A EGESP Escola de Governo do Estado de São Paulo e as Escolas das Universidades

Em termos de desenvolvimento dos servidores públicos estaduais, no estado de São Paulo, a Fundação do Desenvolvimento Administrativo (FUNDAP) foi criada em Lei de 1974, com o objetivo de contribuir para a elevação dos níveis de eficácia e eficiência da Administração Pública estadual, por meio da formação e o aperfeiçoamento de executivos, do desenvolvimento da tecnologia administrativa e da prestação de assistência técnica. Dentre as diversas atribuições da FUNDAP, constavam a de promover cursos, estudos e pesquisas, além da organização do centro de documentação e informações relativas à tecnologia administrativa e de participar de programas de desenvolvimento administrativo. À estrutura da FUNDAP se integrou a Escola de Governo e Administração Pública (EGAP) em 1991 como um departamento, com a finalidade de planejar e executar as ações de aperfeiçoamento, atualização e formação de quadros executivos, de direção e assessoramento de nível superior, visando melhorar os níveis de desempenho e eficiência dos ocupantes de cargos e funções no serviço público, estimular e promover a especialização profissional e preparar servidores para funções superiores.

Como medida para redução de despesas em função de crise financeira do Estado, a FUNDAP foi extinta por Lei em 2015, com a EGAP passando a integrar Unidade Central de Recursos Humanos (UCRH) da Subsecretaria de Planejamento Estratégico e Gestão Governamental, da Secretaria da Fazenda e do Planejamento do Estado em 2017. Sua atribuição consistia em formar os quadros superiores e capacitar os servidores públicos do Estado, em nível geral, incluindo também ações relativas à Educação a Distância, não

mencionadas nas legislações anteriores (INSTITUTO PÓLIS, 2015; SÃO PAULO, 2015; SÃO PAULO, 2017)

Com público alvo composto por cerca de 530 mil servidores públicos do Estado de São Paulo de todos os níveis, passou por um momento de transição até a nova configuração da EGAP em 2017, com um processo de reestruturação física, de pessoal e de formatação e oferecimento dos seus cursos. De acordo com informações fornecidas pelo órgão21, em 2018 foi oferecida capacitação a oito mil servidores, sendo cerca de 10% no formato presencial e 90% no formato EaD. Em 2019 a denominação da EGAP foi alterada para Escola de Governo do Estado de São Paulo (EGESP), que passou a se vincular à Coordenadoria de Gestão, da Subsecretaria de Gestão da Secretaria da Fazenda e Planejamento, desvinculando-se, portanto, da Coordenadoria de Recursos Humanos do Estado. Com essa nova alteração, sua estrutura organizacional ficou composta por Centro de Capacitação; Centro de Produção e Suporte Educacional; Centro de Educação Fiscal;Centro de Gestão do Conhecimento, Pesquisa e Inovação; Centro de Relações Institucionais, Comunicação e Eventos; e Centro de Gestão de Recursos Orçamentários, reorganizando as atividades da Escola. Superada a fase de reorganização interna, a meta estabelecida para 2019 é oferecer 110 mil vagas para capacitação majoritariamente em EaD, sendo ministrados cursos presenciais apenas em programas muito específicos, como projeto piloto para viabilização de EaDs e para gestores. (SÃO PAULO, 2019).

Dos cursos oferecidos destacam-se o Programa de Atualização para Ingressantes e Servidores Públicos, tanto da administração direta como indireta; o Curso de Desenvolvimento Gerencial voltado aos gestores de segundo escalão; o curso de Formação em Recursos Humanos e o curso de Melhoria de Atendimento ao Cidadão. De um modo geral, nota-se que o foco da EGESP recai em temas transversais a todas as esferas da Administração Pública, ficando a cargo das escolas específicas de governo do Estado a formatação e oferecimento de cursos especializados voltados às atividades-fim de cada uma.

Nesse aspecto, relativamente diferente da ENAP, que coordena a Rede de Escolas de Governo do nível federal, no nível do Estado de São Paulo a EGESP não desempenha esse papel em relação às demais escolas, até pelo fato de não haver uma rede de escolas formalizada, como na esfera federal. Entretanto, a EGESP relaciona-se com todas as demais escolas de governo do Estado por meio de parcerias espontâneas, trocando expertises e realizando cooperações específicas, começando a estabelecer parcerias também com escolas

21 _{Informações coletadas em reunião presencial com equipe gestora da EGAP, realizada em 13 de fevereiro de}

das universidades públicas do Estado.

No que se refere às universidades públicas estaduais de São Paulo, a USP desenvolve a capacitação de seus servidores por meio da Coordenadoria de Administração Geral (CODAGE) e a UNESP, guiada pelo seu Plano de Desenvolvimento Institucional e pelas ações da Escola UNESP de Liderança e Gestão.

Na USP, foi criada em 2012 a Escola Técnica e de Gestão, assessoria ligada à CODAGE, constituída pelo seu Diretor e pela equipe de apoio. Contava com um Conselho Gestor para definir a política e acompanhar e avaliar suas atividades e resultados, orientando- se pelas diretrizes e estratégias da Universidade, sendo incorporada pela CODAGE em 2015, mas mantendo as ações de capacitação permanente dos servidores. Seus objetivos referem-se ao oferecimento de diferentes formas de capacitação aos seus servidores, desde o ingressante até a formação de novos líderes, tendo como público atendido os docentes em cargos de gestão e todos os demais servidores técnicos e administrativos da Universidade. Como objetivos são mencionados também o apoio e o estímulo a comunidades de práticas e a preparação dos seus servidores para os processos de mudança em função da dinâmica e complexidade do ambiente do trabalho universitário.(UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO, 2012 e 2015).

Na UNESP, as atividades de capacitação são orientadas pelo Plano de Desenvolvimento Institucional, composto por vinte programas que guiam as ações da Universidade. Em 2018, sob o Programa de Gestão de Recursos Humanos, e em 2019, sob o Programa Política de Desenvolvimento de Pessoas, estão previstas três ações: 1 - Preparar servidores docentes e técnico-administrativos para exercerem o papel de gestor na implementação de políticas institucionais; 2 - Realizar, por meio de tutoria e mentoria, capacitação técnica específica em diferentes áreas da universidade utilizando conhecimentos e experiências profissionais internas dos servidores da área; e 3 - Preparar servidores docentes e técnico-administrativos de diferentes áreas da Universidade, de forma permanente e continuada, com o propósito de responder às mudanças organizacionais. (UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA, 2019). A UNESP também conta com um programa denominado Liderança e Gestão, que tem como meta em 2019 a promoção de atividades de capacitação de chefes de departamento para otimizar o planejamento por meio da Escola UNESP de Liderança e Gestão (EULG), que atua exclusivamente junto aos gestores docentes da Universidade, oferecendo cursos relacionados à gestão acadêmica em diferentes módulos. (UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA, 2013).

A esse cenário de escolas de governo tratados neste capítulo (ENAP, EGAP, da Escola Técnica e de Gestão da USP e Escola UNESP de Liderança e Gestão), acrescentam-se as ações de desenvolvimento de servidores da UNICAMP, sobre as quais abordaremos no capítulo 4, com as respectivas análises e considerações necessárias à presente pesquisa.

2.4 Considerações finais

Este capítulo apresentou os principais aspectos que envolvem a educação corporativa e as escolas de governo, contextos que se relacionam com as ações de desenvolvimento dos servidores da UNICAMP e com os programas de desenvolvimento que abordaremos nos próximos capítulos.

Abordamos um pouco mais detidamente as questões relacionadas às novas relações do trabalho na sociedade do conhecimento, que valorizam o conhecimento e consideram o capital intelectual dos indivíduos como um ativo das organizações, proporcionando seu desenvolvimento e dos próprios indivíduos, nos quais são investidos recursos para seu constante aprendizado e geração de conhecimento para a organização. Com isso, tentamos compreender o papel da educação corporativa nesse contexto de constante aprendizagem e na geração de valor para a organização e para os indivíduos que, na perspectiva contemporânea, percebem-se como agentes de mudança na organização e comprometem-se com seu desenvolvimento, inclusive para garantir sua empregabilidade no mercado ao longo da vida.

Entendemos também o destaque aos programas de desenvolvimento dos gestores, tanto na educação corporativa como nas escolas de governo, pelo seu papel de agentes de disseminação e compartilhamento do conhecimento, que devem conduzir às mudanças necessárias ao crescimento e sobrevivência nas instituições em que atuam.

Discutimos ainda que a educação corporativa estrutura suas ações por meio de um alinhamento estratégico, que pressupõe o adequado entendimento da organização e das suas competências estratégicas, que devem se desdobrar em competências individuais (técnicas e comportamentais). A obtenção dessas competências pelos indivíduos pressupõe que os programas sejam concebidos a partir de uma articulação prévia de conteúdo, estratégias, métodos de aprendizagem e de avaliação, ajustados às necessidades da organização e ao público alvo. Além disso, pressupõe a utilização de métodos de avaliação de reação junto aos colaboradores que participaram da ação, como forma de conhecer a disposição de aplicação do conteúdo aprendido em função do seu reconhecimento quanto à qualidade do programa,

além da aplicação dos demais níveis de avaliação propostos por Kirkpatrick e Kirkpatrick (2010), como avaliações de aprendizagem, para se ter uma medida do nível do aprendizado adquirido, que pode ser decisivo no momento da sua aplicação no ambiente de trabalho.

Já do ponto de vista da própria educação corporativa, tratamos da necessidade de utilização de estratégias para identificar se e em que medida o conhecimento aprendido na ação de desenvolvimento está de fato sendo aplicado no ambiente de trabalho, demonstrando assim que as competências que compuseram o conteúdo e estratégias dos programas foram adquiridas pelo colaborador. Essa avaliação pode resultar numa análise positiva do programa ou no seu ajuste. E avançando um pouco nesse quesito e nos níveis de avaliação recomendados por Kirkpatrick e Kirkpatrick (2010), entendemos ser necessário que também se proceda à avaliação de resultados, buscando compreender se a competência adquirida resultou em melhor desempenho da organização; caso contrário, é preciso identificar quais os aspectos que precisariam ser ajustados no programa para proporcionar que tais resultados sejam alcançados.

Em relação às escolas de governo, abordamos as especificidades desse sistema de desenvolvimento dos servidores das esferas públicas, tanto em nível federal como no nível do Estado de São Paulo, não identificando aspectos que as diferenciem substancialmente dos sistemas de educação corporativa, a não ser aqueles que fazem parte dos seus contratos de trabalho. Como somente tratamos dos aspectos relacionados ao desenvolvimento das pessoas, não abordando todos os componentes de um sistema de gestão de pessoas nas organizações, como ingresso, reconhecimento, remuneração e recompensa e movimentação, as estruturas, características e desafios entre ambas as esferas nos parecem muito semelhantes. Certamente, se incorporássemos esses outros aspectos na pesquisa as percepções poderiam ser diferentes.

Também em relação às Escolas da USP e da UNESP, embora numa abordagem bastante reduzida, podemos perceber que ambas têm como foco o desenvolvimento dos seus gestores, inclusive na UNESP abrangendo também os gestores docentes, demonstrando que o desenvolvimento dos gestores, tema da presente pesquisa, é pertinente e atual.

Dessa forma, a partir dos cenários traçados nos capítulos 1 e 2, que estabeleceram as bases para a presente pesquisa, apresentaremos no capítulo seguinte os procedimentos metodológicos que foram utilizados para seu desenvolvimento, cujos resultados serão apresentados e discutidos nos capítulos 4 e 5.