DRIRE : Direction Régionale de l'Industrie, de la Recherche et de l'Environnement EMZ : Etat-Major. Enfin, la troisième partie est consacrée à l'application de la méthode développée et à l'évaluation du potentiel de crise de différentes situations passées.
Risques majeurs, accidents et gestion des risques
Les risques majeurs et les nouvelles menaces
Les acteurs de cette étude correspondent aux populations et aux acteurs de la gestion des risques. La gravité des actes terroristes est décuplée par leur impact sur les populations et les décideurs.
Du risque à l’accident
Une situation est qualifiée de catastrophe en fonction de la gravité et de la durée des conséquences sur les enjeux, de la structure sociale d'une communauté et des tensions au sein de celle-ci (Denis, 2002). L'échelle européenne des accidents (Barpi, 2004) caractérise a posteriori les effets et les conséquences d'une situation selon six niveaux allant de 1 (peu grave) à 6 (très grave).
La gestion des risques et des crises
Lorsqu’un aléa survient, la réponse opérationnelle prend différentes formes selon le lieu, la durée et la gravité des conséquences. La partie suivante se concentre davantage sur les acteurs de la sécurité civile et décrit la réponse opérationnelle mise en place lors des crises.
La Sécurité Civile : au centre de la réponse d’urgence
L’organisation générale des secours en France
MIC diffuse des informations et des connaissances sur les méthodes de préparation et d’intervention. La préparation et la mise en œuvre de toutes les mesures de défense et de sécurité civile sont coordonnées par le préfet de zone, préfet de région, chef-lieu de zone.
Les différents dispositifs dépendent de la gravité de la situation. La mise en œuvre des dispositifs opérationnels s'effectue selon une gradation de la gravité de la situation.
C Service
De la théorie à l’opérationnel : illustration par deux observations
- Les observations de terrain
- Description du fonctionnement du Centre Opérationnel de Défense Cette partie se focalisera sur le fonctionnement interne du Centre Opérationnel de Défense
La conception du COD peut être évolutive, en fonction du département et de la nature de l'événement. En fonction de la gravité de la situation, le nombre d’intervenants d’urgence dans la cellule de crise augmente.
Formulation des problématiques de recherche
- L’amont des crises : la prévention, la planification et l’apprentissage Lors de certaines situations extrêmes, les décideurs peuvent être dépassés du fait de l’ampleur
- La gestion des crises
- L’après crise ou la conduite du retour d’expérience
- Démarche de recherche
Enfin, le chapitre 4 met en évidence les moyens possibles d’améliorer la gestion des crises. Le chapitre 7, quant à lui, présente les principales étapes de mise en œuvre de la méthode d’assistance à l’anticipation et à la gestion des crises de grande ampleur.
Du concept de risque au concept de crise
- Etymologie du terme crise
- Les caractéristiques des crises dans les définitions
- Des définitions synthétiques des crises
- Des essais de typologies des crises
- Synthèse
Notre discussion considère deux types de crises : les crises organisationnelles et les crises de catastrophe ou de catastrophe. Une dichotomie est utilisée entre les crises d'origine naturelle et les crises d'origine anthropique (technologique, délibérée, terroriste, sanitaire).
Comment naissent, se développent et meurent les crises ?
- Une vision de la crise selon une approche de type évènement
- La vision processus de crise
L'ampleur et la gravité de la crise sont déterminées en fonction de trois paramètres : les facteurs imprévus de l'événement déclencheur, le niveau de vulnérabilité d'un territoire et les capacités de réponse des organisations. Cette vision de la crise s'apparente aux recherches sur les situations d'urgence et de catastrophe et peut être rattachée d'une part au courant de la « gestion de l'urgence » et d'autre part au courant de la contingence organisationnelle.
Phase de fonctionnement normal (Turner, 1978)
Synthèse
Selon cette vision, la crise est le résultat d’une longue période d’incubation réveillée par l’action d’un événement déclencheur. Considérer la crise comme un événement ou un long processus de maturation renvoie donc à des approches d’étude de différentes causes.
L’organisation à l’origine des crises
- La complexité des organisations
- Une déviance des actions collectives
- Des facteurs organisationnels comme amplificateur de la crise
- L’effondrement du sens
Les organisations techniques sont donc vulnérables aux crises en raison de la complexité des interactions entre les différentes dimensions. La complexité des crises vient aussi de la présence multiple des acteurs dans la phase aiguë (Lagadec, 1991). L'auteur parle de « normalisation de la déviance » pour expliquer les actions collectives des individus face à un risque.
La crise surgirait donc dans la gestion des situations d’urgence en raison de la présence de facteurs aggravants qui transformeraient la situation initiale en situation de crise. Il assimile les crises à des épisodes cosmologiques11, qu'il définit ainsi : (Weick, 1993). Selon l'auteur, les crises naissent d'une rupture entre les représentations des acteurs et la réalité de la crise.
L'effondrement du sens d'une situation naîtrait apparemment d'un écart entre l'image mentale créée avant d'arriver sur les lieux de l'accident et l'image de la réalité.
Structuration des organisations
- L’apport de la théorie de la contingence
Le contexte d’action : facteurs de vulnérabilité
Développement de stratégies de coalition
La structure
- L’approche configurationnelle des organisations
- Organisation et processus de décision
- Les modèles de décisions
- Le processus de prise de décision en situation de crise
- Impacts des facteurs de contingence sur l’individu le groupe et l’organisation
- Synopsis de quelques accidents et crises passés
- L’accident du tunnel du Mont Blanc
- Le naufrage du pétrolier Erika en décembre 1999
- Les tempêtes Martin et Lothar de décembre 1999
- Les attentats terroristes du 11 septembre en 2001
- L’explosion de l’usine AZF en septembre 2001
- Les inondations de septembre 2002
- La canicule de l’été 2003
- Les attentats terroristes de Madrid en mars 2004
- Le tsunami en Asie, le 26 décembre 2004
- Les attentats terroristes de Londres en juillet 2005
- Les ouragans Katrina et Rita en août 2005
- L’origine de ces situations : les facteurs de contingence situationnelle
- La localisation de la source de danger et la spatialité de la zone impactée
- Le moment de survenue de l’évènement déclencheur
- La simultanéité des évènements déclencheurs
- La présence d’effet domino ou de sur-accidents
- Les conditions météorologiques
- Les conséquences de ces situations au niveau des communautés
- Les difficultés humaines
- Le contexte politique et historique en tant que facteur de vulnérabilité
- Des difficultés environnementales
- Les réseaux vitaux
- Des problématiques organisationnelles et managériales
- Les phases de préparation, de planification et d’apprentissage organisationnel
- La détection des signaux avertisseurs et l’alerte des populations La période d’incubation pendant laquelle les premiers signes d’une crise apparaissent est
- La mobilisation des moyens et la réponse opérationnelle
- Le concept de résilience
- Améliorer la prévention et la planification des crises
- Introduire de la créativité dans les analyses de risques, des menaces et des vulnérabilités territoriales
- Prendre en compte les vulnérabilités organisationnelles
- Flexibilité et improvisation dans la planification
- Améliorer l’apprentissage organisationnel
- L’apprentissage organisationnel
- Des exercices et des simulations
- Les retours d’expérience
En fonction de l’événement et de la gravité des conséquences, les organisations se structureront en phase d’urgence pour répondre aux besoins. Selon la localisation de la crise (rurale ou urbaine), les réponses des organisations peuvent varier. Cette approche classique de la prise de décision, celle d'un acteur unique et rationnel, a été principalement critiquée par Simon.
Les conséquences de l’évitement sont le rejet de toute responsabilité, des comportements attendus, voire le déni de la crise. Le processus de prise de décision commence lors de la phase d’incubation au cours de laquelle des signaux d’alarme apparaissent. La non-détection des défaillances de communication au sein de la cellule de crise affecte la perception de l'ampleur de la crise (inondation de 2002).
Lors de la pollution due au naufrage de l'Erika, il n'a été constaté que la région Bretagne. Dans une logique d’amélioration de la gestion et de la prévention des crises, ce concept semble particulièrement intéressant. Cette activité cognitive crée de la flexibilité dans le processus de prise de décision et de gestion au sein des organisations.
Définition d’un système d’aide à la décision pour anticiper et gérer des
La crise de grande ampleur – Définition
Basées à la fois sur la vision événementielle et sur la vision processus, les crises à grande échelle résultent de la perturbation d’une zone initialement vulnérable par un événement déclencheur endogène ou exogène à cette dernière. Le danger initial potentiel est suffisamment important pour avoir des conséquences humaines, environnementales et matérielles dramatiques. Les organisations sont déstabilisées par l'ampleur et la complexité des besoins auxquels elles doivent répondre, mais aussi par la présence de vulnérabilités latentes qui les empêchent d'agir adéquatement face à la situation (Dautun, 2006).
De plus, ils doivent faire face à différents facteurs aggravants, techniques, humains et managériaux. Ces paramètres aggravent le contexte d’action et aggravent la situation jusqu’à une situation extrême qualifiée de grande ampleur. La crise d’ampleur met en lumière des vulnérabilités humaines, environnementales et matérielles latentes, présentes sur le terrain et au sein des organisations ; cette dernière participe à l’apparition d’un événement déclencheur, et à l’augmentation de son impact sur les sociétés.
Pour répondre à ces attentes, cette étude propose de modéliser, par une approche systémique, le processus conduisant aux situations de crise afin de mettre en place un système d'aide à la décision permettant d'anticiper les crises de grande ampleur et de détecter des seuils de renforcement.
Représenter la crise selon une approche systémique
- Le paradigme systémique
- Représentation du système global de crise : de l’état initial à l’état de crise
Le système global de crise : premier niveau de représentation (modèle 1) Le système global de crise, fondé sur l'apport conjoint d'approches de type événement et de type processus, représente la survenance d'une crise. Le système de crise global se compose de deux sous-systèmes qui sont l'état initial (partie gauche de la figure 14) et l'état de crise (partie droite de la figure 14) résultant d'une perturbation. L’état de crise à grande échelle naît du lien entre un événement déclencheur dont le potentiel est faible ou extrêmement élevé et une zone vulnérable.
En changeant de point de vue, la finalité du système correspondrait aux missions des organisations, c'est-à-dire gérer le risque lors de l'état initial ou gérer la crise en état de crise. Pour obtenir une représentation plus fine du système global, l’état initial et l’état de crise à grande échelle sont modélisés. Ce système initial peut donc subir des perturbations du fait d'un événement déclencheur et évoluer vers quatre états et plus précisément vers l'état de crise de grande ampleur, l'état ultime.
Pour comprendre la complexité des crises à grande échelle et accroître les connaissances sur ces phénomènes, un modèle de crise a été développé (voir Figure 17).
Evaluation des modèles
- Le modèle MADS
- Ciblages des informations pour évaluer le système général (Modèle 1)
- Ciblages des informations pour l’évaluation de l’état initial (Modèle 2)
En traduisant le modèle MADS au problème de l’évaluation d’un niveau de crise potentiel du système global, deux domaines émergent (voir Figure 20). Pour évaluer le contexte global d’une zone, les gestionnaires de crise doivent rassembler des informations économiques, politiques et économiques pour en acquérir une connaissance suffisante. Il est divisé en trois sous-systèmes : les dangers, les problèmes et les organisations. a).
A ces trois catégories s'ajoutent les épidémies de grande ampleur (SRAS, épidémies aviaires, etc.). b) Enjeux humains et environnementaux et réseaux vitaux. Les enjeux sont divisés en trois éléments principaux : les biens humains, environnementaux et matériels (Bockley, 1999). Afin d'avoir une représentation fine de la vulnérabilité d'une zone, chaque item comprend des catégories plus précises (Kirchsteiger, 1998).
Les problématiques humaines prises en compte sont regroupées en trois catégories : les populations sédentaires locales, les populations présentes dans les établissements recevant du public (ERP) et les usagers des voies de communication (Tixier, 2003) (Cf. tableau 18).
Population présente dans les ERP suivants
Forêts et milieux semi naturels Catégorie 4 : Zones humides
Surfaces en eau
Télécommunication (TELECOM) a) réseau filaire : téléphone, internet ;
Services à la population
Sécurité civile et défense
Gouvernements et administrations ayant un rôle légal dans la gestion des risques et des crises
- Ciblage des informations pour l’évaluation de l’état de crise (Modèle 3)
- Synthèse
- Le système de veille stratégique du territoire : définition et objectifs
- Pour qui ? Les acteurs et les décideurs
- Comment faire de l’aide à la décision : méthodes et outils
- La méthode de décision multicritères de Saaty
- Principes généraux
- Définition du problème, des objectifs et des parties prenantes
- Décomposition hiérarchique du problème complexe en éléments simples
- Comparaison de chaque élément à l’aide de matrice de comparaison binaire
- Collecte des appréciations afin de développer l’ensemble des matrices
- Synthèse des appréciations (Agrégation)
- Détermination des priorités des éléments (Pondération des éléments) Les méthodes de comparaison par paire ont donc pour objectif d’aboutir à la pondération de
La définition du suivi stratégique du territoire s’appuie sur des méthodes et outils d’aide à la décision. En plus de rechercher une solution optimale ou idéale, les méthodes d'aide à la décision multicritères organisent et synthétisent les informations détenues par les décideurs (Joerin, 2002). L'approche d'agrégation retenue est de type complet puisque l'objectif général de la procédure d'aide à la décision est de fournir un critère unique au travers d'un potentiel de crise suffisamment représentatif de la situation considérée.
La méthode utilisée dans cette étude s'appuie sur la théorie de l'utilité puisque l'objectif est d'arriver à un critère unique pour évaluer la situation considérée. La première approche se produit lorsque le problème est simplifié en composants interagissant à l’aide de structures hiérarchiques. L'agrégation des jugements individuels est réalisée à l'aide de la moyenne géométrique (Forman, 1998, Saaty, 1984) car elle permet de s'affranchir des valeurs extrêmes.
Les priorités sont calculées sur chaque matrice individuelle, puis agrégées en utilisant la moyenne géométrique normalisée.
Agrégation des avis Cas 2 : Agrégation des priorités 1. Moyenne géométrique des avis pour
- Evaluation de la cohérence des jugements des experts
- Les réseaux de neurones
- La classification
- Architecture des réseaux de neurones
- La notion d’apprentissage
- La généralisation
- Réalisation d'un classifieur
- Principes généraux de la méthode d’aide à l’anticipation et à la gestion des crises de grande ampleur
- Les échelles d’évaluation du système de crise
- L’indicateur évènement déclencheur
- L’indicateur conséquences
- L’indicateur capacité de réaction des organisations
- Les facteurs aggravants
- Création de la base de données
- Présentation des retours d’expérience
- Quantification des retours d’expérience
- Cotation des retours d’expérience selon l’avis d’expert
- Définition du potentiel de crise au travers de l’utilisation de la méthode de Saaty
- Le potentiel de crise
- L’indicateur évènement déclencheur
- L’indicateur conséquences sur les enjeux humains, environnementaux et les réseaux vitaux
Mise en place d'une méthode d'aide à l'anticipation et à la gestion des crises majeures. Principes généraux de la méthode d'assistance à l'anticipation et à la gestion des crises de grande ampleur. La dégradation est également modulée selon l'importance du réseau pour le fonctionnement de la société.
La présence d’un facteur aggravant lors de la gestion de la situation de crise sera notée +1. Définition du potentiel de crise selon la méthode Saaty Saaty. L’évaluation de la gravité de l’événement déclencheur de type industriel repose sur la quantification du danger potentiel.
Le niveau supérieur de la structure hiérarchique correspondant à l'indicateur de conséquences est le suivant (cf. Figure 42).
