Análise dos conceitos e relações da estrutura organizacional da
logística
Marcus Vinicius de Souza Silva Oliveira (FAFICA; UFPE) mvsoli@uol.com.br Walter Fernando Araújo de Moraes (FBV; UFPE) wfam@dca.ufpe.br
Resumo
Nos últimos anos, a logística empresarial adquiriu importância em todo o mundo. Por outro lado, estudos relacionados à estrutura organizacional da logística, principalmente no Brasil, é tema incipiente na literatura. Este artigo é um ensaio teórico que tem por objetivo desenvolver uma análise exploratória, baseada em dados secundários, acerca de pesquisas realizadas no Brasil e no exterior, tratando da estrutura organizacional da logística e suas relações com outros elementos organizacionais, tais como o serviço logístico, integração da cadeia de suprimentos, estratégia empresarial, desempenho operacional e empresarial. Os conceitos e as pesquisas já realizadas foram organizados em quadros-resumo para facilitar seu entendimento. O estudo concluiu que há uma grande diversidade conceitual presente, mas pesquisas recentes vêm contribuindo para melhor entendimento do tema em questão. Palavras-chave: Estrutura organizacional da logística; Serviço logístico; Estratégia.
1 Introdução
Nos últimos anos, a logística empresarial adquiriu importância para as organizações a tal ponto de ser considerada um componente estratégico, ao invés de um simples conjunto de atividades cotidianas e operacionais. Sob esta ótica, questões essenciais relacionadas à estrutura organizacional da logística passaram a ser objetos de pesquisa e análise para entendimento das próprias atividades relacionadas à função logística.
No Brasil, estudos sobre a estrutura da logística são raros, “[...] poucas são as publicações que tratam do desenvolvimento da logística empresarial. Ainda mais preocupante, existe total falta de informação de como as empresas organizam seus processos logísticos” (LAVALLE, FLEURY, 2000b, p. 342-343).
A freqüência com que as organizações modificam suas estruturas em busca de um melhor desempenho de suas atividades revela a importância dos estudos em estrutura organizacional, uma vez que o desenvolvimento de uma estrutura adequada para a logística pode aumentar a capacidade de resposta da empresa às exigências de mercado (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000).
Este artigo é um ensaio teórico que tem por objetivo desenvolver uma análise exploratória baseada em dados secundários acerca de pesquisas realizadas no Brasil e no exterior, tratando da estrutura organizacional da logística e suas relações com outros elementos organizacionais, tais como o serviço logístico, integração da cadeia de suprimentos, estratégia empresarial, desempenho operacional e empresarial.
Inicialmente, será realizada uma breve exposição acerca da estrutura organizacional da logística. A seguir, as dimensões clássicas e as derivadas dos inter-relacionamentos empresariais são apresentadas seguidas das análises das relações da estrutura organizacional da logística com outros elementos organizacionais. Por fim, as conclusões do ensaio são apresentadas.
2 Estrutura organizacional da logística (EOL)
Os estudos relacionados à estrutura organizacional da logística derivaram, em grande parte, dos estudos clássicos em estrutura organizacional. No tocante a estes, várias formas de entendimento são apresentadas. Uma maneira usual de representação e análise da estrutura organizacional é mediante considerações sobre o grau de centralização x descentralização (HALL, 1991; ROBBINS, 1983; GHOSAL; KORINE; SZULANSKI, 1994; FORD; ARMANDI, HEATON, 1988). Outra linha de pesquisa trata de dividir as organizações em configurações básicas (estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e adhocracia) e diante destas estruturas analisar aspectos referentes à centralização, mecanismos de coordenação, formalização, especialização, padronização, entre outros (MINTZBERG, 1995), enquanto que considerações sobre as atividades internacionais das corporações (estruturas funcionais mundial, divisão internacional, divisão de produto mundial, por região geográfica e matricial) foram estabelecidas por Daniels (1984, 1985), Egelhoff (1988) e Habib e Victor (1991).
Em uma tentativa de associação dos estudos clássicos de estrutura organizacional com o conceito de Supply Chain Management, Stock, Greis e Kasarda (1999) levaram em consideração a extensão na qual a empresa toma parte de uma estrutura em rede, bem como a dispersão geográfica dessa estrutura. O fato é que a evolução das atividades relacionadas à logística empresarial, no sentido do gerenciamento da cadeia de suprimentos, fez com que os elementos estruturais da empresa fossem observados com mais rigor. A estrutura organizacional da logística foi, em consonância, adaptada para atender novos desafios internos e externos, em busca da integração entre os elementos constituintes do canal logístico. Além disso, a própria dinâmica de mercado atual, impulsionada principalmente pelo desenvolvimento da tecnologia da informação e acordos de parcerias e alianças estratégicas, fizeram com que a estrutura organizacional da logística ganhasse importância nas empresas.
A utilização de atributos representativos da EOL para entendimento da mesma é um procedimento comum (CHOW; HEAVER; HENRIKSSON, 1995, STOCK; GREIS; KASARDA, 1999, 2000). A próxima seção tratará da apresentação das principais dimensões utilizadas em pesquisas.
2.1 Dimensões da estrutura organizacional da logística
Questões relacionadas às dimensões da estrutura organizacional (centralização, formalização e integração) são bem exploradas no campo das teorias organizacionais. Por outro lado, no que se refere à estrutura organizacional da logística, poucos trabalhos ressaltam as definições e importância das dimensões nas questões associadas à estrutura. As primeiras pesquisas que associaram as propriedades organizacionais à estrutura logística foram apresentadas por Davis (1993), Lee e Billington (1993), Chow, Heaver e Henriksson (1995), Stock, Greis e Kasarda (1999, 2000).
Na maioria dos casos, os conceitos associados às dimensões da estrutura organizacional podem ser utilizados para a estrutura organizacional da logística, sem perda de significado. Apesar disso, há algumas considerações a serem realizadas quanto à padronização destes conceitos, os quais variam de acordo com o entendimento de cada pesquisador e serão discutidas a seguir.
2.1.1 Dimensões clássicas
As dimensões clássicas foram, neste artigo, consideradas como aquelas que derivaram dos estudos em estrutura organizacional e serão apresentas a seguir.
a) Centralização e concentração
A centralização reflete o grau em que as decisões são compartilhadas na empresa (DORNIER et al, 2000). Considerada apenas desta maneira, esta definição não está completa. Assim, suportada pelo trabalho de Chow, Heaver e Henriksson (1995), esta dimensão necessita ser entendida a partir da análise de dois aspectos conceitualmente distintos: distribuição de poder e concentração.
A centralização com ênfase na distribuição de poder (autoridade na tomada de decisão) está relacionada ao grau no qual os funcionários de níveis hierárquicos inferiores possuem poder de decisão (CHOW; HEAVER; HENRIKSSON, 1995, HALL, 1991, ROBBINS, 1983). Dessa forma, a empresa na qual a maioria das decisões são tomadas em níveis hierárquicos superiores são centralizadas. Estas vão se tornando descentralizadas na medida em que as decisões são delegadas a indivíduos ou grupo de indivíduos de níveis hierárquicos inferiores (DALTON et al., 1980).
A concentração pode ser entendida como a extensão na qual a autoridade e poder de tomar decisões é concentrado na empresa (CHOW; HEAVER; HENRIKSSON, 1995, HALL, 1991). Assim, quando a maioria das decisões são tomadas com o envolvimento de poucas pessoas, a empresa pode ser considerada concentrada (CHOW; HEAVER; HENRIKSSON, 1995).
Uma matriz conceitual representativa destes dois aspectos é mostrada no quadro 1 a seguir.
Quadro 1 - Aspectos da dimensão Centralização
Uma pessoa Duas ou mais pessoas
Centralizada Centralizada
Concentrada Desconcentrada
Relativamente centralizada Relativamente centralizada
Concentrada Desconcentrada
Descentralizada Descentralizada
Concentrada Desconcentrada
Baixo
Nível hierárquico Quantidades de pessoas envolvidas no processo decisório logístico Alto
Médio
Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Chow, Heaver e Henriksson (1995, p. 288)
Por conseguinte, pela análise do quadro 1, pode haver casos de empresas descentralizadas, mas que as decisões são tomadas por uma única pessoa (e, portanto, concentrada). Em outro extremo, as decisões podem ser centralizadas em níveis hierárquicos superiores, porém sendo compartilhadas por duas ou mais pessoas e, em conseqüência, desconcentradas.
b) Formalização
A formalização representa o grau em que as atividades e relacionamentos são governados por regras, procedimentos e contratos formais (DORNIER et al, 2000). Hall (1991) explica que o grau em que uma organização é formalizada pode ser um indicativo do controle que os tomadores de decisão têm em relação aos outros membros da organização. Desta forma, se os membros da organização são capazes de decidir por si só, a empresa tende a ser menos formalizada. Ao contrário, se os subordinados são vistos como incapazes de tomar decisões, sendo guiados por várias regras, mais formalizada será a organização.
Deve-se, ainda, levar em consideração que a crescente terceirização das atividades logísticas e o estabelecimento de parcerias e alianças estratégicas tendem a elevar o grau de
formalização, uma vez que as tarefas desempenhadas por cada elemento (contratante e contratada) devem, preferencialmente, estar bem estabelecidos (formalizados).
Chow, Heaver e Henriksson (1995) recomendam que formalização seja entendida como o grau no qual os objetivos, papéis, políticas e procedimentos das atividades logísticas são precisos e explicitamente formulados (formalização interna), enquanto que Stock, Greis e Kasarda (1999), com uma visão integradora, definem formalização como a extensão na qual transações entre as empresas são regidas por contratos formais ou relações informais (formalização externa).
c) Integração
O conceito de integração faz parte do próprio entendimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos, desde o momento em que as funções relacionadas à logística passaram a ser mais bem exploradas.
Estas funções, as quais hoje são consideradas como logísticas, antes da década de 50, eram consideradas apenas como funções de apoio ou facilitadoras. Deste modo, a responsabilidade pela logística estava dispersa por toda organização. Algumas conseqüências dessa configuração foram os esforços logísticos executados com nenhuma ou pouca integração interfuncional, distorção ou atraso das informações e falta de clareza das responsabilidades e atividades das funções (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Em meados da década de 80, em linha com o que ocorreu com o moderno conhecimento de administração, a ênfase mudou da função para o processo (BOWERSOX; CLOSS, 2001). A agregação de valor para o cliente poderia ser alcançada por meio da competência logística e isso conduziu à idealização de uma nova estruturação logística que permitisse não só organizar funções individuais, mas também gerenciar de forma otimizada o processo logístico em sua plenitude (Supply Chain Management).
Gustin, Daughterty e Stank (1995) reconhecem também a integração entre as atividades logísticas e destas com as outras áreas da organização, visando a total integração e coordenação entre as funções, em busca de um nível mais elevado de serviço ao cliente, enquanto que Lavalle e Fleury (2000a) ressaltam que, além da possibilidade de atendimento às exigências de serviço dos clientes, a integração deve simultaneamente cumprir os objetivos de custos da empresa, trabalhando de forma coordenada com os demais participantes da cadeia de suprimentos.
Parsons (1960 apud HALL, 1991) argumenta que a integração se constitui com o estabelecimento e organização de uma série de relações entre as unidades membros de um sistema, servindo para coordená-las e unificá-las em um simples e único sistema integrado.
Chow, Heaver e Henriksson (1995) recomendam que a integração seja uma variável intermediária resultante da integração entre as atividades logísticas com outras atividades (como Marketing) que influenciam direta ou indiretamente no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Este conceito parece não captar por completo o caráter de integração da própria cadeia de suprimentos, os inter-relacionamentos entre as empresas participantes do canal logístico. Assim, Stock, Greis e Kasarda (1999, 2000) dividem a dimensão integração logística em integração interna e integração externa.
A primeira diz respeito à extensão na qual as atividades logísticas interagem com outras áreas da empresa e também a dimensão em que a área de logística aparece como uma unidade funcional separada das demais áreas (este aspecto é tomado pela maioria dos autores como sendo centralização, dimensão esta já explicitada no item “a” desta seção). Tal definição de integração logística foi adotada nas pesquisas da consultoria A.T. Kearny (BOWERSOX; DAUGHERTY, 1987).
A integração logística externa é entendida como “a extensão na qual as atividades logísticas da empresa estão integradas com as atividades logísticas dos fornecedores e
clientes” (STOCK; GREIS; KASARDA, 2000). Desta forma, a integração externa capta melhor as transformações ocorridas nas últimas décadas, no sentido de estreitamento das relações entre os membros da cadeia de suprimentos.
2.1.2 Dimensões derivadas dos inter-relacionamentos empresariais
As três dimensões apresentadas na seção anterior derivaram dos estudos da estrutura organizacional clássica. Por outro lado, devemos considerar que, sob a ótica do Supply Chain Management, relacionamentos entre empresas devem ser evidenciados, mostrando o aspecto integrado das atividades internas e externas da logística. Soma-se a isso o desenvolvimento de tecnologia de informação, associado a crescente tendência de terceirização dos serviços que, conseqüentemente, acaba por aumentar o número de empresas participantes no canal logístico (gerando necessidade de maior integração entre elas).
Desta forma, as três dimensões básicas apresentadas (centralização/concentração, formalização e integração) não evidenciam totalmente o caráter complexo da moderna logística empresarial.
Assim, alguns pesquisadores investigaram a configuração logística utilizando-se de dimensões já estabelecidas pelas pesquisas em teoria organizacional, mas propuseram outras dimensões (DAVIS, 1993, ELLRAM; COOPER, 1990, LANGLEY; HOLCOMB, 1989, HALL, 1991). Particularmente Chow, Heaver e Henriksson (1995), percebendo a variedade numérica e conceitual das dimensões adotadas por outros pesquisadores, apresentaram uma padronização dos termos em quatro dimensões estruturais, as quais acreditam representar o interesse da pesquisa em logística. São elas:
a) Intensidade
É relativo às considerações sobre intensidade a proporção e adequação de recursos organizacionais que são investidos nos relacionamentos entre as empresas participantes do canal logístico, o qual pode variar de fraco à forte (HALL, 1991). Em conseqüência, quanto maior esta proporção, mais intensivo será o relacionamento.
Na medida em que os recursos investidos aumentam, o grau de intensidade também cresce. Sistema de informação logística, EDI, rastreamento e larga utilização de códigos de barras podem ser indicativos do grau de intensidade de recursos investidos (CHOW, HEAVER, HENRIKSSON, 1995). A importância do fluxo de informações para determinação do grau de intensidade, considerando-a de forma distinta a outros tipos de recursos é enfatizado por Van de Ven e Ferry (1980, apud HALL, 1991).
b) Freqüência
Diz respeito à quantidade de contatos estabelecidos entre as organizações, diferentemente dos recursos investidos (intensidade). Hall (1991) ressalta a diferença entre freqüência e intensidade, defendendo que a freqüência é um componente das transações entre as empresas, enquanto intensidade é um componente do fluxo de recursos elas. Altos níveis de recursos trocados entre as empresas geralmente são acompanhados de contatos freqüentes entre as empresas, porém o inverso pode não ocorrer. Por exemplo, uma única reunião onde é decidido vultosos investimentos mútuos entre empresas pode ser mais importante que contatos semanais ou diários entre empresas com poucos recursos trocados. Isto significa que contatos freqüentes podem ocorrer mesmo sem haver alta intensidade entre eles.
Por outro lado, pode haver relacionamentos evidentes entre freqüência e intensidade: “interações freqüentes contribuem para ampliar o fluxo de recursos. Estas interações podem ter alta ou baixa freqüência baseadas em intercâmbios voluntários e acordos formais e contratuais” (HALL, 1991). A freqüência é mensurada pelo número de interações, enquanto
que a intensidade é mensurada pela análise do fluxo de recursos trocados entre as empresas (CHOW; HEAVER; HENRIKSSON, 1995).
c) Padronização
Há dois aspectos a serem levados em consideração para a dimensão padronização: o grau em que recursos trocados são padronizados entre as empresas e o grau de padronização dos procedimentos usados nestas transações (MARRET, 1971 apud HALL, 1991). Assim, para o primeiro aspecto supracitado, se a empresa realiza transações com clientes heterogêneos, baixa padronização poderá ocorrer. Ao contrário, “a padronização mais elevada resulta em interações mais rotinizadas, em que menos tempo e energia são dedicados a selecionar e classificar as unidades que são trocadas ou transferidas” (HALL, 1991).
O segundo aspecto apresentado envolve os procedimentos utilizados nas interações. Baixa padronização é representada por procedimentos baseados num processo de decisão caso-a-caso, enquanto alto grau de padronização poderá ocorrer pelo uso de procedimentos similares ao longo de um certo período de tempo (HALL, 1991).
Chow, Heaver e Henriksson (1995, p. 292) complementam:
“O desenvolvimento e compartilhamento de sistemas de informação entre as empresas, por exemplo, requer altos níveis de recursos padronizados. Somente quando as partes envolvidas concordam com uma série de especificações comuns para conduzir o intercâmbio de informações (por exemplo, softwares, hardwares, formatação, etc.) uma troca confiável poderá ser possível”.
d) Reciprocidade
A reciprocidade se reporta ao grau de simetria no relacionamento entre as organizações (HALL, 1991). Chow, Heaver e Henriksson (1995) destacam que esta dimensão pode ser entendida sob dois aspectos. Primeiro, a extensão na qual o fluxo de recursos entre as empresas é compartilhado de forma igualitária ou com benefícios unilaterais. Segundo, o grau em que os termos de uma transação são mutuamente concordados com igual contribuição das empresas envolvidas. Os autores destacam ainda que a dimensão pode ser influenciada por desequilíbrios nas relações de poder, ou seja, quando uma das partes domina a relação.
As dimensões apresentadas já foram utilizadas por pesquisadores (CHOW, HEAVER, HENRIKSSON, 1995; OLIVEIRA, 2005). Particularmente, Oliveira (2005) utilizou um conjunto de 17 dimensões da EOL das empresas em relação aos seus principais fornecedores e clientes. A análise fatorial aplicada ao conjunto de dimensões indicou 5 fatores emergentes, apresentados a seguir:
a) Processos internos – Composto por indicadores referentes à padronização dos procedimentos dos pedidos da empresa em relação aos seus principais fornecedores e clientes, integração dos sistemas e tecnologia da informação utilizados pelos departamentos (integração interna) formalização de autoridade e responsabilidades destes departamentos (formalização interna). O fator pode indicar a importância de uma sistematização (autoridade e responsabilidades dos departamentos definidos claramente) e integração entre as áreas funcionais da empresa (mediante sistemas e tecnologia de informação) para a padronização dos procedimentos dos pedidos, tendo impacto significativo na EOL da empresa.
b) Contatos formalizados – Composto por indicadores relacionados à formalização externa da empresa com seus principais fornecedores e clientes e padronização dos contatos realizados pela logística com seus principais fornecedores. O fator pode ser entendido a partir do fato de que a formalização mediante utilização de contratos incentiva a utilização de contatos mais rotinizados (padronizados).
c) Intensidade na integração externa – Composto por indicadores relacionados à integração dos sistemas e tecnologia de informação da empresa com seus fornecedores e
clientes (integração externa) e intensidade dos investimentos nestes sistemas (intensidade). O fator mostra que investimentos em sistemas e tecnologia de informação incentiva a integração da empresa com seus fornecedores e clientes.
d) Capacidade de negociação – Composto por indicadores referentes ao número de contatos da logística com seus fornecedores e clientes (freqüência) e poder de negociação da empresa com seus principais clientes e fornecedores (reciprocidade). A emergência do fator está relacionada ao fato de que a quantidade de contatos pode representar a capacidade de negociação da empresa, ou seja, negociação mediante contatos com fornecedores e clientes.
e) Centralização e concentração – Relacionado às características de centralização e concentração já explicitadas.
Para facilitar o entendimento das dimensões estruturais utilizadas por variados autores, bem como sua origem (clássica ou derivada dos inter-relacionamentos empresariais) é proposto um quadro-resumo apresentado a seguir.
Quadro 2 – Quadro-resumo das dimensões da EOL
Fonte: elaborado pelo autor
3 A estrutura organizacional da logística e suas relações com outros elementos organizacionais
Características organizacionais da logística foram relacionadas a vários outros elementos organizacionais, destacando-se o serviço logístico, a integração da cadeia de suprimentos, a estratégia, o desempenho operacional e o empresarial.
A idéia de associar estrutura organizacional com outras variáveis começou a ser desenvolvida nos estudos clássicos de Chandler (1962) e Miles e Snow (1984), os quais pesquisaram o relacionamento entre estratégia e estrutura.
Estudos mais recentes relacionaram e verificaram a importância das estratégias e práticas logísticas para a estratégia de negócio (LALONDE; MASTERS, 1994; CHOW; HEAVER; HENRIKSSON, 1995; STOCK; GREIS; KASARDA, 1998; STANK; TRAICHAL, 1998). Particularmente, Chow, Heaver e Henriksson (1995) propuseram um modelo conceitual relacionado às questões organizacionais da logística, consistente com a literatura existente sobre estrutura organizacional e que tentasse associar estratégia, estrutura e
Dimensões Principais autores
Centralização e concentração
Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995), Ballou (2001), Bowersox e Closs (2001), Dalton et al (1980), Dornier et al (2000)
Formalização Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995), Ballou (2001),
Dornier et al (2000), Stock, Greis e Kasarda (1999)
Integração Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995) Parsons (1960)
Stock, Greis e Kasarda (1999 e 2000)
Intensidade Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995), Van de Ven e
Ferry (1980)
Frequência Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995) Padronização Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995) Marret (1971) Reciprocidade Hall (1991), Chow, Heaver e Henriksson (1995) Marret (1971) C l á s s i c a D e r i v a d a
desempenho, adotando cinco variáveis contingenciadoras (estratégia, incerteza do ambiente, heterogeneidade do ambiente, importância da logística e tecnologia da informação). O modelo desenvolvido pelos autores pode ser visto na figura 2 e os conceitos estabelecidos por eles lançaram as bases para futuras pesquisas relacionadas ao tema.
Figura 1 - Organização logística e desempenho Fonte: Chow, Heaver e Henriksson (1995, p. 287)
O fit entre capacidade logística e a estrutura da cadeia de suprimentos foi estudado também por Stock, Greis e Kasarda (2000). O modelo conceitual apresentado pelos autores, figura 4, mostra que o relacionamento entre a estrutura da cadeia de suprimentos da empresa e a integração logística apóiam o desempenho empresarial.
Há três principais elementos no modelo: estrutura da cadeia de suprimentos (caracterizada pela dispersão geográfica e canal de governança), integração logística e desempenho empresarial. Espera-se que o grau de fit entre a estrutura da cadeia de suprimentos e a integração logística afete o desempenho da empresa. Os resultados da pesquisa indicaram que a capacidade logística é uma importante ferramenta para a coordenação das operações da cadeia de suprimentos.
Figura 2 – Modelo de fit entre integração logística e elementos da estrutura da cadeia de suprimentos Fonte: Adaptado de Stock, Greis e Kasarda (2000, p. 533)
Fora do campo das pesquisas que tentaram associar estrutura e desempenho em logística, um trabalho pioneiro foi desenvolvido por Bowersox e Daugherty (1992) em pesquisa realizada nos Estados Unidos, denominada Leading Edge Logistics. O modelo conceitual exposto a seguir, figura 5, mostra que as empresas que alcançam altos níveis de flexibilidade possuem relações consistentes entre os elementos de sua organização logística
Desempenho Integração Estrutura Estratégia Variáveis Contigenciadoras Canal de governança Dispersão geográfica Estrutura da cadeia de suprimentos fit
Integração logística Desempenho empresarial +
+ fit
(avaliado nas dimensões formalização, monitoramento do desempenho e adoção de tecnologia de informação). Estes elementos são influenciados pelo nível de complexidade das atividades logísticas das empresas.
A flexibilidade considerada no modelo trata da habilidade da empresa de satisfazer seus clientes na prestação do serviço logístico, “uma empresa com operações flexíveis é capaz de customizar seus serviços e capitalizar seus esforços nas oportunidades mais lucrativas” (LAVALLE; FLEURY, 2000b).
Trabalhos brasileiros (LAVALLE; FLEURY, 2000a, 2000b) foram replicados nacionalmente utilizando o modelo conceitual proposto por Bowersox e Daugherty (1992).
Lavalle e Fleury (2000a) verificaram o estágio de desenvolvimento da organização logística em empresas comerciais e industriais pertencentes à cadeia de alimentos. De uma maneira geral, concluíram que, devido à complexidade ambiental, as empresas industriais desenvolveram maior nível de sofisticação da organização logística (formalização, monitoramento do desempenho e adoção de tecnologia de informação) do que as empresas comerciais, gerando um maior nível de flexibilidade e competitividade.
Lavalle e Fleury (2000b) analisaram o estágio de desenvolvimento da organização logística em grandes empresas brasileiras com a realização de dez estudos de caso entre empresas de diversos setores industriais. Os autores concluíram que, mediante análise de quatro dimensões básicas (formalização organizacional, monitoramento do desempenho, utilização de tecnologia de informação e flexibilidade operacional), as empresas brasileiras, de uma maneira geral, estão se tornando conscientes da importância dessas dimensões na melhoria do desempenho logístico.
Figura 3: Modelo conceitual proposto por Bowersox e Daugherty (1992) Fonte: Adaptado de Bowersox e Daugherty (1992)
Em pesquisa mais recente, Oliveira (2005) analisou as associações entre a EOL e o nível de serviço logístico e a EOL e o desempenho empresarial das maiores indústrias brasileiras. O autor concluiu que a maioria dos elementos caracterizadores da estrutura organizacional da logística estão fortemente correlacionados com os atributos do nível de serviço logístico. Por outro lado, não encontrou associações significativas entre a EOL e o desempenho empresarial.
Com o objetivo de facilitar o entendimento das relações da estrutura organizacional da logística com variados elementos organizacionais, um quadro-resumo é apresentado a seguir.
Complexidade Formalização Monitoramento do desempenho Adoção de tecnologia de informação Flexibilidade
Quadro 3 – Quadro-resumo das relações da EOL
Relações da EOL com Autores
Estratégia, estrutura e desempenho Chow, Heaver e Henriksson (1995) Estratégia, capacidade e ambiente logístico e desempenho Stock, Greis e Kasarda (1999) Canal de governança, dispersão geográfica, intergação e desempenho Stock, Greis e Kasarda (1999) Complexidade, flexibilidade, tecnologia da informação e desempenho Bowersox e Daugherty (1992)
Complexidade ambiental Lavalle e Fleury (2000a)
Desempenho logístico Lavalle e Fleury (2000b)
Nível de serviço logístico e desempenho Oliveira (2005)
Fonte: elaborado pelo autor Conclusões
Percebe-se que estudos relacionados à estrutura organizacional da logística, principalmente no Brasil, é tema incipiente na literatura. Os estudos já realizados evidenciam a diversidade conceitual na adoção de atributos que, em conjunto, tentam representar um elemento extremamente complexo da função logística: sua estrutura.
Ressalta-se, por outro lado, as pesquisas mais recentes sobre o tema (CHOW, HEAVER, HENRIKSSON, 1995; STOCK, GREIS, KASARDA, 1999). Destacam-se também neste conjunto as pesquisas brasileiras (LAVALLE, FLEURY, 2000a, 2000b; OLIVEIRA, 2005), as quais contribuem para o entendimento da estrutura logística.
A relevância dos estudos dos temas relacionados à estrutura organizacional da logística é presente nos dias atuais, pois, entre outros motivos, há a grande necessidade de entendimento das várias formas de organização logísticas capazes de responder e atender melhor as necessidades dos clientes, fazendo com que as empresas desenvolvam diferenciais competitivos frente à concorrência.
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