La  capacité  d’adaptation  /  adaptabilité

117 La revue de la littérature montre bien que les études empiriques se focalisant sur cette approche ont tenté de chercher à explorer la façon par laquelle les pratiques individuelles   de   GRH   interagissent   avec   la   stratégie   d’entreprise   de   manière   à   pouvoir   améliorer   la   performance.   L’effet   d’impact   positif   des   pratiques   de   GRH   sur   la   performance   de   l’entreprise   dépend   alors   principalement   de   leur   cohérence avec la stratégie  globale  de  l’entreprise.  

Parmi les plus importantes études traitant de la perspective de contingence, on cite celles réalisées par Schuler (1987); Schuler, Galante et Jackson (1987); Schuler et Jackson (1987); Schuler (1992); Delery et Doty (1996); Baronet Kreps (1999a); Arcand (2000) et Bayad Arcand et Liouville (2002).

- L’approche  configurationnelle :

Plus   complexe   que   les   deux   approches   ainsi   avancées,   l’approche   configurationnelle se base sur l'idée que : «La GRH n 'a de réelle capacité stratégique que dans la mesure où elle parvient à constituer un regroupement (système) cohérent de pratiques (arrimage interne) capable de s'harmoniser (arrimage externe) aux principales caractéristiques de l'organisation (ex. stratégie d'affaires) » (Baron et Kreps, 1999; Becker et Gerhart, 1996; Dyer et Reeves, 1995; Whitfield et Poole, 1997; Arcand, 2000). Cette approche exige ainsi un effort pour pouvoir concrétiser un regroupement des activités de GRH dans des systèmes cohérents et finis, un regroupement considéré comme exigence essentielle  pour  pouvoir  valider  l’amplification  de  la  performance  d’une  entreprise  donnée.

 Adaptabilité et création de valeur

La   capacité   d’adaptation   d’une entreprise   dépend   de   sa   capacité   à   s’ouvrir   sur   l’extérieur de manière à mettre en place des procédures, des pratiques adaptées ou encore de proposer de nouvelles stratégies dans le but d'améliorer la performance de l'entreprise.

L’adaptabilité   contribue   à   la   création   de   valeur   en   entreprise   et   constitue   une   importante réserve de valeur pour celle-ci à travers ses ressources, connaissances et compétences   mais   aussi   à   travers   les   innovations   managériales,   l’amélioration   des   compétences individuelles et collectives, le développement et les mises en place de

« knowledge » management   propres   à   l’entreprise   dans   des   contextes   de   plus   en   plus   complexes et un environnement changeant.

Nous reprenons si après certaines  pratiques  d’adaptabilité issues de la littérature et qui montrent  bien  que  l’adaptabilité  est  bien un levier de création de valeur :

 Objectif de Satisfaction des clients

 Fidéliser et la clientèle

 Conquérir une part de client plus importante

 Développer le capital client

 La modernisation du processus de production ou de prestation de services

 Personnalisation, adaptation des produits/services

 L’amélioration  de  la  position  concurrentielle  

 L’amélioration  de  la  qualité  et/ou  la  technicité  du  produit  

 La gestion de la force de vente

 Introduction de nouveaux produits

 Innovations selon les besoins des clients

 Réponses aux exigences changeantes du marché

 Amélioration continue

 Culture du changement

 Qualité plus importante que la durée de vie du produit

 Produits avec une valeur ajoutée pour les clients

 Cycles de développement courts

 Formation rapide de partenariats

 Relations stratégiques avec les consommateurs

 Relations étroites avec les fournisseurs

 Relations avec les fournisseurs / clients basées sur la confiance

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 Exécution simultanée des activités

 Information accessible aux employés

 Déclinaison  de  l’objectif  de  création  de  valeur

 Rémunération indexée sur la valeur

 Adaptabilité et performance

Au  vue  de  l’accélération  des  changements  dans  tous  les  domaines  liés  aux  activités   des entreprises,   l’adaptabilité   est   devenue   désormais   un   des   piliers   déterminants   de   leur   compétitivité et un axe   d’amélioration   de   la   performance.   La   théorie   des   capacités   dynamiques, a examiné les liens qui existent entre adaptabilité et performance en mettant en évidence le rôle des « capacités dynamiques des organisations » comme leviers de création de valeur.

Le   terme   capacité   dynamique   signifie   l’aptitude   de   l’entreprise   à   intégrer,   construire   ou   reconfigurer des capacités et compétences internes et/ou externes afin de répondre le plus vite possible aux modifications de son environnement. L'organisation est ainsi considérée comme un acteur actif qui s'adapte à l'environnement au moins dans les limites de ses ressources et ses capacités. Les capacités dynamiques sont largement considérées comme les processus qui permettent aux organisations de maintenir une performance supérieure au fil du temps. Nieves et Haller (2014)⁹³ ont mis en évidence dans une étude récente le rôle des  capacités  dynamiques  dans  l’obtention d'avantages concurrentiels durables dans le sens où   les   capacités   organisationnelles   d’adaptation   encouragent   et   soutiennent   la   réalisation   des performances supérieures des entreprises étudiées dans l'industrie du tourisme. L’étude   de Zhou et Li (2010)⁹⁴ considère aussi que la capacité d'adaptation reflète la capacité d'une entreprise à configurer les ressources et coordonner les processus rapidement et efficacement pour répondre aux changements rapides de l'environnement. Cette reconfiguration des ressources  et  des  processus   n’est  en  fait  qu’une  recherche  continue  à   l’amélioration  des  performances  par  la  création  de  valeur  notamment  aux  clients.  

93Nieves, Julia et Haller, Sabine (2014), « Building dynamic capabilities through knowledge resources », in: Tourism Management, Vol. 40, February 2014, p. 224-232

94Zhou, KZ et   CB   Li   (2010),   “How   Strategic   Orientation   Influences   the   Building   of   Dynamic   Capability   in   Emerging  Economies,” Journal of Business Research, 63(3), 224-231

 Opérationnalisation  de  l’adaptabilité

Pour opérationnaliser la capacité d'adaptation il est possible de se référer à plusieurs échelles de mesure antérieures (Chakravarthy 1982, Lavie 2006 et Mckee et al., 1989).

Ces échelles soulignent :

-la capacité des entreprises à prendre des mesures appropriées pour répondre aux changements du marché, une caractéristique clé de la capacité d'adaptation (Chakravarthy, 1982; Mckee et al, 1989 in. Zhou et Li. 2010)

- le potentiel des entreprises à garder leurs avantages compétitifs face à l'évolution industrielle en adaptant leurs capacités existantes (Lavie, 2006).

-la capacité d'adaptation en termes de capacité d'une entreprise à faire face à des défis spécifiques (ouverture du marché chinois, entrée dans l'Organisation mondiale du commerce, et menaces associées aux tendances du commerce électronique).

-l’impact  de la capacité d'adaptation sur les performances.