Plano de negócios de uma microcervejaria na cidade de Santo Amaro da Imperatriz

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA LUIZ AUGUSTO BROERING

PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA MICROCERVEJARIA NA CIDADE DE SANTO AMARO DA IMPERATRIZ

Palhoça 2019

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Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: João Geraldo C. Campos

Palhoça 2019

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Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovado em sua forma final pelo Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina.

Palhoça, 4 de dezembro de 2019

______________________________________________________ Professor e orientador João Geraldo C. Campos

Universidade do Sul de Santa Catarina

______________________________________________________ Prof. Carolina Rubin

______________________________________________________ Prof. Amerci Borges da Rosa

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Dedico este trabalho aos meus pais, Tito e Márcia. Sem eles, nada seria possível.

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“Somos o que pensamos. Tudo o que somos surge com nossos pensamentos. Com nossos pensamentos, fazemos o nosso mundo”.

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RESUMO

Este projeto se baseia na elaboração de uma análise de viabilidade de abertura de uma microcervejaria na cidade de Santo Amaro da Imperatriz. Através da estrutura dividida em análise de mercado, plano de marketing, plano operacional e plano financeiro, foi elaborado um plano de negócios, ferramenta que abrange os aspectos necessários para delinear o empreendimento e prever como o mesmo irá desempenhar no mercado, considerando diferentes cenários.

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ABSTRACT

This project is based on the elaboration of a feasibility analysis of opening a microbrewery in the city of Santo Amaro da Imperatriz. Through the structure divided into market analysis, marketing plan, operational plan and financial plan, a business plan was elaborated, a tool that displays the necessary aspects to outline the enterprise and visualize how it will be displayed in the market, considering different scenarios.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Lista de Figuras

Figura 1 - Mapa de calor (cervejarias por cidade) ... 25

Figura 2 - Distribuição de cervejarias por mesorregião em SC ... 26

Lista de Gráficos Gráfico 1 - Número de cervejarias registradas por ano no Brasil. ... 23

Gráfico 2 - Número de cervejarias por estado brasileiro ... 24

Gráfico 3 - Percentual de empresas por faturamento anual no BR e em SC ... 27

Lista de Quadros Quadro 1 - Capital Social ... 22

Quadro 2 - Cervejarias por estado em números ... 24

Quadro 3 - Principais concorrentes ... 29

Quadro 4 - Fornecedores ... 30

Quadro 5 - Produto ... 31

Quadro 6 - Promoção ... 31

Quadro 7 - Necessidade de pessoal ... 34

Quadro 8 - Investimento inicial ... 35

Quadro 9 - Estimativa de faturamento mensal da empresa ... 36

Quadro 10 - Custos de comercialização mensais ... 37

Quadro 11 - Custo dos materiais diretos ou mercadorias ... 37

Quadro 12 - Total dos custos variáveis ... 38

Quadro 13 - Custos com mão de obra ... 38

Quadro 14 - Custos com depreciação ... 39

Quadro 15 - Custos fixos ... 40

Quadro 16 - Estoque inicial ... 41

Quadro 17 - Contas a receber ... 42

Quadro 18 - Contas a pagar ... 42

Quadro 19 - Necessidade média de estoques ... 42

Quadro 20 - Necessidade líquida de capital de giro em dias ... 43

Quadro 21 – Caixa mínimo... 43

Quadro 22 - Capital de giro ... 43

Quadro 23 - – Investimentos pré-operacionais ... 44

Quadro 24 - Investimento total ... 44

Quadro 25 - Fontes de recursos ... 44

Quadro 26 - Demonstrativo de resultados mensal ... 45

Quadro 27 - Demonstrativo de resultados anual ... 45

Quadro 28 - Lucratividade ... 46

Quadro 29 - Rentabilidade ... 47

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SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 10 1.1 Contextualização ... 10 1.2 Objetivos ... 11 1.2.1 Objetivo Geral ... 11 1.2.2 Objetivos Específicos ... 11 1.3 Justificativa ... 12 2. REVISÃO DE LITERATURA ... 13 2.1 Plano de Negócios ... 13 2.1.1 Apresentação da empresa ... 14 2.1.2 Análise de Mercado ... 14 2.1.3 Plano de Marketing ... 15 2.1.4 Plano Operacional ... 16 2.1.5 Plano Financeiro ... 16 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 18 3.1 Método de pesquisa ... 18

3.1.1 Classificação da pesquisa quanto ao objeto ... 18

3.1.2 Classificação da pesquisa quanto a coleta de dados ... 18

3.2 Coleta de dados ... 19

3.3 Análise de dados ... 19

4. PLANO DE NEGÓCIOS ... 20

4.1 Apresentação da empresa ... 20

4.1.1 Resumo das principais características do negócio ... 20

4.1.2 Dados dos empreendedores ... 20

4.1.3 Dados do empreendimento ... 21 4.1.4 Descrição do negócio ... 21 4.1.5 Setor de atividade ... 22 4.1.6 Forma jurídica ... 22 4.1.7 Enquadramento tributário ... 22 4.1.8 Capital social ... 22 4.2 Análise de mercado ... 23

4.2.1 Cervejarias registradas no Brasil ... 23

4.2.2 Faturamento do setor cervejeiro no Brasil e em Santa Catarina ... 26

4.2.3 Público-alvo (perfil dos clientes) ... 27

4.2.4 Comportamento dos clientes ... 28

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4.2.6 Fornecedores ... 29 4.3 Plano de marketing ... 30 4.3.1 Preço ... 30 4.3.2 Produto ... 30 4.3.3 Promoção ... 31 4.3.4 Praça ... 31 4.3.5 Proposta de inovação ... 32 4.4 Plano operacional ... 32 4.4.1 Capacidade produtiva... 32 4.4.2 Processo operacional ... 32 4.4.3 Necessidade de pessoal ... 34 4.5 Plano Financeiro ... 34 4.5.1 Investimento inicial ... 35

4.5.2 Estimativa de faturamento mensal da empresa ... 36

4.5.3 Custos de comercialização mensais ... 36

4.5.4 Custos dos materiais diretos ou mercadorias ... 37

4.5.5 Total de custos variáveis ... 38

4.5.6 Custos com mão de obra ... 38

4.5.7 Custos com depreciação ... 39

4.5.8 Custos fixos ... 39 4.5.9 Capital de giro ... 40 4.5.10 Investimentos pré-operacionais ... 44 4.5.11 Investimento total ... 44 4.5.12 Demonstrativo de resultados ... 45 4.6 Indicadores de viabilidade ... 45 4.6.1 Lucratividade ... 46 4.6.2 Rentabilidade ... 46

4.6.3 Prazo de retorno do investimento (payback) ... 47

4.6.4 Análise dos resultados ... 48

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 50

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1. INTRODUÇÃO

Para este estudo, a introdução abordará os seguintes tópicos:

1.1 Contextualização

Este trabalho trata da elaboração de um plano de negócios para a criação de uma microcervejaria na cidade de Santo Amaro da Imperatriz, sendo analisados aspectos mercadológicos, financeiros e tributários para determinar os principais riscos e oportunidades do empreendimento. Foi realizado um detalhado planejamento abordando os principais aspectos para descobrir a viabilidade de produzir e comercializar cervejas artesanais na Região da Grande Florianópolis.

No Brasil, o setor de bebidas mostra um desenvolvimento de grandes proporções. Segundo pesquisa realizada pela CervBrasil em 2016, o país é o terceiro maior produtor mundial de cerveja, atrás apenas de China e Estados Unidos. São mais 14 bilhões de litros de cerveja produzidos por ano e o consumo médio anual é de mais de 68 litros por habitante. Dados divulgados pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA, 2018) apontam um crescimento no número de cervejarias registradas no Brasil: 2016 terminou com 493 empresas, 2017 terminou com 679 e 2018 encerrou com 889 cervejarias.

A CervBrasil também mencionou, em pesquisa realizada em novembro de 2013 pelo IBOPE, que a cerveja é a bebida preferida dos brasileiros para comemorações: 2 a cada 3 brasileiros apontam a cerveja como a bebida preferida para celebrar os bons momentos. Enquanto a classe C procura as grandes marcas, as chamadas cervejas mainstream, as classes A e B têm buscado produtos diferenciados, que proporcionem experiência na degustação.

A diferenciação é um atributo fortemente explorado nas cervejas artesanais. As microcervejarias apresentam-se como oportunidade para explorar mercados de nicho que atendam consumidores que procuram por produtos diferenciados, de alto valor agregado. O consumo de cervejas especiais se baseia em um novo hábito, em que se bebe menos, mas com maior qualidade. (SEBRAE, 2013)

Com boas perspectivas de mercado existe estímulo para novos produtores e distribuidores do produto. Contudo, iniciar as atividades comerciais de qualquer estabelecimento em qualquer área exige planejamento e uma das formas mais

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eficientes consiste na elaboração de um plano de negócios. O plano deve apresentar o máximo de informações sobre aspectos relevantes, mercadológicos, financeiros, tributários e outras informações significantes.

A elaboração de um plano de negócios é a forma ideal para que se tenha um retrato, o mais próximo possível da realidade, de um mercado e de um novo produto, garantindo maiores possibilidades de êxito para quem busca iniciar um novo negócio ou promover ampliações e inovações no mesmo. 1

O plano irá ajudar a concluir se a ideia é viável e a buscar informações mais detalhadas sobre o ramo, os produtos e serviços que serão oferecidos, os clientes, concorrentes, fornecedores, possíveis pontos fortes e fracos do negócio e quais passos devem ser dados para que os objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. 2

Neste sentido, tem-se como pergunta de pesquisa: É viável abrir uma microcervejaria na cidade de Santo Amaro da Imperatriz?

1.2 Objetivos

Para este estudo definiu-se os seguintes objetivos:

1.2.1 Objetivo Geral

Apresentar estudo de viabilidade para criação e estruturação de uma microcervejaria na cidade de Santo Amaro da Imperatriz.

1.2.2 Objetivos Específicos

a) Identificar o mercado consumidor de cervejas artesanais na região da Grande Florianópolis; 1_{http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/COMO%20ELABORAR%20UM} %20PLANO_baixa.pdf Acessado em 19/09/2019 2_{http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/COMO%20ELABORAR%20UM} %20PLANO_baixa.pdf Acessado em 19/09/2019

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b) Apresentar o plano de marketing;

c) Definir um plano de custos e de implantação;

d) Concluir se há viabilidade ou não do empreendimento.

1.3 Justificativa

O mercado brasileiro de cervejas cresceu significativamente nos últimos anos e continua em desenvolvimento. De acordo com informações do Instituto da Cerveja Brasil (ICB), o país é o terceiro maior produtor mundial de cerveja, com produção aproximada de 14 bilhões de litros no ano de 2016.

Estudos apontam um crescimento das vendas de cerveja artesanal no Brasil, destacando que de 2014 a 2017 houve um aumento de 91% nas vendas de cervejas artesanais (SINDICERV, 2018).

Ao identificar o grande aumento na demanda por cervejas artesanais, notou-se a possibilidade de elaborar um plano de negócios para se aprofundar no setor cervejeiro, conhecer o público-alvo e confirmar se existem lacunas no mercado que representam boas oportunidades de empreender, logo, o desenvolvimento deste estudo tem como principal justificativa analisar a viabilidade de criação de uma microcervejaria na região da Grande Florianópolis.

Além disso, este estudo é uma aplicação dos conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL), sendo uma excelente oportunidade para aplicar a teoria em uma situação real de mercado.

A elaboração de um plano de negócios, neste contexto, será extremamente desafiadora. Porém, utilizando todo o potencial das ferramentas obtidas ao longo da graduação, há grandes chances de êxito e, também, de aprendizagem prática sobre o mercado de cervejas artesanais na região da Grande Florianópolis.

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2. REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo serão apresentados conceitos relacionados aos assuntos tratados no decorrer do trabalho a fim de embasar as decisões tomadas com o conhecimento adquirido.

2.1 Plano de Negócios

Segundo Dornelas (2014), plano de negócios é, de maneira simplificada, uma ferramenta usada pelo empreendedor para avaliar as oportunidades e planejar as ações, além de auxiliar na implantação e gerenciamento do novo negócio. O plano de negócio constitui o primeiro passo para se transformar boas ideias emergentes em produtos e serviços que possam gerar resultados positivos para a sociedade como um todo (BRANDAO, 2013).

Para o empreendedor que deseja colocar em prática uma ideia de negócio através da abertura de uma empresa, o plano de negócios oferece segurança e redução de riscos no investimento. Em empresas já existentes, auxilia a ter sucesso nos processos de ampliação e introdução de inovações. O plano de negócios instiga o empreendedor a buscar informações sobre o ramo, produtos e serviços a serem ofertados, fornecedores, clientes, concorrentes e a refletir sobre os pontos fortes e fracos do negócio, contribuindo de forma significativa para averiguar a viabilidade da ideia emergente e, posteriormente, na gestão da própria empresa (SEBRAE, 2013).

Segundo Dolabela (2006), o plano de negócios é um roteiro dinâmico e atualizado para pensar sobre o futuro do empreendimento em relação a questões como: Para onde ir e como ir com mais eficiência? E o que fazer durante o trajeto para reduzir incertezas e riscos?

Durante a implantação do negócio, é esperado que ocorram novos fatos, incertezas e diferentes contextos no mercado, requisitando constante adaptação do empreendedor a mudanças no cenário. Para Hashimoto et al. (2012), um plano de negócios não deve ser colocado em prática exatamente como está escrito, e sim servir como uma direção para onde o negócio deve se encaminhar a médio e longo prazo. Ainda segundo o autor, existe a necessidade de distinguir bons planos de negócios de bons negócios, pois um investidor pode optar por um negócio pela sua inovação ou pela viabilidade e não pela qualidade do plano.

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O modelo de plano de negócios a ser utilizado no Capítulo 4 deste estudo foi criado pelo SEBRAE (2013) e é dividido em cinco partes: Apresentação da empresa, análise de mercado, plano de marketing, plano operacional e plano financeiro. A seguir, serão detalhados os assuntos abordados em cada uma delas.

2.1.1 Apresentação da empresa

Esta primeira parte do plano de negócios tem como objetivo apresentar brevemente ao leitor as principais características e informações sobre o empreendimento.

A apresentação descreve resumidamente dados da empresa, sua missão, visão e valores e o setor que ela está inserida, entre outras informações. Ao concluir esta etapa, é possível saber do que se trata o negócio, em qual mercado será inserido, quais os produtos ou serviços envolvidos, quem serão seus principais clientes e onde será a área de atuação (SEBRAE, 2013).

2.1.2 Análise de Mercado

A análise de mercado é uma etapa fundamental do plano de negócios e aborda tendências nacionais e regionais, além de expor os três principais pilares do ambiente mercadológico do empreendimento: clientes, concorrentes e fornecedores (SEBRAE, 2014).

A partir da análise de mercado, o empreendedor obtém informações essenciais sobre o setor desejado para criar uma estratégia competitiva de posicionamento da marca, considerando as ameaças e oportunidades encontradas no ambiente externo.

De acordo com Porter (1991), cinco forças determinam a competitividade de um setor, são elas:

1) A ameaça de novos concorrentes, considerando o grau de dificuldade para novas empresas entrarem no mercado. Quanto maior a dificuldade de entrada no mercado, menor será a ameaça de novos concorrentes e maiores serão as possibilidades de lucro a longo prazo;

2) Produtos substitutos: A ameaça de surgirem novos produtos no mercado que ofereçam alternativas ao comprador ou proporcionam um melhor custo-benefício em relação ao produto vendido;

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3) Os clientes, que quando se tornam fortes compradores, exigem menores preços unitários, o que reduz a margem lucro da empresa;

4) Os fornecedores, que possuem poder de barganha, representando ameaça pela possibilidade do aumento dos preços dos insumos, redução de prazos de pagamento e de entrega;

5) Os concorrentes, que moldam a rivalidade existente no setor. Quanto maior o número de concorrentes, maior será a competitividade.

Com maior variedade de produtos disponíveis no mercado, o cliente possui mais opções de compra, gerando posicionamentos agressivos por parte das empresas, como preços baixos ou melhores condições de pagamento. Um setor altamente competitivo com concorrentes estabelecidos torna a entrada de novas empresas no mercado mais arriscada, exigindo do empreendedor estratégias de posicionamento específicas para conquistar o público-alvo.

Segundo pesquisa realizada pela CervBrasil (2016), o Brasil é o terceiro maior produtor mundial de cerveja. O setor compreende grandes produtoras industriais, microcervejarias, cervejarias artesanais e brewpubs. Para compreender o funcionamento do mercado e definir o posicionamento da marca, é necessário realizar pesquisas mercadológicas, definir os concorrentes diretos, definir o público-alvo, conhecer possíveis fornecedores e analisar os canais de distribuição a serem utilizados.

2.1.3 Plano de Marketing

Depois de apresentar a empresa e conhecer o ambiente em que a mesma será inserida, é iniciado o plano de marketing.

Para Kotler & Armstrong (1993), o mix de marketing é um dos principais conceitos do marketing. Também conhecido como composto de marketing, consiste na combinação de instrumentos utilizados pelo marketing que visam alcançar seus objetivos em atingir o mercado consumidor.

McCarthy (1960) definiu a classificação dos “4Ps” que consolidou o conceito de Marketing Mix, tornando mais fácil seu entendimento e gestão. A estrutura formada por Produto, Preço, Praça e Promoção possibilita ao empreendedor decidir sobre o produto e suas características, sobre a estratégia de precificação, distribuição dos produtos e como promovê-los ao mercado consumidor.

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Nesta etapa dentro do plano de negócios, serão apresentados os 4P’s da empresa, estratégias promocionais para divulgação da marca, estrutura de comercialização e a localização da empresa e sua área de atuação.

2.1.4 Plano Operacional

Segundo Biagio (2013), no plano de negócios, não é preciso montar um Plano Operacional detalhado, tampouco apresentar os procedimentos de trabalho ou os roteiros de operação. É necessário apenas mostrar a capacidade de produção do empreendimento e o mínimo de organização de seus recursos.

No plano operacional, a empresa irá demonstrar se tem condições básicas de operação, apresentando sua estrutura física, capacidade produtiva estimada, processo operacional e necessidade de pessoal (SEBRAE, 2013).

O layout mostra como a empresa será estruturada fisicamente, como serão divididos os setores, a localização dos recursos e o espaço das pessoas, pensando na melhor forma de organizar os recursos dentro do espaço disponível de acordo com as necessidades do negócio. Um layout bem projetado resulta em benefícios para a empresa, como aumento na produtividade, redução de desperdícios, facilita a localização de produtos e equipamentos e melhora a comunicação entre os envolvidos na operação (BIAGIO, 2013)

Para calcular a capacidade de produção a empresa deverá considerar sua estrutura e os recursos disponíveis. A produção estimada deve se basear, acima de tudo, na demanda esperada, com fatores limitantes como os equipamentos disponíveis, disponibilidade de mão de obra e insumos necessários.

No processo operacional da empresa, é descrito como serão distribuídas as atividades por etapas, do início do ciclo de produção até a conclusão do produto final. Cada etapa possui apresenta detalhadamente os responsáveis, os materiais e os equipamentos utilizados (SEBRAE, 2013).

2.1.5 Plano Financeiro

No plano financeiro o empreendedor concluirá se o negócio é viável financeiramente e se será lucrativo. Nesta etapa é importante expor os maiores riscos financeiros do seu negócio e suas táticas de proteção (SEBRAE, 2013).

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O primeiro questionamento a ser feito é: quanto o empreendedor deve gastar para montar a empresa e iniciar suas atividades? Essa pergunta trata dos investimentos iniciais que podem ser subdivididos em três partes; despesas pré-operacionais, gastos com a montagem do negócio (investimentos fixos) e os recursos necessários para funcionamento do empreendimento até a geração de receitas, que incluem os investimentos iniciais e o capital de giro (DOLABELA, 2006). As despesas pré-operacionais e os investimentos fixos necessários para a começar a produção são alcançados a partir dos orçamentos de empresas de serviço e fornecedores especializados em equipamentos.

O segundo questionamento que o empreendedor deve realizar é quanto ao saldo do caixa, se o mesmo será positivo ou negativo depois de um ciclo de operação, após quitar todos os compromissos projetados. A apuração dos resultados, com os lucros e perdas é o indicador que traz a resposta a esta pergunta. (DOLABELA, 2006).

Para calcular o fluxo de caixa da operação faz-se necessário a projeção das receitas de vendas do negócio, bem como estimar os custos de produção, de vendas, de administração e funcionamento, além das despesas com propaganda e marketing, impostos, taxas e encargos.

Por fim, o empreendedor deve estimar em quanto tempo o investimento inicial será recuperado. Para tal, utiliza-se o cálculo do payback, junto com a projeção de receitas dos cenários pessimista, realista e otimista do negócio. O investimento inicial para a abertura da microcervejaria deve ser abatido do lucro líquido mensal do empreendimento até que todo o gasto inicial retorne para o empreendedor (DOLABELA, 2006).

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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capitulo serão descritos os conceitos relacionados as metodologias utilizadas no decorrer no trabalho, visando obter informações necessárias para o desenvolvimento do plano de negócios. Para Malhotra (2005), o método de pesquisa é como um mapa, que irá conduzir o trabalho de pesquisa durante o projeto.

3.1 Método de pesquisa

3.1.1 Classificação da pesquisa quanto ao objeto

Para este plano de negócios, foram utilizados dois métodos de pesquisa: exploratória e descritiva.

A pesquisa exploratória é justificada pelo fato de buscar esclarecer e compreender melhor os aspectos tratados no presente estudo conforme indicação bibliográfica. Para Zikmund (2000), as pesquisas exploratórias são úteis para analisar situações, explorar alternativas e descobrir novas ideias.

Os métodos utilizados pela pesquisa exploratória são amplos e versáteis, são eles: levantamentos em fontes secundárias, levantamentos de experiências, estudos de casos selecionados e observações informais (MATTAR, 2001).

A pesquisa descritiva é justificada pela necessidade de conhecer o mercado e obter características de comportamento e hábitos de consumo de cerveja no Brasil. Segundo Gil (1999), a principal finalidade da pesquisa descritiva é descrever características de determinada população ou fenômeno, ou estabelecer relações entre variáveis.

3.1.2 Classificação da pesquisa quanto a coleta de dados

Para este estudo, foi utilizado o método de coleta de dados bibliográfico, que se constitui em fonte secundária e busca o levantamento de livros, sites e documentos de interesse relevante para o estudo realizado. Segundo Gil (2010), uma pesquisa bibliográfica é baseada em materiais já publicados, com o objetivo de analisar posições diversas em relação a determinado assunto.

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3.2 Coleta de dados

Para esta pesquisa foram utilizadas informações de fontes de dados secundários. Segundo Malhotra (2006), dados secundários podem não possuir uma ligação direta com o problema de pesquisa, porém, contribuem para seu melhor entendimento e desenvolvimento.

Os dados foram pesquisados junto a outros trabalhos e monografias que abordavam assuntos semelhantes – como o perfil do consumidor de cervejas artesanais, planos de negócios de microcervejaria, entre outros. A pesquisa foi realizada através do Google Scholar.

3.3 Análise de dados

Para analisar e interpretar os dados, foi utilizado o método de pesquisa qualitativa, com foco na interpretação dos fatos e fenômenos selecionados através de mais de uma fonte de dados sem a interferência do pesquisador. Segundo Richardson (1999), a aplicação de uma metodologia qualitativa pode descrever a complexidade de determinado problema, analisar a conexão de variáveis, além de compreender e classificar processos dinâmicos vivenciados por grupos sociais.

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4. PLANO DE NEGÓCIOS

O desenvolvimento do plano de negócios segue uma metodologia elaborada a partir do modelo da apostila de empreendedorismo do SEBRAE (2013), com alterações realizadas de acordo com o objetivo do estudo. É dividido em 5 partes, sendo elas: Apresentação da empresa, análise de mercado, plano de marketing, plano operacional e plano financeiro.

4.1 Apresentação da empresa

Esta etapa do plano de negócios tem como objetivo apresentar brevemente as principais características e informações básicas sobre o empreendimento.

4.1.1 Resumo das principais características do negócio

O que é o negócio?

Criação, produção e venda de cervejas artesanais.

Quais serão seus principais produtos?

Cervejas artesanais do tipo Lager em garrafas de 355ml e 600ml.

Quem serão seus principais clientes?

Bares, restaurantes, varejo e consumidor final.

Onde estará localizado?

A produção será realizada em Santo Amaro da Imperatriz, com distribuição para cidades na região da Grande Florianópolis.

4.1.2 Dados dos empreendedores

Empreendedor – Sócio 01

Nome: Luiz Augusto Broering Cidade: Santo Amaro da Imperatriz Estado: SC

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Perfil: Estudante de administração

Papel que irá desempenhar na empresa: Elaboração do plano de negócios, criação e desenvolvimento da marca, esquematização da produção, estudo dos processos logísticos, marketing e publicidade, elaboração de relatórios, pesquisas e auxilio na produção.

Empreendedor – Sócio 02 Nome: Tito Mário Broering

Cidade: Santo Amaro da Imperatriz Estado: SC

Perfil: Experiência na área de produção e gestão empresarial. Papel que irá desempenhar na empresa:

Negociação com clientes e fornecedores, contratação e demissão de funcionários, relações comerciais.

4.1.3 Dados do empreendimento

Razão social: Cervejaria Broering LTDA Nome Fantasia: Broering Bier

Cidade: Santo Amaro da Imperatriz Estado: SC

4.1.4 Descrição do negócio

A Broering Bier é uma microempresa que atua na produção de cervejas artesanais.

Missão da empresa

A Broering Bier tem como missão proporcionar e celebrar bons momentos com seus clientes, oferecendo uma cerveja de alta qualidade a preço justo.

Visão da empresa

Ser referência como empresa, sendo reconhecida como a melhor opção pelos clientes e colaboradores.

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Valores da empresa

Responsabilidade, respeito a vida, sustentabilidade e qualidade.

Propósito da empresa

Valorizar os clientes e colaboradores, criar e inovar.

Diferencial tecnológico

Controle e eficiência na produção, equipamentos modernos.

Diferencial competitivo

Foco em qualidade e relações pessoais.

4.1.5 Setor de atividade

A empresa atua no setor de produção de cervejas artesanais.

4.1.6 Forma jurídica

Sociedade limitada.

4.1.7 Enquadramento tributário

A empresa optará pelo Regime Simples Nacional.

4.1.8 Capital social

Quadro 1 - Capital Social

Sócio Valor Investido % de participação

Luiz Augusto Broering R$ 167.500,00 50

Tito Mário Broering R$ 167.500,00 50

Total R$ 335.000,00 100

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4.2 Análise de mercado

De acordo com o Instituto das Cervejas do Brasil (FERREIRA, 2016), o Brasil ocupa a terceira a posição global em produção de cerveja com 138,6 milhões de hectolitros de cerveja produzidos anualmente, sendo as cervejas artesanais responsáveis pela produção de 91 milhões de litros.

O setor de produção de cervejas artesanais é um nicho de mercado, onde as empresas produzem em pequeno volume em relação as cervejarias industriais, porém, os produtos possuem alto valor agregado.

Esta etapa do estudo apresenta dados e informações sobre o mercado brasileiro e catarinense de cervejas.

4.2.1 Cervejarias registradas no Brasil

Segundo dados do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), o Brasil encerrou o ano de 2018 com 889 cervejarias registradas, crescimento de 23,63% em relação ao ano anterior.

Gráfico 1 - Número de cervejarias registradas por ano no Brasil.

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Existem 889 cervejarias registradas em território brasileiro, sendo distribuídas entre os estados conforme apresentado no gráfico a seguir:

Gráfico 2 - Número de cervejarias por estado brasileiro

Fonte: MAPA, 2018.

Das cervejarias do país, 745 estão localizadas no eixo Sul-Sudeste, representando um total de 83,80%. O aumento no número de cervejarias por estado entre os anos de 2017 e 2018 demonstra consolidação desta área como a região com maior número de cervejarias do país, conforme apresentado no quadro a seguir:

Quadro 2 - Cervejarias por estado em números

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Santa Catarina é o quarto estado brasileiro com maior número de cervejarias, com crescimento anual de 34,6% entre 2017 e 2018. Dividindo o número de habitantes pela quantidade de cervejarias registradas, o estado possui a segunda maior “densidade cervejeira” do país, 69.368 habitantes por cervejaria instalada.

Quanto a distribuição de cervejarias por cidades, o mapa de calor abaixo apresenta como estão espalhadas as cervejarias pelo Brasil:

Figura 1 - Mapa de calor (cervejarias por cidade)

Fonte: MAPA, 2018

A partir do mapa de calor, confirma-se a grande concentração de cervejarias nos municípios das regiões Sul e Sudeste, com destaque para Porto Alegre, que possui 35 cervejarias registradas.

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Em Santa Catarina, existem 105 cervejarias registradas, Joinville e Blumenau se destacam, contando com 10 cervejarias cada, enquanto Florianópolis possui 6 unidades. A distribuição de cervejarias por mesorregião em Santa Catarina é apresentada no mapa a seguir:

Figura 2 - Distribuição de cervejarias por mesorregião em SC

Fonte: MAPA, 2017

4.2.2 Faturamento do setor cervejeiro no Brasil e em Santa Catarina

Segundo dados da CervBrasil, em 2017, o setor cervejeiro representou 1,6% do PIB nacional, com um faturamento de R$ 107 bilhões, gerando R$ 21 bilhões em impostos e 2,7 milhões de empregos. Os investimentos no setor entre 2014 e 2017 somaram R$ 12 bilhões, com retorno estimado de R$ 2,50 a cada R$ 1,00 investido.

Quanto ao tamanho das empresas, o mercado brasileiro, assim como o catarinense, é em sua maioria formado por microempresas (faturamento até R$ 360 mil/ano). As pequenas empresas, com faturamento entre R$ 360 mil a R$ 4,5 milhões, aparecem em segundo lugar. O gráfico a seguir apresenta a quantia em porcentagem de empresas por faturamento anual, no Brasil e em Santa Catarina.

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Gráfico 3 - Percentual de empresas por faturamento anual no Brasil e em Santa Catarina

Fonte: SEBRAE, 2018

4.2.3 Público-alvo (perfil dos clientes)

Segundo pesquisa realizada por Valadares et al. (2017), em uma amostra de 458 pessoas entrevistadas, o público consumidor de cerveja artesanal é composto 76% de homens e 24% de mulheres, 43% com idade entre 21 e 30 anos. Seguidos pelos consumidores entre 31 e 40 anos, que representam 36,2% da demanda. Aqueles com mais de 41 anos correspondem a 19,4%, e por fim, os consumidores de 18 e 20 anos que equivalem a 1,4% do mercado.

Quanto a renda familiar mensal, os consumidores que recebem até 2salários mínimos representam 7,2% do total. 19,2% dos consumidores de cerveja artesanal se posicionam entre 2 e 4 salários mínimos. O maior grupo está entre 4 e 8 salários mínimos, representando 32,1% dos entrevistados. As famílias com renda entre 8 e 16 salários mínimos representam 25,3% dos consumidores de cerveja. Por fim, o grupo com renda superior a 16 salários mínimos representa 16,2% dos pesquisados.

(29)

Quanto ao estado civil, 46,5% dos entrevistados são solteiros, 47,6% são casados e 2,6% afirmaram ser divorciados. O restante (3,3%), disse ter outra forma de estado civil.

No quesito formação acadêmica, 41% dos entrevistados possuem pós-graduação, seguidos por aqueles que concluíram o nível superior, que representam 29,5% do total. 22,5% dos pesquisados possuem ensino superior incompleto ou não chegaram a cursar. Por último, os consumidores de cerveja artesanal que possuem apenas ensino médio ou fundamental representam 5,9% dos estudados.

Conclui-se que o consumidor médio de cerveja é homem, entre 21 e 40 anos, com uma renda média familiar entre 4 e 16 salários mínimos e possui formação acadêmica (VALADARES et al., 2017).

4.2.4 Comportamento dos clientes

De acordo com pesquisa realizada por Siquini em 2015, os consumidores de cerveja artesanal demonstram comportamentos diferentes do consumidor de cervejas industriais.

Os clientes que optam por beber cerveja artesanal apresentam alto nível de interação em mídias digitais, oferecem feedback sobre suas experiências com as cervejas a amigos, em páginas de cervejarias, blogs, redes sociais e aplicativos de avaliação. Gastam entre R$ 50,00 a R$ 500,00 por mês em cervejas artesanais, principalmente em supermercados, bares e empórios, mas consomem pequenas quantidades, de forma consciente, buscando apreciar a bebida;

A decisão da escolha da cerveja normalmente ocorre no ponto de venda, não havendo planejamento prévio antes de adquirir o produto e as informações de maior interesse pelo cliente são as características técnicas das cervejas, como: estilo, ingredientes, local de fabricação, amargor e teor alcoólico.

Uma pesquisa realizada em janeiro de 2018 pela startup Mind Miners revelou alguns dados que demonstram o comportamento dos clientes de cervejarias artesanais:

53% dos entrevistados dizem já ter experimentado cervejas artesanais, enquanto 12% afirmam consumi-las com frequência. O motivo mais apontado pelos entrevistados ao optar pela bebida artesanal é o sabor diferenciado.

(30)

A pesquisa identificou que homens de classe alta e com idade entre 25 e 40 anos são os principais consumidores de rótulos artesanais. Para este perfil de consumidor, o consumo mais frequente da bebida ocorre em casa, sendo uma vez por mês ou a cada 15 dias. Já entre os entrevistados com idade entre 18 e 24 anos, apenas 28% dos consumidores dizem consumir cervejas artesanais em casa.

4.2.5 Principais concorrentes

Existem fortes concorrentes no mercado de cervejas artesanais em Santa Catarina, que apresentam grande variedade de produtos e alta capacidade de produção. Foram selecionadas 4 marcas situadas na região da Grande Florianópolis para identificar seus principais pontos fortes e fracos.

Quadro 3 - Principais concorrentes

Concorrente Pontos fortes Pontos fracos Saint Bier Alta qualidade, alto

volume de produção Preço elevado Cervejaria Badênia Ambiente próprio, experiência gastronômica

Não vende a varejo, apenas em local próprio

Lohn Bier

Alta variedade de tipos de cerveja, mais de 70 premiações, alta capacidade de produção Preço elevado em alguns produtos Cervejaria Kairos

Alta variedade de tipos de cerveja, alta

capacidade de produção

Preço elevado

Fonte: Elaborado pelo autor (2019). 4.2.6 Fornecedores

Foram selecionadas 4 empresas para fornecer os equipamentos e insumos necessários para montar e operar a microcervejaria.

(31)

Quadro 4 - Fornecedores

Fornecedores Produtos fornecidos

Pontos fortes Pontos fracos

Palenox Equipamentos para produção Tecnologia de ponta, projetos personalizados Localizado fora do estado WE Consultoria Insumos para produção Fornece todos os ingredientes necessários, desconto a vista Frete, viável apenas em compras de alto volume WE Consultoria Garrafas de vidro Pode ser

comprado junto com os insumos

Preço elevado, riscos de danos

ao transportar Gráfica Rocha Rótulo para

garrafa

Localização próxima, prazo de

entrega

Custo razoável

Indupropil Tampas Preços baixos Prazo de entrega Fonte: Elaborado pelo autor (2019).

4.3 Plano de marketing 4.3.1 Preço

Pelas características do mercado e conhecendo o público-alvo do negócio, conclui-se que não há necessidade de adotar uma estratégia de preços baixos. O preço ajuda a dar valor ao produto, além de representar uma troca pelo esforço feito pela empresa com a aplicação dos recursos provenientes (CASAS, 2006). O perfil do consumidor de cervejas artesanais tem curiosidade em experimentar novas bebidas e está disposto a pagar um pouco a mais por um produto diferenciado.

4.3.2 Produto

A empresa iniciará sua produção fabricando apenas um tipo de cerveja, a “Broering Bier Pilsen”, comercializada em dois tamanhos diferentes de garrafa de acordo com a necessidade do cliente, conforme apresentado no quadro a seguir.

(32)

Quadro 5 - Produto

Produto Observação

Broering Bier Pilsen Garrafa de vídro 355ml (Long Neck) Broering Bier Pilsen Garrafa de vídro 600ml

Fonte: Elaborado pelo autor (2019).

4.3.3 Promoção

Para promover e divulgar a marca, a empresa irá utilizar os seguintes meios:

Quadro 6 - Promoção

Mídia Como? Onde? Quando? Custo

Eventos locais Stands em feiras/ eventos para degustação de cervejas Eventos cervejeiros na Grande Florianópolis Conforme disponibilidade de eventos Aprox. 3000 reais (por evento) Outdoor Criação de outdoors Grande Florianópolis, em pontos estratégicos Durante todo o ano Entre 500-1000 reais (mensal) Internet Perfil em redes

sociais e divulgação em websites e perfis de influenciadores Redes sociais e páginas da internet Durante todo o ano 1000 reais (mensal)

4.3.4 Praça

A empresa será instalada em Santo Amaro da Imperatriz, em um ambiente com amplo espaço para instalação dos equipamentos e operação.

A venda dos produtos será destinada a bares e restaurantes da região da Grande Florianópolis que atendem clientes com o perfil do público-alvo da empresa,

(33)

além de varejistas e distribuidores de bebidas. O transporte até o ponto de venda será oferecido ao cliente por meio de transporte terceirizado.

4.3.5 Proposta de inovação

Promover reuniões e eventos para consumidores de cerveja com o objetivo de discutir e elaborar novas ideias, oferecer degustação de produtos e obter um feedback direto com o consumidor, estabelecendo uma conexão mais próxima entre colaborador e cliente.

4.4 Plano operacional

Hisrich, Peters e Sheperd (2009) definem o plano operacional como a descrição do fluxo de serviços da produção para o cliente. Na visão dos autores, o que não se encaixa no plano de marketing e no plano financeiro provavelmente está ligado ao plano operacional.

4.4.1 Capacidade produtiva

A capacidade inicial de produção de cerveja estimada da empresa é de 5.000 litros/mês, com possibilidade de aumento na produção conforme a demanda.

4.4.2 Processo operacional

Segundo Morado (2009), a produção inicia com a brassagem, processo transforma o amido e as proteínas presentes no malte em uma solução de açúcares e mosto.

A primeira etapa da brassagem é a moagem do malte, onde o operador quebra o grão, expondo o amido existente. Para que haja o máximo de eficiência nas etapas seguintes, é preciso que o grão seja devidamente quebrado, tornando o amido do malte facilmente disponível.

É então realizada a mistura, etapa onde é adicionada água ao malte moído, e ao misturar, gera gradativamente uma solução uniforme, rica em materiais dissolvidos do malte, conhecida como mosto.

(34)

Após misturado, é necessário separar o mosto líquido do bagaço de malte. É então adicionado um pouco mais de água com o objetivo de extrair o mosto que ficou embebido na parte sólida, e então, o mosto do tanque de brassagem é transferido para o tanque de filtragem.

Com o mosto filtrado, a solução é transferida para um recipiente, onde adiciona-se lúpulo e é fervida. A fervura deve adiciona-ser intensa, elevando a temperatura do mosto até 100ºC por um período entre 60 e 90 minutos. Na fervura, o volume da solução é reduzido em 7-10% e ocorre a incorporação do aroma e do sabor característico do lúpulo, alterando a cor do líquido.

A aglutinação de proteínas gerada após a fervura deve ser eliminada, clareando a solução. Então, o mosto é passado por um trocador de calor para atingir a temperatura ideal de fermentação, processo que deve ser feito rapidamente para evitar a formação de aromas indesejáveis e reduzir o risco de contaminação.

Finalizada a brassagem, inicia-se o processo de fermentação. Esse processo consiste em adicionar levedura à solução resfriada, metabolizando os açúcares do mosto em dióxido de carbono e etanol. Ao finalizar a fermentação, a levedura é retirada do fermentador. O processo de fermentação pode durar até 10 dias dependendo da cerveja, o cuidado microbiológico nessa etapa deve ser redobrado para evitar contaminações (MORADO, 2009).

Após o período de fermentação, realiza-se a maturação, que acontece dentro do fermentador. Nessa etapa, ocorre a carbonatação natural da bebida, como efeito da contrapressão exercida no tanque pelo gás carbônico do extrato que ainda resta. Na maturação, ocorrem reações físico-químicas que alteram o aspecto visual da cerveja, além de produzir novos aromas e sabores. Essa etapa pode levar até 5 dias de acordo com o tipo de cerveja produzida.

Por fim, com a cerveja finalizada, é iniciado o envasamento. O momento da envase da cerveja é um processo delicado: realiza-se esterilização da garrafa e é injetado gás carbônico para retirar o oxigênio do recipiente, para, então, enche-lo de cerveja. A colocação da tampa deve ser imediata para que não entre oxigênio na garrafa, evitando oxidação da cerveja.

(35)

4.4.3 Necessidade de pessoal

Serão necessários 5 funcionários para funcionamento inicial da empresa, o quadro a seguir descreve o trabalho a ser executado e a qualificação desejada em cada contratado.

Quadro 7 - Necessidade de pessoal

Função Trabalho para ser executado

Quantidade Qualificação desejada

Proprietários Criação da marca e gestão da empresa 2 Liderança, conhecimento de administração de empresas e do processo operacional Operador Operação de máquinas no processo produtivo 3 Experiência e conhecimento no processo de produção de cerveja. Auxiliar de produção Auxilio a tarefas básicas de produção 1 Formação básica e proatividade Faxineiro Limpeza e organização do ambiente 1 Organização, higiene e proatividade

4.5 Plano Financeiro

Após definir as estratégias utilizadas no plano de marketing e operacional, o próximo passo é elaborar um plano financeiro com o objetivo de determinar se há viabilidade econômica para o empreendimento.

O plano financeiro é de grande importância, pois irá definir a atratividade do projeto, se há previsão de uma taxa de retorno aceitável para o empreendedor, qual o tempo necessário para recuperar o investimento inicial, qual será o fluxo de caixa e se haverá capital de giro para operar o empreendimento de forma estável, entre outras

(36)

questões essenciais para a sobrevivência do negócio (SALIM; HOCHMAN; RAMAL, 2005).

4.5.1 Investimento inicial

Para iniciar a produção, a empresa precisa investir em equipamentos e reformar o espaço a ser instalada, no quadro a seguir serão apresentados os valores dos itens necessários.

Quadro 8 - Investimento inicial

Investimento Quantidade Valor unitário Valor final

Moinho malte 1 R$ 2.800,00 R$ 2.800,00 Cozinha bibloco 1 R$ 54.500,00 R$ 54.500,00 Sistema de aquecimento 1 R$ 16.500,00 R$ 16.500,00 Aerador 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 Chaminé 1 R$ 800,00 R$ 800,00 Trocador de calor 1 R$ 5.700,00 R$ 5.700,00 Sistema de frio 1 R$ 8.700,00 R$ 8.700,00 Enchedora de garrafa 1 R$ 4.100,00 R$ 4.100,00 Arrolhador 1 R$ 1.800,00 R$ 1.800.00 Bancada 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 Barris 1 R$ 11.500,00 R$ 11.500,00 Bomba cin 1 R$ 2.100,00 R$ 2.100,00 Tanque de fermentação 5 R$ 81.000,00 R$ 81.000,00 Investimentos pré-operacionais 1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 Investimento inicial: R$ 223.000,00

(37)

Considerando os gastos em equipamentos e toda a estrutura para funcionamento da empresa, o investimento inicial é de R$ 223.000,00.

4.5.2 Estimativa de faturamento mensal da empresa

Quadro 9 - Estimativa de faturamento mensal da empresa

Produto Estimativa de venda Preço de venda estimado (un.) Faturamento Produto 1: Broering Bier Pilsen 355ml 4225 unidades (1500 litros) R$ 6,75 R$ 28.518,75 Produto 2: Broering Bier Pilsen 600ml 5834 unidades (3500 litros) R$ 9,00 R$ 52.506,00 Receita bruta máxima: R$ 81.024,75

Os preços descritos no quadro acima são referentes a venda de produtos ao varejo, restaurantes e bares. O preço praticado para venda aos consumidores finais será maior, de acordo com o lucro de cada ponto de venda.

Em um cenário otimista, considerando que 100% da produção mensal inicial seja vendida, a receita bruta estimada é de R$ 81.024,75.

4.5.3 Custos de comercialização mensais

Para calcular a alíquota efetiva no Regime Simples Nacional, é necessário conhecer a receita bruta da empresa nos últimos 12 meses. No caso deste estudo, como se trata de um planejamento e a empresa ainda não existe, foi considerada a receita bruta máxima estimada como base para o cálculo do imposto.

Nesta situação, a empresa se encaixa na alíquota nominal de 11,2%, por ser uma fábrica e possuir receita bruta anual entre R$ 720.000,01 a R$ 1.800.000,00. O

(38)

valor de desconto para essa alíquota é de R$ 22.500,00. Após calculado o desconto, foi obtido o valor da alíquota efetiva de 8,88%.

Quadro 10 - Custos de comercialização mensais

Descrição % Custo Total

Impostos

Simples Nacional 8,88% R$ 7.195,00

Total dos impostos R$ 7.195,00

Gastos com vendas:

Propaganda 3,5% R$ 2.835,86

Total de gastos com vendas

R$ 2.835,86

Custos de comercialização

R$ 10.030,86

Serão investidos em média R$ 2.835,86 em propaganda mensalmente, com maior investimento em períodos de sazonalidade, como no verão e em datas comemorativas, épocas que apresentam maior demanda por cervejas e bebidas frias. Somando os gastos com vendas mais as despesas com impostos, a empresa possui um custo de comercialização mensal aproximado de R$ 10.030,86.

4.5.4 Custos dos materiais diretos ou mercadorias

O custo dos materiais fabricados é calculado com base nos insumos utilizados para a produção de cada item. O quadro a seguir apresenta o custo médio de fabricação de cada um dos produtos a serem comercializados pela empresa.

Quadro 11 - Custo dos materiais diretos ou mercadorias

Produto Qtd. Custo unitário CMD

Broering Bier Pilsen 355ml 4225 R$ 2,72 R$ 11.492,00 Broering Bier Pilsen 600ml 5834 R$ 3,83 R$ 22.344,22 Custo total R$ 33.836,22 Fonte: Elaborado pelo autor (2019).

(39)

4.5.5 Total de custos variáveis

O total dos custos variáveis é o resultado da soma dos custos de comercialização somados aos custos dos materiais utilizados na produção dos produtos vendidos. Segundo Martins (2003), os custos variáveis são diretamente relacionados a quantidade produzida, quanto mais for produzido, maior serão os custos variáveis.

Quadro 12 - Total dos custos variáveis

Custos variáveis Valor

Custos de comercialização R$ 10.030,86

Custos dos materiais diretos R$ 33.836,22 Total de custos variáveis: R$ 43.867,08

4.5.6 Custos com mão de obra

Para iniciar as operações, a empresa deverá apresentar um quadro de funcionários enxuto, buscando baixo custo. O quadro a seguir apresenta o quadro de funcionários desejado e o custo de mão de obra.

Quadro 13 - Custos com mão de obra

Função Nº de pessoas Salário mensal em R$ % de encargos sociais Custos dos encargos sociais Total em R$ Sócio 2 2.000,00 33,77% 1.350,80 5350,80 Operador 3 1.500,00 33,77% 1.519,65 6019,65 Auxiliar prod. 1 1.000,00 33,77% 337,70 1.337,7 Faxineiro 1 1.000,00 33,77% 337,70 1.337,7 Total 14.045,85 Fonte: Elaborado pelo autor (2019).

(40)

4.5.7 Custos com depreciação

A depreciação é o custo do desgaste causado pela utilização de equipamentos, máquinas e ferramentas na produção. Apesar de ser um custo e estar ligado a formação do preço, a depreciação não representa saída de dinheiro do caixa da empresa (SEBRAE, 2013)

Quadro 14 - Custos com depreciação

Investimento Valor total Vida útil em anos Depreciação anual Depreciação mensal Moinho malte R$ 2.800,00 10 R$ 280,00 R$ 23,33 Cozinha bibloco R$ 54.500,00 10 R$ 5.450,00 R$ 454,16 Sistema de aquecimento R$ 16.500,00 10 R$ 1.650,00 R$ 137,50 Aerador R$ 1.000,00 10 R$ 100,00 R$ 8,33 Chaminé R$ 800,00 10 R$ 80,00 R$ 6,66 Trocador de calor R$ 5.700,00 10 R$ 570,00 R$ 47,50 Sistema de frio R$ 8.700,00 10 R$ 870,00 R$ 72,50 Enchedora de garrafa R$ 4.100,00 10 R$ 410,00 R$ 34,16 Arrolhador R$ 1.800.00 10 R$ 180,00 R$ 15,00 Bancada R$ 2.500,00 10 R$ 250,00 R$ 20,83 Barris R$ 11.500,00 10 R$ 1.150,00 R$ 95,83 Bomba cin R$ 2.100,00 10 R$ 210,00 R$ 17,50 Tanque de fermentação R$ 81.000,00 10 R$ 8.100,00 R$ 675,00 R$ 193.000,00 R$ 19.300,00 R$ 1.608,33 Fonte: Elaborado pelo autor (2019).

4.5.8 Custos fixos

Nesta etapa, serão apresentados os custos fixos, que ao contrário dos custos variáveis, não são influenciados pelo volume de produção (MARTINS, 2003). Estão

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inclusos gastos com energia elétrica, conta de telefone e internet, materiais de limpeza e escritório, depreciação, entre outros.

Quadro 15 - Custos fixos

Descrição Custo Mensal

IPTU R$ 50,00 Água R$ 100,00 Energia elétrica R$ 2000,00 Telefone + Internet R$ 300,00 Manutenção R$ 300,00 Salários + Encargos R$ 14.045,85 Material de limpeza R$ 100,00 Material de escritório R$ 50,00 Depreciação R$ 1.608,33 Custos fixos R$ 18.554,18

4.5.9 Capital de giro

Segundo Assaf Neto (2005), o capital de giro está associado aos recursos que circulam na empresa em um certo período de tempo. É uma parcela de capital da empresa aplicada em seu ciclo operacional.

A) Estoque inicial

O estoque inicial é composto pelos materiais necessários para a fabricação dos produtos ofertados. Os itens apresentados no quadro a seguir são suficientes para 1 mês de operação utilizando capacidade máxima de produção.

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Quadro 16 - Estoque inicial

Descrição Quantidade Valor unitário Valor final Fornecedor Garrafa 355ml Long Neck 41 caixas com 105 un. cada (4305 un. Total) R$ 164,53 por caixa / R$ 1,57 por garrafa R$ 6745,73 WE Consultoria

Garrafa 600ml 56 caixas com 105 un. cada 5880 un. R$ 197,40 por caixa / R$ 1,88 por garrafa R$ 11054,40 WE Consultoria Malte 1250 kg R$ 154,36 por saca de 25kg R$ 7718,00 WE Consultoria Levedura 2,5kg R$ 615,44 por pacote de 500g R$ 3077,00 WE Consultoria Lúpulo 10kg R$ 89,40 por pacote de 500g R$ 1788,00 WE Consultoria

Água mineral 7500 l R$ 0,10 / litro R$ 750,00 Água mineral imperatriz Tampas 10500 un. R$ 0,7 / un R$ 750,00 Indupropil Rótulo 10500 un. R$ 0,20 / un R$ 2100,00 Gráfica

Rocha

Total R$ 34.058,13

O fornecedor WE Consultoria oferece desconto de 5% em pagamentos à vista, resultando em um desconto de R$ 1.522,91 na compra dos produtos. O custo do frete para todos os itens comprados serem transportados até o local da empresa gira em torno de R$ 1.500,00, sendo assim, o custo do estoque inicial da empresa é de R$ 34.035,22.

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B) Caixa mínimo

O caixa mínimo equivale a quantia em dinheiro que a empresa necessita para cobrir os custos até receber o pagamento dos clientes. (SEBRAE, 2013)

Quadro 17 - Contas a receber

Prazo médio de vendas

% de vendas Número de dias concedidos À vista 50 0 À prazo (1) 20 7 À prazo (2) 20 15 À prazo (3) 10 30 Prazo médio 7,4

Quadro 18 - Contas a pagar

Prazo médio de compras % de compras % de dias recebidos Média ponderada em dias À vista 100 0 0 Prazo médio 0

A princípio, todas as compras da empresa serão realizadas a vista, aproveitando o desconto oferecido pelo fornecedor.

Quadro 19 - Necessidade média de estoques

Itens Número de dias

Garrafa 355ml 30 Garrafa 600ml 30 Malte 30 Levedura 30 Lúpulo 30 Água mineral 30

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A necessidade de reposição de estoque ocorre de 30 em 30 dias, considerando que a empresa produza em capacidade máxima.

Quadro 20 - Necessidade líquida de capital de giro em dias

Recursos da empresa fora do caixa Número de dias Prazo médio total de contas a receber 7,4

Necessidade média de estoques 30

Recursos de terceiros no caixa da empresa

Prazo médio total de contas a pagar 0 Necessidade líquida de capital de giro 37,4

Quadro 21 – Caixa mínimo

Custos fixos R$ 18.554,18

Custo variável R$ 43.867,08

Custo total da empresa R$ 62421,26

Custo total diário R$ 2.080,70

Necessidade líquida de capital de giro em dias

37,4

Caixa mínimo R$ 77.818,50

C) Capital de giro

Quadro 22 - Capital de giro

Estoque inicial R$ 34.035,22

Caixa mínimo R$ 77.818,50

Capital de giro R$ 111.853,72

(45)

4.5.10 Investimentos pré-operacionais

Serão necessários alguns investimentos antes de iniciar as atividades de produção, que incluem reforma no espaço de instalação dos equipamentos, legalização da empresa, capacitação dos colaboradores por meio de cursos, entre outras despesas.

Quadro 23 - Investimentos pré-operacionais

Investimentos Valor

Despesas de legalização R$ 5.000,00

Obras civis e reformas R$ 20.000,00

Cursos e treinamentos R$ 2.500,00

Outras despesas R$ 2.500,00

Investimentos pré-operacionais R$ 30.000,00 Fonte: Elaborado pelo autor (2019).

4.5.11 Investimento total

Para calcular o investimento total do empreendimento, é somado o valor do investimento inicial com o capital de giro da empresa.

Quadro 24 - Investimento total

Descrição dos investimentos Valor

Investimento inicial R$ 223.000,00

Capital de giro R$ 111.853,72

Investimento total R$ 334.853,72

Quadro 25 - Fontes de recursos

Fontes de recursos Valor %

Recursos próprios R$ 334.853,72 100%

Recursos de terceiros - 0%

Total R$ 334.853,72 100%

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Inicialmente, a empresa irá utilizar apenas recursos próprios para operar. Para futuros investimentos, recursos externos poderão ser necessários.

4.5.12 Demonstrativo de resultados

Quadro 26 - Demonstrativo de resultados mensal

Descrição Valor

Receita bruta R$ 81.024,75

Total de custos variáveis R$ 43.867,08

Margem de contribuição R$ 37.157.67

Lucro líquido R$ 18.603,49

Quadro 27 - Demonstrativo de resultados anual

Descrição Valor

Receita bruta R$ 972.297,00

Total de custos variáveis R$ 526.404,96

Margem de contribuição R$ 445.892,04

Lucro líquido R$ 223.241,88

Considerando que empresa venda toda a sua produção mensal, o lucro líquido mensal estimado é de R$ 18.554,18. Já o lucro líquido anual é de R$ 223.241,88.

4.6 Indicadores de viabilidade

Esta etapa do plano de negócios irá calcular a viabilidade da empresa. Serão considerados 3 diferentes cenários: otimista, realista e pessimista.

O cenário otimista considera que 100% dos produtos fabricados pela empresa serão vendidos.

(47)

No cenário pessimista, 80% dos produtos serão vendidos e haverá aumento de 10% no preço dos insumos e nos custos fixos.

Serão utilizados 3 cálculos para avaliar o desempenho estimado da empresa em cada cenário: Lucratividade, rentabilidade e prazo de retorno de investimento (payback).

4.6.1 Lucratividade

A variável de lucratividade indica o ganho obtido em uma relação entre o lucro líquido e a receita total.

Quadro 28 - Lucratividade

Lucratividade

Descrição Cenário

Pessimista Realista Otimista Receita mensal R$ 64.819,80 R$ 64.819,80 R$ 81.024,75

Lucro líquido R$ - 2.841,3 R$ 4.404,71 R$ 18.603,49

Lucratividade - 4,38% 6,795% 22,96%

O cenário pessimista apresentou resultados negativos, o que já era esperado considerando as variáveis negativas.

No cenário realista, a lucratividade é de 6,795%, valor considerado baixo e arriscado.

Apenas o cenário otimista apresenta taxa de lucratividade atrativa.

4.6.2 Rentabilidade

A rentabilidade é a relação entre o lucro líquido e o investimento realizado, em um plano de negócios, serve como medidor de atratividade, pois mede a taxa de retorno que o investimento total retornará ao investidor (SEBRAE, 2013).

(48)

Quadro 29 - Rentabilidade

Rentabilidade mensal

Pessimista Realista Otimista Investimento R$ 344.788,58 R$ 332.352,70 R$ 334.853,72

Rentabilidade - 0,824% 1,325% 5,55%

O cenário pessimista novamente apresentou resultados negativos, com uma rentabilidade negativa.

No cenário realista, a rentabilidade mensal seria de 1,325%, um retorno baixo em relação ao investimento realizado, considerando os riscos do negócio.

No cenário otimista, a rentabilidade se mostrou atrativa, chegando a 5,55% ao mês.

4.6.3 Prazo de retorno do investimento (payback)

O prazo de retorno do investimento é um indicador de riscos essencial em um plano de negócios. O período de payback é o tempo necessário para que a empresa recupere o investimento inicial em um projeto (GITMAN, 2010).

Segundo Souza e Clemente (2004), em economias dinâmicas globalizadas, o indicador de payback adquire importância na tomada de decisões. Diante de uma economia instável, se torna inviável para o investidor aguardar muito tempo até reaver o capital investido, pois há o risco de perder melhores oportunidades de investimento.

Quadro 30 - Payback

Prazo do retorno do investimento

Pessimista Realista Otimista Investimento R$ 344.788,58 R$ 332.352,70 R$ 334.853,72

Payback (em meses) - 75,45 17.99

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No cenário pessimista, considerando as variáveis utilizadas, seria impossível retornar o investimento, pois a empresa apresenta prejuízo mensal.

Já no cenário realista, a empresa levaria 75 meses e meio para recuperar o valor investido.

Na análise otimista, a empresa levaria 18 meses para recuperar o investimento inicial.

4.6.4 Análise dos resultados

Ao analisar o resultado dos cálculos indicadores de viabilidade, conclui-se que há viabilidade econômica apenas no cenário otimista, que apresenta uma rentabilidade aceitável e payback de 1 ano e meio. Contudo, é improvável que a empresa venda 100% de sua produção em todos os períodos, principalmente por se tratar de uma empresa nova no mercado, com incertezas quanto a previsão de demanda.

No cenário pessimista, a empresa se mostrou inviável financeiramente, o que já era esperado, considerando os aumentos nos custos fixos e preços de insumos, além de não vender todo o seu estoque produzido, fato que afeta diretamente o lucro líquido da empresa.

Já no cenário realista, a empresa se mostrou lucrativa, porém também inviável, considerando o longo tempo necessário até os investimentos serem recuperados e a baixa rentabilidade. Segundo a análise dos cenários, portanto, o empreendimento representa um investimento de risco elevado e não é considerado viável financeiramente.

Como solução de curto prazo para a baixa rentabilidade causada principalmente pela produção além da demanda, a empresa precisa vender o estoque acumulado produzido. Para isto, deve reduzir os custos de venda dos produtos com o objetivo de atrair clientes, obtendo uma margem de lucro menor, porém evitando maiores prejuízos como perda de estoque por vencimento e excesso de gastos com estocagem.

Para prevenir a superprodução e evitar desperdícios, como ocorre nos cenários pessimista e realista, a empresa deverá realizar estudos de médio a longo prazo com o objetivo de observar a variação mensal de vendas ao longo dos anos para identificar

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em quais períodos existe maior demanda e adaptar sua produção de acordo com o necessário.

Em situações de aumento de preço de insumos, como visto na análise pessimista, a empresa deve reduzir custos para aumentar sua margem de lucro, seja procurando novos fornecedores com melhores condições de pagamento ou utilizando insumos mais baratos.

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da análise de mercado e do plano de marketing, percebe-se que o setor de cervejas está em crescimento e existe espaço para novas microcervejarias, e que existe um perfil específico de consumidor que representa a maior parte da demanda por cervejas artesanais – são homens entre 21 e 40 anos, de classe média-alta e que possuem ensino superior.

Através do plano operacional estipulou-se a necessidade de mão de obra e a capacidade de produção da empresa, além de explicar o processo produtivo, que ao sair do papel, deverá ser melhor elaborado.

O plano financeiro, foco deste plano de negócios, demostra detalhadamente o investimento necessário para o início das operações da empresa e os custos necessários para mantê-la, considerando diferentes cenários favoráveis e desfavoráveis.

Levando em consideração o grande número de cervejarias concorrentes estabelecidas em Santa Catarina e que atendem a Região da Grande Florianópolis e a instabilidade econômica atual no Brasil, o modelo de negócio proposto demonstrou-se: economicamente inviável a partir da análise do cenário pessimista e realista; economicamente viável e audacioso no cenário otimista.

Este trabalho representa um grande aprendizado, especialmente sobre a elaboração de um plano de negócios e os desafios e ameaças no mercado de cervejas. Conclui-se que o plano de negócios é uma ferramenta poderosa, que expõe possíveis oportunidades e deve ser utilizada para alertar previamente o investidor das incertezas e riscos existentes ao empreender.