2.3.1 Introdução à Abordagem Contingencial
Segundo Sauser, Reily e Shenar (2009), aabordagem clássica contingencial foi se desenvolvendo gradualmente desde a década de 1950. Seu foco tem abordado pesquisas estratégicas (GINSBERG eVENKATRAMAN, 1992 e MILLER eCARDINAL, 1994). A AbordagemContingencial tem influenciado por mais de 50 anos as áreas de organização e a teoria de gestão (HANISCH e WALD, 2012). Woodward (1965), Burns e Stalker (1961) e Lawrence e Lorsch (1967) foram os primeiros autores a afirmar que a teoria da contingência é considerada a melhor maneira de gerenciar e organizar projetos. Woodward (1997) propõe uma primeira visão da Abordagem Contingencial. O autor argumenta sobre o alcance do controle, a centralização da autoridade e a formalização de regras e procedimentos. Segundo, Drazin e Van de Ven (1985), o ajuste é um fator importante de desempenho nas relações de contexto-estrutura da contingência.
De acordo com Burns e Stalker (1961), nenhum projeto pode ser estudado de forma abrangente, sem considerar seu contexto. Acoerência de um projeto para as contingências externas é considerada um fator que influencia a eficácia da organização.
2.3.2 Abordagem Contingencial em Gerenciamento de Projetos
Conforme Hanisch e Wald (2012), a Abordagem da Contingência é um campo amplo e pode se materializar em diferentes formas e implementações. Borges e Carvalho (2015) e Shenhar (2001) ressaltam a necessidade de gestão de projetos, considerando suas características e ambientes, e não de acordo com a forma universal, ideia conhecida como
one-size-does-not-fit-all (um método não se ajusta a todos).
Shenhar (2001) e Shenhar et al. (2002, 2005), identificaram evidências empíricas de que os fatores de sucesso de projetos são dependentes de sua natureza, sendo assim para cada tipo de projeto os fatores são particulares, em que inúmeras variáveis podem afetar o gerenciamento de projetos e seu consequente sucesso.
De acordo com Pich, Loch e Meyer (2002), o princípio da AC vem da observação que um projeto está submetido à influências desconhecidas que podem surgir da ambiguidade e complexidade. Para o autor, a ambiguidade se refere à falta de consciência da equipe do
diferentes e parâmetros de eventos interagem, o que torna difícil avaliar o efeito dessas ações. A AC investiga a extensão de ajustes ou desajustes entre as características e a abordagem de GP, em que, por meio da análise de casos reais, a detecção de desajustes ajuda na explicação do fracasso do projeto (SAUSER, REILY e SHENAR, 2009). Conforme Marques Junior (2009), as Abordagens Contingenciais são examinadas conforme suas premissas: os projetos se diferenciam de acordo com vários critérios; as práticas de gestão de projetos deveriam variar com o tipo de projeto; os critérios de sucesso dos projetos deveriam varia conforme o tipo de projeto.
De acordo com Sauser, Reilly e Shenhar (2009), específicos frameworks voltados para a área de gerenciamento de projetos, têm sido influenciados por estudos de inovação, teoria da organização, gerenciamento da computação, desenvolvimento de produto.
Blake (1978) sugere uma distinção entre projetos com alterações menores (alfa) e projetos com alterações maiores (beta), o autor introduziu uma tipologia bem reconhecida, na qual inclui derivações, plataformas e outros frameworks na tentativa de categorizar e distinguir entre diferentes tipos de projetos (YOUKER, 2002).
Finalmente, o Instituto de Gerenciamento de Projeto (Project Management Institute - PMI) reconheceu a necessidade de identificar os princípios de gerenciamento de projetos específicos para diferentes tipos de projetos (PMI, 2003).
2.3.3 Tipologia de projetos
Para Marques Junior (2009), projetos de naturezas diferentes exigem práticas diferentes das contidas na gestão de projetos tradicional ou exigem adaptação das práticas tradicionais. Segundo Shennar (2001), muitos autores têm proposto formas de categorizar projetos, baseando-se numa abordagem contingencial, que envolve a necessidade de gestão de projetos considerando suas características.
Shenhar et al. (2005) e Shenhar e Dvir (2007) propõe o modelo de tipologia que abrange a dimensão de complexidade, porém em conjunto com outras dimensões. Este modelo é conhecido por Practical NCTP “Diamond” Model, denominado como modelo de diamente, sendo baseado no modelo proposto inicialmente em 1996 pelos mesmos autores. É composto por quatro dimensões: Novidade (Novelty); Complexidade
(Complexity); Tecnologia (Technology); Passo (Pace). A Figura 2.4 apresenta o modelo e o Quadro 2.1 descreve cada eixo e categoria do mesmo:
Figura 2.4 - Modelo de Diamante Fonte: Adaptado de Shenhar e Dvir (2007) Quadro 2.1 - Descrição dos eixos do Modelo de Diamante
Fonte: Adaptado de Shenhar e Dvir (2007) e Borges e Carvalho (2015)
Tecnologia Novidade Passo Complexidade Média Tecnologia P la ta fo rm a Rápido/Competitivo S is te m a D er iv at iv o In éd it o BaixaTecnologia Alta Tecnologia Super AltaTecnologia V et o r M o n ta g em Regular Tempo-crítico Repentino
Eixo Categoria Descrição
Novidade
Derivativo Produtos são extensões e melhorias de produtos existentes Plataforma Produtos são novas gerações de linhas de produto já existentes,
substituem produtos antigos em um mercado já estabelecido
Inédito Produtos são novos no mercado e transformam novos conceitos ou ideias em novos produtos que nunca haviam sido vistos pelos clientes
Tecnologia
Baixa Projetos se baseiam em tecnologias conhecidas e bem estabelecidas Média
Projetos usam principalmente tecnologias existentes ou básicas, mas incorporam novas tecnologias e características que não existiam em produtos anteriores
Super alta Projetos baseados em novas tecnologias que não existem no início
Complexidade
Montagem
Projetos envolvem a criação de um conjunto de elementos, componentes e módulos combinados numa única unidade para desempenhar uma função específica
Sistema
Projetos envolvem uma coleção complexa de elementos interativos e subsistemas, desempenhando conjuntamente funções múltiplas para atingir uma necessidade operacional específica
Vetor Projetos lidam com um grande conjunto de sistemas que funcionam conjuntamente para alcançar um propósito comum
Passo
Regular Projetos nos quais o tempo não é crítico para o sucesso da organização Rápido/
competitivo
Projetos desenvolvidos para atender uma oportunidade de mercado, uma posição estratégica, ou uma nova linha de negócio
Tempo- crítico
Projetos que devem ser concluídos até uma data específica, que está restringida por um evento específico ou uma janela de oportunidade. Se o prazo não for cumprido, o projeto fracassa
Westerveld (2003) propõe dividir de acordo com a complexidade do escopo, analisando e considerando o número de interessados e a quantidade de interações entre eles. A tipologia sugerida pelos autores pode ser observada no Quadro 2.2.
Quadro 2.2 - Classificação do projeto por orientação
Orientação Descrição
Produto Projeto com escopo simples
Ferramenta Projeto com escopo mais complexo que utilize uma metodologia com ferramentas e técnicas, e tenha a participação de terceiros
Sistema Projeto composto por contratados em uma organização definida, considerando as demandas e partes interessadas
Estratégia Projeto que envolve diretamente os interessados para atender às necessidades de clientes e usuários dentro dos limites definidos pelos interessados externos Gestão de projetos total Projeto que envolve uma rede complexa de partes interessadas, tentando
atender às necessidades de clientes e usuários
Fonte: Adaptado de Westerveld (2003) e Marques Junior (2009)
Van Donk e Molloy (2008) sugere uma tipologia de projetos, apresentado no Quadro 2.3. Quadro 2.3 - Classificação da tipologia de projetos
Classificação Descrição
Simples Mecanismo de coordenação direta
Burocrático Padronização de processos de trabalho, com planejadores, compradores e engenheiros (estrutura técnica)
Por divisão Padronização de habilidades, com equipes de projeto profissionais e especialistas (base operacional)
Projeto profissional Padronização de saídas (resultados) com gerentes de conta (média gerência) Adhocracia Ajustamento mútuo, com equipes de suporte
Fonte: Adaptado de Van Donk e Molloy (2008) e Marques Junior (2009)
Borges e Carvalho (2015) afirmam que é crucial determinar uma terminologia comum aos projetos de uma empresa, para que se permita elaborar análises comparativas, priorizar e recursos e identificar as áreas a serem enfocadas de acordo com a natureza do projeto. Cabe ressaltar que inúmeras tipologias podem ser encontradas na literatura.