Ações coordenadas em um órgão

Até aqui tratamos das iniciativas de desenvolvimento de servidores caracterizadas por descontinuidades e lacunas entre os diferentes oferecimentos, especialmente até a criação da AFPU, em 1999.

Em outubro de 1998, a Reitoria lançou documento intitulado “Em direção a uma política de Recursos Humanos para a UNICAMP” para debate da comunidade, visando obter contribuições para elaboração de um plano diretor das ações para gestão de pessoas que representasse seus anseios22. Esse documento destacou a importância de questões como investimento em “escolarização, qualificação e requalificação de servidores”, como forma de aumentar a qualidade dos serviços, reforçando também a necessidade de capacitação ostensiva e formação continuada.

A partir desse documento, a Pró-Reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários Universitária (PREAC) elaborou documento intitulado Plano Diretor para o Centro de Formação Profissional da UNICAMP23_{, apresentando uma proposta detalhada de criação de}

uma escola de desenvolvimento e aperfeiçoamento dos servidores técnicos e administrativos da Universidade, levando o assunto para discussão num nível mais estratégico e menos operacional, como vinha se dando até o momento.

Esse Centro seria subordinado à PREAC, mas orientado pelas diretrizes de uma política de recursos humanos a ser elaborada e coordenada pela DGRH, que teria o papel de integrar diversas ações e oportunidades relacionadas à gestão de pessoas na UNICAMP. A proposta de criação do Centro teve origem no entendimento de que “uma das condições fundamentais para que a UNICAMP possa preservar a excelência acadêmica e a relevância social, prestando um serviço público de qualidade, é promover a qualificação de seus recursos humanos” (UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS, 1998).

De acordo com UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS (1998), os objetivos inicialmente propostos para o Centro eram:

 Formulação e execução de programas, cursos, treinamentos, estágios e outras atividades que proporcionassem o aperfeiçoamento, qualificação, desenvolvimento profissional e instrução relacionados à execução das

22 _{Documento mencionado no Plano Diretor para o Centro de Formação Profissional da UNICAMP – CFPU,}

apresentado pela PREAC em 20/10/1998, juntado ao Proc. 01-P-235/99.

23 _{Plano Diretor para o Centro de Formação Profissional da UNICAMP – CFPU, apresentado pela PREAC em}

atividades e de interesse da UNICAMP, promovendo a competência técnica, a profissionalização, a autoestima e novas oportunidades de trabalho;

 Coordenação geral das atividades de desenvolvimento dos servidores da Universidade, inclusive com a emissão de pareceres sobre propostas apresentadas por unidades/órgãos;

 Emissão de pareceres sobre a participação em cursos e eventos externos (congressos, seminários e similares);

 Sistematização de todos os dados relativos às ações de desenvolvimento dos servidores, inclusive das realizadas pelas Unidades/Órgãos, para subsidiar futuras ações nesse sentido.

 Avaliação dos resultados dos programas e ações para subsidiar novas ações. A proposta apresentou também uma concepção geral de programação de qualificação profissional, que deveria se dar por meio do oferecimento de programas compostos por módulos que, por sua vez, seriam constituídos por cursos, palestras, seminários, oficinas e estágios e demais atividades, com carga horária média de 360 horas. Esses módulos seriam sequenciais e encadeados em crescente grau de complexidade, de modo a que os servidores fossem preparados para assumir atribuições e responsabilidades diversificadas e mais complexas ao longo da sua trajetória na Universidade. Os programas seriam organizados de acordo com as atividades-fim da UNICAMP, destinados a públicos específicos: Administração Geral, Ensino de Graduação e de Pós-Graduação e Pesquisa e Serviços Médico-Hospitalares criando-se, dentro de cada conjunto, os programas necessários para atendimento das necessidades de desenvolvimento e qualificação dos servidores, proposta muito semelhantes à organização de escolas dentro de um SEC, conforme mencionado no capítulo 2. (UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS, 1998)

Esses programas deveriam ser ministrados por servidores técnicos e administrativos detentores de conhecimento e expertise em processos de trabalho específicos, que atuariam junto ao Centro como instrutores ou como formadores de instrutores, prevendo também essa colaboração por parte dos docentes da Universidade. Foram então propostos alguns programas no Plano Diretor bastante estruturados, contendo disciplinas comuns a alguns deles, com disciplinas que poderiam integrar mais de um programa. Tal Plano resultou numa Minuta de Resolução GR24_{, que veio a culminar com a criação da AFPU, em 1999.}

Essa criação levou em conta que a política de recursos humanos, em elaboração

pela DGRH naquele momento, pressupunha a necessidade de uma política de qualificação e de formação continuada dos servidores, justificando a criação de um órgão específico que atuasse em interface com outros Órgãos e Unidades internos e externos à Universidade. Todavia, a Portaria suprimiu aspectos importantes do Plano Diretor original, como a proposta de formatação dos programas em módulos e a existência de um Conselho Orientador, que teria dentre suas atribuições a de manifestar-se quanto às diretrizes de atuação, programas e ações da Agência. Coube à AFPU “formular e fazer executar programas, cursos, treinamentos, estágios e outras atividades destinadas ao cumprimento de seus objetivos educacionais”. (UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS, 1999)

Por outro lado, de acordo com o Coordenador DGRH, Sr. Gilmar Dias da Silva, a política de recursos humanos que daria suporte e articulação com outros subsistemas de recursos humanos, dentre eles, a de desenvolvimento de pessoas prevista no Plano Diretor, não chegou a ser institucionalizada. De acordo com o Sr. Gilmar, de fato, nunca existiu na Universidade um documento que explicitasse e formalizasse, de forma integrada e completa, uma política de recursos humanos orientando e direcionando as ações e subsistemas que o assunto envolveria. Ainda de acordo com relato do Sr. Gilmar, houve algumas iniciativas nesse sentido em diferentes momentos, as quais não foram levadas à frente e não se consolidaram na instituição.

Dessa forma, ao iniciar suas atividades em 2000, a AFPU captava as demandas para treinamento e desenvolvimento dos servidores junto às unidades e órgãos ou por meio de encaminhamento das necessidades apontadas nas avaliações de desempenho, sistematizadas pela DGRH. Essas demandas geravam oferecimento de cursos destinados aos servidores em geral ou a público específico, a maioria deles relacionada a ferramentas de informática para usuários administrativos, estabelecendo-se uma espécie de carteira mais ou menos contínua de cursos específicos, alguns deles voltados aos gestores.

Se não foi possível verificar a existência de avaliações formais em relação aos cursos até então, os dados disponíveis a partir desse período permitiram verificar a existência pelo menos de avaliações de reação, ou seja, de avaliações respondidas pelos servidores sobre os aspectos gerais dos cursos, captando sua reação imediata logo após a capacitação realizada, nos termos preconizados por Kirkpatrick e Kirkpatrick (2010) quanto aos quatro níveis de avaliação: aprendizagem, reação, transferência/comportamento/aplicação e resultados.

Tais avaliações demonstravam que os cursos oferecidos contavam com reações bastante positivas por parte dos participantes, sendo praticamente todos classificados como

ótimos ou bons, levando-se em conta os seguintes aspectos: curso, matéria, apostilas, projeções e instrutor sem, contudo, haver informações quanto à sua efetiva utilização no ambiente de trabalho. Relatório de atividades elaborado pelo órgão em 2001 apresenta formulários de avaliação de médio prazo a serem aplicados às chefias imediatas dos servidores que participaram dos cursos e aos próprios servidores, mas não foi possível obter informações sobre a utilização efetiva desses formulários, o que se caracterizaria como o terceiro nível de avaliação (transferência/comportamento/avaliação) proposto por Kirkpatrick e Kirkpatrick (2010) e representaria um avanço significativo em direção à formação de uma escola de educação corporativa.

Os relatórios dos anos seguintes apresentaram somente dados quantitativos relativos às avaliações de reação dos servidores em relação aos cursos oferecidos - que continuaram com desempenho majoritariamente ótimo ou bom - à utilização dos recursos financeiros para realização desses cursos e à quantidade de vagas demandadas e oferecidas, não existindo nenhuma informação que permita conhecer se as avaliações de terceiro nível teriam sido aplicadas e seus resultados. A falta de informação sobre o assunto em qualquer relatório posterior a esse de 2001 nos faz inferir que tal avaliação nunca tenha sido, de fato, aplicada.