PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO E MARKETING
ESTUDO DE CASO: SHOPPING IGUATEMI SÃO PAULO
FLÁVIA BUSSAGLIA FIORINI MONIQUE RODRIGUES DE SILVA
RENATA ALESSANDRA REIS TAMARA CRISTINA S. QUEIROZ
SÃO PAULO 2010
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO E MARKETING
ESTUDO DE CASO: SHOPPING IGUATEMI SÃO PAULO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão de Marketing e Comunicação
Orientador: Prof. Dr. Edmir Kuazaqui
São Paulo 2010
Shopping Iguatemi São Paulo / Flávia Bussaglia Fiorini; Monique Rodrigues da Silva; Renata Alessandra Reis; Tamara Cristina S. Queiroz. – São Paulo: USP / Escola de Comunicação e Artes, 2010.
153 f.
Orientador: Edmir Kuazaqui
Trabalho de Conclusão de Curso (especialização) – USP / Escola de Comunicação e Artes, 2010.
Referências bibliográficas: f. 88-104
1. Comunicação. 2. Marketing. 3. Mercado de Luxo. 4. Shopping Iguatemi. I Silva, Monique Rodrigues da. II. Reis, Renata Alessandra. III. Queiroz, Tamara Cristina S. IV.Universidade de São Paulo, Escola de Comunicações e Artes. VI.
Título.
Flávia Bussaglia Fiorini Monique Rodrigues da Silva
Renata Alessandra Reis Tamara Cristina S. Queiroz
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO E MARKETING ESTUDO DE CASO: SHOPPING IGUATEMI SÃO PAULO
Trabalho de conclusão do curso Gestão de Marketing e Comunicação.
Aprovado em:
Aprovado por:
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Aos amigos e familiares.
Agradecemos aos professores e mestres pelas orientações que foram fundamentais para a conclusão deste trabalho.
“Conquistar o supérfluo é mais prazeroso do que a conquista do necessário. O necessário é dever e dever não é prazer. Ser homem é ter desejos, não necessidades.”
Miguel Gontijo
Este trabalho apresenta as características do mercado de luxo sob a ótica da segmentação B2B. Para a realização do estudo de caso que o pauta foram analisadas as relações comerciais do Shopping Iguatemi São Paulo, uma referência para o setor. Na construção do planejamento estratégico de comunicação e marketing apresentado, realizou-se uma pesquisa primária junto aos representantes de lojas instaladas no Iguatemi São Paulo, que teve suas conclusões cruzadas a informações obtidas em análises de apoio decisional, resultando na elaboração de estratégias voltadas ao reforço de marca nos meios de comunicação dirigida (tanto para o público B2B quanto para o B2C) e a melhoria da comunicação com lojistas e consumidores finais.
This paper presents the characteristics of the luxury market under the optics of segmentation B2B. To conduct the case study that the staff analyzed the trade relations of Iguatemi São Paulo, a reference for the sector. In the construction of strategic marketing and communications planning, a primary research next to the representatives of store installed in the Iguatemi São Paulo was become fullfilled, that had its crossed conclusions the information gotten in analyses of decisional support, resulting in the elaboration of strategies come back to the reinforcement of mark in the directed medias (in such a way for public B2B how much for the B2C) and the improvement of the communication with final storekeepers and consumers.
INTRODUÇÃO...1
PROBLEMA...1
JUSTIFICATIVA...2
OBJETIVOS...2
METODOLOGIA...3
CAPÍTULO I - SHOPPING CENTER...4
1.1 Conceito...4
1.2 História...5
1.3 Mercado Brasileiro...6
CAPÍTULO II – LUXO...7
2.1 Significado e Tendências das Classes Sociais...7
2.2 Consumo de Luxo...9
2.3 Mercado de Luxo no Brasil...11
2.4 Perfil do Consumidor...12
2.5 Shopping de Luxo...14
CAPITULO III - ESTUDO DE CASO – SHOPPING CENTER IGUATEMI SÃO PAULO...14
3.1. Apresentação da Empresa...14
3.1.1 Histórico do Shopping Iguatemi São Paulo...16
3.2. Fluxograma do Planejamento Estratégico...17
3.2.1 Análise Inicial...17
3.3. Avaliação Preliminar do Processo Sistêmico...18
3.3.1 Inputs...18
3.3.1.1 Recursos Financeiros...18
3.3.1.2 Recursos Humanos (quantidade/qualidade)...27
3.3.1.3 Recursos Materiais...29
3.3.1.4 Sistema de Informações e Tecnologia...30
3.3.2. Throughputs...30
3.3.2.1 Processos...30
3.3.2.2 Sistemas Gerenciais... 32
3.3.2.3 Sistemas de Vendas...33
3.3.2.5 Cultura Organizacional...41
3.3.2.6 Clima organizacional...43
3.3.2.7 Logística...43
3.3.3. Outputs...44
3.3.3.1 B2B...44
3.3.3.1.1 Produtos e Serviços...44
3.3.3.1.2 Preço/Remuneração...45
3.3.3.1.3 Vendas/Distribuição/Abrangência...45
3.3.3.1.4 Comunicação...46
3.3.3.2 B2C...46
3.3.3.2.1 Produtos e Serviços... 47
3.3.3.2.2 Serviços de apoio... 50
3.3.3.2.3 Preço...50
3.3.3.2.4 Distribuição...50
3.3.3.2.5 Comunicação...50
3.4. Avaliação da Relação Empresa-Mercado...51
3.4.1 Empresa...52
3.4.2. Mercado...52
3.4.2.1 Potencial...53
3.4.2.2 Necessidades... 54
3.4.2.3 Expectativas...54
3.4.2.4 Conclusões...54
CAPÍTULO IV. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...55
4.1. Objetivos e Metas Preliminares...55
4.1.1 Objetivos Preliminares...55
4.1.2 Metas Preliminares...56
4.2 .Definição do(S) Produto(S) / Serviço(S)...56
4.2.1 Função Genérica...56
4.2.2 Necessidades que atende...57
4.2.2.1 B2B...57
4.2.2.2 B2C...57
4.2.3 Atributos...57
4.2.4 Classificação dos Serviços...57
4.2.6. Conclusões...60
4.3 Análise GE...62
4.3.1. Atratividade de mercado x Posição do serviço...63
4.3.2. Fatores de avaliação dos produtos da empresa no mercado...65
4.4 Análise BCG...67
4.4.1 Setores Estrela...68
4.4.2 Setores Vaquinha Leiteira...68
4.4.3 Setores Abacaxi...69
4.4.4 BCG Qualitativa – Mercado de Luxo...69
4.5 Definição da Concorrência...69
4.5.1 Produtos Similares...71
4.5.2 Produtos Substitutos...71
4.5.3 Fatores Dificultadores...72
4.5.4 Novos Entrantes...73
4.6. Definição do Mercado (Segmentos) (Para Quem Vender?)...73
4.6.1 Segmentação...73
4.6.1.1 Geográfica...73
4.6.1.2 Demográfica...78
4.6.1.3 Comportamental...79
4.6.1.4 Psicográfica...81
4.6.2 Nicho / Segmento Potencial Qualificado...82
4.6.3 Processo de Compra ...82
4.6.3.1 Iniciador...82
4.6.3.2 Influenciador...82
4.6.3.3 Decisor...82
4.6.3.4 Pagador...82
4.6.3.5 Comprador...82
4.6.3.6 Usuário...82
4.6.4 Comportamento de Compra...82
4.7. Análise do Ambiente de Marketing...83
4.7.1. O Microambiente...83
4.7.1.1 A Empresa...84
4.7.1.2 Os Fornecedores...84
4.7.1.3 Os Intermediários...84
4.7.1.5 Os Concorrentes...85
4.7.1.6 Os Públicos...85
4.7.2 O Macroambiente...86
4.7.2.1 Ambiente Econômico...86
4.7.2.2 Ambiente Sociocultural...87
4.7.2.3 Ambiente Demográfico...88
4.7.2.4 Ambiente Político-Legal...90
4.7.2.5 Ambiente Tecnológico...91
4.7.2.6 Ambiente Natural...91
4.7.3 Conclusão...92
4.8 Sistema de nformações...92
4.8.1 Solução de Problema...92
4.8.2 Problema...93
4.8.3 Objetivo Geral...93
4.8.4 Objetivos Específicos...93
4.8.5 Metodologia e Técnica...94
4.8.6 Análise dos Resultados da Pesquisa Qualitativa...96
4.8.7 Perfil do Consumidor de Luxo – dados secundários...101
4.8.8 Conclusão...102
4.8.9 Principais achados da pesquisa e recomendações...102
4.9 Análise SWOT...103
4.10 Oportunidades e Ameaças...105
CAPITULO V. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...105
5.1 Objetivos/ Metas Definitivos/ estratégias...106
5.1.1 De Produto/ Serviço...107
5.1.1.1 Adequação das instalações às novas tendências de shopping de luxo em 04 anos...107
5.1.1.2 Oferecer aos consumidores finais maior variedade de lojas e serviços voltados ao segmento de luxo em até 02 anos...108
5.1.1.3 Ser referência no mercado de luxo do país em 03 anos...108
5.1.2 De Preço...109 5.1.2.1 Manter a valorização do preço do metro quadrado do
valorização para 15% ao ano até o término da reestruturação (04
anos)...109
5.1.2.2 Aumentar o faturamento em 15% nos próximos 24 meses e 20% no primeiro ano após o término da reestruturação (04 anos)...109
5.1.3 De Distribuição...109
5.1.3.1 Ter uma equipe exclusiva de atendimento aos lojistas em 06 meses...109
5.1.4 De Comunicação...110
5.1.4.1 Comunicação administrativa mais eficiente em 06 meses...110
5.1.4.2 Comunicação mercadológica mais direta e presente, a fim de fortalecer a marca no segmento de luxo – ação imediata e constante para os próximos 04 anos...110
5.1.4.3 Plano de Comunicação Digital...111
5.1.4.3.1 Comunicação Administrativa...111
5.1.4.3.2 Comunicação Institucional Mercadológica...112
5.1.5 Conclusões...115
5.2 Gestão Estratégica...115
5.2.1 Organização...115
5.2.1.1 Organograma/descrição de funções...115
5.2.2 Coordenação...116
5.2.2.1 Capacitação/Condições adequadas de trabalho...116
5.2.2.2 Plano de Cargos/ Salários...117
5.2.2.3 Participação nos resultados...119
5.2.3 Controle e Avaliações...120
5.3. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira...122
5.3.1 Demonstrativo Financeiro da Iguatemi Empresa...122
CAPÍTULO VI - AVALIAÇÃO FINAL...123
REFERÊNCIAS...125
LITERATURA CONSULTADA...127
ANEXO 1 – Mix de Lojas Shopping Iguatemi São Paulo...129
ANEXO 2 – Proposta de Peças de Comunicação... ...137
INTRODUÇÃO
Este estudo visa discutir as implicações decorrentes do mercado de luxo e as diretrizes das classes sociais em um mercado que movimenta anualmente bilhões de reais no Brasil e no mundo. O mercado de luxo é conceituado como um ambiente de negócios impulsionado pelo glamour construído por algumas marcas.
Os negócios produzidos por este segmento muito contribuem para o desenvolvimento socioeconômico, através da geração de renda e trabalho e da necessidade primordial de utilização de mão-de-obra especializada.
À medida que o conceito de luxo vai se modificando, surgem desafios. A administração mercadológica de bens de luxo deve ser encarada de forma diferente daquela aplicada ao consumo de massa. Tem como desafio preservar a ideia de exclusividade em seu público, ao mesmo tempo em que promove o aumento de suas vendas.
O trabalho aqui desenvolvido tem como estudo de caso o Shopping Iguatemi São Paulo, empresa que, apesar de sua consolidação no mercado de luxo e de shopping centers, vivencia mudanças e o crescimento de um segmento no qual era soberana, além da chegada de novos concorrentes, que representam forte ameaça.
Para se chegar ao planejamento estratégico de marketing a ser apresentado, detectou-se, através da pesquisa aplicada a representantes de lojas instaladas no Iguatemi São Paulo, o seu grau de informação a respeito do mercado, alguns de seus hábitos e a imagem que têm da marca Iguatemi e de seus concorrentes. Os resultados obtidos nesta pesquisa e através de pesquisas secundárias foram a base deste trabalho e tornaram mais seguras todas as orientações do planejamento.
Nesse contexto, este trabalho tem por objetivo a consolidação dos conhecimentos e práticas adquiridos no curso de pós-graduação em Gestão de Comunicação e Marketing da Universidade de São Paulo (ECA/USP), através de um plano estratégico de marketing, resultado de amplo estudo de mercado e viabilidade econômica.
Problema
O Iguatemi São Paulo foi o primeiro shopping inaugurado no Brasil, na década de 60, período em que as pessoas faziam compras em galerias e butiques de rua.
Por muitos anos o Shopping Iguatemi São Paulo reinou como principal centro
comercial de luxo da grande São Paulo. Concorriam com ele apenas as lojas da sofisticada região dos Jardins que, por estarem localizadas na rua, mantinham-se um passo atrás em quesitos importantes como segurança, por exemplo.
Segundo Meyer (2009b) desde 2003, o mercado de luxo no Brasil mais que triplicou seu alcance, passando de um faturamento de 1,3 bilhão de dólares para 5 bilhões de dólares em 2007.
As inaugurações da Daslu, em 2005, e do Shopping Cidade Jardim, em 2008, concretizaram a expansão de um mercado até então monopolizado. Além disso, estão previstas novas inaugurações de estabelecimentos comerciais voltados para o mercado de luxo nos próximos anos.
As ameaças que se apresentam ao Iguatemi São Paulo são muitas e, se antes ações pontuais de relacionamento e fidelização de clientes eram suficientes para mantê-lo, hoje a falta de um diferencial competitivo em relação à concorrência torna indispensável à exploração e o entendimento do mercado em que está inserido, de suas tendências e dos hábitos do consumidor de bens de luxo.
Justificativa
Com o crescimento do mercado de luxo no Brasil e a entrada de novas marcas voltadas a este segmento na cidade de São Paulo, que possibilitaram o nascimento de empreendimentos no setor, como o Shopping Cidade Jardim, faz-se necessário estudo que embase um planejamento estratégico para reforçar a marca Iguatemi São Paulo diante de seu público de interesse.
Objetivo
O principal objetivo deste trabalho é desenvolver um planejamento estratégico de marketing para o Shopping Iguatemi São Paulo, considerando a necessidade de equilíbrio entre o faturamento e o risco de diminuição do prestígio de sua marca, uma vez que o crescimento do mercado de luxo tem trazido concorrentes preparados para atender às peculiaridades e mudanças pertinentes aos hábitos de consumo desse segmento.
Embora o público-alvo do shopping seja o B2B, é de extrema importância o entendimento do processo de decisão do público B2C por um ou outro estabelecimento. Ele definirá as estratégias de atração do público consumidor de luxo para o Iguatemi São Paulo, o que incidirá diretamente sobre a prospecção de marcas
consolidadas nesse segmento.
Nessa perspectiva, temos como objetivos secundários:
estudar o mercado de shopping centers na cidade de São Paulo;
analisar o mercado de luxo no contexto global e na cidade de São Paulo;
entender hábitos de consumo da classe A1 da cidade de São Paulo;
estudar os conceitos de marketing e, considerando as particularidades do mercado de luxo, viabilizar sua aplicação em um planejamento estratégico efetivo;
desenvolver novos planos de comunicação e marketing para a empresa.
Metodologia
Para o desenvolvimento deste trabalho foi necessário buscar fontes e dados relacionados ao comportamento do consumidor de luxo, mercado de luxo, mercado de shopping centers, marketing e comunicação. Foram lidos e estudados livros dos principais autores da área, como: Kotler, Cobra, Yanaze, Kunsh, Lipovetsky, Isherwood, Allérès, DÁngelo entre outros.
Também foram coletados dados em sites, artigos, revistas e legislações. Como forma de obtenção de dados e informações foi realizada uma pesquisa qualitativa com proprietários de lojas de marcas em shopping center ou seus representantes, além de se utilizarem dados oriundos do mercado em geral que pudessem respaldar tal planejamento.
Este trabalho foi realizado no período de novembro de 2008 a março de 2010, e teve como embasamento, além da pesquisa bibliográfica, realizada ao longo do desenvolvimento do trabalho, uma pesquisa primária, que focou o relacionamento do Shopping Iguatemi São Paulo, isto é, sua área administrativa, com os proprietários e gerentes de lojas lá instaladas, sendo que as entrevistas da pesquisa de campo foram realizadas no período de julho a agosto de 2009 (a descrição detalhada da metodologia adotada para a realização da pesquisa de campo encontra-se no item V – Sistemas de Informação – página 101).
Além da introdução, análises e pesquisas e do planejamento de marketing resultante, este trabalho reúne diversos tópicos como luxo, hábitos de consumo, classes sociais, marcas, shopping centers e mercado, os quais constituíram base para este estudo.
CAPÍTULO I - SHOPPING CENTER 1.1 Conceito
Shopping centers são empreendimentos planejados e administrados para atender às necessidades e aos anseios do público consumidor em geral. Desta forma, empreendedor e lojistas compõem uma organização focada nesse mesmo objetivo.
A conceituação do Shopping Center é totalmente voltada para os compradores, sendo que seus anseios e necessidades são prioritários para a concepção do centro.
Esta característica está presente em sua própria denominação, que se traduz como centro de compras e não centro de vendas (MONETTI, 1989).
Não se trata apenas de um centro comercial, mas sim de empreendimento no qual as ofertas de produtos e bens, lazer, segurança e outros serviços passam a satisfazer as mais variadas necessidades sociais.
Segundo Jardim (2005, p. 10),
[...] Shopping Center é um equipamento urbano, tecnicamente planejado e administrado, que tem por objetivo último oferecer aos consumidores um local seguro, confortável, limpo, onde eles possam, de forma agradável e tranquila, adquirir e consumir bens, desfrutar de atividades de lazer e entretenimento e ter à disposição a prestação de serviços, sempre apoiados por uma estrutura operacional eficiente e confiável.
Diferenciam-se, principalmente, como empreendimentos de base imobiliária que reúnem vários estabelecimentos comerciais, em que o foco do negócio é voltado ao comércio varejista, que atende inicialmente aos lojistas, satisfazendo a uma demanda em alto crescimento.
Para o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento), Shopping Centers são empreendimentos realizados por diversos agentes, como empresas de incorporação e de construção imobiliária, grupos industriais e financeiros e fundos de pensão, que participam do projeto em diferentes etapas e com expectativas distintas. A natureza do seu negócio é o comércio varejista, observando-se o aumento de sua participação nesta atividade, principalmente a partir da década de 80.
A Abrasce (Associação Brasileira de Shopping Centers) define sinteticamente um "Shopping Center" como sendo:
Empreendimento constituído por um conjunto planejado de lojas, operando de forma integrada, sob administração única e centralizada;
composto de lojas destinadas à exploração de ramos diversificados ou especializados de comércio e prestação de serviços; em que estejam os locatários lojistas sujeitos a normas contratuais padronizadas, além de ficar estabelecido nos contratos de locação da maioria das lojas cláusula prevendo aluguel variável de acordo com o faturamento mensal dos lojistas; que possua lojas-âncora, ou características estruturais e mercadológicas especiais, que funcionem como força de atração e assegurem ao ‘shopping center’ a permanente afluência e trânsito de consumidores essenciais ao bom desempenho do empreendimento; que ofereça estacionamento compatível com a área de lojas e correspondente afluência de veículos ao ‘shopping center’; e que esteja sob o controle acionário e administrativo de pessoas ou grupos de comprovada idoneidade e reconhecida capacidade empresarial. (PEREIRA, 2009)
1.2 História
Os shopping centers refletem, hoje, a cultura de consumo norte-americano, mas suas raízes históricas estão nas lojas de departamento da Europa do século XIX. Foi entre 1822 e 1832 que surgiram as primeiras galerias em Paris (PADILHA, 2006 citado por SUGIMOTO, 2009).
Templo de culto à mercadoria, o modelo de shopping centers que conhecemos atualmente nasceu nos Estados Unidos na década de 50, após a Segunda Guerra Mundial – período de retomada do crescimento econômico, com o aumento do poder aquisitivo da população, o desenvolvimento da indústria automobilística e a migração da população para os subúrbios.
Visando à expansão do comércio e ao atendimento a essa nova sociedade de consumo de massa, onde “ser” passou a ser sinônimo de “ter”, surgem os shopping centers nos Estados Unidos, nos moldes que permanecem até os dias de hoje.
Para Padilha (2006) citado por Sugimoto (2009), o shopping center nasceu nos Estados Unidos com a intenção de criar uma cidade “artificial” sem problemas urbanos como trânsito, chuva, sol, pedintes, acidentes e falta de estacionamentos na rua. A
intenção, no entanto, propagou um novo modo americano de viver.
O modelo então iniciado nos Estados Unidos logo se espalhou pelo Ocidente.
Em 1966, o Shopping Iguatemi São Paulo foi o primeiro shopping center inaugurado no Brasil. Naquela época, os paulistas faziam compras nas galerias e butiques da Rua Augusta, assim, a novidade de apostar num centro comercial não chegou a ser das mais empolgantes para os empresários. O resultado foi uma disputa entre eles para se estabelecerem nos lotes mais próximos da entrada, pois acreditavam que os clientes jamais caminhariam até os fundos.
1.3 Mercado Brasileiro
Segundo a Abrasce (2009), o mercado de shopping center tem se desenvolvido muito no Brasil nos últimos 20 anos e, em termos gerais, a curva de maturação do setor está em franca ascensão. Na década de 70, sete novos empreendimentos foram iniciados, mas foi a partir da década de 80 que se construiu o maior número de shopping centers. Até o ano 2000, o número de empreendimentos cresceu de forma acentuada, chegando a 280 unidades. Em 2007, o Brasil possuía 365 shopping centers. Em 2008 foram inaugurados 12 novos empreendimentos e previa-se para 2009 mais 19 deles. Totalizando 395 shopping centers no Brasil.
Nas regiões Sul e Sudeste esse crescimento responde por 74% do número de shopping centers e por 75% do total de Área Bruta Locável (ABL). Os shopping centers localizam-se, sobretudo, na região Sudeste, concentrando em 2009 55% dos empreendimentos e 60% do total de ABL. Atualmente, o estado de São Paulo conta com 128 empreendimentos sendo que 49 deles estão localizados na cidade de São Paulo.
Desde 2004, o atual cenário macroeconômico de estabilidade e crescimento e a demanda de grupos investidores estrangeiros em volume sem precedentes foram responsáveis pelo novo impulso dado ao setor. Nos últimos três anos, mais de R$ 7,5 bilhões de capital estrangeiro foram injetados no país pela abertura de capitais na bolsa ou pelas associações de grupos estrangeiros a empresas nacionais.
Um estudo realizado pelo Ibope (2009), no início do mês de agosto de 2009, mostra que a indústria de shopping centers tem potencial de crescimento no país. A pesquisa aponta que o setor responde hoje por 21% do faturamento do varejo nacional, índice que pode chegar a 40% com a qualificação que está em curso no setor, com o aumento da percepção de que esse é um negócio mais de varejo do que
imobiliário.
Entre 2006 e 2008 o setor cresceu 28%. Em 2008, a indústria de shopping centers fechou o ano com faturamento de R$ 64,4 bilhões, um aumento de mais de 11% nas vendas, de acordo com estudo realizado pela TNS InterScience encomendado pela Abrasce.
Considerando que as mudanças ocorridas na economia mundial no segundo semestre de 2008 não impediram o resultado positivo, o mercado de shopping centers é confirmado como um dos setores do varejo mais produtivos no país.
Em 2008, este setor gerou mais de 720 mil empregos, recebeu 325 milhões de pessoas/visitas por mês com o total de 8,8 milhões de m2 de ABL, 65.500 lojas e 2.200 salas de cinema.
O sucesso dos shopping centers no Brasil deve-se à sua proposta: oferecer segurança e facilidade de encontrar tudo no mesmo lugar, aliada a ideia de modernidade e progresso. Além disso, o surgimento de empresas especializadas em gerenciamento e administração de shopping centers, que estudam as necessidades e comportamentos dos consumidores, hábitos de consumo e de vida da sociedade, para criarem formatos que atendem totalmente às necessidades de mercado, também tem auxiliado no sucesso obtido por esse segmento.
Um shopping bem-sucedido em sua operação atrai não só compradores, mas também lojistas que proporcionam a valorização de um ponto, aumentando o retorno para o empreendimento. Nesse sentindo, boas lojas atraem ainda mais compradores, o que aumenta o faturamento dos lojistas e consequentemente o lucro do proprietário do shopping.
Para os empresários (lojistas), esse crescimento aumenta o poder de negociação. Para os estabelecimentos, aumenta a necessidade de diferenciação competitiva.
CAPÍTULO II - LUXO
2.1 Significado e Tendências das Classes Sociais
Para melhor explicar o conceito de luxo, abordaremos o seu significado etimológico e adjetivos. Importante também é considerar como a estrutura das classes sociais se definiu ao longo do tempo e o comportamento do consumidor se tornou fator de decisão no posicionamento das marcas, principalmente as designadas de luxo.
A palavra luxo vem do latim luxus e entre os seus derivados se encontra a luxúria, a exuberância e a profusão (ROUX; LIPOVETSKY, 2005). Para melhor estudá- la, faz-se necessário primeiramente voltar a seu significado primordial, entender o termo na atualidade e se fazer uma idéia de como será entendido no futuro. Conforme defende Roux e Lipovetsky (2005, p. 114), “[...] essa volta é uma condição prévia dos princípios que devem daí em diante reger o Marketing do luxo”.
No que descrevem esses autores, o desenvolvimento industrial, no século XIX, teve representação significativa na mudança de comportamento de uma nova classe social. Nesse período, os produtos eram reproduzidos em série, o que os tornava mais acessíveis a um número maior de pessoas. Desta forma, faltavam neles um diferencial que desse destaque à melhor posição social de seus consumidores. Declaram esses autores que já para a sociedade moderna, com seus valores emergentes e hedonistas, o luxo se tornou necessário ao bem-estar, direcionado a uma vida material mais prática, mais funcional e com mais destaque. Com isso, mudaram-se os parâmetros na busca de uma marca que distinguisse, por meio de um símbolo, o acesso e o pertencimento a uma nova categoria social (ROUX; LIPOVETSKY, 2005).
A partir desse novo conceito, tem origem a teoria de Veblen: o consumo ostentatório. Nessa prática, faz-se exibição de riquezas, e o consumo é menor ao objeto em si que o status que ele confere a seu proprietário. Foi com o início da reprodução em série que o 'feito à mão', ou o 'à mão', que despende mais tempo, revestiu o objeto artesanal de um novo valor estético.
Roux e Lipovetsky (2005, p. 117) definem da seguinte forma:
O que é banal está ao alcance pecuniário do grande público, portanto não há mérito em consumi-lo. Construiu-se sobre essa base todo um código, digamos toda uma tabela das conveniências estéticas, de um lado, e das abominações estéticas do outro.
Nesse contexto, o artesanato tem valor socialmente maior, e a reprodução em série é vista de forma depreciativa, que vai da ostentação à emoção. É nessa época que surge a alta costura, primeiramente com Charles Frédéric Worth (1825-95), depois com Poiret (1874- 1944), e que são fundadas casas como a de Guerlain, artesão perfumista que abre sua própria butique em 1828, na rua de Rivoli, em Paris. Em seguida vem Cartier (1847) e Boucheron (1858), ou ainda os seleiros, como Hermès (1837), e os maleiros, como Louis Vuitton (1854). A criação dessas empresas refletia a demanda crescente por produtos sofisticados, numa continuação de tendências já
identificadas no século 18.
Conclui Allérès (2006, p. 99),
Em todas as épocas, uma classe ou uma elite da população se entregou aos prazeres do uso de objetos de luxo, para fins religiosos, tribais ou exclusivamente profanos. Esses usos são principalmente a marcação de uma fronteira intransponível entre a classe favorecida e o resto da população.
A busca pela definição do termo luxo pode ser simplificada como o conceito que denota (superfluidade, prazer, exclusividade); o que se traduz sob o aspecto das características materiais (qualidade, preço alto, raridade, beleza e marca); que têm como principais representantes e disseminadores marcas e grifes (D'ANGELO, 2006).
2.2 Consumo de Luxo
A análise sobre o consumo e as suas diferentes formas como fatores determinantes na distinção de classe social serão abordados a seguir, pela ótica de Douglas e Isherwood (2004).
Para eles as escolhas de consumo do indivíduo refletem julgamentos morais, baseados em valores culturais construídos a partir de significados sociais, como sua origem familiar e local de nascimento, e ainda sua rede de relações. O ato de consumir seria, para esses autores, um processo no qual todas as categorias sociais estariam sendo continuamente definidas, afirmadas ou redefinidas.
Os debates apresentados expõem o fato de que o consumidor já havia saído do domínio da necessidade, mas, pendendo para o lado oposto, torna-se quase irracional no jogo da emulação e da escalada pelo status, consumindo de acordo com motivações que dizem respeito exclusivamente a imitar ou copiar gostos das classes mais altas. Ir além do uso prático dos bens seria entender as escolhas como formas de classificação, e o consumo como um ato ritual (DOUGLAS; ISHERWOOD, 2004).
Preocupam-se, todavia, em discutir as ideias e teorias existentes – clássicas e contemporâneas – sobre as razões do não-consumo: por que determinados indivíduos não compram? Por que deixam de consumir? E por que poupam? Não consumir poderia, por exemplo, ser por vezes percebido como não compartilhar. Os rituais de consumo seriam rituais de estabelecimento e manutenção de relações. Participar ou não deles diz respeito a estar incluído em maior ou menor grau em um conjunto de relações sociais. Conforme mencionam Roux e Lipovetsky (2005, p. 119) numa análise
de George Simmel: “já em 1923 a moda tinha uma 'dupla função’, a de reunir ou de religar grupos e a de separar ou de distinguir, ao mesmo tempo, dos outros grupos sociais”.
Destaca ainda a lógica 'bourdieusiana', que propõe um nível de distinção:
[...] o que é raro e constitui um luxo inacessível ou uma fantasia absurda para os ocupantes do estatuto inferior torna-se banal e comum [...] pelo aparecimento de novos consumos, mais raros, mais distintivos (ROUX; LIPOVETSKY, 2005, p. 119).
Concluem que independentemente de uma lógica de identificação, diferenciação em relação aos grupos, as marcas manipuladas ou exibidas com emblemas estavam obrigadas a ser visíveis, logo, identificadas para responder às expectativas e às necessidades de seus compradores, que exigiam esses códigos sociais como forma de destacar seu pertencimento social, real ou simbólico. O produto em questão significava o acesso à marca e à sua exibição social, em uma época que não havia a necessidade de marketing das marcas, já que a procura era destinada à oferta.
Roux e Lipovetsky (2005, p. 133), definem a clientela de luxo da seguinte forma:
[...] que quanto mais os clientes são regulares e têm, portanto, um índice forte de consumo de marcas de luxo, mais a representação do luxo é individual e pessoal: prazer para si, belo antes de tudo, não cai de moda.
Eles defende que para os compradores ocasionais, que têm um limite de consumo, a divisão social somente tem importância para dimensões elitistas, para exceções, para uma minoria (ROUX; LIPOVETSKY, 2005).
A marca é, sobretudo, uma garantia do luxo; quando nos falta a capacidade de analisar os atributos do objeto, a grife termina com a dúvida e, taxativa, afirma: “este é um objeto de luxo e todas a condições para que assim seja chamado foram satisfeitas. (D'ANGELO, 2006, p.
29).
Já em 1980, o luxo passa a significar o marco absoluto da identidade. O consumo francês cresceu posteriormente, caracterizado como superconsumo individualista e reivindicação das marcas de luxo, em evidente remissão a sistemas de diferenciação ou distinção.
O perfil desse segmento, no entanto, não teve continuidade nos anos 2000,
marcados por uma forte tendência ao não-consumismo. A caracterização, então, sesta mais direcionada à valorização estética, da beleza do corpo, do que para o vestuário.
Declara Roux e Lipovetsky (2005, p. 121) que “no domínio da moda, a palavra essencial não é mais parecer mais rico, mas parecer jovem”, ou seja, o domínio passa a ser definido pela estética e não pela capacidade de posse, simplesmente.
Através dessa abertura comercial, o mercado brasileiro teve de se posicionar no mercado de luxo numa outra condição, de estabelecer uma definição para o público de luxo interno e a comercialização dos seus produtos.
2.3 Mercado de Luxo no Brasil
O grande elemento impulsionador do consumo de luxo no Brasil, a partir do estabelecimento de marcas como Armani, Dior e Versace, durante a abertura de importações do governo Collor de Mello, em 1990, consolidou-se não no consumo gerado pelas classes mais abastadas; estas viajam pelo mundo e consomem o luxo em diversos lugares, não tendo como empecilho a localização; mas pelo desejo da classe média de marcar sua ascensão social. Não mais limitado a elites, o luxo tornou- se um mercado importante para a movimentação da economia mundial. A abertura da economia e a internacionalização do país contribuíram para sofisticar ainda mais o perfil do consumidor brasileiro.
A Daslu foi a grande pioneira desse novo boom do mercado de luxo, pois ao sair em busca das grifes em destaque naquele momento tinha como trunfo nas mãos a abertura às importações (D´ANGELO, 2006). Desde então, o Brasil vem sendo invadido por novas marcas de luxo.
Seguindo a tendência internacional, o segmento do luxo no Brasil movimenta grande volume de negócios, posicionando o país entre os dez maiores mercados de luxo do mundo com um faturamento de US$ 5,99 bilhões em 2008, segundo GFK Brasil e MCF Consultoria & Conhecimento (2009), valor 12,5% maior que em 2007.
Para 2009, a previsão é que o crescimento aconteça em menor intensidade, atingindo 8% de crescimento e faturamento de US$ 6,45 bilhões. Os investimentos feitos no setor somaram US$ 770 milhões em 2007, US$ 950 milhões em 2008 e têm a previsão de chegar a US$ 830 milhões em 2009.
Tais investimentos justificam o pensamento de que “não se produz objetos de luxo em busca do prazer da realização; produz-se em nome do lucro” (D´ANGELO, 2006, p. 31).
Dos artigos de luxo comercializados no Brasil, cerca de 75% são vendidos em São Paulo. Destes, 95% são comprados na região do chamado quadrilátero do luxo da cidade: uma área de 2,6 quilômetros que concentra os quatro principais pontos (Paulista, Faria Lima, Nove de Julho e Rebouças).
Segundo (MEYER, 2009b) na pesquisa realizada pela consultoria Bain &
Company, a previsão de crescimento para o mercado de luxo nos países que compõem o BRIC (bloco formado pelo Brasil, Rússia, Índia e China) é de 25%, em média, para os próximos 5 anos. É no Brasil, no entanto, que esse mercado deverá registrar o maior aumento previsto para o período: cerca de 35%. Isso porque, segundo dados do banco de investimento Merrill Lynch, ao longo de 2007 surgiram 63 novos milionários por dia no Brasil.
O número de pessoas com patrimônio superior a 1 milhão de dólares aumentou de 92 mil em 2002 para 143 mil em 2007, um salto de 55%. Hoje, há mais milionários no Brasil do que na Índia ou na Rússia.
Destaca-se como empresa brasileira do luxo atuante no mercado internacional a joalheria H. Stern. A marca conta com 160 lojas distribuídas em 12 países.
2.4 Perfil do Consumidor
D'Angelo (2006, p. 27), constatou que “[...] os produtos e serviços de luxo são dotados de qualidade superior, devido à excepcionalidade de sua matéria-prima, de seu processo de fabricação (muitas vezes artesanal) ou da tecnologia ou técnica empregada”.
Qualidade superior, experiência e conteúdo. Essas foram algumas das citações sobre o que o consumidor espera de artigos de luxo obtidas através de um levantamento realizado em parceria entre o instituto de pesquisa Ipsos Opinion e o LMC (Luxury Marketing Council) (PORTAL DA PROPAGANDA, 2009). Foram ouvidas, no segundo semestre de 2008, 800 pessoas na amostra quantitativa e seis grupos de até oito consumidores, na qualitativa.
O consumo de artigos de luxo para os brasileiros significa a aquisição de algo com qualidade, mas também está vinculado ao hedonismo e ao estilo.
Enquanto 77% dos entrevistados afirmaram que o luxo é para eles uma recompensa pessoal e uma maneira de viver com estilo e design, outros 71% disseram que o vêem como puro prazer e um modo de expressar estilo e personalidade.
O levantamento ainda apontou que, ao adquirir os produtos de luxo, a maioria dos consumidores espera qualidade e autenticidade, bem como inovação e exclusividade.
Outro resultado apresentado pela pesquisa revelou que no Brasil os segmentos de consumo que estão diretamente ligadas a desfrutar, viver e ter novas experiências superam muitas dos que estão voltados aos bens materiais, quando o consumidor associa produtos e serviços ao termo "luxo".
Embora os automóveis ainda ocupem o topo da lista, com 64% das respostas, seguidos de roupas, com 49%, e jóias, com 33%, os serviços de alto padrão como hotéis, viagens e restaurantes sofisticados obtiveram resultados extremamente positivos: 27%, 21% e 19% das respostas, ficando à frente de itens como perfume, relógio, casa elegante e alimentos.
Além disso, a pesquisa detectou que para os brasileiros o luxo é incontestavelmente europeu, pois a França lidera como um forte símbolo do luxo, seguida de países como Suíça, Itália e Alemanha.
Algumas informações e dados importantes foram obtidos também através da pesquisa "O mercado do luxo no Brasil – ano III". Dentre eles, vale destacar que 61%
dos consumidores de luxo no Brasil moram no estado de São Paulo e 51% na capital paulista; as mulheres são as maiores consumidoras de luxo – 63% contra 37% dos homens; 40% do total de consumidores têm entre 26 a 35 anos; 42% têm nível superior completo; e 36% é pós-graduado.
Considerando a faixa salarial desses consumidores, percebe-se que 43% deles têm renda mensal superior a R$ 10 mil e 54% fazem investimentos pessoais acima de R$ 100 mil. Em 2008, o ticket médio de compra por cliente aumentou 13%, passando para R$ 3.454,00.
Para o setor, a marca considerada benchmark nacional é a H. Stern com 24%, seguida da Daslu com 13% e Fasano com 10%. O benchmark internacional é Louis Vuitton com 32%, seguida por Chanel com 5% e Hermés com 4%.
Na opinião das empresas entrevistadas, tanto a exclusividade dos produtos quanto o glamour ou a tradição da marca são igualmente importantes, pois ambos os critérios receberam 35% de menção cada. Outros fatores citados como atrativos de consumo foram atendimento personalizado (16%); variedade de produtos e serviços
(8%); localização (3%) e preço (2%).
2.5 Shopping de Luxo
Um shopping de luxo diferencia-se dos demais shoppings centers por concentrar em seu espaço um mix de lojas de marcas de luxo. No Brasil, a exclusividade e a entrada de grandes marcas em um shopping garantem ainda mais a sofisticação e o glamour exigido por este mercado, além do conforto, segurança e ambientação.
O shopping mais luxuoso do mundo é o Westfield London, inaugurado em 2008 e é também o maior centro comercial da Europa. Atualmente, é considerado o lugar ideal para encontros dos milionários de todo o mundo. Sua estrutura conta com 265 lojas de grifes, estacionamento com 4.500 vagas e funcionários escolhidos a dedo – 60 deles falam 14 línguas (MIRANDA, 2009).
No Brasil, o Shopping Cidade Jardim é considerado o “novo templo do luxo” de São Paulo, e surpreende pela concentração de lojas ícones de luxo nacionais e internacionais como Armani, Louis Vuitton, Tiffany, Chanel e Montblanc e tantas outras grifes. Inaugurado em maio/2008, atraiu no seu primeiro dia de funcionamento mais de 50 mil pessoas.
Até então, o mais tradicional e sofisticado centro de compras em São Paulo era o Shopping Iguatemi São Paulo. À exceção das lojas na refinada região dos Jardins, o Iguatemi São Paulo praticamente monopolizava esse mercado. Com a chegada do Cidade Jardim, o Iguatemi São Paulo ganhou um concorrente de fato, iniciando uma disputa acirrada pelo mercado de luxo paulista.
CAPITULO III - ESTUDO DE CASO – SHOPPING CENTER IGUATEMI SÃO PAULO 3.1 Apresentação da Empresa
O Grupo Jereissati, detentor da empresa que controla a Iguatemi Empresa de Shopping Center, iniciou suas atividades no início do século passado na área têxtil e posteriormente diversificou investimentos passando a atuar no ramo imobiliário e na metalurgia. A entrada do Grupo no ramo de shopping centers deu-se em 1974. Hoje, atua por meio de sua holding nas áreas de telecomunicações, serviços e alimentos, o que tem possibilitado à Iguatemi estabelecer um extenso leque de parceiros em seus negócios. Além disso, está entre as 500 maiores empresas da América Latina em termos de receita bruta.
A Iguatemi Empresa de Shopping Centers S.A foi constituída em 23 de maio de
1979 como uma sociedade por quotas de responsabilidade ilimitada, tendo sido transformada em sociedade anônima em 11 de agosto de 1983. A Companhia é a empresa do Grupo Jereissati direcionada para o segmento de shopping centers no Brasil, e como tal iniciou suas atividades com a aquisição, em 1979, de todos os ativos da Construtora Alfredo Matias S.A, que incluíam uma participação no Iguatemi São Paulo. Atualmente a Iguatemi Empresa de Shopping Centers S.A. detém participação efetiva de 50,6% no empreendimento Iguatemi São Paulo.
A Iguatemi Empresa é uma das maiores empresas full service no setor. Suas atividades englobam concepção, planejamento, desenvolvimento e administração de Shopping Centers, sendo o Iguatemi São Paulo o principal empreendimento do segmento dirigido por ela.
A Iguatemi Empresa de Shopping Centers S.A. detém participação e administra os seguintes shopping centers no Brasil:
− Iguatemi São Paulo;
− Iguatemi Campinas;
− Market Place;
− Galleria Shopping;
− Iguatemi São Carlos;
− Esplanada Shopping;
− Iguatemi Rio de Janeiro;
− Praia de Velas Shopping;
− Iguatemi Porto Alegre;
− Iguatemi Caxias do Sul;
− Iguatemi Florianópolis;
− Iguatemi Brasília – em construção;
− Iguatemi Alphaville – em construção; e
− Shopping JK – em construção.
3.1.1 Histórico do Shopping Iguatemi São Paulo
Idealizado pelo construtor Alfredo Mathias, o empreendimento foi erguido no terreno de uma chácara da família Matarazzo, localizado num trecho da Rua Iguatemi – daí o seu nome – que anos mais tarde foi transformado na Avenida Faria Lima.
Mathias vendia cotas aos interessados em churrascos promovidos no próprio canteiro de obras.
Na década de 60, o Iguatemi São Paulo foi o primeiro shopping do Brasil e o precursor na América Latina no consumo dentro de Shopping. Hoje é considerado ponto de referência, cartão de visitas da capital e frequentado por formadores de opinião, graças à posição singular conquistada ao longo dos anos no segmento em que atua.
Ser um Shopping para o segmento de luxo da cidade de São Paulo não era a estratégia inicial do Iguatemi São Paulo. Atender a esse segmento foi uma oportunidade de mercado que ocorreu devido à sua localização, uma região valorizada e ocupada pela classe A1.
O Shopping Iguatemi São Paulo conta atualmente com seis salas de cinema, duas agências bancárias e 330 lojas, sendo quatro âncoras (Pão de Açúcar Especial, C&A, Lojas Americanas e Zara), alocadas em uma área construída de 129.747 m², pelas quais circulam, em média, 48 mil pessoas por dia, isto é, cerca de 18 milhões de visitantes por ano.
O perfil do público visitante do Shopping compõe-se de 60% do sexo feminino e 40% do sexo masculino; 53% deles possuem escolaridade superior completo; 29% têm entre 25 a 34 anos; 21% entre 35 a 44 anos; e 32% acima de 45 anos (INDOORMIDIA, 2009).
O estudo realizado pela empresa Ipsos Marplan/EGM (Junho/06–Julho/07) (INDOORMIDIA, 2009) levantou as seguintes informações sobre este mesmo público:
• 45% dos freqüentadores do Iguatemi São Paulo pesquisados possuem cartões, aplicações e investimentos;
• 61% afirmam que preferem produtos que oferecem a última palavra em tecnologia;
• 75% realizaram viagens nacionais ou pretendem realizá-las;
• 74% dos freqüentadores pesquisados afirmam ter interesse por temas como beleza e estética;
• 82% costumam andar de bicicleta, caminhar ou correr;
• 73% se interessam por arte.
Curiosidade: O relógio d’água do Shopping Iguatemi São Paulo foi instalado em 1982.
Com 8,5 metros de altura, por 2 de largura, esse relógio decorativo atrai multidões para assistir ao passeio de suas águas coloridas, que vão subindo e marcam de um lado os minutos e do outro as horas. O líquido colorido percorre um sistema de vasos comunicantes e desce para uma esfera maior na parte sua parte de baixo. Ao todo são 250 litros de água em 120 metros de tubos de vidro. Projetado pelo estilista francês Gitton Bernard, o relógio d’água é atração especial do Shopping Iguatemi São Paulo.
3.2. FLUXOGRAMA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO De acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 30),
O planejamento estratégico é a base do planejamento de uma empresa.
[...] o plano estratégico envolve adaptar a empresa para que ela consiga obter vantagens das oportunidades do ambiente em constante mudança.
Para Yanaze (2006, p. 52), “O planejamento pode ser definido como a primeira das funções administrativas de uma organização”.
3.2.1 Análise Inicial
O estudo de caso aqui explorado tem como base de análise do gerenciamento do Shopping Iguatemi São Paulo. Iniciaremos a avaliação preliminar do processo sistêmico (3 Puts) do Shopping Iguatemi São Paulo para identificar possíveis desequilíbrios a serem sanados para o desenvolvimento de um planejamento estratégico.
Todos os elementos gerados na organização e que a representam no mercado serão avaliados a seguir: inputs, throughputs e outputs.
Segundo Yanaze (2006, p. 47),
[...] marketing... É uma administração sistêmica que mobiliza todos e cada um dos seus setores, com o objetivo de atender adequada e
equilibradamente às demandas e às condições do mercado em que a empresa está inserida e do qual não pretende ser alijada.
3.3 AVALIAÇÃO PRELIMINAR DO PROCESSO SISTÊMICO 3.3.1 Inputs
“Input, em inglês, quer dizer: aquilo que se coloca para dentro; por exemplo, um componente de produção “[...] Na teoria de sistemas e na administração, podemos traduzir input como o conjunto de informações, recursos e outros itens de entrada, os insumos de uma empresa (YANAZE, 2006, p. 46).
3.3.1.1 Recursos Financeiros
A Iguatemi Empresa apresentou em 2008 crescimento em seus principais indicadores, tanto operacionais quanto financeiros como, por exemplo, receita bruta, receita de aluguel, receita de estacionamento e taxa de administração. Mesmo com os problemas comumente apresentados no mundo financeiro global em desaceleração e a crise dos Estados Unidos da América, a Iguatemi Empresa de Shopping Center S.A.
atingiu suas metas financeiras, cumprindo seu guidance1, resultados que demonstram a estabilidade do segmento de shopping centers.
- Receita bruta
A receita bruta da Iguatemi em 2008 foi de R$ 213,5 milhões, 39,1% superior à de 2007. Esse crescimento deve-se à aquisição do Complexo Market Place (shopping e torres comerciais), em março de 2008, que adicionou R$ 28,8 milhões à receita anual, além do crescimento orgânico apresentado pelos demais shoppings.
A estimativa de resultados, a seguir, fornecida pela empresa ao mercado, serve como direcionamento tanto para investidores quanto para a própria empresa, além de um balizador para analistas fazerem suas projeções.
Fonte: Iguatemi (2009b).
A receita de aluguel, composta de aluguel mínimo, overage2 e locações temporárias, foi responsável por R$ 160,3 milhões, 43,4% superior à de 2007. O resultado é decorrente do aumento de 33,4% da ABL (área bruta locável) própria média, do crescimento do aluguel de mesma área em 7,1% e do crescimento das locações temporárias (quiosques e mídia) em 66,2%.
Fonte: Iguatemi (2009b).
0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000
2007
12%
73%
4%
11%
153.535
2008
13%
75%
5%
7%
213.527 Receita bruta (R$ mil)
43% 49% 57% -9%
CAGR
Aluguel
Estacionamento Taxa de
administração Outros
0 30.000 60.000 90.000 120.000 150.000 180.000
Receita Aluguel (R$ mil)
2007 86%
8% 6%
111.749
2008 85%
8% 7%
160.288
42% 36% 66%
CAGR
Mínimo
Overage Locação
temporária
A receita de estacionamento foi responsável por 13,1% da receita do ano, um crescimento de 49%.
Os contratos de locação dos shoppings centers são baseados numa taxa que incide sobre a receita bruta de vendas de cada loja, mas o empreendedor se protege por um piso mínimo. A diferença entre o piso e o total do aluguel cobrado é denominada overage.
A taxa de administração caiu 8,7% no ano, devido ao aumento de participação nos shoppings já administrados pela Iguatemi. Outras receitas atingiram R$ 10,2 milhões no ano, com crescimento de 56,7% em relação a 2007, em razão principalmente do aumento da receita de corretagem cobrada do empreendedor na comercialização dos novos shoppings.
- Deduções, impostos e contribuições
Em 2008, os impostos e descontos cresceram 44,7%, correspondendo a 11,2%
da receita bruta.
- Receita líquida
No acumulado do ano, a receita totalizou R$ 189,6 milhões, 38,4% superior ao ano anterior.
- Custos e despesas
Custo 2008
Despesa
2008 Total 2008 Custo 2007
Despesa
2007 Total 2007
% Ano Depreciação e
amortização 25.990 595 26.585 20.568 675 21.243 25,1%
Pessoal 10.450 14.603 25.053 3.457 8.744 12.201 105,3%
Serviços de terceiros 2.976 6.433 9.409 513 4.639 5.152 82,6%
Aluguel e condomínio 83 1.685 1.768 1.474 2.169 3.643 -51,5%
Estacionamento 9.318 - 9.318 7.306 - 7.306 27,5%
Fundo de promoção 3.881 - 3.881 3.262 - 3.262 19,0%
Impostos, taxas e
despesas legais 383 933 1.316 313 514 827 59,1%
Outros 4.105 3.299 7.405 5.933 2.529 8.462 -12,5%
Total 57.186 27.549 84.735 42.825 19.270 62.095 36,5%
Fonte: Iguatemi (2009b).
Os custos e as despesas somaram no acumulado do ano R$ 84,7 milhões, um crescimento de 36,5% em relação a 2007. Contribuíram para esse número, principalmente: a maior depreciação e amortização, em virtude do crescimento de 29,8% da ABL própria; o aumento de pessoal, em decorrência do crescimento de 26,5% do quadro de colaboradores; o dissídio, no valor de R$ 0,8 milhão; além da nova contabilização do stock option3, no valor de R$ 1,9 milhão.
Plano que permite aos funcionários com qualquer cargo e tipo de remuneração ter acesso às ações de sua empregadora por um preço predeterminado.
As despesas com estacionamento aumentaram por causa da maior participação em alguns shoppings, e o crescimento dos serviços de terceiros é decorrência do aumento da contratação de consultorias de recrutamento e seleção, consultorias e auditorias para adequação contábil e também serviços jurídicos.
- Resultados financeiros
No acumulado do ano, o resultado financeiro líquido gerou receita de R$ 5,3 milhões, inferior à de 2007, que foi de R$ 24,5 milhões, explicado pela situação de caixa da empresa após a captação primária no IPO (Initial Public Offering) e captação via debêntures, gastos nas aquisições e expansões ao longo de 2007 e 2008, ano em que o endividamento bruto da companhia aumentou, principalmente em razão do início de desembolso referente aos greenfields e pagamentos de aquisições passadas.
Resultado Financeiro
Líquido (R$ mil) 2008 2007 Var.
Total Receitas Financeiras 51.077 56.248 -9,2%
Total Despesas Financeiras -45.747 -31.747 44,1%
Receita Financeira Líquida 5.330 24.501 -78,2%
Fonte: Iguatemi (2009b).
- Imposto de Renda e Contribuição Social
Em 2008, as despesas com imposto de renda e contribuição social somaram R$
17,8 milhões sobre R$ 10,9 milhões em 2007. O aumento reflete o maior lucro tributável da companhia no período. A taxa efetiva de imposto em 2008 foi de 18,9%.
Em 2007 essa taxa foi de 17,8%.
- Lucro líquido
O lucro líquido da companhia acumulado no ano de 2008 foi de R$ 76,8 milhões, com margem líquida de 40,5%, contra R$ 49,8 milhões e margem líquida de 36,4% em 2007.
- Dividendos
Em 11 de novembro de 2008, a Iguatemi Empresa anunciou o pagamento de R$
20 milhões de juros sobre o capital próprio, referentes ao resultado de 2008.
Adicionalmente, a administração da companhia propôs o pagamento de R$ 30 milhões na forma de dividendos complementares, totalizando R$ 50 milhões de benefícios referentes ao resultado de 2008. Esse valor corresponde a R$ 0,77 por ação.
O dividend yield4 de 2008, com base no preço de fechamento da ação de 31 de dezembro de 2008, de R$ 13,00 por ação, é de 5,92%. Para os anos de 2008 a 2010, a Iguatemi Empresa pagará um dividendo mínimo de 50% do lucro líquido do exercício.
- Ebitda5
Em R$ mil Var. 2008 2007 Var.
Receita líquida 32,1% 189.609 137.004 38,4%
Lucro Operacional 17,2% 94.638 61.161 54,7%
(+) Depreciação e
Amortização¹ 44,4% 44.010 26.259 67,6%
(+) Despesas financeiras 15,1% 45.747 31.747 44,1%
(-) Receitas financeiras 4,5% (51.077) (56.248) -9,2%
(+) (Ganho) / perda de
participação -118,8% (279) 4.404 -106,3%
Debêntures Esplanada -100,0% - 1.724 -
EBITDA 20,3% 133.036 69.047 92,7%
Margem -9,2p.p 70,2% 50,4% 19,8p.p.
Provisão Stock Option - 1.930 - -
Reclassificações de acordo
com a Lei 11.638 -82,7% 1.761 32.653 -94,6%
EBITDA ajustado 22,5% 136.730 101.700 34,4%
Margem ajustada -8,3p.p 72,1% 74,2% -2,1p.p.
Fonte: Iguatemi (2009b).
O Ebitda do ano de 2008 foi de R$ 133 milhões, um crescimento de 92,7% em relação a 2007, com margem de 70,2%.
Dividend yield é a relação entre o dividendo pago por ação de uma empresa e o preço dessa mesma ação. Quanto maior for o dividend yield, melhor será o resultado da empresa ou mais vantajosa será sua política de distribuição de lucros aos acionistas.
Deve-se levar em conta que O lucro citado foi apurado antes de serem abatidas as despesas financeiras, os impostos e a depreciação e amortização. Já o Ebitda foi de R$ 136,7 milhões, com margem de 72,1%, descontando a provisão do stock option e a reclassificação das despesas não operacionais.
- Endividamento
O endividamento bruto da Iguatemi encerrou o ano de 2008 em R$ 256,8 milhões, com uma posição de caixa de R$ 252,2 milhões e uma dívida líquida de R$
4,6 milhões. Em dezembro, foi assinado o financiamento (crédito imobiliário) de R$ 54 milhões com o Banco ABN-Amro Real correspondente a 40% do investimento do Shopping Iguatemi Brasília. A taxa é de TR + 13% ao ano, com amortização em 115 parcelas, iniciando seis meses após a inauguração do shopping. Não haverá incidência de penalidade caso se opte por fazer a liquidação antecipada..
Apesar da volatilidade do mercado ter tornado o mercado de crédito mais apertado, a Iguatemi Empresa está em fase avançada de negociações para duas linhas de financiamento, ambas de crédito imobiliário, que possuem taxas atrativas e condições de carência e amortização muito confortáveis para o fluxo de caixa da empresa.
Moeda Encargos 2008 2007
BNDES R$ TJLP + 5,13% a.a. - 1.448
BNDES R$ TJLP + 5,00% a.a. 199 2.575
BNDES R$ TJLP + 4,40% a.a. 5.463 7.700
BNDES R$ TJLP + 2,3% a.a. +
0,55% 9.645 8.904
15.307 20.627
ABN AMRO Real R$ 99% do CDI 5.871 6.032
ABN AMRO Real R$ TR + 9,52% a.a. 17.883 18.335
ABN AMRO Real R$ TR + 9,51% a.a. 15.387 15.477
Debêntures R$ 110% do CDI 202.127 201.666
241.268 241.510
Curto prazo 10.702 7.862
Longo prazo 245.873 254.275
Dívida total (256.575) (262.137)
Disponibilidades 252.210 541.418
Caixa (dívida) líquido(a)
(4.365) 279.281
Fonte: Iguatemi (2009b).
2009 12.371
2010 9.839
2011 8.521
2012 73.826
2013 71.729
2014 71.730
2015 5.063
2016 3.703
Calendário de amortização da dívida
Financiamentos Debêntures
Fonte: Iguatemi (2009b).
- Investimentos
Em 2008 foram investidos R$ 68,9 milhões nos projetos greenfields (projetos concebidos e desenvolvidos a partir do zero, em locais onde não há uma infraestrutura construída), e três deles já estão com obras iniciadas. Os cinco projetos somam R$
585,8 milhões, que serão investidos até 2011.
Shopping
Center 2008 2009 2010 2011 Total
2009-2011
Total Greenfields
JK 20,9 85,0 16,8 - 101,8 122,7
Alphaville 12,9 153,3 14,5 - 167,8 180,7
Brasília 33,6 82,9 - - 80,6 116,5
Ribeirão Preto 0,8 2,5 52,9 66,7 122,1 112,9
Jundiaí 0,8 4,1 48,6 58,5 111,2 112,0
Total 68,9 327,8 132,8 125,2 585,8 654,8
Fonte: Iguatemi (2009b).
- Fluxo de caixa
O fluxo de caixa da Iguatemi apresentou redução de R$ 289,2 milhões em 2008.
As principais variações se mostraram no aumento do resultado operacional de R$
150,3 milhões e na redução de R$ 331,1 milhões em investimento, dos quais R$ 241,7 milhões foram destinados ao pagamento de aquisições. Foram gastos ainda R$ 7,9 milhões com as expansões, R$ 68,9 milhões com os projetos greenfields e o restante com o imobilizado. A redução de R$ 83,7 milhões em financiamentos é referente ao pagamento de dividendos e à amortização de empréstimos e financiamentos.
0
2 0 0 . 0 0 0 4 0 0 . 0 0 0 6 0 0 . 0 0 0 8 0 0 . 0 0 0
S a ld o in ic ia l 2 0 0 7
5 4 1 . 4 1 9
O p e r a c io n a l
1 2 5 . 5 3 1
I n v e s t im e n t o s
- 3 3 1 . 0 8 3
F in a n c ia m e n t o s
- 8 3 . 6 5 7
S a ld o fin a l 2 0 0 8
2 5 2 . 2 1 0
F lu x o d e C a ix a 2 0 0 8
Fonte: Iguatemi (2009b).
- Mercado de capitais
Em 2008, as ações da Iguatemi desvalorizaram 50,7% em decorrência da crise econômica, que se refletiu no valor dos ativos negociados em todo o mundo, incluindo a Bovespa. O volume médio diário negociado foi de R$ 1,7 milhão, com média de 51 negócios por dia. No final de 2008, a empresa contava com 1.588 acionistas.
- Guidance
A expectativa da Iguatemi para o resultado de 2009 é de um crescimento da receita líquida entre 9% e 12% sobre o valor alcançado em 2008 e da margem Ebitda de aproximadamente 70%, uma diminuição decorrente do aumento dos gastos com treinamento de pessoal para os greenfields. Somente após a inauguração esse custo
ficará alocado nos empreendimentos, como condomínio. Com relação aos dividendos, a empresa se compromete a pagar até 2010, no mínimo, 50% do lucro como dividendos e/ou Juros sobre Capital Próprio (JCP).
Fonte: Iguatemi Empresa de Shopping Center S.A (2009).
ABL – Área bruta locável.
Taxa de Ocupação – ABL Total locada dividida pela ABL Total.
NOI – Receita aluguéis – custos dos aluguéis + depreciação e amortização.
NOI/m² (mês) – NOI dividido pela ABL Própria Média ajustado pela sazonalidade trimestral.
EBITDA – Medição não contábil elaborada pela administração da Iguatemi, calculada observando as disposições do Ofício Circular CVM no 01/2006, consistindo no lucro operacional acrescido de resultado financeiro líquido e depreciação e amortização.
EBITDA por m² – EBITDA dividido pela ABL Própria Média.
FFO – Lucro Líquido + Depreciação e Amortização.
FFO por m² – FFO dividido pela ABL Própria Média.
Fonte: Iguatemi Empresa de Shopping Center S.A (2009).
A tabela anterior considera os resultados do Shopping Esplanada, lançados no resultado financeiro em 2007. No 4T08 e em 2008, o EBITDA está ajustado pela provisão do stock option e não considera a reclassificação dos saldos não operacionais como operacionais, em decorrência de mudanças das práticas contábeis brasileiras.
No Shopping Iguatemi São Paulo, após um intenso trabalho das áreas de Mix e Comercial, foram inauguradas novas marcas famosas. O crescimento das vendas na mesma área, que também inclui o aprimoramento do mix, foi superior à inflação e apresentou aumento nominal de 8,6% no ano. O menor crescimento reflete as menores vendas das joalherias e o desaquecimento das vendas das âncoras.
O valor do aluguel proveniente de mesmas lojas cresceu 7% em 2008, comparado com o ano anterior. Já o valor correspondente ao aluguel de mesma área apresentou crescimento de 7,1% no ano, demonstrando a eficácia na substituição de lojistas. Os contratos são ajustados anualmente, sendo 80% indexados ao IPC e 20%
ao IGP-DI.
Esses números mostram uma empresa bem-estruturada, pois apesar dos debêntures e do empréstimo do BNDES, a Iguatemi Empresa possui boa participação de capital próprio nos shoppings que administra.
3.3.1.2 Recursos Humanos (quantidade/qualidade):
Para a Iguatemi Empresa, uma ferramenta importante de gestão é o investimento em recursos humanos. A empresa acredita que recrutar, treinar e selecionar os melhores profissionais do mercado é a única forma de atingir a excelência em todos os setores em que atua. Assim sendo, sua política em relação aos colaboradores é calcada em diretrizes claras.
Além da revisão dos procedimentos em busca de maior eficiência, está em andamento na Iguatemi a adoção de uma nova estrutura organizacional. Para ocupar os novos postos e amparar a expansão da empresa, que desde o IPO dobrou de tamanho e deve dobrar mais uma vez até 2013, a empresa contratou, em 2008, 30 novos profissionais e lançou também um programa de remuneração baseado em KPIs (do inglês Key Performance Indicator ou indicador chave de performance, que representa um aspecto do desempenho organizacional), no qual são definidas metas para a organização, áreas e funcionários.
