ANÁLISE DO AMBIENTE OPERÁRIO: ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO, ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

ANÁLISE DO AMBIENTE OPERÁRIO:

ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO,

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E

GESTÃO DO CONHECIMENTO

No contexto da competitividade mundial, as empresas vêm buscando diferenciais. No entanto, modelos tradicionais de gestão da produção estão sofrendo críticas e novos conceitos, estratégias, modelos estão sendo implantados. Dentre esses, desstacam-se a Manufatura Enxuta, Grupos de Trabalho e o uso do conhecimento tácito do operador. O presente estudo objetiva comparar empresas de diferentes setores analisando a Organização do Trabalho, Organização da Produção e Gestão do Conhecimento enfocados nos operários de “chão de fábrica”. O método aplicado foi uma pesquisa de campo realizado em quatro fábricas do sudeste brasileiro que adotam a filosofia da Manufatura Enxuta. Verificou-se que a utilização das ferramentas da Manufatura Enxuta trouxe às quatro empresas de diferentes setores, uma linha de comunicação mais aberta entre os operadores e supervisores e as metas comuns entre a organização e esses trabalhadores.

Palavras-chaves: Organização da Produção, Organização do Trabalho, Gestão do Conhecimento, Manufatura Enxuta, chão de fábrica

2 1. Introdução

Inserido no contexto da competitividade industrial mundial, as empresas brasileiras vem buscando diferenciais para reduzir seus custos, aumentar a qualidade de seus produtos e serviços, satisfazer os desejos de seus clientes, parceiros e fornecedores. Visto estes anseios, os modelos tradicionais de gestão da produção vêm sofrendo críticas e novos conceitos, estratégias, modelos e programas vem sendo implantados (MUNIZ, 2007).

Algumas empresas brasileiras vêm buscando familiarizar-se com os conceitos da Manufatura Enxuta (ME), dos Grupos de Trabalho e da Gestão do Conhecimento. A escolha da ME ocorre, normalmente, porque este sistema visa reduzir ao máximo os desperdícios, ou seja, fazer mais com menos: tempo, espaço, esforço humano, maquinaria e material ao mesmo tempo em que são disponibilizados aos clientes o que eles querem. E os grupos de trabalho buscam dar autonomia ao operário, e captar seu conhecimento tácito.

Organizações tem tido dificuldade em implementar estes conceitos de forma integrada e consistente. Assim aparecem como questões recorrentes nas indústrias: “Como trabalhar com grupos enriquecidos?”, “Como organizar o conhecimento dos operários?”, ”Como envolver os operários na melhoria contínua com relação às ferramentas da Manufatura Enxuta?”

O presente estudo tem por objetivo analisar como empresa de diferentes setores tem tratado a organização da produção, do trabalho e da gestão do conhecimento enfocado nos operários do “chão de fábrica”.

Para a realização do estudo foi adotado como base os conceitos da Organização da Produção, da Organização do Trabalho e da Gestão do Conhecimento abordados por MUNIZ (2007) e analisou-se um exemplo de fábrica dos seguintes setores: computacional, geração de energia, peças automotivas e peças para construção civil.

Este trabalho contribui para indicar analogias e semelhanças sobre as práticas dessas fábricas e a importância do operador no ambiente de trabalho.

O estudo é composto de cinco seções. Na Seção 2, aborda-se a Fundamentação Teórico-Conceitual da Organização do Trabalho, da Gestão do Conhecimento e da Organização da Produção, nos casos pesquisados a Manufatura Enxuta. Na Seção 3, apresenta-se o método da pesquisa, sua caracterização, delimitação, e perfil das fábricas escolhidas. Na Seção 4, há uma análise e discussão dos dados levantados nas entrevistas das distintas fábricas. Na Seção 5, realizam-se as conclusões e considerações finais.

2. Fundamentação teórica

De acordo com Emery (1959), a perspectiva sociotécnica da Gestão da Produção é representada por um sistema aberto que interage com o ambiente, sistema capaz de auto-regulação e pode alcançar um mesmo objetivo a partir de diferentes caminhos, usando diferentes recursos.

Tal sistema é formado pelo subsistema técnico, relacionado com a Organização da Produção (OP), compreendendo especialmente máquinas e equipamentos, e pelo subsistema social, relacionado com a Organização do Trabalho (OT), envolvendo indivíduos e grupos de indivíduos, seus comportamentos, habilidades, capacidades, sentimentos e tudo de humano que os acompanham, são algumas características que estão relacionadas à Gestão do Conhecimento.

3 O DIEESE (1994, p. 78) apresenta a Organização da Produção como o “conjunto formado pelo arranjo físico e tipos de equipamentos, pelo fluxo de materiais e pela organização do trabalho que compõe um sistema de produção”. Os processos relacionados às atividades de gerar bens ou serviços, que se preocupa com a técnica, visando à obtenção de resultados, especialmente o aumento da quantidade produzida (com os mesmos recursos), e, por via de conseqüência, a redução do custo de produção (MUNIZ, 2007). De acordo com essa perspectiva podemos dizer que organizar é o processo de combinar os recursos produtivos de um modo correto com objetivo de obter seu melhor aproveitamento.

Nos diversos modelos de OP, a ME tem recebido atenção, principalmente na indústria automotiva. Segundo Muniz (2007) os principais grupos de teorias contemporâneas relacionadas à OP vêm de uma combinação de Just in Time (JIT), Gestão da Qualidade Total (TQM) com outras teorias, como a Manufatura Enxuta (ME).

A ME surgiu na Toyota na década de 50, como solução para a empresa sair da crise na qual estava passando onde o mercado consumidor era pequeno, havia forte concorrência e a economia japonesa estava destruída. Esta solução estava dentro da própria fábrica: fazer com que os trabalhadores fizessem parte da comunidade Toyota, ou seja, a empresa e os operadores se tornariam parceiros.

Segundo Womack (1992 apud MUNIZ, 2007) pode-se definir a ME como um sistema que procura melhorar o fluxo produtivo eliminando desperdícios em busca do ganho de qualidade e de espaço físico, retorno de custos operacionais, reduzindo o lead time e tempo de resposta ao cliente. Sua produção é voltada para minimização de estoques, foco na qualidade, conceito de grupo de trabalho, trabalho padronizado e melhoria contínua

A importância do uso da ME nas fábricas gira em torno de fatores internos e externos. Em relação ao primeiro, a implantação deste gera um ambiente mais limpo e organizado, o que causa satisfação do operador pelo trabalho (SAURIN, 2005). Segundo Godinho Filho (2004) as empresas que adotam a ME se interessam mais por questões relacionadas à Organização do Trabalho e as pessoas. Em relação aos fatores externos, além da redução de custos, a adoção da Manufatura Enxuta resulta em flexibilidade do sistema para adaptar-se as variações da demanda, com rápido atendimento aos clientes decorrente da redução do lead

time, bem como na produção de produtos confiáveis de qualidade (TUBINO, 2006).

Várias empresas de diversos setores e segmentos se interessaram e adotaram a filosofia da ME, mudando suas culturas e de seus funcionários, adaptando as idéias e ferramentas do Sistema criado no ambiente operário automobilístico para suas atividades, seja ela em hospitais, canteiros de obras, bancos e outros. Pois alguns métodos não se aplicam em algumas áreas, e tipo de produção, visto que cada atividade produz desperdícios convergentes e divergentes aos encontrados nas fábricas automobilísticas. Desta forma, é necessário adaptar as ferramentas da ME para cada linha de produção, área da empresa, e tipo da empresa onde se pretende reduzir os desperdícios.

Este Sistema utiliza ferramentas que aplicadas em locais da fabrica resultam na boa implantação e funcionamento da ME. As ferramentas selecionadas se destacam pela fácil assimilação dos operadores no seu ambiente diário (MUNIZ, 2007), conforme Tabela 1.

Estas ferramentas têm como base melhorar o processo produtivo e eliminar desperdícios. De acordo com Womack, Jones (1998) existem sete tipos de desperdícios classificados como: superprodução, tempo de espera, transporte excessivo, processos inadequados, inventário desnecessário, movimentação desnecessária e produtos defeituosos. Muniz (2007) ressalta um oitavo desperdício: o baixo aproveitamento do uso do conhecimento operário.

4 Este último desperdício serviu de base para o trabalho, avaliando entre as fábricas o aproveitamento do conhecimento operário. Segundo Saurin e Ferreira (2008) a ME proporciona uma sensação por parte dos operadores de estarem sendo valorizados pela empresa, pois amplia-se suas responsabilidades e a importância de cada um para o funcionamento do sistema de produção como um todo.

Ferramenta Descrição

5S

Consiste em Separar, classificar, limpar, padronizar e manter. Gera um local de trabalho limpo, organizado que fala com você (DENNIS, 2008)

Poka-Yoke

Dispositivos que ajudam os operadores a evitar erros em seu trabalho, tais como escolha da peça errada, montagem errada de uma peça, esquecimento de um componente, etc.

Troca-Rápida

Processo de redução do tempo necessário para trocar de modelo de um processo, da última peça do produto anterior até a primeira peça boa do produto seguinte.

Instrução de Trabalho

Consiste em três elementos:

1-Tempo de Ciclo (Takt Time), taxa na qual o produto deve ser produzido para atender a demanda do cliente.

2-Seqüência do trabalho: ordem em que o trabalho é feito em um dado processo. (DENNIS, 2008)

3- Estoque Padrão: quantidade necessária de peça para manter maquina funcionando. Tabela 1: Ferramentas da ME e sua descrição.

2.2 Organização do trabalho

O DIEESE (1994) considera que a Organização do Trabalho (OT) “diz respeito aos métodos, conteúdo do trabalho e relações entre os ocupantes de cargos em um determinado sistema de produção”. Já o FNQ (2009) apresenta a OT como “a divisão do trabalho entre unidades, equipes e funções, permanentes ou temporárias, incluindo a definição das suas atribuições e vínculos”.

O comportamento das pessoas face ao trabalho depende da forma de estruturação desse trabalho e do conteúdo das tarefas a serem executadas, pois o desempenho das tarefas e os sentimentos a elas relacionados (responsabilidade, realização, reconhecimento) são fundamentais para que o indivíduo retire orgulho e satisfação do seu trabalho.

Observa-se no cenário mundial e nacional que muitas empresas vêm buscando aumento de competitividade por meio de reestruturação organizacional. A formação de grupos de trabalho é uma das alternativas utilizada pelas empresas. Segundo Robbins(2005), um grupo de trabalho é aquele que interage, basicamente, para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade. Assim, seu desempenho é a somatória das contribuições individuais de seus membros.

Marx(2007 apud MUNIZ, 2007) apresenta duas modalidades de grupo de trabalho comumente aplicadas nas empresas: grupos enriquecidos e autônomos. O modelo semi-autônomo enfatiza a autonomia e a flexibilidade do grupo, o que permite a participação dos trabalhadores na formulação e revisão dos seus papéis e responsabilidades para melhorar os resultados locais e globais da organização. O modelo enriquecido propõe uma organização de grupo “baseada no conceito de responsabilização e polivalência na gestão local”, com autonomia restrita a atribuições predeterminadas pela estrutura organizacional. Este modelo é comumente aplicado em empresas direcionadas para economia de escala.

Ambos os modelos de grupo de trabalho fomentam o aprendizado coletivo e individual. Além disso, o exercício da autonomia, para manter a rotina ou promover melhorias

5 no dia-a-dia da produção, relaciona-se à criação, armazenamento, difusão, uso e avaliação do conhecimento (MUNIZ, 2007).

2.3 Gestão do Conhecimento

Nota-se que na literatura existem diversos autores (DRUCKER, 1998; DEMING, 1993; NONAKA, 1991; STEWART, 1998, ROBBINS, 2005) que destacam o papel do conhecimento como uma vantagem competitiva para uma organização.

Dentre os diferenciais competitivos, destaca-se o Know-How que tem sido muito importante para as organizações. Assim, Laudon e Laudon (2004) afirmam que na economia da informação, competências essenciais baseadas no conhecimento são patrimônios-chave da organização. Fabricar produtos ou serviços exclusivos e, ainda mais, saber como fazê-las eficaz e eficientemente utilizando métodos que outra organização não consiga copiar é fonte primária de lucro e fator de produção que não pode ser comprado em mercado externo.

Quando a gestão do conhecimento é bem executada dá à empresa vantagem competitiva e um desempenho organizacional melhor, pois torna os funcionários mais preparados (ROBBINS, 2005).

A Gestão do Conhecimento (GC) contribui para o estímulo à inovação incremental (KING, 2006) e à melhoria contínua, por meio do uso do conhecimento, para a eliminação do oitavo desperdício. Desta forma, a GC se integra os conceitos de OP, que envolve os meios físicos e a OT, que envolvem as pessoas, como destaca Muniz (2007).

Para Nonaka e Takeuchi (1997) CG é gerir as interações dos tipos de conhecimento para promover um ciclo permanente de conversão. Eles apresentam um processo de conversão entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito que possibilita que tais conhecimentos sejam compartilhados. O conhecimento tácito é aquele altamente pessoal, difícil de formalizar e compartilhar com outros, ou seja, experiência individual que envolve crenças pessoais, perspectivas e o sistema de valores. O conhecimento explícito é expresso em palavras e dados, o qual pode ser compartilhado formal e sistematicamente entre as pessoas. Esse processo é baseado na interação de contato interpessoal e social.

4. Procedimento Metodológico

Adotou-se uma pesquisa de campo do tipo exploratório que segundo Gil (1991) visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolvem levantamentos bibliográficos, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão.

O estudo foi realizado em (4) quatro fábricas de diferentes setores, por meio de entrevista semi-estruturada onde foi seguido um roteiro previamente estabelecido com perguntas abertas. Esta padronização da entrevista teve como objetivo obter respostas dos entrevistados, que permitam a comparação entre o mesmo conjunto de perguntas. (BONI; QUARESMA, 2005). As questões estão apresentadas na tabela a seguir.

Em relação à Organização da Produção: Em relação à Organização do Trabalho: Em relação à Gestão do Conhecimento:

OP1) Quais são os fatores considerados importantes no processo produtivo?

OT1) Como os objetivos externos e internos são divulgados para os operadores?Como estes absorvem a importância de tais objetivos?

GC1) Como a empresa absorve o conhecimento dos operários para gerar melhorias?

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recurso de instrução do trabalho?Como este funciona na pratica? Há uso da metodologia de gerenciamento visual?

importantes para o trabalho do operário no “chão de fabrica”?

empresa? Como eles funcionam na pratica?

OP3) Como a empresa preocupa-se com a segurança no trabalho?

OT3) O que motiva os operadores a se envolverem na melhoria continua da produção?

OP4) A empresa faz uso da metodologia 5S? Como é aplicado na pratica?

OT4) Como funciona a comunicação na empresa: entre os operadores? Interdepartamental? (continua)

OP5) A empresa utiliza o sistema à “prova-de-erro”, como por exemplo, o Poka-Yoke?

OT5) A empresa utiliza treinamentos junto aos funcionários? Como funciona na pratica?

OP6) A empresa faz uso do sistema de troca-rápida? Como este é aplicado na pratica?

OT6) Como a empresa incentiva seus funcionários a contribuir para a melhoria da empresa?

OP7) Os operadores já contribuíram com idéias, sugestões que na visão deles melhorariam o processo produtivo? Como isto foi visto acatado por parte dos supervisores?

OT7) Na sua opinião, a empresa fornece um ambiente favorável para que os operadores possam desenvolver melhorias para a empresa?

Tabela 2 - Questionário

As entrevistas foram feitas a indivíduos que foram selecionados previamente conforme o seguinte perfil (Tabela 3).

Fábrica A B C D Idade (anos) 42 31 44 37 Experiência Profissional (anos) 20 13 28 18 Tempo de Empresa (anos) 1,5 3,5 25 0,7 Formação Engenheiro Elétrico Engenheiro Industrial Mecânica Técnico em Eletromecânica Engenheiro Mecânico e Elétrico Tabela 3 – Perfil dos Entrevistados

As quatro (4) fábricas pesquisadas foram selecionadas como representantes de setores diferentes, suas respectivas características são discriminadas na Tabela a seguir.

Fábrica A B C D

Região

Região Metropolitana

de Campinas

Vale do Paraíba Triângulo

Mineiro

Leste Paulista

7

Setor Computacional Automotivo Elétrico PVC para a

construção civil Ano de inauguração 2007 2001 1975 1975 Funcionários Diretos 600 95 1701 1048 Unidades da Empresa 2 7 11 usinas hidrelétricas, duas termelétricas, e 46 subestações 6 fábricas no Brasil e 8 fábricas no exterior Quantidade de Produtos 4000 6 1 4300

Tipo Multinacional Multinacional Nacional Multinacional

Membros da FNQ Não Sim Sim Sim

Certificação ISO ISO 14001

ISO 14001 TS 16949 ISO 14001 ISO 9001 ISO 17025 ISO 9001 ISO 14001

Tabela 4- Característica das Fábricas

As fábricas apresentam distintos históricos de implantação da Manufatura Enxuta (ME). Enquanto a fábrica A implantou a ME a partir do conhecimento adquirido em suas unidades internacionais, a fábrica B implantou o Sistema da Manufatura Enxuta, por meio de seus próprios funcionários que recebem treinamentos contínuos oferecidos pela própria empresa. Já a fábrica C implantou a ME de acordo com conhecimentos dos funcionários, visando melhorar o ambiente operacional, desta forma o conhecimento tácito dos empregados foram aceitos e acatados pela empresa. Finalizando, a fábrica D com a ajuda de uma empresa de consultoria fez um projeto para implantar as ferramentas e o Pensamento Enxuto durante um ano.

Em relação aos clientes, as fábricas A e D apresentam como clientes externos: unidades comerciais, grandes empresas e o governo. Já a empresa B apresenta como cliente final, montadoras de automóveis. A fábrica C tem as empresas de distribuição de energia como seus clientes.

O presente estudo foi desenvolvido no 1º. Semestre de 2009 com a realização de visitas técnicas a quatro fábricas durante a qual, realizaram-se entrevistas com os funcionários ligados a implantação e/ou manutenção da Manufatura Enxuta em sua fábrica.

5. Análises dos Resultados

Nesta seção são apresentados e discutidos os resultados obtidos durante as entrevistas realizadas nas fábricas. Para cada um dos fatores importantes no processo produtivo (Organização da Produção, Organização do Trabalho e Gestão do Conhecimento) foi elaborado um quadro. Em cada quadro são apresentadas as perguntas e a análise de cada questão. A seguir estão os elementos das citações levantadas nas entrevistas.

Quadro 1 – Citações das questões sobre a Organização da Produção

A B C D

OP1 - Fatores importantes do processo produtivo:

Segurança dos operários

Redução do Setup

Não desperdício de matéria prima

Manutenção dos equipamentos

Disponibilidade de matéria prima (fatores ambientais)

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Clientes: Externos (consumidor) e Internos (acionistas)

OP2 - Onde é utilizado o recurso de instrução do trabalho:

Na montagem do produto

No uso do equipamento

Ergonomia

OP3 - Segurança do trabalho:

Grupos de segurança

Uso de equipamento de proteção individual

Medidas preventivas de acidentes

Comunicação entre operários em relação a segurança

OP4 - Uso da metodologia 5s:

Organização

Gerenciamento visual

Limpeza

OP5 - Utilização do POKA-YOKE:

Nas máquinas em operação

Para possíveis erros dos operadores

(continua)

OP6 - Uso do sistema de troca rápida:

Utiliza conhecimento dos funcionários

Tem apoio de especialistas

Filmagem e cronometragem do passos dos operadores

OP7 - Incentivo a contribuição na melhoria contínua:

Liberdade para contribuir com idéias

Formação de grupo de operadores que sugerem idéias

Caixa de sugestões

Reconhecimento

Premiação em dinheiro para melhores idéias

Possibilidade de subir de cargo

A fábrica C avalia como fator importante em seu processo produtivo, a disponibilidade de matéria prima devido a fatores ambientais, o que mostra que não é possível comprar tal matéria prima, portanto eles devem sempre estar preparados para lidar com uma capacidade de produção abaixo do esperado. As fábricas A, B e D fizeram citações referentes a qualidade, prazo e a opinião dos clientes, o que indica, que devido a concorrência, o mercado consumidor deve ser satisfeito.

No caso da fábrica C, seu produto é distribuído ao cliente no momento de sua produção, assim a fábrica trabalha para sua produção não parar.

Nota-se também que as fábricas B e C citaram a manutenção do equipamento, portanto, pode-se dizer que a disponibilidade das máquinas foi lembrada como importante no processo produtivo.

Analisando o recurso de instrução do trabalho, nota-se que em todas as fábricas há instruções. Nas fábricas analisadas, foi verificado o uso da instrução de trabalho em relação ao uso do maquinário e em relação à montagem do produto. Nas fábricas B, C e D verifica-se instrução no uso do equipamento, o que indica que as fábricas buscam o correto uso dos equipamentos e a possibilidade de seu manuseio por um maior número de operadores. Na fábrica A encontra-se a utilização da instrução na montagem do produto, mostrando que nesta fábrica há uma importância maior no serviço manual realizado pelos operadores em relação às demais fábricas analisadas.

Quanto à ergonomia, independentemente do setor em que a fábrica atua, levantou-se que as fábricas estão conscientes de que as más condições gerais de trabalho causam danos à saúde física e mental dos operadores. A segurança dos operários foi citada como um importante fator no processo produtivo pelas fábricas B e C.

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A fábrica B citou a redução do tempo de setup e o não desperdício da matéria prima, o que indica e a necessidade de muitos setups durante o processo produtivo, ou mesmo setups muito longos e o anseio de otimizar o uso da matéria prima.

Nas fábricas A e D há a presença de grupos responsáveis pela segurança. Foi citada a tomada de medidas preventivas de segurança nas fábricas C e D. A fábrica B citou ainda a troca de informações entre operários sobre a segurança.

A técnica 5S é muito aplicada nas fábricas A e B, no entanto as fábricas C e D utilizam apenas partes dos Sensos (limpeza e organização). A organização pelo método 5s, por exemplo, é feita tanto por C quanto por D, mas na fábrica C é utilizado o gerenciamento visual, enquanto na fábrica D o 5s é focado na organização, e tem como objetivo encontrar oportunidades de melhoria.

O sistema a prova de falhas (poka-yoke) é utilizado nas fábricas B, C em relação às máquinas em operação, e nas fábricas A e B para possíveis erros dos operadores. Na fábrica D o poka-yoke não havia sido implementado até a realização da visita, mas foi verificada a previsão da sua implantação no plano de atividades da implantação das ferramentas da Manufatura Enxuta na fábrica. Como em todas as fábricas o poka-yoke é utilizado, ou está prevista sua utilização, nota-se que esta é uma ferramenta eficaz e muito comum.

O sistema de troca rápida de ferramentas é utilizado apenas nas fábricas B e D, pois na fábrica C apenas um serviço é oferecido, no caso geração de energia elétrica, e no caso da fábrica A os operadores tem acesso a todas as peças necessárias e a montagem é feita manualmente, não sendo necessária assim a utilização de grandes máquinas que precisem de setups. Desta forma verifica-se que esta ferramenta não se aplica a todos os tipos de fábricas.

O Quadro 2 apresenta uma relação dos fatores de Organização do Trabalho identificados nas respostas dos entrevistados.

Em relação ao incentivo a contribuição da melhoria contínua, todas as fábricas dão liberdade para os funcionários contribuírem com idéias e dão premiações em dinheiro para as melhores idéias. Na fábrica B há formação de grupos de operados que sugerem novas idéias, o que mostra a importância deste tipo de política. Nas fábricas A, C e D existem caixas de sugestões e algum modo de reconhecimento dos funcionários cujas idéias foram utilizadas, o que também é importante para que o funcionário possa se sentir parte integrante da fábrica. Na fábrica B foi citada a possibilidade de um operador subir de cargo caso se destaque com suas sugestões.

Quando questionados sobre a forma que ocorre a divulgação dos objetivos internos e externos, as fábricas B, C e D usam a conversa direta com os funcionários. No caso da fábrica D ocorre o projeto “Café com o presidente”, aonde o presidente ou um representante, vai uma vez por mês na fábrica tomar café da manhã com os funcionários da fábrica, desta forma, neste encontro, dentre outras atividades, ocorre a divulgação dos objetivos. Já na fábrica A, os objetivos são divulgados por meio dos níveis hierárquicos da empresa, que atuam de forma a organizar a difusão de tal informação, sendo que cada camada procura contribuir para o objetivo ser alcançado.

Quadro 2 – Citações das questões sobre a Organização do Trabalho

A B C D

OT1 - Divulgação dos objetivos para operadores:

Divulgados através das camadas subseqüentes

Divulgados diretamente aos funcionários

OT2 - Fatores importantes para o trabalho no "chão de fábrica":

Segurança

Motivação

Autonomia

Ética

Trabalho em equipe

Comprometimento com a empresa

Satisfação e dedicação

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Quadro informativo

Intranet

Grupos multifuncionais

Boca-a-boca

OT4 - Treinamento junto aos funcionários:

Informal no local de trabalho

Conforme necessidade de funcionários para funcionários

Centros de treinamentos

Grupos específicos de treinamento

As fábricas B e C citaram dois ítens em comum, segurança e motivação, quando questionados sobre os fatores considerados importantes para o trabalho operário no “chão de fábrica”. A fábrica A ressaltou a importância do comprometimento com a empresa, enquanto a fábrica D citou a importância da ética do trabalho operário, desta forma, pode-se verificar que estas fábricas acreditam na importância da responsabilidade e da moral na conduta dos operadores no “chão-de-fábrica”. Nesta pergunta também foram citadas: a importância da autonomia, do trabalho em equipe, e da satisfação e dedicação dos operários. Em suma, observa-se que as quatro fábricas acreditam que o bem estar, físico e psicológico, dos trabalhadores é importante para o desenvolvimento de suas funções.

A comunicação entre funcionários consiste desde o tradicional “boca-a-boca” até o uso de uma intranet. Por se tratar de um hábito comum entre as fábricas, todas elas dão liberdade aos funcionários para que eles se comuniquem diretamente entre os próprios operadores através de diálogos, porem este método só é viável a setores adjacentes. A comunicação visual é utilizada nas fábricas B, C, D por meio de quadros informativos que facilitam a divulgação das notícias da fábrica. Com a finalidade de aliar a observação e a avaliação dos problemas é utilizado grupos multifuncionais (Fábrica A), onde há uma comunicação direta, e Intranet (Fábrica C), onde há uma comunicação mais ativa entre os funcionários do escritório.

Em relação aos treinamentos, todas utilizam informalmente nos locais de trabalho, o que proporciona aos funcionários uma aprendizagem no setor na forma direta. Enquanto na fábrica D realiza cursos para capacitação conforme a necessidade, na fábrica A os treinamentos são realizados conforme a vontade do trabalhador em aprender a manusear em outros setores da fabrica, e para isto há um grupo específico que realiza os treinamentos e avalia se o funcionário esta ou não apto a desenvolver outras atividades dentro da fábrica.

Em relação à absorção do conhecimento do funcionário pode-se notar que de alguma forma todas as empresas buscam absorver idéias dos operadores (Quadro 3).

As formas mais citadas foram a caixa de sugestões e as conversas diretas com o supervisor. A caixa de sugestão é uma comunicação escrita mais lógica e clara porque quando se escreve tem-se mais cuidado com as palavras do que quando se é falado. Porém demanda mais tempo do que a fala e as sugestões devem ser vistas regularmente, o que dificilmente ocorre, portanto, pode refletir na melhoria contínua da empresa.

Quadro 3 – Citações das questões sobre a Gestão do Conhecimento

A B C D

GC1 - Absorção do conhecimento dos funcionários:

Formação de grupo de operadores que trocam conhecimento

Caixa de sugestões

Conversas diretas com o supervisor

Troca de experiência com funcionários de outras empresas

Fichas de medida da instrução no trabalho

GC2 - Funcionamento dos grupos de trabalho:

Grupos temporários para problemas específicos

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Grupos de trabalho com pessoas de células diferentes

Conversas diretas com o supervisor é uma das práticas mais utilizada, já que a mensagem verbal pode ser emitida e receber resposta num curto prazo de tempo, no entanto, quando existe uma hierarquia organizacional há chances de que as mensagens transmitidas verbalmente sejam distorcidas e/ou demorar muito para serem analisadas e, conseqüentemente, serem implantadas.

Além de haver liberdade individual para contribuir com idéias, as empresas formam grupos de trabalho, para que consigam atingir objetivos específicos.

6.Conclusão

A pesquisa realizada indicou que existem práticas comuns em relação à Organização do Trabalho, à Organização da Produção e à Gestão do Conhecimento independente do setor da qual a fábrica atua.

O trabalho verificou que a utilização das ferramentas da Manufatura Enxuta trouxe às quatro empresas de diferentes setores, uma linha de comunicação mais aberta entre os operadores e supervisores e as metas comuns entre a organização e esses trabalhadores. Visto que as fábricas absorvem, de diferentes formas, a importância da contribuição de idéias dos operadores e da formação de grupo de trabalho.

As fábricas visitadas implantaram melhorias vindas de operadores, assim conscientemente ou inconscientemente elas estão aproveitando do conhecimento dos seus operários, valorizando e estimulando, para que o funcionário continue a contribuir na melhoria do processo produtivo e a ajudando a fábrica a atingir suas metas e objetivos. Desta forma, o funcionário sente-se mais valorizado e sua auto-estima pessoal e profissional e favorecida, criando um ambiente favorável ao desenvolvimento de seu trabalho.

Como sugestão de trabalho futuro propõe-se uma pesquisa qualitativa para mapear a intensidade do uso dos fatores analisados em diferentes empresas de diferentes setores.

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