4. APLICAÇÃO DA PESQUISA-AÇĀO
4.5 Implementar ações
4.5.2 Ação 2:Identificar por meio da Abordagem Contingencial qual a melhor estrutura
A fim de cumprir o objetivo desta etapa, retornou-se aos conceitos levantados no Capítulo 2, na Seção 2.4 sobre Abordagem Contingencial, e analisou-se por meio da estrutura de um projeto de simulação, quais das abordagens pode ser considerada a que mais se enquadra no contexto da simulação. Dentre elas, pode-se identificar o modelo conhecido por Practical NCTP “Diamond” Model, proposto por Shenhar e Dvir (2007). O modelo é composto por quatro dimensões:
Novidade (Novelty);
Complexidade (Complexity);
Tecnologia (Technology);
Passo (Pace).
Inicialmente, considerando a dimensão Tecnologia, este projeto envolve o uso de tecnologias que são consolidadas no meio em questão, no entanto, também faz o uso de novas tecnologias que ainda não foram utilizadas em objetos de estudos similares, portanto, tem-se a categoria Média Tecnologia para este projeto.
Para a dimensão Novidade, este projeto está na categoria Plataforma, pois o projeto de simulação que está sendo desenvolvido contempla produtos que são novas gerações de linhas de produto já existentes, substituindo produtos antigos em um mercado estabelecido.
Considerando a dimensão Passo, o projeto está na categoria Rápido/competitivo, em que projetos são desenvolvidos para atender uma oportunidade de mercado, uma posição estratégica, ou uma nova linha de negócio. Neste caso, o projeto está sendo desenvolvido para alcançar a oportunidade de mercado, com a inclusão de uma nova linha de produtos. Por fim, tem-se a dimensão Complexidade, em que se pode dizer que este trabalho está na categoria Sistema, pois envolve uma coleção complexa de elementos interativos e subsistemas, desempenhando conjuntamente funções múltiplas para atingir uma necessidade operacional específica.
Considerando as quatro dimensões deste modelo, pode-se construir o próprio modelo
Diamond para a SED, como pode ser visto na Figura 4.4.
Figura 4.4 - Modelo Diamond para SED
Atentando-se a classificação contextualizada pela Abordagem Contingencial, tem-se neste momento a tipologia de projetos, que define qual o melhor tipo de metodologia para se desenvolver um específico projeto. Foi explanado na Seção 2.5 dois tipos de metodologias de Gerenciamento de Projetos: a metodologia Tradicional e a metodologia Ágil, cada uma possui foco de projetos diferentes. Como apresentado, a metodologia Tradicional contempla o estudo de diversos aspectos, no entanto, é considerada uma metodologia pesada, conforme diz a literatura. Já a metodologia Ágil, é uma metodologia voltada para projetos mais leves e rápidos.
Este projeto, sob a visão da AC, envolve o desenvolvimento de novos produtos que surgiram de outros, usa tecnologias consolidadas no meio, mas também faz uso de novas tecnologias, é um projeto competitivo, objetivando o desenvolvimento de uma nova linha
Tecnologia Novidade Passo Complexidade Média Tecnologia Plataforma Rápido/ Competitivo Sistema
no mercado, e por fim, é composto de subsistemas que trabalhando juntos, pretendem atingir um único objetivo. Segundo a AC, este tipo de caracterização de projeto se guiará por meio de uma metodologia tradicional.
Segundo definições de Ribeiro, Sousa e Arakaki (2006), as metodologias tradicionais possuem como característica forte, o planejamento com antecedência, tentando-se prever em seu plano de gerenciamento os possíveis eventos que venham a ocorrer, fato esse que contribui para que ela seja um pouco mais pesada. Baseia-se também em processos bem definidos e documentados que passam por melhorias nas diversas organizações.
Segundo Boehm (2002), a força do método tradicional está na repetição e comparação com as informações históricas proporcionadas pela padronização estabelecida pelo processo e, de acordo com Nerur et al. (2005), guiado pela crença de que as fontes das variações do ambiente são identificáveis e podem ser eliminadas pelas medições e refinamentos contínuos do processo. Portanto, para Ribeiro, Sousa e Arakaki (2006), os conceitos mais importantes do gerenciamento tradicional estão relacionados a utilização e aplicação do processo estabelecido e escolhido pela organização.
Sendo assim, pode-se delinear que as metodologias de gestão de projetos adequadas para projetos de simulação estão dentro do contexto de uma metodologia tradicional. Para se definir dentro das metodologias tradicionais, qual delas seria a mais apropriada foram conduzidas algumas análises, considerando as características da simulação.
A fim de levantar, na prática, quais são os pontos que devem ser pensados antes de se desenvolver um projeto voltado para a simulação, foram obtidas de trabalhos como Sturrok (2014) e Hugan (2014), questões-chaves, que possuem o objetivo de auxiliar os analistas a pensar na questão de gestão. As questões são:
Quais são os objetivos do projeto?
Qual será a dimensão do projeto?
Qual será o nível de detalhes?
Quais membros comporão o time de desenvolvimento?
Quanto tempo durará o projeto?
Quais ferramentas serão utilizadas?
Como será o meio de comunicação entre os membros do projeto? E entre o cliente? Como serão gerenciados os riscos, em caso de erros ou acontecimentos inesperados?
Dessa forma, para coletar quais as informações são necessárias para se desenvolver um projeto de simulação, foram utilizadas essas questões para a elaboração de um mapa mental feito diretamente com o Gerente do Projeto, pessoa com mais experiência.
Além da utilização das questões acima listadas, também foram utilizadas ferramentas como questionários ebrainstorm. Os questionários foram aplicados para especialistas em simulação de Universidades americanas e brasileiras. A lista completa dos respondentes dos questionários se encontra no Apêndice B, e os questionários utilizados, em versão inglesa e portuguesa, se encontram no Apêndice C. Cabe ressaltar, que foram levantados vários nomes de professores e especialistas em simulação, para responder o questionário, assim, enviou-se um e-mail solicitando que os mesmos respondessem ao questionário. Utilizando dessas técnicas, questionou-se o Gerente do Projeto e demais respondentes quanto aos pontos que devem ser considerados para o desenvolvimento de um projeto de simulação, assim, a medida que as questões eram levantadas, o gerente foi ressaltando esses pontos. Com isso, pode-se analisar essas informações e separar esses pontos em categorias. Ao final dessa análise, construiu-se o Quadro 4.3 com os pontos que devem ser considerados em um projeto de simulação, na visão dos respondentes.
Pode-se observar no Quadro 4.3 que os pontos destacados pelo gerente foram separados em categorias. Como exemplo, tem-se a categoria tempo, para proceder com o gerenciamento do tempo de um projeto de simulação, devem ser considerados o tempo total de duração do projeto, o tempo de cada tarefa a ser desempenhada, o tempo de trabalho de cada membro do time, os prazos de entrega ao cliente, as etapas e o acompanhamento e controle dessa fase. Assim, como o gerenciamento do tempo, a mesma lógica foi feita com as demais categorias.
Quadro 4.3 - Pontos a serem pensados para a gestão de um projeto de simulação
Gerenciamento de projetos de Simulação a Eventos Discretos
Escopo
• Objetivos
• Decisão a ser tomada
• Concepção/Levantamento inicial dos requisitos
• Reuniões entre cliente e time de desenvolvimento
• Brainstorm • Ferramentas
• Políticas e procedimentos da empresa • Análise do ambiente • Delimitação do sistema • Cronograma • Contrato • Limites de contorno • Membros • Mudanças • Tempo
• Parâmetros a considerar e a não considerar
• Controle, acompanhamento e avaliação
Recursos Humanos
• Pessoa responsável por parte da empresa • Carga horária • Remuneração • Funções • Quantidade de funcionários • Membros • Habilidades requeridas
• Controle, acompanhamento e avaliação
Riscos
• Alterações do escopo durante o projeto • Alteração do sistema em estudo • Realocação de membros envolvidos no
processo
• Alteração de liderança • Variações de mercado • Descontinuidade do produto • Tipo de aplicação/segmento • Realocação de pessoa chave • Comunicação e documentação
minimizam os riscos • Competência da equipe
• Controle, acompanhamento e avaliação
Partes I nteressadas
• Depende do escopo
• Identificação das partes importantes envolvidas
• Terceiros • Fornecedores
• Controle, acompanhamento e avaliação
Tempo
• Estimação do tempo baseado nas características (tamanho e complexidade) do projeto
• Etapas do projeto • Duração de cada etapa • Prazo
• Principais entregas • Carga horária de trabalho
• Controle, acompanhamento e avaliação
Comunicação
• Meios de comunicação entre membros do time de desenvolvimento e cliente • Transmissão dos resultados
• Comunicação do andamento das tarefas
• Compreensão do processo • Ferramentas de comunicação • Controle, acompanhamento e avaliação
I ntegração
• Acompanhamento das etapas
• Relacionamento entre o escopo do que foi definido com o que será desenvolvido • Controles do gerenciamento das demais
áreas • Plano de acompanhamento • Abertura do projeto • Comunicação • Controle de mudanças • Encerramento
• Controle, acompanhamento e avaliação
Qualidade
• Verificação do constructo • Medidas de desempenho • Validação do constructo • Satisfação do cliente • Cumprimento dos objetivos • Tempo e orçamento respeitados • Divulgação dos resultados
• Controle, acompanhamento e avaliação
Aquisições
• Levantamento
• Serviços de hospedagem de arquivos • Material de escritório
• Softwares • Cronômetros • Câmeras
• Controle, acompanhamento e avaliação
Custos
• Aquisições
• Compra de equipamentos • Contratação de serviços • Custos total estimado do projeto • Despesas
Dentro da abordagem feita utilizando a ótica da AC, demonstrou-se que a metodologia tradicional é a mais adequada para o contexto de projetos de simulação, sendo assim coube identificar dentre as metodologias tradicionais, qual seria a mais apropriada para a simulação. Para cumprir essa etapa, considerou-se o Quadro 4.3, no qual apresenta os pontos que devem ser gerenciados na prática de projetos de simulação e adicional a isso, desenvolveu-se uma comparação entre algumas metodologias tradicionais, ressaltando os aspectos abordados dentro dessas metodologias. Para finalizar qual seria a metodologia mais apropriada, cruzou-se essas duas informações e assim, pode-se chegar na metodologia mais adequada para gerenciamento de projetos de simulação. O Quadro 4.4 apresenta uma comparação entre os pontos abordados nas metodologias tradicionais.
Quadro 4.4 - Comparação entre metodologias tradicionais
Metodologias tradicionais Áreas abordadas Características da simulação
RUP Concepção/Iniciação X Elaboração Construção Transição PMBOK Integração Escopo X Tempo X Custos X Recursos Humanos X Partes Interessadas Riscos X Comunicação X Aquisições X Qualidade X PRINCE2 Negócios Organização Qualidade X Planos X Riscos X Mudanças X Progresso
Como observado no Quadro 4.4, foi feita uma breve comparação entre as metodologias tradicionais existentes na literatura, foram observados quais aspectos levantados pelos respondentes estavam presentes nas abordagens dessas metodologias. Nota-se que a metodologia PMBOK foi a que apresentou mais pontos estudados dentro da gestão de projetos e dos pontos levantados pelos respondentes. Cabe ressaltar, que a comparação realizada no Quadro 4.4 foi uma comparação abstrata, não envolvendo nenhum dado quantitativo.
Guia PMBOK pode ser considerado a metodologia mais apropriada para o estudo e gestão deste projeto de Simulação a Eventos Discretos.
O Guia PMBOK® é a estrutura de gerenciamento de projeto mais importante e reconhecida, internacionalmente (KERZNER, 2016; NASIR et al., 2015). De acordo com Dinsmore e Cabanis-Brewin (2009), o PMBOK foi o primeiro e inteiramente novo conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos publicado pelo PMI – Project
Management Institute. Este conjunto vem sendo modificado no decorrer dos anos.
Segundo Patah e Carvalho (2012), este guia é um dos mais completos conjuntos de métodos, apresenta conteúdos relacionados a projetos, valor, escritório de projetos e aspectos estratégicos da gestão de projetos. Para Varajão, Colomo-Palacios e Silva (2017), o guia fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e define conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos.
Os processos de gerenciamento identificados no PMBOK®(2013) são agrupados em dez áreas de conhecimento distintas. Cada área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos ou área de especialização. As equipes de projeto devem utilizar estas dez áreas de conhecimento, conforme o objetivo, para o seu projeto.
As áreas de conhecimento são: Gerenciamento da integração do projeto, Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento do tempo do projeto, Gerenciamento dos custos do projeto, Gerenciamento da qualidade do projeto, Gerenciamento dos recursos humanos do projeto, Gerenciamento das comunicações do projeto, Gerenciamento dos riscos do projeto, Gerenciamento das aquisições do projeto e Gerenciamento das partes interessadas do projeto. O Quadro 4.5 apresenta a descrição de cada uma das dez áreas de conhecimento estabelecidas pelo PMBOK® (2013).
Sendo assim, após definir a melhor metodologia a ser aplicada nesse projeto de simulação, pode-se assim seguir com as demais tarefas do plano de ação, nas quais consiste em aplicar essa metodologia nesse caso real.
Quadro 4.5 - Descrição das áreas do conhecimento propostas pelo PMBOK®
Área do conhecimento Descrição
1. Integração Identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
2. Escopo Assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário para concluí-lo com sucesso
3. Tempo Gerenciar a pontualidade do projeto, vez que este deve terminar na data estabelecida
4. Custos Gerenciar todos os custos do projeto, de sorte que o orçamento aprovado seja atendido
5. Qualidade Satisfazer as necessidades do projeto, por meio de estabelecimento de políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades
6. Recursos Humanos Organizar e gerenciar a equipe do projeto
7. Comunicações Assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas
8. Riscos Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto
9. Aquisições Comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto
10. Partes interessadas
Identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas e seu impacto no projeto, e engajar as partes interessadas nas decisões e execução do projeto
Fonte: Adaptado de Martens et al. (2014)