Top PDF O planejamento estratégico no contexto das microempresas:

O planejamento estratégico no contexto das microempresas:

O planejamento estratégico no contexto das microempresas:

O estudo teve o objetivo de identificar se microempresas do setor de vestuário utilizam o processo de planejamento estratégico e se este é um fator determinante para seu crescimento e permanência no mercado. Para sua formatação, participaram da investigação um grupo de microempresas do setor de vestuário, localizados no município mineiro de Juiz de Fora. Trabalhou-se com uma pesquisa bibliográfica seguida de uma pesquisa de campo, onde foi possível realizar as conclusões. Os dados foram coletados por meio de questionários aplicados presencialmente a 14 microempreendedores, nos meses de setembro e outubro do ano de 2018. Os resultados demonstraram que algumas empresas não adotam o processo de planejamento estratégico, mesmo que, informalmente e outras somente algumas partes desse processo. Apesar de não fazerem uso dessa prática, a maioria dessas empresas está no mercado a mais de dez anos, o que deixa claro que este não é um fator preponderante para a sobrevivência das mesmas.
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Modelo adaptado de planejamento estratégico aplicado à microempresas: um estudo de caso na área de fitness

Modelo adaptado de planejamento estratégico aplicado à microempresas: um estudo de caso na área de fitness

No cenário de estudo pode ser evidenciado, enquanto tendência, que profissionais recém-formados nos cursos de Educação Física e de Fisioterapia criam microempresas em função da dificuldade de encontrarem um emprego condizente com sua realização pessoal e financeira. Assim, estes profissionais acabam por atender em domicílio, abrir clínicas e estúdios ou prestar serviços através de firmas cooperativas (BORSATTO, 2006), mas ao se analisar o currículo desses cursos comprova-se que não existe disciplina alguma que prepare o aluno para a abertura de um negócio próprio. Como decorrência dessa lacuna, os profissionais que se formam no ramo da Educação Física e da Fisioterapia estão muito preparados tecnicamente para dar aulas e ajudar seus alunos e pacientes, e pouco preparados para gerir um negócio, não tendo, assim, a noção da real importância do planejamento estratégico para uma organização. Tais fatos mostram a relevância de uma sensibilização desses microempresários para a necessidade de avaliarem o ambiente competitivo e de definirem estratégias para o negócio.
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O USO DOS RESULTADOS DO AVALIE ENSINO MÉDIO REGULAR NO PLANEJAMENTO DA GESTÃO NA DIREC 24 - CAETITÉ - BAHIA

O USO DOS RESULTADOS DO AVALIE ENSINO MÉDIO REGULAR NO PLANEJAMENTO DA GESTÃO NA DIREC 24 - CAETITÉ - BAHIA

Esta pesquisa objetivou investigar como a equipe gestora da Diretoria Regional de Educação (Direc) 24 – Caetité e das unidades escolares circunscritas à Direc disseminam, utilizam e se apropriam dos resultados do Avalie Ensino Médio Regular no planejamento da gestão educacional, observando o triênio 2011-2013. Para discussão e análise da pesquisa, utilizou-se a metodologia de natureza exploratória, qualitativa e quantitativa, por meio de entrevistas à gestora e técnicos da Direc/Nupaip e de aplicação de questionários à equipe gestora e professores das unidades escolares da Direc 24. Para o aprofundamento e desenvolvimento do referencial teórico da pesquisa, recorreu-se a autores que discutem temas relacionados à política da avaliação externa, à gestão educacional e ao planejamento estratégico e participativo, tais como: Brooke e Cunha (2011), Brooke (2006, 2012), Gatti (2007), Locatelli (2002), Lück (2000, 2010, 2012, 2013), Machado (2011, 2012, 2015), Romão (2005), Soares (2009) e Vianna (2009), dentre outros. As dificuldades diagnosticadas na pesquisa possibilitaram a elaboração do Plano de Ação Educacional (PAE), buscando ações que subsidiem o planejamento da gestão educacional da Rede Estadual de Ensino Médio Regular para a utilização e apropriação dos resultados de avaliações externas numa perspectiva formativa e participativa que permita aos atores do contexto escolar construir novos sentidos e ressignificar a ação educativa. Cabem à Direc e à escola planejar e realizar ações interventivas a partir dos resultados das avaliações externas, objetivando: i) a construção e consolidação de uma cultura avaliativa na escola; ii) ações de formação continuada; iii) a disseminação, utilização e apropriação dos resultados das avaliações externas; iv) o fornecimento e a utilização de informações que subsidiem a definição de políticas públicas, visando à melhoria da qualidade da educação; v) o acompanhamento do desempenho dos alunos e das escolas; vi) a construção e/ou revisão do projeto político pedagógico e do Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE); vii) o acompanhamento do planejamento estratégico e participativo da escola. Nessa perspectiva, espera-se provocar um efeito de formação continuada e construção de uma cultura avaliativa em toda a Rede Estadual.
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UM ESTUDO DE CASO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO IFB

UM ESTUDO DE CASO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO IFB

Sendo assim, infere-se que, após análise das verbalizações dos servidores e gestores do IFB, fundado na literatura, que a mobilização de pessoas é identificada como um facilitador à implementação do processo de planejamento de forma a estimular pessoas a apropriar-se do planejamento. Para isso, o primeiro passo é desenvolver uma estrutura para mobilizar e aproximar pessoas ao contexto organizacional, que vinculam ao processo de planejamento, por meio da sensibilização, participação e envolvimento, focando na conscientização e comprometimento; além de ser essencial um posicionamento mais assertivo (eficiente) frente às demandas, é uma premissa básica para dar certo que facilita o alcance de metas (eficácia), constituindo, assim, uma peça-chave para o sucesso (efetivo).
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Adoção do planejamento estratégico pelos tribunais de contas brasileiros

Adoção do planejamento estratégico pelos tribunais de contas brasileiros

Apesar de não ter sido possível identificar um único padrão seguido pelos Tribunais para o processo de monitoramento da estratégia, foram identificados dois grupos pequenos, um composto por quatro Tribunais e o outro por três, que apresentavam algumas similaridades em relação ao processo. Outras fontes de evidências que foram analisadas foram os planos estratégicos desses Tribunais, não sendo possível identificar, também, um padrão em relação a quais c omponentes estavam presentes no documento “plano estratégico”. O ponto em comum é que todos os planos apresentam um histórico sobre o planejamento estratégico na instituição, a missão, visão e valores e o mapa estratégico com os objetivos. Outros componentes que são apresentados por grande parte dos Tribunais são: diagnóstico dos cenários interno e externo, metodologia, indicadores, metas e iniciativas estratégicas. Foram observados alguns objetivos estratégicos e indicadores comuns utilizados pelos Tribunais, com destaque para o objetivo de reduzir o estoque de processos. O fato dessas Cortes de Contas possuírem elevado passivo processual deve ser analisado junto ao contexto da tipologia de controle adotada pelos Tribunais brasileiros que fazem uso de uma estrutura híbrida, com funções tanto de Tribunais de Contas como de controladorias. Importa destacar também que a maior parte dos Tribunais brasileiros não adota um tipo de indicador que é muito utilizado pela GAO e NAO que é o indicador que apresenta o total de recursos economizados com as ações de controle em detrimento aos recursos gastos.
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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA PARA A GESTÃO EDUCACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO DE EDUCAÇÃO BÁSICA DA REDE VERZERI

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA PARA A GESTÃO EDUCACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO DE EDUCAÇÃO BÁSICA DA REDE VERZERI

Dalcorso (2012) esclarece que, ao planejar ações de intervenção no ambiente escolar de maneira participativa, a escola ganha em aspectos psicológicos, pois o envolvimento das pessoas cria um sentimento de pertença entre os membros. A escola ganha também em aspectos epistemológicos, pois o sujeito se vê na condição de produtor de conhecimento em detrimento da sua condição de apenas reprodutor. Ao valorizar a cidadania no exercício da decisão coletiva, a escola tem ganhos políticos e, pedagogicamente, a escola também ganha, porque criam-se oportunidades de aprendizagem nessa forma coletiva de concepção da organização. Heloisa Lück (2002) ressalta que a participação colaborativa deveria ocorrer naturalmente no contexto educacional e não como resultado de um esforço de gestão. Porém, a autora destaca que o desenvolvimento de uma prática efetivamente participativa está associado a uma mudança de paradigma, e que esse trabalho de articulação e desenvolvimento de habilidades e atitudes de participação constitui-se em uma condição fundamental do papel do gestor.
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O PLANEJAMENTO EM UNIDADES ARQUIVÍSTICAS: USO DA TÉCNICA SWOT NA ELABORAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

O PLANEJAMENTO EM UNIDADES ARQUIVÍSTICAS: USO DA TÉCNICA SWOT NA ELABORAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Uma das etapas mais importantes na concepção e implementação do planejamento estratégico em unidades arquivísticas é a elaboração do diagnóstico estratégico, já que colige dos meios ambientes interno e externo destas unidades, informações-chave para o desenvolvimento das diretrizes e das estratégias a serem utilizadas no âmbito do planejamento. Neste contexto, o uso da técnica SWOT como modelo de verificação dos ambientes organizacionais, torna-se uma ferramenta indispensável na organização dos dados e das informações, pois integra a compreensão dos ambientes interno (forças e fraquezas) e externo (ameaças e oportunidades). Com o diagnóstico estratégico é possível também traçar diretrizes na promoção do desenvolvimento futuro, incluindo ações de diferenciação e adequação das unidades arquivísticas no contexto da gestão estratégica da informação.
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Proposta de plano estratégico para microempresas do setor de serviços: estudo de caso

Proposta de plano estratégico para microempresas do setor de serviços: estudo de caso

O desejo das micro e pequenas empresas em alcançarem patamares de destaque no mercado faz com que elas busquem maneiras inteligentes de definir e planejar estratégias que as levem ao topo da lista em seus segmentos. Tachizawa e Faria (2004, p.45) avaliam o diferencial das empresas, a qualidade oferecida e a compatibilidade de preços com o mercado como desafios para as micros e pequenas empresas, e ainda destacam como o maior desafio para as pequenas empresas, ter o comportamento de agir com sabedoria para não ser pego de surpresa, considerando que as coisas mudam a todo momento. Produtos e serviços de informação passam então a assumir importante papel nesse contexto onde a competitividade entre as empresas se torna forte e inevitável para se destacar no mercado ou pelo menos para se tornar mais estável e sustentável.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL

A linha programática estabelecida do projeto está destinada a Gestão, acessibilidade ao tratamento e eficiência administrativa correlacionando com os temas transversais que compreendem vulnerabilidade social, mobilidade urbana e envelhecimento da população. O contexto do projeto está inserido na realidade no qual as cidades compõem a região metropolitana dos grandes centros urbanos as desigualdades e o alcance dos programas de saúde é limitado levando a uma dificuldade no acesso tanto em relação ao médico quanto aos medicamentos. Isso se distancia dos pilares do Sistema Único de Saúde (SUS) – universalidade, integralidade e equidade. Devido a tal situação, necessita-se buscar uma estratégia para garantir o avanço na prestação dos referidos serviços, visando uma política pública de saúde mais eficaz.
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A APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ESCOLA

A APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ESCOLA

O enfoque do planejamento estratégico enfatiza, em especial, o conteúdo, a orientação e os resultados da organização proposto no plano resultante. Já o planejamento participativo enfatiza o processo envolvido na elaboração do plano, considerado como legitimador do mesmo. No contexto das empresas enfatiza-se em primeiro plano, no planejamento estratégico, a dimensão técnica e analítica da realidade, sem consideração à dimensão política, deixando desse modo de levar em conta a correlação de forças entre os atores das ações e seus usuários, de que resulta, paradoxalmente, falta de visão estratégica. Nesse contexto, portanto, o emprego do planejamento estratégico é limitado e se aproxima mais ao planejamento funcional, com visão mais alargada e abrangente.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA E DE PRODUÇÃO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROPOSTA DE ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO DE UMA PEQUENA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA E DE PRODUÇÃO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROPOSTA DE ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO DE UMA PEQUENA

As especificidades destacadas no contexto do referencial teórico bem como os relatados na etapa de desenvolvimento do planejamento estratégico é pré-requisito para o entendimento do cenário em que a pequena empresa em estudo está envolvida e de fundamental importância para a sobrevivência e sucesso da mesma, observou-se que o empresário, após a implantação da metodologia, teve uma compreensão maior do seu comportamento perante a sua estrutura de trabalho, a tecnologia, e os fatores externos à sua organização, o que permitiu uma moldagem mais aplicada das suas ações para com a empresa.
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Alguns exemplos de missão

Alguns exemplos de missão

Portanto Planejamento Estratégico e uma metodologia que analisa, dentro de um contexto macro, oportunidades e ameaças, tanto interna, como externa e do meio ambien[r]

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ALEXANDRE, “O GRANDE” E A INFORMAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ALEXANDRE, “O GRANDE” E A INFORMAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Filipe II tinha por objetivo a conquista da Pérsia e da Ásia. Várias guerras haviam sido travadas entre gregos e persas, e o ódio entre eles imperava. Como conquistador da Grécia, Filipe tomou para si e para seu país, a Macedônia, a incumbência de guerrear contra a Pérsia. Nesse contexto, Alexandre foi educado e preparado para ser o braço direito do pai, não tivesse este sido brutalmente assassinado em 359 a.C. Alexandre, com apenas vinte e um anos, foi escolhido como sucessor e coroado rei da Macedônia, fazendo do objetivo paterno o seu próprio objetivo de vida. Iniciou, então, a partir da coroação, um verdadeiro planejamento estratégico de longo prazo que lhe permitisse realizar suas conquistas. Mais tarde, depois de delimitada toda a estratégia de longo prazo, dedicou-se aos planos operacionais relativos a cada batalha e operação militar a ser executada.
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Planejamento estratégico em comarca do Poder Judiciário

Planejamento estratégico em comarca do Poder Judiciário

Segundo Oliveira (2002), os objetivos podem ser conceituados como a situação, resultado futuro ou alvo com prazo de realização e responsáveis que se pretende atingir. Cabe ressaltar que Lefebvre & Rosa (1983, p. 141), definem objetivo “como uma situação que a empresa quer atingir no futuro e tem razoável possibilidade de fazê-lo”. Como é abordado por Certo & Peter (1993, p.104), “os objetivos estratégicos refletem a missão organizacional e são importantes porque os administradores podem usá-los como auxílio na tomada de decisão e como guias para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações de desempenho”. As metas configuram como componentes importantes no processo do planejamento estratégico, tendo em vista que traduzem a estratégia em termos operacionais. Neste sentido, para Campos (1996, p.45), “meta é um gol. Um ponto a ser atingido”. Neste contexto, Tiffany & Peterson (1998, p. 26), reforçam que metas “são resultados abrangentes com os quais a empresa assumiu um compromisso definitivo, sendo que para atingi-las, esta deve estar disposta a comprometer recursos necessários para alcançar os resultados almejados”. Por sua vez, o PGQP (2002), define metas como os “níveis de desempenho pretendidos para um determinado período de tempo”. Cabe destacar, também, pela sua importância, os fatores críticos de sucesso (FCS), isto é, as competências necessárias que a organização possui para atingir os objetivos e a visão de futuro.
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Criativa e maravilhosa pra quem? Como as cidades estão transformando a cultura no ativo mais valioso da empresa urbana global

Criativa e maravilhosa pra quem? Como as cidades estão transformando a cultura no ativo mais valioso da empresa urbana global

É no contexto dessas relações que as cidades vão se transformando e o planejamento urbano dá lugar ao planejamento estratégico, isto é, a empresa capitalista se sobrepõe à organização do espaço nas cidades. A cidade do pós-guerra, para a qual a funcionalidade do espaço urbano deveria resolver o problema das desigualdades existentes em seu território, dá lugar à cidade global do fim do século XX, cujo principal objetivo é não ser excluída do circuito dos fluxo de capitais mobilizados em seu território, ou mais ainda, atrair cada vez mais empresas para esse espaço. De modo que, o perfil das políticas em torno do redesenho das cidades vai ganhando um contorno, que em sua essência se volta prioritariamente à reprodução econômica, ainda que, no plano normativo, com o objetivo de promover a melhoria da qualidade de vida de suas populações.
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A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS

Mas o que pode determinar grande parte do seu sucesso de uma administração é a capa- cidade de adaptação às mudanças de ambi- ente, antecipando-se aos seus concorrentes.O gestor que sabe utilizar esses instrumentos de planejamento de forma coerente, adaptan- do-os a essa realidade e às suas necessida- des, pode então obter uma excelente arma competitiva. Para utilizá-la eficazmente, é im- portante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas. Assim conside- ra, entre os quais: o mercado nacional, regio- nal e internacional; tecnologia; consumidores; fornecedores; economia; socioeconômica; cultura; aspectos políticos e concorrência. Segundo Peter Wright (2001) “[...] à medida que a concorrência doméstica e externa se intensifica, e durante os períodos em que a influência do governo nos negócios aumenta,
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Um modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produtos de empresas do setor moageiro de trigo.

Um modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produtos de empresas do setor moageiro de trigo.

A proposta de Penso (2003) direcionada à indústria alimentícia está baseada nas metodologias de projeto de produto e visa o emprego de ferramentas para apoiar as atividades do PDP. O modelo foi elaborado a partir de seis diretrizes que orientam o processo de proposição do modelo. As diretrizes são: (i) forma de apresentação do modelo, para indicar o início, meio e fim; (ii) desdobramento do PDP, para facilitar a visibilidade das atividades; (iii) entradas e saídas do PDP; (iv) ferramentas de apoio ao PDP, para auxiliar a execução de atividades; (v) sistema de avaliação dos resultados do PDP ao final de cada fase; e (vi) apresentação dos resultados do PDP sempre documentados. De acordo a avaliação realizada por Penso (2003), o modelo contribui para a sistematização do PDP, pois o uso de ferramentas de apoio e a formação de equipes multidisciplinares aprimoram o processo, minimizam o reprojeto e auxiliam na execução de atividades e tomada de decisões. A modelagem é estruturada em macrofases, fases e atividades, onde as fases são: planejamento estratégico, planejamento do portfólio de produtos, planejamento de produto, projeto informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparação da produção, lançamento do produto, acompanhamento do produto, retirada do produto do mercado.
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O Planejamento, Administração e Gestão Estratégico

O Planejamento, Administração e Gestão Estratégico

Era o surgimento da Escola do Planejamento Estratégico, cujo pioneiro foi H. Igor Ansoff, autor do livro Estratégia corporativa (Corporate Strategy), publicado em 1965. Integram também essa escola George Steiner (Top Management Planning, 1969), Schendler e Hofer (Strategic Management, 1979), Peter Lorange e Ackoff.

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A importância do planejamento estratégico  na visão gerencial

A importância do planejamento estratégico na visão gerencial

Algumas fases do modelo de planejamento estratégico que foi do Oliveira (1998, p. 64) podem ser claramente identificadas pela entrevista do gestor comercial. As análises SWOT que foram realizadas com os funcionários da fábrica e do administrativo, com os gerentes, com a diretoria e com o CAD possibilitaram ao instituto realizar toda a análise interna da organização. As análises realizadas com os fornecedores e clientes permitiram que fosse elaborada uma análise do ambiente externo da Mecesa. Essas duas análises são muito importantes para que o planejamento seja realizado de maneira correta, a empresa precisa conhecer profundamente todos os fatores que podem influenciar no seu desempenho tanto de forma positiva como negativa.
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