O Programa Gestão por Processos (GEPRO)

Em seu Planejamento Estratégico de 2003, a PRDU definiu a realização do Projeto GEPRO, que deu origem à institucionalização do Grupo GEPRO junto àquele órgão no mesmo ano. Posteriormente, em 2005, o PLANES da UNICAMP estabeleceu a Gestão por Processos como um programa estratégico da Universidade como um todo, ampliando a abrangência do grupo e da metodologia por ele adotada. (PRDU, 2012b).

O Grupo era composto por equipe de oito profissionais de diferentes áreas, inicialmente do Centro de Computação (CCUEC) e do Hospital de Clínicas (HC) da UNICAMP, sendo a ele agregados posteriormente outros profissionais da Universidade. O Grupo tinha como objetivo disseminar e orientar a aplicação da metodologia de Gestão por Processos na UNICAMP, atuando também no acompanhamento de projetos de revisão e melhoria de processos desenvolvidos por funcionários a partir da participação nos seus cursos.

A metodologia estabelecia como abordagem a análise efetiva das estruturas organizacionais em seus inter-relacionamentos e interdependências, o que possibilitaria o gerenciamento dos processos de forma integrada, considerando as diversas funções e áreas como integrantes de um sistema único. Dessa forma, o processo deveria ser visto como uma cadeia sequencial, cujas intervenções para melhoria em quaisquer das suas etapas deveriam impactar o processo como um todo. Atuando sob essa abordagem, seriam estimuladas as mudanças culturais nas estruturas da UNICAMP, na medida em que o modelo de gestão baseado no comando e controle deveria ser substituído por um modelo baseado em colaboração e negociação, estimulando a visão sistêmica da organização e a negociação e comunicação nesse novo modelo. (PRDU, 2012b).

Além dos cursos, a equipe GEPRO adotou algumas ações para implementação da Gestão por Processos na Universidade, como criação de fóruns de discussão e intercâmbio de experiências e a realização de editais de fomento para apoiar financeiramente a implementação de melhorias nos processos propostas nos projetos trabalhados nos cursos pelos seus alunos.

Inicialmente formulado em 32 horas, com conteúdo majoritariamente técnico, o curso GEPRO passou a incorporar disciplinas para desenvolvimento de relações interpessoais e o desenvolvimento prático dos projetos em sala de aula, chegando ao formato final de 180 horas. Nesse formato, em 2012 o curso passou a ser oferecido na modalidade extensão universitária, também com o IMECC, viabilizado pela EXTECAMP. (QUADRO 7).

Quadro 7 – Conteúdo programático do GEPRO

Módulo Disciplinas/etapas Carga horária

Teórico O cenário institucional

A gestão da Mudança A Organização como Sistema

124 horas

Prático Entendimento do Planejamento Estratégico da Unidade

Entendimento do negócio Refinamento do contrato do projeto

Voz do Cliente – VOC Levantamento de requisitos

PDSA

Mapa do processo atual Desconexões

Indicadores do processo atual (Gráficos) Mapa do novo processo

Planos de ação para implementação das mudanças Implementação do processo

Gerenciamento do processo

34 horas

Acompanhamento (coaching)

Desenvolvimento de pessoas, com ênfase na comunicação da mudança e mudança de hábitos

22 horas Fonte: elaboração própria, a partir de UNICAMP/PRDU, 2012b

Os números que sintetizam os resultados quantitativos do Programa estão demonstrados na Tabela 7.

Tabela 7 – Resultados quantitativos do GEPRO

Período Turmas Concluintes Projetos

(TCC) Número de Unidades/Órgãos Participantes Primeiro formato (2003 a 2005) 4 120 68 32 Segundo formato (2006 a 2011) 8 211 Terceiro formato (2012 a 2013) 2 53 Total 14 384

Fonte: elaboração própria, a partir de UNICAMP/PRDU, 2012b e Sistema VetoRH, módulo TR

É importante mencionar que o conteúdo da metodologia GEPRO correspondia, com algumas adaptações, ao conteúdo do módulo II dos PDG-E e PDG-S, sendo assim amplamente disseminado entre os alunos dos três Programas como a metodologia adotada pela Universidade para gestão e melhoria dos seus processos de trabalho.

A partir dessa estreita relação entre GEPRO e PDGs, para participar do curso GEPRO era necessário que um gerente que já tivesse concluído o curso PDG submetesse um projeto de melhoria, com a composição de equipe que atuaria no projeto proposto, equipe essa que poderia ser restrita a uma Unidade/Órgão ou agrupando diversas delas. Em oficinas

realizadas com todos os proponentes dos projetos e com a equipe GEPRO, eram selecionados os projetos considerados prioritários, utilizando-se para essa seleção os seguintes critérios: aplicabilidade da metodologia no projeto; possibilidade de implementação no período do curso; replicabilidade; alinhamento com objetivos estratégicos da Universidade; patrocínio; resultados mensuráveis; número de unidades/órgãos envolvidos no projeto; nível de impacto do projeto e criticidade do processo escolhido. Selecionado o projeto e sua respectiva equipe, os alunos matriculados nas turmas, além de cursarem as disciplinas teóricas e a exercitarem em sala de aula, eram acompanhados do início até a implantação do projeto por coaching técnico e comportamental, visando a eliminação de barreiras e o sucesso na implantação. (PRDU, 2012)

A implantação desses projetos era favorecida também pelo aporte financeiro concedido por meio dos três editais de fomento, viabilizando assim os recursos necessários, quando a melhoria dependia de aquisições ou contratações específicas para sua implantação. De acordo com a PRDU (2012), as soluções propostas variaram desde alterações de legislações internas, até mudanças de fluxos de trabalho, incorporação de tecnologia, mudanças de regras de negócio, adequação de perfis e competências dos servidores para melhor desempenharem suas funções. Essas soluções resultaram em melhorias relacionadas à redução de tempo e de custos e de não conformidades, inclusive com eliminação de retrabalho, contribuindo também para a humanização do trabalho e para o fortalecimento das relações pessoais e entre as áreas. Como resultados parciais apontados pelo Grupo GEPRO em 2012, destacam-se a implantação de 52 projetos de revisão e melhoria até aquele momento, com diversas soluções padronizadas e replicadas em outras áreas, não havendo informações posteriores quanto à implantação de todos os 68 projetos oriundos dos trabalhos de conclusão de curso apontados na Tabela 7 acima mencionada.