1 Disciplina: TGA
Professor: Cristiano Marins 2018
Disciplina: TGA Professor: Cristiano Marins
2018
O Planejamento,
Administração e Gestão
Estratégico
O Planejamento,
Administração e Gestão
Estratégico
Aula 17
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Antes de Napoleão se tornar imperador dos franceses, estratégia significava, principalmente,a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo.
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Em 450 a.C., no tempo de Péricles, a palavra estratégia passou a refletir habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória, poder).
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A estratégia como arte tem sua origem no século IV a.C., com Sun Tzu. Para os estrategistas militares, olocusda estratégia é o
campo de batalha.
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Figura 1: O estrategista de guerra chinês Sun Tzu. Hoje, sua obra é aplicada em negócios, esportes, diplomacia e até em
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Outro estudioso foi Nicolau Maquiavel, século XVI, autor da obra “O príncipe”, função a concepção de Estado Moderno.
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Von Clausewitz(1780-1831), general prussiano, foi outro pensador da estratégia militar muito influente. Em seu livro Da guerra (Von Kriege) estabeleceu alguns princípios sobre ataque e defesa, manobras, ações de inteligência e operações noturnas. A famosa frase “a guerra nada mais é que a continuação da política por outros meios”é de sua autoria.
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Os primeiros estudos sobre estratégia foram realizados por dois professores norte-americanos:
Philip Selznick, da Universidade da Califórnia, Berkeley, autor do livro Liderança em Administração (Leadership in Administration), publicado em 1957; e
Alfred D. Chandler, que publicou em 1962 Estratégia e estrutura (Strategy and Structure).
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No final dos anos 1960 e início dos anos 1970, surgiu um novo enfoque: a concepção da formulação e implantação estratégica como parte de umprocesso formalde planejamento.
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Kenneth Andrews foi quem inovou ao criar um modelo de planejamento estratégico com base na análise das ameaças e oportunidades
(ambiente externo) e das forças e fraquezas
(ambiente interno) da organização, denominada modeloSWOT.
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Era o surgimento da Escola do Planejamento Estratégico, cujo pioneiro foi H. Igor Ansoff, autor do livro Estratégia corporativa (Corporate Strategy), publicado em 1965. Integram também essa escola George Steiner (Top Management Planning, 1969), Schendler e Hofer (Strategic Management, 1979), Peter Lorange e Ackoff.
Esses autores desenvolveram modelos básicos de planejamento estratégico que compreendiam as seguintes etapas:
fixação de objetivos;
avaliação das condições externas e internas da organização (auditoria interna e externa); avaliação da estratégia;
operacionalização da estratégia;
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Uma outra contribuição dessa escola foi a hierarquização dos níveis de gestão estratégica:
Corporativa(objetivos globais);
Negócios (objetivos das unidades estratégicas de negócios),
Funcional (os subobjetivos de marketing, finanças, recursos humanos, produção etc.) e o
Operacional (as metas de produção, financeira, de redução de custos).
Dessa forma, essa escola determinou as seguintes premissas:
as estratégias devem resultar de um processo mais amplo de planejamento formal;
as estratégias são subdivididas em diversos níveis (estratégias corporativas, de negócios e funcionais);
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A estratégia é o conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, e está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades (OLIVEIRA, 2007).
A estratégia é o conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, e está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades (OLIVEIRA, 2007).
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A partir dos anos 1970, começaram a surgir os pacotes estratégicos das empresas de consultoria.
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Bruce Henderson, o idealizador da matriz BCG, afirmou que “para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado”.
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Bethlem (1999) explica que os produtos têm uma vida composta por ciclos, que vão do nascimento à morte. A figura abaixo ilustra estes ciclos, identificados pelo volume de vendas dos produtos ao longo do tempo, que são denominados: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
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A empresa de consultoria McKinsey, juntamente com a General Electric–GE—, sua empresa-cliente, desenvolveu um tipo de matriz de negócios com base em três variáveis: a atratividade do setor,
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Uma outra matriz de análise de negócios foi desenvolvida pelos consultores da empresa de consultoria Arthur D. Little – ADL. A matriz trabalha com duas variáveis:
a posição competitiva da empresa e o nível de maturidade do setor.
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As estratégias propostas são as seguintes: investir/crescer (I),
seletividade/lucros (S) e colher/livrar-se (C). .
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O Modelo multifatorial
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Porter identificou as estratégias a serem seguidas pelas empresas. Denominou-as estratégias genéricas:
liderança em custo (a empresa coloca-se no mercado como o produtor de baixo custo da indústria);
diferenciação (a empresa desenvolve produtos ou serviços únicos); e
foco (a empresa busca atingir determinados segmentos de mercado, como produtor de baixo custo, de produtos únicos, ou de ambos).
Porter criou dois conceitos-chave:
barreiras de entrada (exigências para os novos concorrentes entrarem no setor; por exemplo, grandes investimentos, marca forte, acesso a fontes de matérias-primas etc.) e
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Porter visualizou a empresa como uma seqüência de atividades – um ciclo de atividades que tem início com a aquisição de matérias-primas e termina com as atividades dos distribuidores e varejistas.
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Slywortzky analisou as mudanças que vinham ocorrendo no comportamento dos clientes e suas prioridades e nos fatores impulsionadores dos lucros do negócio; propôs uma mudança radical no paradigma de concepção de negócios.
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Com base nesses conceitos, a empresa deve responder às seguintes perguntas: Onde, em meu setor, poderei gerar lucros? Como isso está mudando? O que está impulsionando a mudança? O que podemos fazer a respeito?
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Com base em tais elementos, Tucker propõe uma metodologia de avaliação da proposta de valor–PV, centrada nas seguintes questões:
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A empresa está competindo em preço ou em valor (base de competição)?
Como a empresa tem agregado valor aos produtos para os seus clientes (base de agregação de valor)?
O que é exclusivo com relação à proposta de valor da empresa (base de diferenciação da PV)? Quem é o cliente da empresa (base de identificação do cliente)?
Como o seu cliente percebe valor (base de percepção de valor do cliente)?
O que a empresa está disposta a fazer para entregar produtos com melhor valor (base da nova proposta de valor)?
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Menos-por-menos (oferecer menos qualidade e
serviço e menor preço;estratégia popular);
Mais-por-mais(oferecer mais qualidade e serviço e
maior preço – uma estratégia para clientes que querem algo a mais e estão dispostos a pagar mais);
Mais-pelo-mesmo(oferecer mais pelo mesmo preço);
Mesmo-por-menos (diminuir o preço e manter a
qualidade e o nível de serviço);
Mais-por-menos(aumentar a qualidade e o serviço e
diminuir o preço).
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Michael Treacy e Fred Wiersema criaram o conceito de disciplinas de valor (áreas de liderança). Uma empresa deve escolher uma ou no máximo duas dessas áreas para alcançar a sua excelência.
As áreas de liderança são:
liderança em produtos (líderes em produtos, inovação de produtos);
liderança em excelência operacional(líderes em desempenho em logística, vendas, produção, distribuição etc.);
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Os autores também definiram quatro regras de sucesso para um negócio:
tornar-se o melhor em uma das três disciplinas de valor;
alcançar um nível adequado de desempenho nas outras duas disciplinas de valor;
continuar investindo na melhoria de sua posição na disciplina de valor escolhida, de maneira a não perder a liderança para um concorrente; e
continuar a esforçar-se nas demais disciplinas de valor.
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Fred Wiersema e Michael Treacy definiram as seguintesplataformas de valor PV:
produto(produto físico);
serviço (suporte, manutenção, serviços aos clientes, garantias, treinamento dos distribuidores e varejistas) e
empresa(logística e o canal utilizado para levar o produto aos clientes).
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As três plataformas podem ser utilizadas alternadamente no tempo e são gerenciadas com base nas mudanças dos clientes e do setor e o desenvolvimento de novas tecnologias.
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Kaplan e Norton (1997) definiram o BSC como um sistema de mensuração do desempenho.
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