Quel est l’impact de la création de valeur client sur la performance de l’entreprise ? Évaluer la relation entre création de valeur et performance dans le contexte d’une étude empirique.
PREMIERE PARTIE
CLARIFICATION
CONCEPTUELLE : PHASE THEORIQUE
ETUDE DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
Introduction
Ce premier chapitre nous permettra d'analyser le concept de performance à travers les différentes conceptualisations existantes et les différentes mesures utilisées à travers une revue de littérature. Dans une première partie, nous analyserons la notion de performance de manière globale, et dans une seconde partie, nous déciderons d'une vision de la performance plus orientée marketing, centrée sur le client.
Le concept de performance
I] Introduction au concept de performance
Définition
- Prédominance de l’aspect financier dans l’opérationnalisation de la performance
- Apparition des indicateurs non financiers
Compte tenu des différentes définitions des auteurs, la définition suivante de la performance des entreprises pourrait être proposée. Ces éléments ont toujours eu une place prédominante dans les techniques d'évaluation des performances (Cauvin et Bescos, 2005).
Les différentes approches de la performance
Ce développement des techniques d'évaluation d'entreprise fait suite à de nombreuses critiques sur l'incapacité des ratios financiers à comprendre la performance globale d'une entreprise. D'un autre point de vue, la performance de l'entreprise pourrait être évaluée à travers l'évaluation économique, systémique, sociale et politique de l'entreprise.
Le modèle de performance des parties prenantes d’Atkinson, Waterhouse et Wells (1997)
- Présentation du modèle
- Hypothèses de recherche
- Résultats de la recherche
Le tableau 2 de la page suivante explique le modèle de performance des parties prenantes d'Atkinson et al. La décision de la communauté joue un faible rôle (10 %) dans la performance organisationnelle et la rentabilité de l'entreprise (Mandzila, 2006).
II] Les différentes typologies de la performance
La performance financière
- Les indicateurs de la performance financière de l’entreprise
- Intérêts et limites de la performance financière par rapport aux autres types de performance
Le ROI a toujours été considéré comme une mesure complète et synthétique de la performance d’une entreprise. Cet indicateur permet de suivre et d'évaluer la situation de l'entreprise.
La performance commerciale
- Les indicateurs de la performance commerciale
- Intérêts et limites de la performance commerciale par rapport aux autres types de performances de l’entreprise
Sur cette figure on voit que la stratégie commerciale est le premier levier de la performance commerciale de l’entreprise. La performance commerciale donne un aperçu de la capacité de l'entreprise à répondre aux besoins des clients et à anticiper leurs attentes.
La performance de production
- Les indicateurs de la performance de production
- Intérêts et limites de la performance de production
L'exécution de la production de l'entreprise permet de montrer plus efficacement les différentes erreurs de la production de l'entreprise. Les fluctuations de la demande des clients ne permettent cependant pas de garantir la pérennité et la survie de l'entreprise par la seule prise en compte des performances de production.
Performance humaine
- Les indicateurs de la performance humaine
- Intérêts et limites de la performance humaine par rapport aux autres types de performance
L'action humaine peut être comprise au niveau individuel ou au niveau du groupe. La performance humaine peut également être déterminée à partir du taux d’absentéisme, qui reflète également le climat social de l’entreprise.
La performance sociale
- Indicateurs de la performance sociale
- Intérêts et limites de la performance sociale par rapport à d’autres types de performance
Ainsi, la notion de performance sociale ne peut être dissociée de la performance globale de l’entreprise. La performance sociale permet, entre autres, de mesurer et de gérer l'impact des activités de l'entreprise sur son environnement (Autissier, Bensebaa et Boudier, 2010).
Performance stratégique
- Indicateurs de la performance stratégique
- Intérêts et limites de la performance stratégique par rapport à d’autres types de performances
La performance stratégique correspond donc à la transformation des objectifs stratégiques de l’entreprise en performance à long terme. Les recherches sur la performance stratégique se concentrent sur les outils de pilotage stratégique afin de développer la performance de l'entreprise.
Performance concurrentielle
- Indicateurs de la performance concurrentielle
- Intérêts et limites de la performance concurrentielle par rapport à d’autres types de performances
Aussi, il apparaît que la performance concurrentielle de l’entreprise est également liée à l’analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel. Cela peut aussi concerner la part de marché de l'entreprise et l'écart stratégique, autrement dit l'écart entre la performance souhaitée et ce qui est réellement réalisé (Rival, 2008).
III] Mesurer la performance
- Les indicateurs de pilotage
- Les indicateurs de résultats
- Les indicateurs opérationnels et les indicateurs stratégiques
- Les indicateurs de moyens et d’environnement
- Les indicateurs de marché
Les indicateurs de gestion ne sont donc pas toujours présents dans l’entreprise. Il existe des indicateurs opérationnels et des indicateurs stratégiques qui permettent d'appréhender la performance de l'entreprise.
Quels indicateurs choisir pour mesurer la performance de l’entreprise ? Boulianne (2000) dans sa thèse a répertorié les différents critères de
Analyse des performances de l'entreprise uniquement sur une base quantitative et peu de considération pour les facteurs qualitatifs. Améliorer les profits de l'entreprise - Vous permet de connaître vos clients, leurs besoins et leurs attentes.
La performance de l’entreprise
55 Pour conclure cette première section, nous pouvons dire qu'il existe plusieurs types de performances et d'indicateurs de performance, mais chacun avec ses avantages et ses limites. Pour mesurer la performance globale d’une entreprise, il faut prendre en compte les différents types de performances à travers les différents indicateurs que nous avons mis en avant.
Indicateurs financiers
Indicateurs non financiers
Section2 : Mesurer la performance de l’entreprise à travers ses clients
En effet, la performance de toute politique de gestion ne peut s’évaluer que sur le long terme.
I] La satisfaction du client
Performance de l’entreprise
- Définition de la satisfaction
- Satisfaction transactionnelle et satisfaction cumulée
- Les déterminants de la satisfaction client
- Les antécédents de la satisfaction
- Intérêt pour la satisfaction du client comme indicateur de mesure de la performance
- La mesure de la satisfaction
- La satisfaction dans le domaine de l’hôtellerie
La satisfaction client permet d’évaluer la situation de l’entreprise et plus particulièrement ses performances. La satisfaction est donc évaluée en fonction des attentes des clients et de la performance perçue du produit.
II] La fidélité du client
- Définition de la fidélité
- Pourquoi fidéliser ?
- Le processus de fidélisation
- Conceptualisation de la fidélité
- L’investissement dans la relation
- L’orientation long terme
Autrement dit, la logique veut que le client soit d’abord satisfait d’un produit ou d’un service pour qu’il revienne parler de la notion de fidélité. On peut ainsi distinguer plusieurs dimensions de la fidélité, en dehors du comportement de réachat évoqué dans la littérature.
Conclusion
L'orientation à long terme est souvent caractérisée par d'autres termes tels que continuité relationnelle (Ganesan, 1994), attente de continuité relationnelle (Kumar et al, 1995), intention de prolongation de la relation (Bahia et Perrien, 2003) ; perspective à long terme (Fargeton, Ricard et Perrien, 1999), propension au départ (Morgan et Hunt, 1994). L’orientation à long terme fait donc référence aux idées que les deux partenaires se font sur la durée future de leur relation.
I] La notion de valeur
Un concept multi-facettes
La valeur de l'entreprise est la partie de la valeur créée qui est captée par l'entreprise. La valeur de la note, quant à elle, implique le plaisir ressenti lors de l'utilisation du produit.
Entreprise et parties prenantes
Dans les recherches sur les parties prenantes des entreprises, c’est leur typologie qui est la plus couramment utilisée. Les parties prenantes les plus importantes sont les investisseurs, les clients et les collaborateurs.
FIRME
La valeur actionnariale
Comme le soulignent Cappelletti et Khouatra (2002)56, selon la théorie financière, les chefs d’entreprise doivent agir conformément à l’objectif de maximiser la richesse actionnariale par la création de valeur (Jensen. La création de valeur actionnariale est au cœur de l’interface de la stratégie mise en œuvre par l’entreprise et l’économie (Faverjon et Marion, 2008).
Création de valeur pour les autres parties prenantes (stakeholder value)
A travers ses recherches, Yahchouchi (2007) a synthétisé les contributions de toutes les parties prenantes à la création de valeur pour l'entreprise. De même, Wallas (2003)65 tente de vérifier l'existence d'une corrélation entre la gestion par les parties prenantes et la création de valeur d'entreprise pour les actionnaires.
III] Les leviers de la création de valeur pour le client
L’importance de la création de la valeur client pour l’entreprise 1.1 L’environnement de l’entreprise en pleine mutation
- Les recherches sur l’orientation marché
L'importance d'inclure le client dans la stratégie commerciale est devenue apparente depuis les années 1980. Pour de nombreux chercheurs, les dimensions proposées de la qualité de service ne sont pas nécessairement généralisables à différents contextes (Babakus et Boller, 1992 ; Carman, 1990 ; Cronin et Taylor, 1992). . ).
Les autres leviers de création de valeur
- La qualité des ressources humaines
- La capacité d’adaptation / adaptabilité
- La flexibilité : un levier de création de valeur
Globalement, on peut utiliser la flexibilité dans le sens de la capacité de l'entreprise à s'adapter sous la double contrainte de l'incertitude et de l'urgence (Maggi, 2006). Des recherches récentes se sont concentrées sur l'impact de la flexibilité et de l'apprentissage organisationnel sur la performance organisationnelle (Azadegan et Dooley, 2010 ; Bell, Mengüç et Widing, 2010).
Quels leviers de création de valeur pour le client doit être mise en place
La création de valeur pour les clients constitue un indicateur standard de performance de l'entreprise et permet donc d'évaluer l'efficacité des décisions stratégiques prises par l'entreprise concernée. Cette liste n'est certainement pas exhaustive et nous avons choisi de retenir pour nos recherches les leviers de création de valeur repris dans le tableau 15, qui cadrent bien avec nos recherches sur la création de valeur dans l'hôtellerie.
Création de valeur et performance de l’entreprise
- La pyramide de performance de Lynch et Cross (199 106
- Présentation du modèle
- Hypothèses avancées par les auteurs
- Résultats de la recherche
- Le balanced scorecard de Kaplan et Norton (199 108 2.1 Présentation du modèle
- Hypothèses de recherche avancées par les auteurs
- Résultats de la recherche
- Le modèle de performance de Morin, Savoie et Beaudin (1994) 110 3.1 Présentation du modèle
- Le modèle de Sullivan, Peterson et Krishnan (2012) 111 4.1 Présentation du modèle
- Résultats de la recherche
I] Modèles de recherche ayant intégré l'impact de la création de valeur sur la performance de l'entreprise. H1 : capacité de l’entreprise à créer de la valeur affecte positivement et directement la performance commerciale de l’entreprise.
II] L’impact de la création de valeur pour le client sur la performance de l’entreprise
L'analyse de ces différents modèles nous a permis de mettre en évidence le rôle de la création de valeur comme déterminant de la performance de l'entreprise et l'influence de la création de valeur en général (pour l'actionnaire, pour le client, pour les salariés, pour les partenaires, etc.) sur l'ensemble de l'entreprise. performance (performance financière, performance commerciale, etc.) et permet donc de mettre en évidence le lien suivant (Figure 14).
CAPACITE DE CREATION DE VALEUR POUR LE CLIENT
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
Innovation et performance
Johnson, Dibrell et Hansen (2009)118 ont également souligné la relation positive qui existe entre la capacité d'innovation de l'entreprise et la performance de l'entreprise. Vasquez, Santos et Alvarez (2001)119 soulignent également la relation positive qui existe entre la capacité d'innovation de l'entreprise et la performance de l'entreprise.
Qualité et performance
Enfin, Hult, Hurley et Knight121 (2004) étudient les antécédents de l'innovation et son impact sur la performance des entreprises. Il faut cependant noter que toutes les recherches ne montrent pas de corrélations entre la création de valeur pour le client et la performance de l’entreprise.
I] Le concept de valeur perçue
Mesure de la valeur perçue
Les différentes caractéristiques de la valeur perçue par le client doivent être tangibles et documentées. II] Le rôle médiateur de la valeur perçue entre la création de valeur client et la performance de l'entreprise.
II] Le rôle médiateur de la valeur perçue entre la création de valeur pour le client et la performance de l’entreprise
Liens entre création de valeur et valeur perçue
La construction de valeur perçue par les clients est étroitement liée à la satisfaction et à la fidélité des clients. L'analyse de cette section nous a permis de mettre en évidence le rôle médiateur de la valeur perçue entre la création de valeur client et la performance de l'entreprise et nous permet de proposer le modèle général suivant.
DEUXIEME PARTIE
OPERATIONNALISATION ET TEST DU MODELE EXPLICATIF DE LA
PERFORMANCE
PHASE EMPIRIQUE
CHAPITRE III : CONSTRUCTION DU MODELE DE RECHERCHE ET ELABORATION DU QUESTIONNAIRE
I] Notre démarche de recherche
Une enquête qualitative auprès des dirigeants et de clients d’hôtels en Tunisie Notre étude qualitative a quatre objectifs
Une enquête quantitative auprès des clients d’hôtels
II] : Le terrain de recherche : le secteur hôtelier en Tunisie 136
- Les leviers de création de valeur dans le tourisme
- La création de valeur dans le domaine du tourisme en général
- les exigences minimales
- les besoins mesurables
- les besoins complémentaires
- Le domaine de l’hôtellerie en Tunisie
La coopération entre les différents maillons de la chaîne de valeur déterminera le succès du secteur touristique. L’input correspond à différents facteurs qui permettent la création de valeur dans le secteur touristique139.
SECTION II] L’ETUDE QUALITATIVE
Concernant la qualification et la gestion des ressources humaines, nous constatons que l'ensemble de l'offre touristique tunisienne dans son contexte général souffre d'une gestion des ressources humaines nettement en décalage avec les besoins des clients. Ces fermetures ont été imposées après une baisse marquée (33%) du nombre de touristes, notamment français.
I] Présentation
Avec quels leviers de création de valeur pour le client les hôtels tunisiens parviennent-ils à améliorer leur performance ? »
Q2 (b) : Quel est l’effet des leviers de création de valeur client sur leur sensibilité prix. Q2 (c) : Quel est l’effet des leviers de création de valeur client sur la satisfaction client.
II] Démarche de l’analyse
- Recueil des données : l’étude de cas multiple
- Les hôtels tunisiens en tant que cas retenu pour l’analyse
- Le déroulement de l’étude de cas : les entretiens
- Analyse et traitement des données : Analyse de contenu thématique
- Le dictionnaire des thèmes
- Analyse des données issues de l’étude de cas
- Les leviers de création de valeur pour le client
Nous pensons que ces types d’hôtels nous permettront de mieux analyser les différents types de création de valeur dans le secteur hôtelier. Plus le client aura d’expérience avec l’hôtel, mieux il pourra évaluer les efforts de création de valeur que l’hôtel déploie pour lui.
