Título: Abordagem à metodologia SIX SIGMA Data: Jorge Rodrigues 1/79

Título: Abordagem à metodologia SIX SIGMA Data: 28.10.2021

Objetivos:

1. Introdução à metodologia 6 Sigma;

2. Benefícios da implementação do 6 Sigma;

3. A organização nas empresas, níveis de certificação;

4. Alinhamento do 6 Sigma com os objetivos estratégicos da empresa;

Objetivos:

5. Metodologia DMAIC:

• Define _ Definição

• Measure _ Medição

• Analyze _ Análise

• Improve _ Melhoria

• Control _Controlo

6. Aplicação de algumas ferramentas de análise e decisão para cada uma das etapas.

• Contatos TM: 91 479 50 40 / e-mail: jrbike@live.com.pt/ linkedin: jorge-rodrigues-32921412

24 anos de Experiência na Indústria (multinacionais)

• Diretor Qualidade - Caetano Aeronáutica S.A.

• Diretor Qualidade - CaetanoBus S.A.

• Diretor - CaetanoBus Maroc S.A. – Casablanca - Marrocos

• Resp. Qualidade - EvoBus

• Manutenção e Engª Produção

• Desenhador Técnico

• Diretor Qualidade e Lean - Vinco Válvulas S.A.

D

Na verdade queremos “Reduzir Variabilidade” nos processos que provocam defeitos – produto / serviço.

Na definição clássica temos:

Uma Metodologia; Uma Estratégia; Gestão de Ferramentas; Disciplina; …

 Para reduzir Variabilidade nos processos!

Queremos aumentar a qualidade na entrega de produtos e/ou serviço:

 Aumenta a satisfação do clientes,

 Potencia aumentos de rentabilidade!

Pense na sua experiência mais recente onde trocou dinheiro por algum produto ou

serviço!

Vamos imaginar que essa experiência foi…

Pedir o almoço num

restaurante de fast

food - drive through !

A insatisfação é baseada no não cumprimento dos seus requisitos;

Esta não correu como esperava 

E, decide que na próxima vez vai escolher um lugar diferente para

comer. 

Mas ser eficaz não chega…

Temos de ter Eficiência!

A eficiência pode ser medida em tempo, custo, mão de obra, valor, outros;

Gestão da reclamação,

como poderia acontecer…

A um nível básico o Seis Sigma tenta melhorar a eficácia e a eficiência ao

mesmo tempo!

Se apenas três (sim, 3) clientes ficaram descontentes com a experiência, o restaurante

“X” alcançou o Seis Sigma nesse dia;

Isso ocorre porque o Six Sigma é equivalente a apenas 3,4 experiências más do cliente para cada milhão de oportunidades;

Se forem 233 más experiências por milhão de clientes então o restaurante “X” seria uma empresa Cinco Sigma;

Se 6.210 clientes tivessem experimentado batatas fritas empapadas ou um pedido impreciso, o restaurante “X” seria uma empresa Quatro Sigma;

Se 66.807 dos clientes abrissem sua saca e encontrassem um Hambúrguer quando encomendassem somente batatas, o restaurante “X” seria então uma empresa Três Sigma.

Do mesmo restaurante…

Em meados da década de 1980, a Motorola estava a perder terreno em todos os

mercados onde estava presente.

A insatisfação e frustração dos clientes com a Motorola foram

epidémicas.

Os custos operacionais eram muito altos, o que levou a

lucros deploráveis. Em todos os casos, a quota de mercado perdida estava a ser

conquistada pelos concorrentes japoneses Em toda a sua base de

clientes, a Motorola tinha a reputação de ser arrogante!

O responsável de compras de um dos principais

Adoro, adoro, adoro o Produto;

Odeio, odeio, odeio a Empresa.

História - Porque teve de ser inventado?

Uma figura-chave neste processo foi Bill Smith.

Bill era um líder de alto nível da área da Qualidade a quem se atribui o desenvolvimento da matemática do Seis Sigma;

O conceito de oportunidades de erro foi desenvolvido para explicar diferentes complexidades;

A história do 6 Sigma

O Objetivo Fundamental

(Principal responsabilidade de todos)

Satisfação total do Cliente

Ideias Principais – Como vamos agir sempre

• Respeito constante pelas pessoas;

• Integridade firme.

Objetivos Principais – O que devemos alcançar

• Best in Class:

• Pessoas;

• Marketing;

• Tecnologia;

• Produto: Software, Hardware e Sistemas;

• Produção;

• Serviço.

A história do 6 Sigma

O Objetivo Fundamental

(Principal responsabilidade de todos)

Satisfação total do Cliente

Iniciativas Principais – Como vamos fazer

• Qualidade Seis Sigma;

• Redução do tempo total de Ciclo;

• Liderança no Produto, Fabrico e Ambiente;

• Aumento do Lucro;

• Empowerment de todos, num local de trabalho participativo, cooperativo e criativo.

A história do 6 Sigma

No restaurante… e se numa sequência de 5 dias seguidos, o tempo de espera para ser atendimento fosse:

Mas dizer que tipicamente esperamos 12 minutos na fila não descreve a situação real.

Na quarta esperou apenas 2 minutos e no dia seguinte 24 minutos…

2º Feira 4 minutos

3ª Feira 12 minutos

4ª Feira 2 minutos

5ª Feira 24 minutos

6ª Feira 8 minutos

O tempo de espera médio é

12 minutos

Nós os Clientes sentimos a variação, não média!

A história do 6 Sigma

https://www.youtube.com/watch?v=Y09MygI8n_o

Exemplo: 0:00 – 1:56

Variação do Processo

Nos vários processos fabris no vídeo, estes

tem grande ou

pequena variabilidade?

O Six Sigma trata de impedir defeitos antes que aconteçam;

Altera a ênfase da correção dos produtos para a correção de processos a fim de obter produtos excelentes;

Reduz os defeitos mais importantes (críticos) para o cliente;

É implementado em todos os tipos de empresas e em todos os locais da Empresa.

A expressão do nível de performance da Qualidade, exigida pelos clientes.

6 Sigma – o que é?

Six Sigma é uma forma de trabalhar como uma equipa num projeto definido;

Medir variáveis que contribuem para a causa-raiz das questões que são centrais para a satisfação do cliente;

Permite ainda analisar porque existem e como podemos eliminá-las ou reduzi-las;

Fazer melhores abordagens para melhorar o processo e compreender o que necessita ser feito para controlar o nosso Processo.

A expressão do nível de performance da Qualidade, exigida pelos clientes.

6 Sigma – o que é?

Um nível de controle do processo, em que a distribuição da população igual à média +/- 3 sigma, está contida entre os valores de especificação.

6 Sigma – o que é?

Limites do “aceitável” do ponto de vista do cliente

Limites de Especificação

6 Sigma – Visão do Processo

Sigma (desvio padrão) é uma unidade estatística de medida que reflete a capacidade do processo.

Relação  vs. PPM

Visão gráfica

+1 

+3  +2  LSL 400mm USL

398mm 402mm

+4 

+6  +5 

LSL USL

398mm 402mm

400mm

Nível Sigma

Foco do Seis Sigma

O Seis Sigma é focado em identificar e corrigir os erros (defeitos) para:

- Minimizar a variação;

- Maximizar a exatidão.

Modelo Lean – Seis Sigma

Manter

Otimizar

Simplificar e Normalizar

LEAN

Eliminar desperdícios e atividades que não acrescentam valor num

processo

SEIS SIGMA

Corrigir erros e defeitos para minimizar a variação num processo

Valor

Desperdício

Exatidão

Variação

FOCADO NO CLIENTE

Variação : Medida da mudança ou diferença

Exatidão: Dar o mesmo resultado de forma consistente

Variação e exatidão

Abordagem Global do 6 Sigma

Problema

Prático Problema Estatístico

Solução Estatística Solução

Prática

Y = f(x₁, x₂, …, x_n)

A metodologia Seis Sigma identifica os processos que estão fora do “Objetivo”, ou seja, que têm uma grande variação, e… atua

por forma a reduzi-la!

Uma visão de longo-prazo;

Uma metodologia (disciplinada e estruturada);

Um objetivo agressivo;

Uma métrica (padrão de medida);

Um modelo de referência.

Resumindo

Uma metodologia normalizada e disciplinada;

Uma abordagem que utiliza a estatística;

Permite reduzir os custos da Qualidade;

Um método que conduz a resultados mensuráveis;

Uma combinação de projetos escolhidos de acordo com VOC

6 Sigma – o que conhecem?

Para muitos, 6Sigma, é um termo “guarda-chuva”, abrangente que é utilizado como filosofia de gestão ou melhoria;

Para outros é uma ferramenta de melhoria;

A procura da Excelência Operacional de forma a atingir o nível mais elevado possível de:

- Redução de custos;

- Resultados financeiros;

- Satisfação dos Clientes;

- Envolvimento de todos os colaboradores!!

Definição alargada

Problemas evidentes:

Elevadas percentagens de defeitos ou retrabalho (exemplo)

Reclamações dos clientes

Análise das melhores práticas:

Benchmarking dentro e fora do sector de atividade

Níveis de serviço superior

A Voz do Cliente (VOC):

Inquéritos de satisfação

Ferramentas específicas

Quais os pontos de partida?

• Dados EUA

– 3 horas/mês de fornecimento de água imprópria para consumo;

– 2 aterragens não seguras por dia no O’Hare Airport;

– 16,000 cartas perdidas a cada hora;

99,9% NÍVEL DE SERVIÇO- Será o suficiente?

Escolher abordagem de melhoria de processos

• Dados EUA

– 20,000 prescrições incorretas por ano;

– 500 procedimentos médicos incorretos por semana;

– 22,000 cheques descontados das contas erradas por hora.

99,9% NÍVEL DE SERVIÇO- Será o suficiente?

Escolher abordagem de melhoria de processos

De 3 Sigma a 6Sigma

Efeito em apenas 1 departamento Simples e rápido

Solução conhecida Não mensurável

Apenas uma decisão

Solução desconhecida

Uso com vantagem das ferramentas 6Sigma Cooperação de várias áreas

Muitas soluções possíveis Requer análise

Mensurável

Ligado a objetivos estratégicos

Critérios para Seleção

Não é Six Sigma Six Sigma

Matriz de Análise:

• Impacto financeiro

• Prioridade do Pareto

• Impacto no cliente

• Grau dificuldade

Como escolher corretamente?

Equipas Six Sigma

Função Opções da Estrutura

Comitê direção Six Sigma Conselho Diretor Executivo Gestor Six Sigma

Diretor Six Sigma Master Black Belt Champion

Patrocinador Dono do Processo Champion

Master Black Belt Black Belt

Supervisor / Facilitador da formação Black Belt

Green Belt

Associação com equipa de formação Associação com equipa de processo Green Belt

Team Member Executive Direction

Six Sigma Management

Process Owner

Sponsior

Coach

Team Leader

Equipas

Níveis Centrais

Líder de negócios estratégicos;

Gestor de recursos;

Agente de mudança;

Fornecer apoio de infraestruturas;

Resolver conflitos e derrubar barreiras.

FUNÇÕES DE UM CHAMPION

- Recursos;

- Tempo;

- Influência.

CHAMPION – GESTOR DE RECURSOS

Inspirar Black Belts, Green Belts e Equipas;

Desenvolver um Percurso de Carreira para os Black Belts;

Encorajar a Aceitação;

Recrutar, Recompensar, Mostrar Reconhecimento a Black Belts, Green Belts e Equipas;

Desenvolver Oportunidades.

CHAMPION

Dedicação a 100%;

Aconselhamento;

Ensino e formação;

Identificação e descoberta;

Envolvimento;

O numero de colaboradores terá de ser black belts.

FUNÇÕES DE UM BLACK BELT

Função clássica/resolução de Problemas:

Experiência na função;

Disciplina;

Competências específicas.

Conjunto de Competências Six Sigma:

Competências específicas 6 SIGMA / DMAIC;

Competências Estatísticas;

Competências de Gestão Projeto.

BLACK BELT – DEDICAÇÃO A 100%

- Dedicação ao Projeto;

- Apoiar os Black Belt;

- Ensino e Treino;

- Envolvimento.

FUNÇÕES DE UM GREEN BELT

Tipicamente dedicado em média de 30-50%;

Experiência na Função;

Competências em Six Sigma:

Competências estatísticas básicas;

Competências DMAIC;

Competências Lean.

Capacidade para o esforço do projeto.

GREEN BELT – DEDICAÇÃO AO PROJECTO

Desenvolver a definição do projeto, alcance, objetivos e metas;

Comunicar objetivos e metas do projeto;

Participar na temporização do projeto;

Quantificar as entregas do projeto;

Coordenar as capacidades de esforço e as atividades da equipa;

GREEN BELT – ENVOLVIMENTO

YELLOW BELT

Formação em ferramentas e técnicas básicas necessárias para resolver problemas em equipe.

O Yellow Belt está qualificado para supervisionar a utilização das ferramentas do Lean e do Six Sigma na rotina da empresa e executar projetos de melhoria mais focados e de desenvolvimento rápido.

Temas com impacto financeiro para o negócio, tais como:

•

•

•

•

•

•

YELLOW BELT

WHITE BELT

Introdução ao Lean Six Sigma… O começo dum futuro MBB

DMAIC – o método do Projeto

Poka Yoke; Auditorias;

Lições aprendidas

Descrição detalhada do projecto

seleccionado

Descrever e quantificar correctamente a situação

inicial e a sua evolução

Descobrir as causas raiz dos defeitos e da variabilidade Implementar melhorias

que tornem o processo mais robusto

Pouca variabilidade

DMAIC – o método do Projeto

Fase V: Controlo do Processo Fase IV: Melhoria do Processo

Fase III: Análise do Processo Fase II: Medição do Processo Fase I: Definição do Processo

C I A M

D

Fase Definir (DEFINE)

Quais os objetivos:

Envolvimento no projeto;

Papeis e responsabilidades;

Desenvolvimento da equipa;

Compreender a VOC;

Reunir a analisar os dados disponíveis;

Seleção dos pontos principais do projeto.

Fase Definir (DEFINE)

“Não é o empregador quem paga o salário.

Os empregados apenas lidam com o dinheiro.

Quem paga o salário é o cliente.”

Henry Ford

1. Definido o propósito e o objetivo

2. Integrar experiências e aumentar envolvimento;

3. Estudar os clientes (int/ext), recolhendo informações;

4. Identificar os Requisitos Críticos para a Qualidade ^(CTQ’s); 5. Ir ao terreno e mapear o processo;

6. Selecionar o realmente importante (Pareto, Matriz C&E).

Resumo DEFINIR

Project Charter –

estudar em equipa

Identificar os clientes

Identificar as CTQ’s

Mapear o processo -

como?

Focar nos pontos principais

1. Informação sobre as melhorias a implementar 2. Mapa dos processos, outros

DEFINIR - Saídas e Ferramentas

Algumas ferramentas utilizadas

• Project Charter;

• SIPOC (Exercício como tarefa nas aulas);

• VOC; Modelo de Kano;

• Requisitos Criticos dos Clientes;

Objetivos:

Conhecer a real situação inicial;

Garantir que os dados relevantes são recolhidos;

Que a informação recolhida representa a realidade;

Investigar o estado atual com análise e representação gráfica;

Medir a capacidade do processo, em garantir os requisitos do cliente.

Fase Medir (MEASURE)

1. Tipos de dados, variáveis (inputs) chave, 5W 2H…;

2. Definições operacionais, folha de recolha de dados, Gage R&R);

3. Tipos de dados, tamanho da amostra….

4. Comportamento do processo, Pareto, Histogramas, Box-Plot…

5. PPM, DPMO, Cp, Cpk….nível sigma.

Resumo MEDIR

Plano de recolha de

dados

Validação do Sistema de Medida (MAS)

Recolha e validação dos dados

Análise gráfica

Análise Capacidade do processo

1. Informações detalhadas dos processos 2. Dados para analisar

MEDIR - Saídas e Ferramentas

Algumas ferramentas utilizadas

• Estatísticas, Desvio Padrão (Exercício como tarefa nas aulas);

• Folhas de Verificação;

• Diagrama de Pareto;

• Histograma (Exercício como tarefa nas aulas);

Objetivos:

Identificação das causas raiz que contribuem para as oportunidades de melhoria principais;

Confirmação das oportunidades de melhoria identificadas durante a fase anterior.

Fase Analisar (ANALYSE)

Resumo ANALISAR

Distinguir diferentes tipos

de dados

Aplicação Estatística para

teste e

comparação de dados

Determinar as causas raiz da

Variabilidade

Rever, se necessário, o

plano de recolha de

dados

Rever lista dos pontos principais do

projecto

Medição e modelação relações entre variáveis Testes de Hipóteses

FMEA – Análise de Modos de Falha e Efeitos Métodos de análise adicionais

1. Teorias testadas e confirmadas 2. Dados tratados

ANALISAR - Saídas e Ferramentas

Algumas ferramentas utilizadas

• FMEA, Brainstorming;

• Fluxograma;

• Tipos de Distribuições – Normal (Exercício como tarefa nas aulas);

• Tabelas Anova; Testes de Hipoteses, outros…

Fase Melhorar (IMPROVE)

Objetivos:

Desenvolver e implementar melhorias;

Validação das melhorias;

Selecionar a solução para corrigir a causa raiz identificada na fase de Análise;

Aplicar as Ferramentas e Técnicas Lean e Six Sigma de melhoria do processo;

Pilotos ou protótipos das soluções, para primeiro testar e avaliar a sua eficácia;

Implementação das melhorias usando as ferramentas e técnicas de gestão de projetos.

Resumo MELHORAR

Lista dos problemas analisados nas fases anteriores

Selecionar problemas

para melhorias

rápidas

Desenvolver Mapa de Processo

Ideal

Construção de processos

robustos

Implementar e validar melhorias

PDCA, Project Charter, Mapa

Processo

VSM Design

Recolha e análise dados

Estabelecer tolerâncias de operação ótimas para o processo (X’s).

Validar o sistema de medida para as entradas e saídas do processo.

Validar a capacidade do processo melhorado para o longo prazo.

DOE, FMEA

1. Melhorias nos processos 2. Controlo sobre os dados

MELHORAR - Saídas e Ferramentas

Algumas ferramentas utilizadas

• DOE (Exercício como tarefa nas aulas);

• Ferramentas LEAN

• Os 8 Desperdícios / Mura

• outros…

Objetivos:

Criação e revisão de normas/standards  Padronização;

Incorporação de sistemas à prova de erro (Poka Yoke);

Formação e treino;

Lições aprendidas;

Avaliação do projeto;

Reconhecimento pela gestão de topo.

Fase Controlo (CONTROL)

Resumo CONTROLO

Lista dos problemas observados na

fase Melhorar

Atualização dos

procediment os

Organizar revisões periódicas

Prevenir o erro

Avaliar resultados e

reconhecer o projeto

PDCA, Project Charter, sistemas

sugestões

Relatórios e

Auditorias

Lições aprendidas, novas

oportunidades

Automatizar, e/ou controlar as entradas críticas poucas mas vitais;

Documentar e implementar o plano de controlo;

Manter os ganhos que foram identificados e implementados durante a fase de melhoria;

Restabelecer e verificar a capacidade de resultados práticos.

SPC, Poka Yoke, Gestão

Visual Treino,

SOP

1. Antes e Depois

2. Sistema de monitorização 3. Padronização

CONTROLO - Saídas e Ferramentas

Algumas ferramentas utilizadas

• Cartas de Controlo (Exercício como tarefa nas aulas);

• Cp e Cpk (Exercício como tarefa nas aulas);

• KPI;

• Poke- Yoke, Gestão Visual, outros…

Resultados por fase

• Project charter, identificação clientes, CTQ’s, mapa processo, matriz C&E, 10 a 20 variáveis consideradas mais críticas.

DEFINE

• Plano recolha dados, MSA válido garantindo precisão e consistência, análise gráfica, estudo capacidade.

MEASURE

• Plano de recolha dados revistos, resultados dos testes de hipóteses, lista dos principais pontos de melhoria.

ANALISE

• Plano acão completo, antes e depois, dados de validação da melhoria, objetivos alcançados.

IMPROVE

• Dossier do projeto, Standards revistos, gestão visual implementada, stakeholders satisfeitos.

CONTROL

O efeito de afunilamento

Variáveis críticas de entrada

Define Measure

Analyse Improve

Control

Mapear Processos Matriz causa efeito FMEA

Teste de Hipóteses // ANOVA Estudo de Multi-Variáveis

Desenho de experiências (DOE) Planos de Controle

30+ Entradas – Todos os X’s 10-15 – 1ª “Hit List”

8-10 – Lista selecionada 4-8 – X’s críticos descobertos 3-6 – Controlar X’s críticos

Black Belt suporte necessário

MUITO OBRIGADO