III] Mesurer la performance
2) Quels indicateurs choisir pour mesurer la performance de l’entreprise ? Boulianne (2000) dans sa thèse a répertorié les différents critères de
performances à travers l’étude des principaux modèles de performance retenus dans sa recherche (et dont 5 seront analysés dans la nôtre : le Modèle de Lynch et Cross (1991), le modèle de Fitzgerald et al (1991), le modèle de Kaplan et Norton (1992), le modèle de Morin et al (1994), et le modèle d’Atkinson et al (1997). Nous reprenons dans le tableau 4 de la page suivante la synthèse réalisée.
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Tableau 4: Critères de performance répertoriés à travers cinq modèles de performance22.
Modèles Critères de performance Lynch et
Cross
Fitzgerald et al
Kaplan et Norton
Morin et al
Atkinson et al
1. Mobilisation du personnel X X X X
2. Moral du personnel X X X
3. Rendement des employés X X X X
4. Développement des employés
X X X X
5. Economie des ressources X X X X
6. Productivité X X X X X
7. Satisfaction des bailleurs de fonds
X X X X X
8. Satisfaction de la clientèle X X X X X
9. Satisfaction des organismes régulateurs
X
10. Satisfaction de la communauté
X X X
11. Qualité du produit/service X X X X X
12. Rentabilité financière X X X X X
13. Compétitivité X X X
14. Flexibilité X X X
15. Livraison X X X
16. Innovation X X
22Boulianne Emilio (2000), « Vers une validation du construit performance organisationnelle » Thèse présentée à Ia Faculté des études supérieures en vue de l'obtention du grade -de (Ph.D.) en administration ; Université de Montréal
Cauvin, Decock et Bescos (2006)23ont fait une étude sur les entreprises françaises pour connaître les principaux indicateurs de performance employés dans les firmes. Leur étude a conclu qu’il n’y avait pas de différences significatives entre les indicateurs financiers et les indicateurs non financiers. Mais les indicateurs les plus utilisés sont les indicateurs de profitabilité et les indicateurs de satisfaction des clients.
Ceci semble confirmer les études qui ont été précédemment citées concernant l’engouement des entreprises actuelles pour les indicateurs non financiers et la complémentarité entre ces deux grandes catégories d’indicateurs.
La complexité du choix d’un indicateur vient du fait qu’il est difficile d’établir le lien entre l’indicateur financier et l’indicateur non financier. Dans ce cadre, ces auteurs ont mis en relief la relation entre ces deux types d’indicateurs. D’une part la satisfaction des clients est liée à l’augmentation du chiffre d’affaire de l’entreprise ou la part de marché de celle-ci. D’autre part, la qualité est reliée au gain de productivité ou à la réduction des coûts. Les mesures relatives au client et à la qualité sont considérées comme étant les principaux indicateurs d’anticipation.
Pour conclure cette section nous allons reprendre dans le tableau 5 de la page suivante, l’analyse des différents types de performance et des différents indicateurs que nous avons présentés :
23Eric Cauvin, Christel Decock, Pierre-Laurent Bescos, (2006), « La perception des entreprises françaises en matière de diffusion d’informations non financières : une enquête par questionnaire », Comptabilité-Contrôle-Audit, Tome 12, Volume 2, Décembre, pp.117-142.
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Tableau 5: Résumé des différends et des différents indicateurs de la performance
Type de performance
Définition retenue Indicateurs de mesure Intérêt d’une telle approche Limite d’une telle approche
Performance commerciale
L’art d’être présent chez le bon interlocuteur au bon moment, avec une offre pertinente, qui permet d’établir des relations d’affaires durables et profitables pour l’entreprise dans un contexte de recherche permanente de l’excellence de prestation
-Nombre de clients recrutés et fidélisés
-Evolution du chiffre d’affaire -Excédent brut d’exploitation -Marge commerciale
-Satisfaction du client
-Connaissance de la capacité de l’entreprise à anticiper et à répondre aux attentes des clients
-Connaissance des principaux leviers de satisfaction des clients
-Connaissance du positionnement des produits et des services proposés
-Ne permet pas de connaître la spécificité des comportements d’achat, des attentes, etc.
-Analyse de la performance de l’entreprise sur la seule base quantitative et peu de considération pour les facteurs qualitatifs
Performance financière
-Réalisation d’une bonne rentabilité, d’une croissance satisfaisante, et une création de valeurs pour l’actionnaire
-Return on equity (ROE)
-Ratio d’autosuffisance financière (FSS)
-Degré d’innovation de l’entreprise
-Rendement sur ventes
-Rendement sur le capital investi -Rendement boursier
-Bénéfice par action -Taux de capitalisation
-Suivi de la situation financière de l’entreprise
-Prévenir contre le manque de liquidité et l’insolvabilité de l’entreprise -Discerner les opérations qui sont les plus rentables et de lancer d’autres qui sont génératrices de profits
-Connaître les impacts financiers des activités de l’entreprise en matière de protection de l’environnement, de l’amélioration de la GRH, etc.
-Analyse de la performance sur la seule base financière
-Négligence des autres parties prenantes de l’entreprise au profit des actionnaires
-Analyse sur le court terme
-Analyse ne permettant pas de faire une anticipation de la performance future de l’entreprise
Performance de production
-Capacité de l’entreprise à combiner de manière efficace les facteurs de production et les moyens qui permettent de produire
-Taux de rendement synthétique (TSS)
-Evolution des produits -Evolution des processus d’exécution
-Volume de production -Qualité de production -Niveau de stock
-Montre les différentes failles au niveau de la production de l’entreprise -Permet d’améliorer la production et la productivité de l’entreprise
-Ne permet pas de connaître si les produits et services répondent aux attentes des clients
-N’anticipe pas la demande des clients -Possible problèmes logistiques -Tendance à la sous-exploitation des ressources à la disposition de l’entreprise
-Nécessité d’une technologie de pointe et de matériels sophistiqués
inaccessibles aux petites entreprises -Renforcement de la pression concurrentielle au niveau du marché -Souligne l’importance de la ressource -Est impacté par une mauvaise
Performance humaine
-Capacité maximale de l’individu au travail, en incluant on implication au travail, sa capacité intellectuelle et psychologique
-Plan de formation -Absentéisme -Evolution du poste -Efficacité de recrutement
humaine qui est à la base de la création de valeur pour l’entreprise
-Encourage la performance sociale de l’entreprise
-Assure la durabilité de l’entreprise et son développement
organisation. Or, il n’est pas toujours évident de consolider une équipe -Tendance à négliger l’aspect financier de la performance et la nécessité de créer de la valeur pour les parties prenantes externes notamment les clients
Performance sociale
-Capacité de l’organisation à satisfaire les besoins des acteurs internes et externes de l’organisation, c’est-à-dire ses parties prenantes : personnel, actionnaires, clients, fournisseurs, institutions.
-Absentéisme
-Satisfaction des employés -Pratique de gestion des ressources humaines -Activités de l’entreprise -Climat social
-Exposition des salariés au stress au travail
-Permet d’évaluer la capacité de l’entreprise à créer de la valeur -Connaissance des risques sociaux, et économiques auxquels l’entreprise est confrontée
-Connaissance de la création de valeur pour les différentes parties prenantes
-Peu de données en ce qui concerne le lien probable entre performance sociale et performance financière de
l’entreprise
Performance stratégique
Capacité de l’entreprise à
transformer ses objectifs stratégiques en performance à long terme
-Valeur de marché de l’entreprise -Valeurs bilancielle de
l’entreprise
-Valeur propre de l’entreprise
-Permet l’évaluation des conséquences à long terme des différentes stratégies mises en place
-Permet l’appréciation des décisions prises par les dirigeants
-Constitue un outil de planification stratégique pour l’entreprise -Améliore le pilotage de la performance de l’entreprise -Permet d’apprécier les différentes opportunités de l’entreprise pour faire évoluer les métiers et la situation de l’entreprise
-Ne permet pas de discerner les différents piliers de la performance de l’entreprise
-Ne donne pas des indications en ce qui concerne la détermination des objectifs stratégiques à atteindre par l’entreprise alors que ces derniers sont à la base même de la performance stratégique de l’entreprise
Performance concurrentielle
-Performance issue des systèmes
concurrentiels -Part de marché relative ou
absolue
-Satisfaction des clients
-Permet de se situer par rapport à ses concurrents
-Améliorer les profits de l’entreprise -Permet de connaître les clients, leurs besoins et leurs attentes
-Permet de développer des avantages concurrentiels
-Nécessite un suivi des modifications qui peuvent avoir lieu au sein du système concurrentiel
-Ne permet pas d’identifier les piliers de l’avantage concurrentiel
55 En conclusion de cette première section, nous pouvons dire qu’il existe plusieurs types de performance et d’indicateurs de la performance, mais avec chacun ses avantages et ses limites. Pour mesurer la performance globale d’une entreprise, nous devons prendre en compte les différents types de performances à travers les différents indicateurs que nous avons mis en évidence. La performance peut être donc schématisée de la manière suivante dans la figure 2 :
Figure 2 : Les dimensions de la performance