A dimensão da infraestrutura organizacional

Angeloni (2003), sintetiza que dentre as dimensões que compõem as organizações do conhecimento, a infraestrutura organizacional é a que contém os elementos responsáveis pela existência e manutenção da totalidade e da continuidade da organização.

Como espaço de produção, a organização agrupa pessoas em seu interior e opera tecnologias necessárias à consecução de seus propósitos. Esses elementos, por sua vez, geram, e também são gerados, por uma base composta de crenças, princípios, posturas, formas de agir, organizar,

coordenar e controlar o trabalho, a qual se manifesta no desenho de grupos de ação, de códigos de conduta e na construção e busca de objetivos, possibilitando, assim a reprodução da organização como entidade. O conjunto desses elementos resulta na infraestrutura que é de fundamental importância para aglutinar as demais dimensões.

O ambiente organizacional exerce considerável influência nas atitudes e nas ações dos indivíduos nele inseridos. As variáveis que compõem esse ambiente precisam ser consideradas e analisadas quando se pretende entender efetivamente o comportamento do indivíduo em face de suas atividades na organização.

Assim, por exemplo, a forma como a aprendizagem ocorre, o grau de interação e compartilhamento do conhecimento entre os indivíduos, o desenvolvimento da criatividade e a inovação são todos processos que refletem os valores da organização, ou seja, a forma como tais processos ocorrem está diretamente relacionada aos valores inerentes ao ambiente organizacional. Nessa dimensão organizacional, compartilhada por todos os membros que a compõem, em função de suas habilidades e capacitações, propicia principalmente a motivação e o empenho dos seus membros em buscar o seu desenvolvimento profissional, para que possa se mexer verticalmente dentro dessa estrutura.

Essa dimensão envolve então, a criação e a manutenção de um ambiente propício à gestão do conhecimento. É seu objetivo buscar continuamente a integração dos indivíduos à missão, à visão e às estratégias da corporação, de forma que eles compreendam as necessidades organizacionais e para as quais vêm desempenhando suas atividades, dando-lhes desafios organizacionais e pessoais.

As organizações modernas estão enfrentando ambientes extremamente dinâmicos, provocando alterações radicais no modo de serem gerenciadas, e na movimentação dentro desse ambiente.

Angeloni (2003) cita também o fato que o sucesso para esse impasse está na capacidade que as pessoas da organização têm de aprender a aprender o novo e de desaprender o passado, o obsoleto, ou seja, fundamentalmente há uma reconceitualização dos modelos mentais de cada indivíduo, refletindo, por conseguinte na própria mudança de atitude da organização como instituição constituída.

Nesse caso, a grande vantagem competitiva das organizações contemporâneas está no conhecimento adquirido individualizadamente ou institucionalmente por organizações de sistemas abertos. Sabe-se hoje que a organização como sistema fechado- a Escola Clássica da

Administração – teve êxito em seu tempo, mas agora pode estar fadada ao fracasso absoluto, se os seus atuais administradores manterem-se numa gestão tradicional antiga, em que o conhecimento não é compartilhado. Para ser mais contundente, a empresa tem que ser administrada de maneira holística, sendo auto transformada e auto reinventada continuamente. Todavia, não há motivo a priori para condenar paulatinamente o paradigma dominante atual à medida que o tema é encaminhado, à luz do debate e à reflexão dos dois paradigmas um, classificado como o paradigma ultrapassado, o antigo, o newtoniano-cartesiano, o reducionista, igualmente o dominante nos dias de hoje, e o outro, o paradigma moderno, o holístico.

Assim, reina uma defesa ao paradigma holístico para as organizações, sob a égide de um novo tempo de profundas transformações e turbulências por que hão de passar as empresas.

Angeloni (2003, p.2,3), no entanto, sabe-se também

que o permanente hiato entre as dimensões teórica e prática ainda é muito grande, por isso mesmo é que o diletantismo vigente no mundo acadêmico versus organizacional será motivo de preocupação intermitente nas arguições e proposições aqui travadas.

O paradigma holístico, por ser ainda recente na práxis administrativa, deve ser considerado como aproximação do conceito ideal. Assim, por se tratar de um campo ainda com poucos experiências práticas de sucesso, as organizações vão construindo casos reais vivenciados de gestão holística de aproximações em aproximações do ideal, melhorando-se a aproximação do ideal cada vez mais.

2.7.7- O modelo Holístico: a totalidade

Em Angeloni (2003), afirma que o ser humano é por excelência um ser multidimensional no entendimento e na interpretação de problemas, mas é um ser unidimensional no agir, pois seu modelo mental, baseado em seus valores, crenças, aspectos culturais, experiências de vida, entre outros, direciona o seu modo de agir. O indivíduo é um ser total, não podendo ser reduzido a poucas dimensões. No entanto, a loucura e a agitação da vida moderna fazem a sociedade e as organizações colocarem-no em segundo plano, é o fato de que o indivíduo é uno e, por conseguinte, matéria e vida, corpo, emoções e mente fazem parte de um único todo.

Por meio de tais elementos, emerge o conceito de holismo, que, do grego holos, significa todo, totalidade. É uma teoria que entende o homem como ser indivisível e que não pode ser interpretado por intermédio de uma análise separada de suas diferentes partes.

O ambiente percebido é o filtro do ambiente real. Esse filtro é influenciado pelas crenças e valores, pela experiência de vida, pelo feeling, pelo grau de expertise de quem toma a decisão.

Logo, quanto mais desenvolvidos os elementos do filtro, mais perto estará o ambiente percebido do real, e maior será o nível de sucesso no processo de tomada de decisão.

Newton e Descartes eram defensores contumazes da previsibilidade, certeza, estabilidade, ordem, rigidez, linearidade ou raciocínio sequencial, razão e objetividade, preocupação com as partes, problemas entendidos isoladamente. Em contraposição e mais aproximado da realidade atual, esses elementos foram modificados à luz do paradigma holístico.

Agora temos imprevisibilidade, incerteza e instabilidade dos eventos, visto que o período por que passa o mundo é de profundas transformações, jamais vistas com tanta velocidade, é por isso um período de ordem para desordem, de perplexidade total. As novas tecnologias de acesso as informações e com elas o compartilhamento do conhecimento de forma ampla e global, aumentaram de forma exponencial as correlações do mundo material e o imaterial, e com isso muitas incertezas.

Capra (1983) já fazia considerações ao esclarecer que surgia um quadro do mundo material não como uma máquina composta de uma infinidade de objetos, mas como um todo harmonioso e orgânico cujas partes são determinadas pelas suas correlações.

É nesse contexto que surge o conceito de sistemas. Alguns estudiosos interpretam o campo organizacional utilizando-se da metáfora dos sistemas vivos. Entretanto, é importante frisar que o conceito do paradigma holístico é algo mais amplo do que a concepção de sistema. A visão holística pode ser considerada como maneira de perceber a realidade, e a abordagem sistêmica como o primeiro nível de operacionalização dessa visão.

Observando o exposto acima, chegaremos à conclusão de que todos os sistemas influenciam-se mutuamente, e isso seria a base da percepção holística, na visão desses autores. Na verdade, isso só confirma que a visão holística pode ser considerada como a forma de perceber a realidade, e a teoria sistêmica, como forma de operacionalização dessa visão.

2.7.8 - Comportamento organizacional: em busca de um comportamento Holístico

Angeloni (2003) afirmou que a análise tem por base três elementos cruciais para a transformação do paradigma reducionista em holístico: criatividade, inovação e flexibilidade. Sendo que a criatividade e a inovação são hoje questões fundamentais para que qualquer organização cresça e se desenvolva em um ambiente de incerteza, imprevisibilidade e instabilidade.

As organizações vem sendo reformuladas, para que possam ser capazes de levar em conta, na sua totalidade, os colaboradores/pessoas que nela trabalham.

Angeloni(2003) afirmou que sem dúvida, vivemos um momento de crise da chamada pós- modernidade, em que sofremos pela perda de identidade e da consciência do próprio “eu”. Toda crise pede mudanças, e, com certeza, aquelas que conseguirem resgatar o indivíduo integral na organização terão maior possibilidade de encaminhar de forma mais segura e criativa o desafio hoje exposto da inovação e da mudança constante.

A fragmentação e a racionalização do processo de trabalho trazem em si uma irracionalidade básica, desaparecendo a valorização do sentimento, da emoção e do desejo. As pessoas que aparecem nas fichas do Departamento de Pessoal são vistas de modo frio e totalmente impessoal. As empresas mais antenadas com a modernidade, vem mudando esse quadro, em que o colaborador era apenas um número.

Os administradores organizacionais tem a obrigação de formular estratégias que permitam alcançar os objetivos por parte de todos aqueles que participam da organização e, além disso, mover as pessoas pelo sentido, pelo valor que reconhecem na sua contribuição à tarefa conjunta que desempenham na empresa. A racionalidade econômica terá que ser subordinada ao desenvolvimento humano dos próprios colaboradores.

Investir no desenvolvimento de pessoal, será mais racional, pois fazem parte de uma organização, considerando-as como seres integrais, únicos, criativos e flexíveis às turbulências externas de um mundo complexo e dinâmico.

De acordo com Angeloni (2003), na organização holística, o centro e a periferia se deslocam, as funções de produção e gestão se integram, a empresa passa a ser um conjunto articulado de subsistemas interdependentes que se ajustam em tempo real e não uma série de atividades sucessivas.

Não existindo cargos, desaparece a disputa por eles, e os líderes podem exercer sua tarefa principal de formadores e orientadores, sem a preocupação de estarem gerando concorrentes para disputar posições por eles ocupadas. Assim, autoridade e controle são transformados em responsabilidade e liderança. Fica claro que na empresa holística a hierarquia vertical é substituída pela horizontal, na qual a função e responsabilidade são questões fundamentais, respeitando-se, assim, a individualidade de cada ser humano.

No lugar da ideia do especialista ou do generalista- surge o especialista/generalista, pessoa que sabendo desempenhar a sua função; não será o único responsável pelo seu setor, todos o serão.

Na verdade, o especialista generalista é o profissional moderno das organizações do conhecimento, nas quais ele sabe tudo, ou pelo menos tem a postura de querer aprender tudo sobre a sua respectiva área – Recursos Humanos, por exemplo -, mas não é um ignorante em outras áreas da organização nas quais trabalha, como finanças, vendas ou produção. Ele reconhece que não tem conhecimento suficiente nas outras áreas, porém mantém uma postura aberta ao aprendizado constante, agregando sempre que possível conhecimento em áreas dispares da sua origem, conforme exemplo da página 40, com base em Takeuchi e Nonaka(2009), citou-se o caso da Kao Corporation, uma fabricante de bens de consumo líder no Japão.

São essas as razões que levam as empresas holísticas a incentivarem o espírito empreendedor, ou seja, estimulam a livre iniciativa tanto no processo de pensar e repensar o seu trabalho como também no processo de tomada de decisão.

Afirma Angeloni (2003, p. 14 e 15),

Sabe-se hoje que o gerenciamento exige não mais o tradicional gerente, mas sim um gerente nos moldes da modernidade. E, para designar esse novo gerente, reconceitualiza-se a palavra: agora, temos o líder.

Assim, o processo de gerenciamento das organizações deve ser entendido não de maneira mecânica e robotizada, mas sim por meio de um conjunto de interações humanas. Nesse sentido, o fator humano consubstancia-se elemento-chave desse processo. Aqui, destaca-se a figura do gerente tradicional – com sua inabilidade e incompetência – que não mais funciona. É nesse vácuo que os atuais conceitos gerenciais substituem a rigidez funcional e hierárquica pela administração um pouco mais participativa.

Angeloni(2008) observou que nas organizações tradicionais, em que prevalece sempre a hierarquia, os gerentes dizem aos funcionários exatamente como as coisas devem ser feitas e depois os vigiam para garantir o cumprimento do comando. Já nas organizações do conhecimento, os gerentes-líderes, explicam os resultados necessários e ajudam seus subordinados a descobrirem como farão o trabalho. Os gerentes delegam e supervisionam o trabalho, mas continuam sendo responsáveis por seus resultados.

Enquanto nas organizações tradicionais os gerentes consideram-se responsáveis por dar ordens, nas organizações do conhecimento eles se veem como facilitadores do processo, não dão ordens e sim ajudam no sucesso dos subordinados, motivando-os a cumprir a missão, para alcance dos objetivos gerais estabelecidos pela empresa.

Da mesma forma, nas organizações tradicionais, os gerentes só se importam com seu próprio departamento ou função. Nas organizações do conhecimento, eles se preocupam com toda a companhia. Essa é a grande diferença do campo gerencial da atualidade.

É o chamado especialista generalista, ou seja, os gerentes devem mostrar conhecimentos e habilidades polivalentes.

O Gerente de Marketing sabe ou saberá muita coisa de Marketing, no entanto, estará em constante processo de atualização e aprendizado, e também tem ou terá conhecimentos de outras áreas adjacentes à sua, como Recursos Humanos, Finanças e todas aquelas que a empresa na qual trabalha desenvolve ou desenvolverá.

Citando Angeloni (2008), afirma que isso é muito importante, pois, em um momento de discussão sobre política estratégica para a área de marketing da empresa, por exemplo, ele deverá ter conhecimento suficiente para declarar sua opinião e jamais dizer:

 “Ah, isso não é comigo”  “Não é problema meu”

 “Não faz parte do meu trabalho”  “Não é responsabilidade minha”  “Isso não funciona na nossa empresa”  “Nós nunca fizemos isso antes”  “Você tem razão, mas...”  “Estamos bem desse jeito”

 “Time que está ganhando não se mexe”

É justamente por isso que, nas organizações do conhecimento, os gerentes não são mais selecionados simplesmente pelas suas habilidades técnicas – caso das organizações tradicionais, mas sim pelas habilidades para lidar com as pessoas.

A alta administração das organizações tradicionais apenas garante o cumprimento das regras, o que não acontece na organização do conhecimento. Aqui os gerentes estimulam a criatividade e a inovação, mesmo que isso signifique violar regras. A regra é a flexibilidade. As ações vão se ajustando de acordo com o contexto. Há um ambiente de constante estímulo à criatividade. Algumas práticas gerenciais que a estimulam saem do discurso e vão para a prática, como:

a- Liberdade e autonomia das pessoas;

b- Disponibilidade de recursos financeiros e de tempo;

d- As equipes são formadas segundo algumas características que estimulam a criatividade, como, por exemplo, a diversidade de perspectivas e a formação de seus membros, pois é fato constatado que equipes com características homogêneas destroem o processo criativo.

Nas organizações do conhecimento, há feedback constante até para o aprimoramento do próprio funcionário. Não há possibilidade de melhoria de desempenho se não se observar o resultado produzido. Nas organizações do conhecimento os próprios funcionários fazem todas as tarefas em conjunto, por meio do trabalho em equipe. Qualquer um pode falar com qualquer pessoa, a qualquer momento, sobre qualquer assunto. Os gerentes são mais realistas e habilidosos. Eles veem sua presença apenas como útil, e não como essencial, pois o bom gerente é aquele que consegue não se fazer necessário o tempo todo, pois pode se ausentar do trabalho que sua equipe continua gerando o mesmo resultado para a empresa. A ausência física do gerente ou supervisor por alguns instantes não faria diferença para o resultado final.

Assim no que se refere ao ambiente interno, palavras como integração, parceria e espírito de equipe ou trabalho em equipe têm de sair do discurso demagógico e ir para a prática, pois as pessoas e as organizações estão cansadas de belas palavras e discursos inflamados pregando a união, a associação e a cooperação entre todos, quanto o que se vê é a simples competição por si só. A verdadeira administração holística vai desde as pessoas da organização-fornecedora, distribuidores, consumidores, a todos aqueles que se relacionam com a empresa. Todos devem ser mobilizados para participar do processo de mudança.

Ainda de acordo com Angeloni(2008), a leitura do organograma das organizações holísticas- Figura 2.2, não é mais piramidal, mas sim uma estrutura mais orgânica, como pode ser visualizada com apenas algumas áreas de uma empresa, para efeito de exemplo.

FIGURA 2.2 - Estrutura orgânica

Fonte: ANGELONI, 2008, p.19

No esquema a seguir, Figura 2.3, de Angeloni(2003), mostra como deve ocorrer essa parceria, quando a empresa interpreta o seu ambiente externo dessa forma, analisando em profundidade todos os seus elementos e estabelecendo relações de troca recíprocas, ela está sendo verdadeiramente administrada com um enfoque holístico, ou seja, abordando o todo, não só aquilo que é mais fácil de ser visualizado.

Comercial Recursos Humanos Marketing Finanças Administrativo Produção

FIGURA 2.3 - Como deve ocorrer uma parceria num ambiente externo, num enfoque holístico

Fonte: ANGELONI, 2003, p.82