ensino, Pesquisa e Extensão.

Busca-se realizar levantamento do processo e etapas que constituem o treinamento do pessoal técnico-administrativo adotado pela instituição, inserindo-o dentro do campo teórico existente, procurando justificar a escolha do modelo adotado face às características fundamentais da instituição em estudo.

Tenta-se, ainda, fazer uma breve avaliação dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento. Portanto, sabendo-se da escassez de literatura sobre este assunto, o que se pretende é justificar os programas analisados através dos modelos alternativos e estudos existentes, mesmo que estes não vislumbrem grandes inovações, uma vez que são modelos mais clássicos, tais como os que invocam resultados a nível organizacional, a nível de Recursos Humanos e a nível das tarefas e operações.

11 - TEORIA E EVOLUÇÃO DO TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

Neste capítulo, procura-se desenvolver um embasamento teórico e evidenciar o surgimento da necessidade de treinamento nas organizações, apontando-se seu marco inicial, bem como seu alastramento pelo mundo. Pretende- se também, perseguir sua evolução histórica, destacando suas diversas fases evolutivas que condicionaram mudanças em seu conceito, numa tentativa de se chegar ao presente, sem modificar sua verdadeira história.

11.1.EMBASAMENTO TEÓRICO

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Treinamento de Pessoal vem se desenvolvendo, ao longo dos tempos, desde que o homem começou a buscar seus próprios meios de sobrevivência, ou seja,.para o desenvolvimento da humanidade o treinamento tornou-se fundamental em função da própria necessidade de sobrevivência, tais como: alimentação, habitação, vestuário, armamentos, assim como, posteriormente, atividades comerciais, industriais e de serviço. Mas tomou maior impulso com o advento da Revolução Industrial e as transformações tecnológicas que mudaram a realidade social e econômica do planeta. Diante dessa nova realidade, tornaram-se necessários, esforços objetivando promover ações de formação e de aperfeiçoamento do trabalhador nas mais variadas organizações humanas, como na indústria, educação, comércio, bancos, administração pública, enfim em todas as

áreas e setores da economra. Não se pode dizer que estas ações são realizadas esporadicamente; o que se pode perceber é a tendência cada vez mais acentuada do treinamento, aperfeiçoamento e atualização de profissionais que se tornou parte integrante da sistemática de trabalho das várias organizações. Este fato leva a crer que não é sem razão tal atitude, nem os investimentos neste tipo de ação são efetuados apenas por ser moda. Pode-se dizer que é um esforço advindo de necessidades concretas, como o aumento de produtividade pelo aumento da eficiência do pessoal, ou valorização crescente da inovação que procura atender às necessidades de mudança gerada pelo desenvolvimento.

Em ritmo bastante veloz, nos dias atuais, torna-se defasado o conhecimento tradicional, que já não é suficiente à maturidade socio-cultural.

Devido a esta rapidez, não se pode deixar de considerar o fenômeno de mudança como inevitável e a necessidade de ajustamento constante.

Participar ativamente numa sociedade em mudança requer aptidão, o que deve ser conseguido pelo homem através do aprimoramento de suas capacidades e de sua sensibilidade.

A tendência hoje não é mais de formação para uma determinada função, mas de uma educação permanente mais condizente com o momento, pois, com esta, os ajustamentos podem se processar com maior constância. Apesar disto, ainda se encontram organizações que formam para um ajustamento à função. Não se pode eliminar a necessidade de habilitação específica para certas funções, mas, ao lado desta é preciso considerar o alastramento de uma concepção mais humanista, que procura, ao lado da condições de trabalho considerar as necessidade de

desempenho econômico, de eficiência e de rendimento. Os esforços de treinamento e de atualização, como parte de um processo de educação permanente, requerem uma orientação consciente e voluntária numa ação contínua e coerente, buscando a aquisição de conhecimentos, atitudes e destrezas em um homem ativo que tem capacidade de mudar e participar. O treinamento assim pode ser visto como fator de esforço de redução do retardamento e das desigualdades culturas.

Usa-se o termo treinamento significando processo de aquisição de novas habilidades e conhecimentos, no entanto treinamento vem sendo entendido mais como idéia de formação para aquisição de habilidades específica. É hoje possível um homem ganhar status financeiro, subindo na escala da hierarquia ocupacional quando demonstrar desempenho condizente, em grau crescente de perfeição, a determinada ocupação. Este desempenho pode ser conseguido pelo treinamento. O homem pode ser treinando para manejar nova máquinas, para realizar certo tipo de vendas ou entender a lidar com uma inovação do mercado.

A atualização pretendida pelo treinamento pode ter o sentido de renovar ou criar novos comportamentos, atendendo ao nível da evolução das sociedades humanas, quer numa área técnica específica, quer em relação ao contexto cultural mais geral. Implica na inovação e procura atender às necessidades que se foram delineando no desenvolvimento das sociedades modernas.

O processo de treinamento busca promover uma mudança nos conhecimentos, atitudes e habilidades dos profissionais, relacionando-se sempre com o processo de mudança.

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Com o surgimento da sociedade industrial, surge também a descoberta de que o homem e seu trabalho são, em essência, a própria riqueza e que esta deve ser preservada, aperfeiçoada e valorizada pela educação continuada.

O mercado de mão-de-obra, onde se realiza a seleção de cada indivíduo para cada posto e onde lhe são atribuídas retribuições, status, importância e papéis, é instituição de excepcional importância para que os homens assumam seus postos de trabalho com compensação.

O processo de treinamento pode aparecer como um elemento de ajustamento à defasagem, constatada entre os desempenhos esperados

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habilidades e destrezas do homem no serviço. Pode, assim, ser um veículo de simples correção de distorções internas do trabalho. Pode porém, aparecer com características formadoras de uma nova função, detectada sua necessidade, ou pelo surgimento de inovação no ramo ou por carência do sistema formal de atendimento dessa necessidade.

Muitos são os treinandos com nível supenor, médio e até mesmo sem titulação que buscam a técnica aprimorada e passam a representar elementos importantes nas engrenagens das organizações.

A necessidade do treinamento é inconteste. Pesquisas demonstram esta realidade principalmente quando se fala em qualidade total nas grandes empresas brasileiras, preocupadas com o rendimento ótimo de seus funcionários e com a maximização dos resultados perseguidos, já mantém em seu ambiente centros de treinamento. Estes centros vêm desenvolvendo um trabalho importante tanto para a própria empresa que os mantém, como para a sociedade em geral.

No intuito de analisar a evolução do treinamento nas empresas, acreditamos ser importante verificar como essa evolução se apresenta no processo de industrialização e como corresponde às necessidades geradas por esse mesmo processo. Usaremos portanto, como base "o modelo discutido no Congresso Internacional de Treinamento e Desenvolvimento, realizado em Beth, Inglaterra, em 1973"1, uma vez que este modelo foi apresentado de maneira didática, sucinta e enquadra-se à literatura que pretendemos abordar neste Capítulo.

11.2.EVOLUÇÃO DO TREINAMENTO

Nesse modelo, a industrialização é dividida em cinco fases distintas, a saber:

11.2.1 - 18FASE - SUBDESENVOLVIMENTO A) Caraterísticas da Administração

1. Mais ênfase no capital do que na mão-de-obra;

2. Mais ênfase na técnica do que na gerência, pouca capacitação e fácil de ser dirigi da;

3. Horário longo de trabalho e baixos ganhos;

4. Aumentos de produção para satisfazer mudanças de mercado.

BOOG,Gustavo Gruneberg. Manual de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, São Paulo, McGraw Hill do Brasil, 1980,p.5-12.

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B) Estratégia existente e o futuro do treinamento l. Plena utilização da mão-de-obra;

2. Início do desenvolvimento de mão-de-obra qualificado de acordo com a demanda;

3.Necessidade de mão-de-obra profissional e tecnológica.

Nesta fase, as organizações são poucas e pequenas,. a produção é basicamente de subsistência e os profissionais em sua maioria autônomos. Com essas caraterísticas e estratégias o treinamento é do tipo operativo e notadamente em serviço, voltado para o aumento da produção, onde o instrutor é um trabalhador qualificado ou um supervisor. O método é demonstrativo, a programação não é organizada, sua duração depende do desempenho do treinando.

11.2.2 - 2&FASE - EM DESENVOLVIMENTO A) Características da Administração

1.Ênfase na supervisão;

2. Estabelecimento de sistemas de administração da produção;

3. Divisão do trabalho baseado no estudo do trabalho;

4. Provisão de incentivos para estabilização da mão-de-obra;

5.Desenvolvimento de talentos administrativos e estabelecimento de sistemas de curso e orçamento;

6. Mais responsabilidades atribuídas ao pessoal administrativo.

B) Estratégia existente e o futuro do treínamente

1.Estabelecimento de padrões de mão-de-obra e de trabalho.

a) Estudos de tempo emovimento;

b) Padrões de trabalho e avaliação de desempenho;

2. Fortalecimento do treinamento de mão-de-obra;

a) Treinamento de instrução;

b) Surgimento de instituições de formação profissional.

3. Fortalecimento da estrutura institucional.

Face a essas características e estratégias, surgem, nessa fase, os programas de treinamento de supervisores.

Também nessa fase surgem Instruções de Formação Profissional das próprias empresas, com o objetivo de cuidar de programas de aprendizagem, baseados em estudos das várias ocupações do comércio e da indústria e programas para formação de mão-de-obra técnica.

Desenvolvem-se, também, programas de formação de mão-de-obra qualificada dentro das empresas, em escolas ou centros de treinamento próprios, em alguns casos legalmente articulados com os programas de cursos das redes escolares oficiais. O fortalecimento da atividade de treinamento vai-se fazendo sentir, também, pelo fortalecimento da posição de pessoal na estrutura organizacional das e empresas, por passar e subordinar-se, em alguns casos, a diretores ou mesmo às vice-presidências ou à presidência.

O título Seção de Pessoal é promovido a Departamento e a função evolui para Relações Industriais e, a seguir, para Recursos Humanos.

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Tal evolução é histórica na medida em que se aceita mais uma história da evolução técnica do que uma história vinculada a fatos e datas ou nomes de autores. Isso porque, ainda que o modismo tenha sido a razão para que muitas empresas "adotassem" essa evolução, calcou-se evidentemente, nas atividades profissionais, onde a evolução técnica ocorre por força de avanços tecnológicos que a demandaram, razão por que os programas a ele ligados apresentaram resultados positivos e se tornaram atraentes.

11.2.3 - 3&FASE - APÓS O INÍCIO DA INDUSTRIALIZAÇÃO A) Características da administração

1.Ênfase nas vendas e desenvolvimento de novos produtos;

2. Estabelecimento de centros de lucro e sistemas de compensação;

3.Estabelecimento de sistemas de administração;

4. Promoção de Engenharia Industrial e automatização / automação;

5. Descentralização e delegação com aceitação dos princípios de gerência por exceção.

B) A estratégia existente e o futuro do treinamento.

1.Aumento da responsabilidade social interna;

2. Previsão da mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios;

3. Ênfase na eficiência e avaliação da mão-de-obra:

a) qualidade;

b) quantidade;

c) tempo;

d) supervisão;

e) relações de trabalho;

4. Maior ênfase na mobilidade interna.

Face a essas características e estratégias, desenvolvem-se, nesta fase:

1.Programas de treinamento de vendedores com refinada metodologia participativa e dinâmica de grupo tanto para vendas como para criatividade.

2. Início das preocupações com o Desenvolvimento Gerencial, seja através de programas informativos, tais como cursos sobre Teoria e Prática Administrativa, Leituras Dirigidas, Programas Dirigidos de Observação de Campo, Rotação de Cargos, seja através de alguns programas relacionados à Tomada de Decisões, especialmente conduzidos através do Método do Incidente Crítico,

"Estudo de Caso" e Jogos de Empresa.

A maior responsabilidade interna se evidencia principalmente. pela aceitação crescente por parte de empregador e empregados da importância do contato psicológico, que, ao lado do contrato de trabalho, este registrado pelo menos em termos de carteira profissional, o reforça ou o enfraquece na razão direta do seu cumprimento. O contrato psicológico não é um contrato escrito, mas SIm uma coletânea de expectativas de lealdade, honestidade, oportunidades de crescimento etc., do empregado em relação à empresa e desta em relação ao empregador.

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Assim sendo, o cumprimento de tal contrato por parte da empresa demanda uma preocupação constante com a avaliação da mão-de-obra, a partir do recrutamento, a fim de assegurar as promoções à medida que as necessidades de treinamento, indicadas por essa avaliação, sejam satisfeitas adequadamente.

11.2.4 - 4&FASE - INDUSTRIALIZAÇÃO AVANÇADA A) Características da administração

1.Diversificação da produção e das atividades de negócios;

2. Estabelecimento de sistemas de planejamento;

3. Centralização de sistemas de informação administrativa para fins de avaliação;

4.Distribuição racional dos investimentos de capital;

5. Estabelecimento de participação nos lucros e no capital.

B) A estratégia existente e o futuro de treinamento

1.Formulação de planos de negócios a longo prazo para atender à responsabilidade social;

2. Planejamento do desenvolvimento de recurso humanos a longo prazo:

a) análise de plano de trabalho a longo prazo;

b) estudo de possível mudança de organização;

c) estimativa da inovação tecnológica no processo operacional;

d) análise de qualidade da mão-de-obra existente;

e) estudo e análise dos requisitos de mão-de-obra no mercado de trabalho.

3. Desenvolvimento do potencial de mão-de-obra da futura força de trabalho;

4. Educação através das ciências do comportamento para fortalecimento do desenvolvimento gerencial;

5. Promoção do bem-estar e beneficios indiretos.

Face a essas características e estratégias, surgem nessa fase programas gerências mais específicos, como Planejamento Estratégico Empresarial, Solução de Problemas e Tomada de Decisão.

Destaca-se, aqui, a excelente metodologia para desenvolvimento de atitudes positivas quanto à Análise de Problemas e Habilidades para a Análise e Tomada de Decisões, fortalecendo, outrossim, a atitude positiva perante os Sistemas de Informação Administrativa através da Sistemática de Obtenção de Dados, disciplina do seu manuseio e metodologia cientificamente delineada da sua utilização. Os Programas de Planejamento Estratégico trazem para o pessoal gerencial subsídios importantíssimos para as decisões ligadas à diversificação de produção e das atividades de negócios.

Esse sistema acentua, por outro lado, o envolvimento da empresa como um todo, pois exige a constituição de comitês, a nível corporativo e divisional, para a análise periódica do levantamento de necessidades no caso de diretores, gerentes e supervisores para o primeiro nível e dos demais empregados para o segundo nível, bem como para a aprovação das programações decorrentes desse levantamentos, tendo em vista as possíveis mudanças nas organizações e nos processos

operacionais, considerando as expansões ou as recessões e as conseqüentes alterações no mercado de trabalho.

11.2.5 - 5&FASE - PÓS-INDUSTRIALIZAÇÃO A) Características da administração

1.Atenção a ser dada à responsabilidade social;

2. Ênfase na ação rápida, por pequenos grupos gerenciais;

3. Criação de vários grupos de trabalho integrados por especialistas;

4. Motivação no espírito do grupo mais do que na realização individual;

5. Manter comunicação para criação de diretrizes.

B) A estratégia existente e futuro do treinamento.

1.Promoção do desenvolvimento organizacional e aceleração da inovação gerencial;

2. Patrocínio de seminários de desenvolvimento gerencial.

Face às características e estratégias, o treinamento, nesta fase, evolui para "picos" de flexibilidade e complexidade de atuação. As necessidades são, aqui, cada vez mais complexas:

- As empresas já estão diversificando seus negócios;

- As empresas estão vivendo seus planejamentos e "corrigindo suas rotas" através do exame constante de informações periódicas, confiáveis e específicas. Seu crescimento gera responsabilidades sociais cada vez maiores com relação a seus empregados, acionistas e comunidades.

Surgem então os programas de desenvolvimento de pessoal, os quais envolvem com grande rapidez, pois o desenvolvimento científico e tecnológico está a exigir do homem novos comportamentos e grandes reflexões. Também gera novas inquietações e dúvidas. Hoje, mais do que nunca, a necessidade de atualizar-se é questão imprescindível, não se podendo deter o processo de preparação profissional, que se apresenta como uma das alternativas valiosas para a saída da crise brasileira. A educação deve ser contínua e não se limitar apenas à idéia de escolarização. Deve ser algo permanente por toda a vida do indivíduo. Idalberto Chiavenato- diz que a educação institucionalizada é exercida não só de modo organizado e sistemático, como nas escolas e igrejas, e obedecendo a um plano preestabelecido, como também pode ser desenvolvida de modo difuso, desorganizado e assistemático, como no lar e nos grupos sociais a que o indivíduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. A educação é o preparo para a vida. Pode-se falar em tipos de educação, a saber: educação social, religiosa, cultural, política, moral, profissional etc.

O tipo de educação que nos interessa neste trabalho é a educação profissional. Portanto, as organizações devem desenvolver esforços sistemáticos com vista à educação profissional para a formação de quadros de pessoal aptos para responder aos desafios das transformações que é um imperativo vital. Neste sentido se percebe uma consciência já formada entre os administradores do sistema, de que não bastão os recursos financeiros, materiais do empreendimento público e/ou

2 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta, São Paulo, Atlas, 1988, p. 286.

privado. É imprescindível formar quadros competentes com a mesma velocidade que são formados os recursos materiais e financeiros.

11I - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL NA UFC

Neste capítulo, procura-se tornar evidente a caracterização e estrutura organizacional da instituição sobre a qual pretende-se realizar o "Estudo de Caso", bem como ilustrar o porte da estrutura organizacional que presta suporte ao desempenho das atividades de Ensino, Pesquisa e Extensão.

Procura-se também realizar levantamento do processo e das etapas que constituem o treinamento do pessoal técnico-administrativo adotado pela instituição, inserindo-o dentro do campo teórico existente procurando justificar a escolha do modelo adotado face às características fundamentais dessa instituição.

111.1.DADOS SOBRE A INSTITUIÇÃO

A Universidade Federal do Ceará (UFC) é uma instituição federal de ensmo superior, constituída como autarquia educacional de regime especial e vinculada ao Ministério da Educação.

A UFC tem por objetivo preservar, elaborar, desenvolver e transmitir em suas várias formas, conhecimento puro e aplicado, propondo para tanto, ministrar o ensino para formação de quadros destinados às atividades técnicas e aos trabalhos desinteressados da cultura; realizar pesquisas e estimular criações que enriqueçam o acervo de conhecimento e técnicas nos setores abrangidos; e estender à comunidade o exercício da função de ensino pesquisa e extensão.

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"A UFC foi criada pela lei N°. 2.373, de 16 de dezembro de 1954, sancionada pelo presidente Café Filho, tendo sido oficialmente instalada em Fortaleza a 25 de julho de 1955"3.

A UFC é mantida através de recursos financeiros provenientes de dotações que lhe são atribuídas dos orçamentos da união, dos Estados e dos Municípios, dotações e contribuições concedidas, a título de subvenção, por qualquer pessoa fisica ou jurídica, renda de aplicação de bens e valores patrimoniais, retribuição de atividades remuneradas, taxas e emolumentos e rendas eventuais.

Constituída inicialmente de cinco unidades de ensino superior - Direito, Medicina, Agronomia, Farmácia e Odontologia -, a UFC ampliou rapidamente as suas atividades acadêmicas.

Após 39 anos, a UFC apresenta, na sua estrutura, os Centros de Ciências, Tecnologia, Ciências Agrárias, Ciências da Saúde, Humanidades e as Faculdades de Direito, de Economia, que constituem as unidades acadêmicas de ensino, pesquisa e extensão.

A Reitoria conta com as Pró-Reitorias de Planejamento, Graduação, Pesquisa e Pós-Graduação, Administração, Extensão e Assuntos Estudantis.

Constituem Órgãos Deliberativos Superiores da Instituição o Conselho Universitário (CONSUNI), o Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão (CEPE) e o Conselho de Curadores.

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Integram, também, a Universidade os órgãos Suplementares - Biblioteca Universitária, Museu de Arte, Imprensa Universitária, Casa de José de Alencar, Laboratório de Produtos Naturais, Laboratório de Ciências do mar e Núcleo de Processamento de Dados.

Plenamente integrada à comunidade local e regional, a UFC dispõe de Complexo Hospitalar, Vinculado ao Sistema Unificado de Saúde, que compreende o Hospital Universitário Walter Cantídio, a Maternidade Escola Assis .Chateaubriand e o Centro de Homeopatia e Hematologia.

Além disso, conta com uma Farmácia-Escola, um Laboratório de Análises Clinicas e Toxiológicas, uma Clinica Odontológica, um Laboratório de Ofiologia, um Laboratório de Produtos Naturais, uma Clínica de Psicologia e quatro fazendas experimentais, totalizando estas 1.400ha. de terra, para apoio às atividades de ensino, pesquisa e extensão.

111.1.1 - PESSOAL DOCENTE E TÉCNICO-ADMINISTRATIVO

o

quadro de professores é constituído de "1.391 docentes'", 87% dos quais em regime de tempo integral e dedicação exclusiva. Distribuídos por classe, 72% dos docentes são titulares e adjuntos, 15% assistentes e 13% auxiliares de ensino e professores de 1⁰ e 2⁰ graus. No momento, cerca de 60% dos professores tem curso de mestrado/doutorado e 40%, especialização e aperfeiçoamento.

4 FONTE - Universidade Federal do Ceará. Superintendência de Recursos Humanos

o

quadro de pessoal técnico-administrativo é constituído de "3.339 funcionários">, dos quais 23% são de nível superior, 55% de nível médio e 22% de nível de apoio.

111.1.2 - ENSINO

o

ensino de graduação, objetivo primordial da UFC, é ministrado pelos Centros e Faculdades através de "36 cursos vinculados a 53 departamentos'".

O ensino de Pós-Graduação é ministrado em 24 cursos de mestrado, 4 de doutorado e 29 de especialização.

O Curso de Esperanto e as Casas de Cultura Estrangeira, em número de 7, responsáveis por um dos mais importantes programas de ensino de línguas, a nível de extensão e de difusão cultural do País, mantém cursos de português, espanhol, francês, inglês, italiano, alemão e russo.

Atualmente, a UFC conta com "12.000 alunos nos cursos de graduação, 687 nos de mestrado/doutorado, 229 nos de especialização e 5.000 nos diversos cursos das Casas de Cultura?".

111.1.3 - EXTENSÃO

As atividades de extensão desenvolvem-se dentro de três linhas básicas:

ação comunitária, ação cultural e difusão da ciência e da tecnologia, envolvendo estudantes, professores, técnicos e as comunidades beneficiadas. Através de uma

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FONTE-Universidade Federal do Ceará Superintendência deRecursosHumanos FONTE - Universidade FederaldoCeará. Organograma Funcional.

série de projetos, a ação comunitária nas áreas urbana e rural engloba diversas atividades. Nas ações de natureza artístico-cultural, promovem-se cursos permanentes e temporários, além de programas com respaldo dos equipamentos culturais da UFC: Teatro Universitário, Casa Amarela Eusélio Oliveira, Museu de Arte e Orquestra de Câmera da UFC.

A difusão Científica e Tecnológica é realizada por intermédio de cursos e serviços. Um Escritório de Transferência de Tecnologia (TRANSTEC) faz a intermediação entre os pesquisadores e usuários.

A Divisão Universidade/Empresa intermedia a relação entre os bolsistas e professores, de um lado, e empresas, de outro.

A Universidade dispõe de um programa de interiorização da ação da Universidade junto aos municípios, centrando as ações no tríplice aspecto de geração de emprego, educação e saúde. A contribuição da UFC opera-se, sobretudo, em três categorias: capacitação de recursos humanos voltados para o trabalho; transferência de tecnologia, num processo de socialização das formas de produção; e formação, na sociedade, de um espírito comunitário e sentimento coletivo.

Dispõe, ainda, a UFC, na Pró-Reitoria de Extensão, do Bureau de Cidadania e do Bureau da Terceira Idade, que desenvolvem, respectivamente, programas voltados para a educação política da população e programas de revalorização e reintegração profissional e humana do idoso na sociedade.

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111.1.4 - CETREDE

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Parque de Desenvolvimento Tecnológico, mantido pela UFC, tem como objetivo principal oferecer as condições básicas à geração de indústrias de base tecnológica, possibilitando a transferência de pesquisas da UFC para o setor econômico do Estado, e formar pessoal qualificado para atender à demanda das empresas privadas e instituições públicas, prioritariamente, nas áreas SOCIaISe educacionais (ensino de 1⁰e 2⁰ graus).

111.1.5 - INFORMÁTICA

Objetivando-se a modernização pública, a UFC implanta, no momento, um Projeto de Informatização (SAU - Sistema de Automação Universitária) pioneiro nas Universidades Federais brasileiras.

O SAU automatiza as rotinas administrativas de protocolo, correio eletrônico, administração de pessoal, administração financeira e contábil, compras, patrimônio, licitações, almoxarifados, administração acadêmica e gerenciamento total das bibliotecas, gerando informações que podem ser usadas com segurança para o processo de tomada de decisão e para avaliação institucional.

O suporte de "hardware" para esta ferramenta gerencial, é dado pelo Núcleo de Processamento de Dados da UFC, baseando-se em uma plataforma UNISYS composta de um computador modelo A-I0 e uma rede de 350 terminais e Impressoras.

A informática na UFC se projetou com a execução do Programa de Informatização do Ensino de Graduação, através do qual se propõe instalar

laboratórios comunitários de informática em cada campus, além de laboratórios específicos nos centros e faculdades.

A UFC já executou a pnmeira fase do Projeto de melhoria e

inforrnatização do ensino de graduação. Foram adquiridos 170 micro- computadores 386 e 486 e instalados modernos laboratórios nos cursos de Computação, Estatística, Arquitetura, Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, além da criação de novos laboratórios comunitário, no Campus do Piei e do Benfica para uso dos alunos dos diversos cursos da UFC.

111.1.6 - FUNDAÇÃO CEARENSE DE PESQUISA E CULTURA

A Fundação Cearense de Pesquisa e Cultura, órgão de direito privado, foi criada pela Universidade Federal do Ceará em 1977.

Tem como finalidade apoiar as atividades de ensino, pesquisa e extensão, mantendo convênios, acordos, contratos com diversas instituições nacionais e estrangeiras.

Cerca de 700 projetos em diversas áreas do conhecimento científico já foram executados até agora.

111.2.PLANOS DE AÇOES

Inicialmente apontar-se-iam alguns aspectos relativos ao Plano de Ações da SRH, mostrando as diretrizes básicas do sistema gerencial para o desenvolvimento organizacional, esclarecendo o lugar e a natureza das atividades voltadas especialmente para treinamento e desenvolvimento.

As atividades de treinamento e desenvolvimento organizacional da UFC são realizadas pelo Departamento de Desenvolvimento de Pessoal (DDP), um dos departamentos da Superintendência de Recursos Humanos, que se localiza no Bloco IIIda Reitoria, bairro Benfica.

O plano de ações da Superintendência de Recursos para o quinquênio 1991-1995 é composto dos seguintes Programas: Programa de Desenvolvimento de Pessoal, Programa de Administração de Pessoal e Programa de Assistência ao Servidor. Dados os objetivos deste trabalho, apenas um será escolhido para nosso estudo: o Programa de Desenvolvimento de Pessoal. Este programa visa diagnosticar e minimizar as diferenças de desempenho e as carências de recursos humanos na área técnico-administrativa da instituição, objetivando aumento do nível de satisfação dos servidores e melhoria do desempenho organizacional.

O Programa de Desenvolvimento de Pessoal é subdividido em quatro sub-programas, que são: Sub-Programa de Treinamento e Desenvolvimento, Sub- Programa de Adequação Funcional, Sub-Programa de Reposição da Força de Trabalho e Sub-Programa de Acompanhamento e Avaliação. Desses, dois estão diretamente relacionados ao nosso estudo. São eles: Sub-Programa de Treinamento e Desenvolvimento e Sub-Prograrna de Acompanhamento e Avaliação. O Sub- Programa de Treinamento e Desenvolvimento tem como objetivo a qualificação e o aperfeiçoamento dos servidores técnico-administrativos com vista à melhoria do desempenho funcional e setorial. Para tanto foram previstos projetos nas áreas de desenvolvimento gerencial, desenvolvimento de grupos de trabalho, desenvolvimento técnico-operacional e suplência de escolaridade. A Divisão de

Treinamento e Desenvolvimento (DTD) do DDP é a encarregada direta de realizar tais projetos, exceto o de suplência de escolaridade.

Já o Sub-Programa de Acompanhamento e Avaliação tem como objetivo identificar o nível de desempenho dos servidores técnico-administrativos de modo a facilitar o processo de crescimento funcional e a tomada de decisão nas áreas de desenvolvimento e administração de pessoal. Tem projetos nas áreas de avaliação de desempenho, avaliação dos egressos dos programas de treinamento e desenvolvimento e avaliação dos servidores técnico-administrativos em estágio probatório e acompanhamento dos servidores removidos e readaptados. A Divisão de Avaliação e Acompanhamento (DAA) é responsável por tais projetos.

111.2.1 - LEVANTAMENTO DA NECESSIDADE DE TREINAMENTO

A elaboração da programação de treinamento e desenvolvimento é uma etapa inteiramente dependente do Levantamento da Necessidade de Treinamento (LNT), trabalho que a Divisão de Treinamento e Desenvolvimento realiza anualmente, com o objetivo de obter os subsídios necessários a definição e montagem do programa do treinamento (anexo I).

Considera a diretora do DDP, em documento enviado às unidades e sub- unidades, ser extremamente importante o momento do LNT para que seja feita uma reflexão a respeito do desempenho setorial de cada unidade de trabalho e que esta reflexão seja realizada em conjunto com os servidores que a compõem, por entender que, dessa forma, as informações colhidas poderão contribuir de maneira mais decisiva para a melhoria do desempenho organizacional.

Considera ainda a diretora ser conveniente destacar que o gerenciamento de Pessoal não deve ser visto, como um papel inerente apenas à Superintendência de Recursos Humanos, mas pertinente a todas as pessoas que, em qualquer organização, desempenham funções de chefia.

Ferreira" diz que o levantamento de necessidade consiste em se coligir dados e informações, que servirão de base para a elaboração dos programas. Esse dados podem ser obtidos através de reuniões realizadas com os supervisores - ocasião em que os membros, apresentando problemas existentes em setores, evidenciam as diversas áreas (necessidades) a serem cobertas pelo treinamento.

Esse processo pode ser, conforme as circunstâncias e conveniências, isolado ou combinado. O autor avalia que um dos melhores meios para apurar as necessidades de treinamento deve ser em grupo.

111.2.2- METODOLOGIA DO L. DA N. DE TREINAMENTO

É sugerido, através de documentos enviados juntamente com o formulários do L.N. T., que as chefias promovem reuniões para analisar a carência de capacitação em conjunto com os servidores técnico-administrativos hierarquicamente subordinados. Nestas reuniões, devem ser considerados os seguintes aspectos:

1. planejamento para o ano seguinte;

2. dificuldades e facilidades existentes quanto ao desempenho dos servidores técnico-administrativos;

3. carência especifica da áreas de pessoal, em termos de qualificação.

Nos mesmos documentos, são indicados, como exigências para solicitação de treinamento, por parte das unidades e sub-unidades, que os cursos

solicitados devem atender prioritariamente às necessidades setoriais, e não às

individuais, e que os treinamentos solicitados devem ter estreita relação com a

categoria funcional dos servidores indicados. Além disso, deve ser observado que as pessoas indicadas estejam concordando com as sugestões feitas e sintam-se comprometidas com a participação nos treinamentos solicitados e que os períodos de férias, licenças, afastamentos etc., devem ser previstos para não comprometerem o cronograma de execução da programação. É importante estar-se atento, ainda, para o fato de que a inclusão dos cursos solicitados, pelas diversas unidades, na Programação de Treinamento estará diretamente relacionada ao cumprimento do prazo estabelecido para a"devolução dos Formulários à Divisão de Treinamento e Desenvolvimento.

Quanto ao preenchimento dos formulários, deve se levar em conta algumas instruções:

a) cada sub-unidade só poderá solicitar, no máximo, três cursos; . b) preencher-se-ão todos os dados do Formulário 1, levando em consideração que cada exemplar deste formulário deverá conter apenas as informações do curso cujo título está indicado no espaço "TREINAMENTO SOLICITADO" (anexo 11).

c) os servidores indicados para o treinamento devem assmar na última coluna do Formulário 1, firmando o compromisso de participação;

d) os formulários preenchidos pelas chefias das sub-unidades devem ser recolhidos pelos Diretores das unidade e, em seguida, observados os seguintes passos: em reunião conjunta com todos os dirigentes, procede-se a uma triagem dos dados, de forma que as solicitações das unidades como um todo se resumam somente a cinco cursos, estes devem ser repassados para o Formulário 2, que é o Formulário Síntese, e deve ser assinado pelas chefias maiores (diretores) das referidas unidades (anexo III).

e) o formulário 2 e todos os demais formulários preenchidos nas sub- unidades devem ser encaminhados à Divisão de Treinamento e Desenvolvimento do Departamento de Desenvolvimento de Pessoal/SRH, no prazo preestabelecido.

Ill.2.3- DEFINIÇÃO DA PROGRAMAÇA-O

Após o recebimento dos formulários do L.N.T. dentro do prazo previsto, a Divisão de Treinamento e Desenvolvimento realiza um análise destes dados com vista à definição da Programação Anual de Treinamentos.

De acordo com a metodologia sugerida pela DTD às diversas unidades da Instituição para operacionalização do L.N.T., ficou estabelecido uma primeira triagem e/ou análise dos Formulários 1 por parte destes setores. Assim sendo, os cursos listados no Formulário 2 sofrem uma segunda análise por parte da DTD, que busca obedecer a resolutos critérios e seguir determinados passos com o objetivo de elaborar tal programação.

Na análise dos dados fornecidos pelo L.N.T são observados os seguintes aspectos:

~E .. r

a) indicação como prioridade, ou seja: os cursos relacionados no Formulário 2 são considerados como prioridades de cada unidade em relação aos

cursos do Formulário 1;

b) viabilidade de realização - neste item foram observadas as condições que podem interferir desde o planejamento até a execução de cada curso e que podem torná-Io viável ou não;

c)justificativa de solicitação do curso: esta é avaliada através da leitura e consistência da justificativa de cada curso enviado pelas unidade no respectivo Formulário, verifica se a solicitação do referido curso atende as necessidades de desempenho do setor;

d) número de servidores indicados para cada curso através desse item, que se encontra intimamente relacionado com o item viabilidade de realização.

Procura-se observar se o número de pedidos é condizente com a natureza de cada curso, justificando assim a sua realização.

Em conformidade com estes critérios, são definidos os seguintes passos no sentido de operacionalizá-lo:

a) análise da relação de cursos do Formulário;

b) análise das justificativas;

c) satisfatoriedades ou não das justificativas, caso esta seja negativa, faz- se contato com as chefias de Unidades e/ou Sub-unidades responsáveis pela solicitação;

d) identificação da viabilidade de realização de curso específicos ou nunca oferecidos pela instituição, através de:

- contato com as chefias;

- contato com outros órgãos.

e) previsão do número de turmas e da carga horária para cada curso a constar na programação.

Vale a pena ressaltar que na programação, além dos cursos identificados como necessários ao desenvolvimento da instituição através da L.N.T, entram outros cursos de caráter relevante que fazem parte dos projetos previstos para as áreas de Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento de Trabalhos Grupo ou que é originário de disposições externas. Entre aqueles cursos previstos para a área de Desenvolvimento Gerencial, o curso de Relações Humanas faz parte da área de Desenvolvimento de Trabalho de Grupos. Deve ser esclarecido que estas etapas ainda se encontram em suas fases iniciais. São projetos que estão no momento se estruturando. Por sua vez, o Treinamento Introdutório foi instituído pela Portaria de n? 475 do Ministério da Educação e do Desporto, de 28 de agosto de 1987,no seu art. 21. Este treinamento é de caráter obrigatório e visa integrar os servidores recém-contratados ao seu de trabalho, através do conhecimento da estrutura e funcionamento da U.F.C, cultura organizacional, direitos e deveres do servidor, entidades representativas de classe e beneficios.

III.2.4 - ETAPAS COMPREENDIDAS NA REALIZAÇÃO DOS CURSOS

A partir da definição da Programação Anal de Treinamentos, cabe à D.T.D. aglutinar esforços no sentido de poder cumprir com os compromissos estabelecidos através da mesma em relação ao desenvolvimento organizacional da

Instituição. Dessa maneira quando da realização de cada curso, são observadas as seguintes etapas:

a) planejamento;

b) implementação;

c) implantação;

d) execução;

e) avaliação.

Através destas etapas, intimamente relacionadas e justapostas, procura- se, em linha gerais, identificar a natureza de cada curso, contratar possíveis

instrutores, definir claramente os seus objetivos, determinar o conteúdo do

treinamento e sua duração, definir e produzir o material instrumental, determinar e convocar a clientela a ser treinada, determinar o local onde será realizado o tr.einamento e efetuar o controle e avaliação dos resultados.

IV - AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO

Neste capítulo, pretende-se mostrar a relevância que a avaliação dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal impõe na identificação da necessidade de treinamento e na descoberta de alternativas de avanços para as

organizações, assim como fazer uma breve avaliação dos mesmos, procurando minimizar as dificuldades encontradas em avaliar tais programas, dado a escassez de literatura. Porém, procuramos identificar a melhoria dos serviços prestados com os resultados obtidos através dos programas de treinamento, a nível organizacional, a nível de Recursos Humanos e a nível das tarefas e operações.

Indiscutivelmente, é muito dificil avaliar os programas de treinamento organizacional. Entretanto, é notório que não se pode omitir essa atividade considerada vital para realimentar reflexões sobre os resultados esperados. É mediante a avaliação que se realiza o encontro com as informações. É através dela que se buscam espaços valiosos para ser fazer pesquisas e descobrir alternativas de avanços na organização. Obtém-se, por meio dela, a reorganização das atividades da empresa e a melhoria no desempenho dos funcionários em suas múltiplas funções.

Através dessas opções, a empresa se desenvolve e se torna mais competitiva no mercado.

Um programa de treinamento não deve ser orientado apenas para às necessidades funcionais e organizacionais, mas como instrumento de recursos

humanos que deve ser ampliado para abranger também às necessidades individuais de desenvolvimento, visando criar uma massa crítica capaz de responder às demandas do sistema organizacional. Um programa de treinamento, quando avaliado, traz inúmeras vantagens para a instituição e para as próprias pessoas na sua totalidade. Chiavenato? diz que a etapa final do treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficácia. A avaliação deve considerar dois aspectos principais:

1. determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados; e

2. demostrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa.

IV.1. Avaliação a nível organizacional

A nível organizacional, o treinamento é um dos meIOS de aumentar a eficácia organizacional. Neste nível o treinamento deve proporcionar resultados como:

a) aumento da eficácia organizacional;

b) melhoria da imagem da empresa;

c) melhoria do clima organizacional;

d) melhor relacionamento empresa x empregados;

9 CHIA VENATO, Idalberto .Recursos Humanos. ed. Compacta, São Paulo, Atlas, 1985, p. 308.

e) facilidade nas mudanças e na inovação;

1) aumento da eficiência etc.

IV.2. Avaliação a nível dos recursos humanos

A nível de Recurso Rumanos, o treinamento dever proporcionar resultados, como:

a) redução da rotação de pessoal;

b) redução do absenteísmo;

c) aumento da eficácia individual dos empregados;

d) aumento das habilidades das pessoas;

e) elevação do conhecimento das pessoas;

1) mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc.

IV.3. Avaliação a nível de tarefas e operações

Ao nível da tarefas e operações, o treinamento pode proporcionar resultados como:

a) aumento de produtividade;

b) melhoria da qualidade dos produtos e serviços;

c) redução no fluxo da produção;

d) redução no tempo de treinamento;

e) redução do índice de acidentes;

1) redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc.

A avaliação não dever ser o fim, mas apenas o meio e, como tal, tem sua oportunidade, momentos e condições adequadas para ser utilizada. A avaliação de treinamento ainda está em busca de sua identidade, pois quase não existe fundamentação teórica capaz de empreste ao treinamento em caráter técnico- científico. A avaliação de treinamento tem início na avaliação das necessidades de treinamento como uma primeira etapa do treinamento. Também serve como instrumento para indicar a relevância do que se pretende atribuir ao treinamento.

Além disso, essas avaliações servem para aumentar o compromisso psicológico e político dos indivíduos e grupos potencialmente capazes de influírem na organização e as definições de suas diretrizes, envolvendo-se no processo de tomada de decisões. Quando são realizados os programas de treinamento, os treinandos são avaliados no local de instrução e de forma imediata. Depois que voltam para o trabalho, a avaliação se faz de forma mediata, ou seja, após decorrido certo período do término do curso. A importância da avaliação mediata nos programas de treinamento, deve chamar atenção para o fato de que é necessário, em uma nova aplicação de programas de treinamento, considerar as aplicações anteriores, em fazer, sempre que possível, as alterações que atualizem o novo programa com a superação dos erros anteriores.

A eficiência da avaliação dos programas de treinamento pode ser testada durante o desenvolvimento do curso ou no regresso do trabalhador. As diferenças entre elas resulta do momento da aplicação e do tipo de situação em que se observa a conduta do participante. A imediata, fora do treinamento, no retorno do

participante ao seu local de trabalho, quando põe em prática todas às experiências no desenvolvimento de seu trabalho.

v -

CONCLUSÃO

Neste trabalho, procura-se aprofundar a análise de treinamento e desenvolvimento de pessoal, produzindo um embasamento teórico e apontando como base o modelo discutido no Congresso Internacional de Treinamento e Desenvolvimento, realizado em Beth, Inglaterra, em 1973, uma vez que este modelo se enquadra à literatura pretendida. Após o estudo dessas questões, concluiu-se que o treinamento de pessoal surgiu com a necessidade de sobrevivência do homem, muito embora não tivesse essa nomenclatura. Ao produzir sua alimentação, vestuário, habitação etc. o homem já estava adquirindo habilidades capazes de servir de auxílios às suas necessidades básicas. Chiavenato diz que "treinamento é o processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem novos conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos't'".

O treinamento de pessoal propriamente dito passou a alargar-se com a Revolução Industrial e com as transformações tecnológicas que condicionaram mudanças na realidade socio-cultural da humanidade. Após este advento, tornaram- se necessários a qualificação da mão-de-obra, com mais ênfase na supervisão, a administração da produção, a divisão do trabalho, baseado no estudo do trabalho, o

10 CHIA VENATO, Idalberto. Recursos Humanos. ed.Copacta, SãoPaulo, Atlas, 1985, p. 288

estudo de tempos e movimentos, a avaliação de desempenho, o treinamento de instrução etc.

Hoje, com a crescente responsabilidade social das organizações com relação a seus empregados e dos empregados com relação às organizações, o treinamento tornou-se um valioso instrumento capaz de torná-Ias competitivas para

que possam planejar e corrigir suas rotas através do exame constante de informações periódicas, confiáveis e específicas no sentido de vencer a concorrência e os desafios impostos por essas necessidades.

Portanto, a Universidade Federal do Ceará (UFC) que tem por objetivo, preservar, elaborar, desenvolver e transmitir conhecimentos, sensível a estas questões, desenvolveu um Programa de Treinamento para qualificar seu quadro de pessoal. Este programa é gerenciado pela Superintendência de Recursos Humanos/Departamento de Desenvolvimento de Pessoal, através de um Plano de Ações que regem as diretrizes básicas do sistema gerencial para o desenvolvimento organizacional, voltadas especialmente para o treinamento e desenvolvimento. Sua duração foi prevista para o quinquênio 1991-1995, composto de quatro programas, dos quais, dois estão diretamente relacionados ao treinamento e desenvolvimento de pessoal, que são: Sub-Programa de Treinamento e Desenvolvimento e Sub- Programa de Acompanhamento e Avaliação. O primeiro objetiva a qualificação e o aperfeiçoamento dos servidores técnico-administrativos com vista à melhoria do desempenho funcional e setorial, com projetos nas áreas de desenvolvimento gerencial, desenvolvimento de grupos de trabalho, desenvolvimento técnico- operacional e suplência de escolaridade. O segundo identifica o nível de

desempenho dos servidores técnico-administrativos de modo a facilitar o processo de crescimento funcional e a tomada de decisão nas áreas de desenvolvimento e administração de pessoal, com projetos nas áreas de avaliação de desempenho, avaliação dos egressos dos programas de treinamento e desenvolvimento e avaliação dos servidores técnico-administrativos em estágio probatório e acompanhamento dos servidores removidos e readaptados.

O Plano de Ações da Universidade Federal do Ceará/Superintendência de Recursos Humanos insere-se dentro dos modelos de treinamento existentes, identificando-os face às características fundamentais da instituição.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- BOOG, Gustavo Gruneberg. Manual de Treinamento e Desenvolvimento, São Paulo, McGraw-Hill, 1980.

- CIDA VENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 1a ed. Compacta, São Paulo, Atlas, 1988.

- CIDA VENATO, Idalberto. Teoria Geral de Administração. 3^a ed. VI, São Paulo, McGraw-HilI, 1987.

- CIDA VENATO, Idalberto. Teoria Geral de Administração. 3.^a ed. V2, São Paulo, McGraw-Hill, 1987.

- FLIPPO, Edwin. Princípios de Administração de Pessoal. 2^a ed. VI, São Paulo, Atlas, 1980.

- FLIPPO, Edwin. Princípios de Administração de Pessoal. 2^a ed. V2, São Paulo, Atlas, 1980

- FERREIRA, Paulo Pinto. Treinamento de Pessoal. 5^a ed. São Paulo, Atlas, 1985.

- LOPES, Tomás de Vilanova Monteiro. Problemas de Pessoal da Empresa Moderna. 6^a ed. Rio de Janeiro, FGV, 1978.

- TOLEDO, de Flávio. Administração de Pessoal, 8^a ed. São Paulo, Atlas, 1992 - TOLEDO, de Flávio. Recursos Humanos, São Paulo, Atlas, 1986.

- Universidade Federal do Ceará - Estatuto e Regimento Geral - Universidade Federal do Ceará - Boletins Informativo

ANEXOS

a

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ NÚCLEO DE PROCESSAMENTO DE DADOS

RELAÇÃO DE TREINAMENTOS DO SAU OFERECIDOS PELO NPD/DDP-SRH

TREINAMENTO CARGA APLlCAÇOES

HORÁRIA

SAU-01 Protocolo e Comunicações e Correio 15 h/a • utilizar transações relacionadas com a tramitação de processos, tais

Eletrônico como: abrir, localizar, dar entrada, dar saída, anexar, separar

e

requisitar;

& • realizar comunicações entre os usuários do SAU através de terminais,

possibilitando a distribuição de documentos oficiais e a troca de mensagens ou memorandos.

SAU-02 Administração de Recursos Humanos 15 h/a • engloba as atividades relacionadas á administração dos recursos humanos, possibilitando, dentre outras operações, consultar dados pessoais, licença, afastamento e férias de servidores, e digitar freqüências.

SAU-03 Administração Financeira - Diárias, 15 h/a • realizar solicitações e prestações de contas de passagens e diárias;

Passagens e Suprimento de Fundo • solicitar suprimento de fundo.

SAU-04 Administração de Material e Patrimônio 15 h/a • utilizar transações para realizar procedimentos de almoxarifado;

• efetuar requisição e compra de materiais;

• utilizar transações de busca e sugestão de bens para o patrimônio.

SAU-05 Administração de Atividades Didáticas - 15 h/a • utilizar transações referentes ás coordenações dos cursos, tais como:

Coordenação de Curso matricular alunos e fornecer informações sobre alunos (por exemplo:

histórico e programas).

Administração de Atividades Didáticas - 15 h/a • utilizar transações referentes às chefias de departamentos, tais como:

Chefia de Departamento díoltar notas, consolidar turmas e dloitar ofertas.

Administração de Atividades Didáticas - 15 h/a • utilizar transações referentes às coordenações de cursos e chefias de

Pós-Graduação departamento dos cursos de pós-graduação.

SAU-06 Administração de Bibliotecas - 15 h/a • catalogar e registrar material.bibliográfico;

Catalooação e Acervo • consultar e atualizar o acervo das bibliotecas.

Administração de Bibliotecas - Circulação 15 h/a • utilizar transações para controlar o empréstico do material bibliográfico, tais como: empréstimo, devolução e multa.

Administração de Bibliotecas -Aquisição 15 h/a • utilizar transações referentes a sugestão e compra de material bibliográfico.

SAU-08 Administração de Laboratórios de 15 h/a • cadastrar os usuários nos Laboratórios de Informática;

Informática • controlar a entrada e saída de usuários;

• efetuar reservas de máquinas e de salas de aula.

SAU-09 Administração de Atividades de Extensão 30 h/a • administrar e controlar os projetos e eventos da Pró-Reitoria de

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