Carlos Roberto Harduim de Souza
Influência dos cursos de Gestão Empresarial do SEBRAE-PE na mudança da Gestão Organizacional das Empresas participantes.
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem - DeVry Brasil, sob a orientação do Prof. Dr. James Anthony Falk
Ao meu orientador Prof. Dr. James Anthony Falk, pelo acompanhamento, orientação e amizade, que sempre me proporcionou.
Aos Professores Dr. Augusto Oliveira, Dr. Olímpio José de A. Galvão, Dra. Sonia Calado, Dra. Hajnalka Gati, Dra. Maria Auxiliadora Diniz e a coordenadora do Mestrado Dra. Lucia Barbosa, pelas contribuições, sugestões e principalmente todo o conhecimento compartilhado.
À Prof. Dra. Rezilda Rodrigues Oliveira, examinadora externa agradecimento especial por sua contribuição para o sucesso da dissertação.
À Secretária Rosana Reis, pela sua atenção e paciência à frente da Secretaria do Mestrado.
Ao Dr. Aluísio Ferraz, Diretor Técnico do SEBRAE Pernambuco, pelo seu apoio, entusiasmo e autorização para uso do referencial SEBRAE na dissertação.
"Há homens que lutam um dia e são bons. Há outros que lutam um ano e são melhores. Há os que lutam muitos anos e são muito bons.
Porém, há os que lutam toda a vida. Esses são os imprescindíveis."
A história e participação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas- SEBRAE no empresariado nacional está intimamente relacionada à preocupação em apoiar os segmentos de empresas micro e de pequeno porte, em função de sua grande capacidade de fomentar a geração de emprego e renda – elementos fundamentais para um processo harmonioso de desenvolvimento nacional.
Em 1972, diante do reconhecimento de que os problemas econômicos e financeiros das empresas eram acrescidos de sérios problemas gerenciais, foi criado o Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena e Média Empresa – CEBRAE por iniciativa do BNDE (antigo BNDES) e do Ministério do Planejamento. E a partir de 1990 como SEBRAE.
O SEBRAE assumiu desde a sua fundação a forma de uma sociedade civil, sem fins lucrativos, operando a fundo perdido, e todos os seus recursos são provenientes de um percentual incidente sobre as folhas de pagamento de todas as empresas brasileiras.
De acordo com o SEBRAE-2012, o índice de descontinuidade de uma empresa nova chega a mais de 70% antes do fim do segundo ano, enquanto as empresas que buscam a informação, o conhecimento e o suporte SEBRAE, esse número reduz para quase 50% das empresas assistidas. Dessas quase 50% das empresas assistidas, que ainda falham, são buscadas as razões desse percentual ainda tão elevado. Outro dado importante, ratificado nas pesquisas realizadas, é que os empresários que tem curso superior completo ou incompleto, a geração Y, já representam 66% do total das empresas assistidas, e podem explicar em parte o sucesso dos outros 50% de empresas assistidas pelo SEBRAE-PE.
Em decorrência do exposto acima, a presente dissertação tem como objetivo, através de pesquisa responder quais são as expectativas e resultados práticos alcançados pelas empresas que participaram do desenvolvimento de competências, capacitação gerencial e empresarial, compartilhados pelos consultores do SEBRAE-PE, analisando não somente a forma tradicional de obtenção e transmissão de conhecimentos, mas também a disposição dos empresários em aprender a aprender, em negócios que são fundadores, inovadores ou ainda dotados de algum tipo de expertise caracterizado por um processo de ensino-aprendizagem mais consistente e de forma continuada.
A abordagem metodológica, partiu de uma revisão bibliográfica sobre compartilhamento do conhecimento, de como é construída uma organização contemporânea de sucesso, a empresa criadora e difusora do conhecimento, a aprendizagem organizacional como um processo para alavancar o conhecimento nas organizações, e qual o papel do SEBRAE no apoio, compartilhamento do conhecimento em gestão empresarial e das pesquisas realizadas cujo resultados demonstraram as razões dos quase 50% de descontinuidade de empresas que são assistidas pelo SEBRAE.
The history and participation of the Brazilian Service of Support for Micro and Small businesses- SEBRAE in national business closely related to the concern in supporting segments of micro and small companies, due to its great ability to foster job creation and income - key elements for a harmonious national development process. CEBRAE initiative BNDE (former BNDES) and the Ministry of Planning - In 1972, before the recognition that economic and financial problems of companies were increased by serious management problems, the Brazilian Center for Managerial Assistance to Small and Medium Enterprises was created from 1990 as SEBRAE. Since its founding SEBRAE took the form of a civil society, non-profit, operating sunk, and all its resources derived from a percentage on the payrolls of all Brazilian companies. According to SEBRAE- 2012, the rate of discontinuation of a new company reaches more than 70% before the end of the second year, while companies who seek information, knowledge and support SEBRAE, this number reduces to almost 50 % of companies assisted. Of these nearly 50% of the assisted companies that still fail, the reasons for this are sought even high percentage. Another important fact, ratified in studies, is that entrepreneurs who have complete or incomplete higher education, Y generation, already represent 66% of assisted firms, and may partly explain the success of the other 50% of companies assisted by SEBRAE- PE.
Due to the above, this aims these through research to answer what are the expectations and practical results achieved by companies who participated in skills development, management training and business, shared by consultants SEBRAE- PE. Analyzing not only the traditional way of obtaining and transmitting knowledge, but also the willingness of entrepreneurs to learn how to learn in business who are founders, innovators or endowed with some kind of expertise, characterized by a more consistent process of teaching-learning and continuously .
The methodological approach, started from a literature review on knowledge sharing. How is a contemporary built successful organization, the creative company and diffusion of knowledge, organizational learning as a process to leverage knowledge in organizations, and the role of SEBRAE in support, sharing of knowledge in business management and research conducted whose results showed the ratios of almost 50% of discontinuity of companies that are assisted by SEBRAE.
Figura 2.1 Processo SECI 33
Figura 2.2 Estrutura orgânica 57
Figura 2.3 Como deve ocorrer uma parceria num ambiente externo, num enfoque holístico
58
Figura 2.4 Aprendizagem individual X Reações do ambiente 60
Figura 2.5 Ciclo de aprendizagem organizacional 62
QUADRO 1.1 Informações detalhadas sobre as Micro e Pequenas Empresas situadas no Estado de Pernambuco no ano de 2012
18
QUADRO 2.1 Os Marines dos Estados Unidos: um exemplo vivo da dialética em ação
29
QUADRO 2.2 Compartilhamento do conhecimento pela informação e pela tradição
30
QUADRO 2.3 Práticas formais de compartilhamento do conhecimento 42 QUADRO 3.1 Síntese das áreas e subáreas de conhecimento 68 QUADRO 3.2 Relação dos objetivos específicos e respostas obtidas da
pesquisa
80
QUADRO 4.1 Distribuição da amostra conforme setor e número de empresas
83
QUADRO 4.2 Distribuição dos respondentes conforme nível educacional e setor participante
84
QUADRO 4.3 Distribuição dos entrevistados conforme gênero e nível educacional
85
QUADRO 4.4 Participação de gênero por setor e por formação 85 QUADRO 4.5 Distribuição de homens e mulheres por setor versus formação 86
QUADRO 4.6 Resumo por gênero 87
QUADRO 4.7: Tempo de empreendedor versus tempo de assistência do SEBRAE
88
QUADRO 4.8: Avaliação do conteúdo do programa assistido e dos instrutores responsáveis
89
QUADRO 4.9 Número de empresas que implementaram algum conhecimento em processo adquirido nos treinamento do SEBRAE, conforme área de gestão da empresa
91
QUADRO 4.10 Mudanças ou incorporações ocorridas com as novas tecnologias e produtos, na empresa após participar do treinamento e consultoria no SEBRAE
92
QUADRO 4.13 Comparação entre número de mudanças esperadas e as efetivamente realizadas conforme setor e área específica de gestão
95
QUADRO 4.14 Percentagem das empresas participantes na pesquisa onde mudanças foram registradas conforme setor e área específica de gestão
96
QUADRO 4.15 Relação das dificuldades encontradas para implementação de mudanças oriundas dos conhecimentos recebidos conforme setor da empresa participante
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do problema 13
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral 17
1.2.2 Objetivos Específicos 17
1.3Justificativas
1.3.1 Justificativas Práticas 17
1.3.2 Justificativas Teóricas 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1Construindo a organização contemporânea 20
2.2Tipos de conhecimento 23
2.3 Paradoxo e conhecimento 25
2.4 Conhecimento e dialética 29
2.5 Difusão do conhecimento 32
2.5.1 Síntese de Tácito/Explícito 32
2.6 A empresa criadora do conhecimento 35
2.7 Compartilhamentos do conhecimento 36
2.7.1 Compartilhando informalmente o conhecimento 39 2.7.2 Compartilhando formalmente o conhecimento 41
2.7.3 Mapeando o conhecimento organizacional 43
2.7.4 Por que o compartilhamento de conhecimento é tão difícil? 45 2.7.5 Da redundância para o conceito: primeiro passo na administração
da empresa criadora do conhecimento
47
2.7.6 A dimensão da infraestrutura organizacional 49
2.7.9 Aprendizagem organizacional 58 2.7.10 Os caminhos da aprendizagem: Do indivíduo à organização 59
2.7.11 A aprendizagem individual 60
2.7.12 A aprendizagem organizacional como um processo para alavancar o conhecimento nas organizações
61
3. METODOLOGIA
3.1 O estudo de caso– Contextualização 63
3.2 SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Empresas 63 3.2.1 – História do SEBRAE- Suas origens e objetivos 63 3.2.2– Consultorias e áreas do conhecimento exploradas pelo SEBRAE 66
3.2.3 – Seleção da amostra de capacitações 71
3.2.4– Principais informações das capacitações– compartilhamento do conhecimento
72
3.2.4.1 – O compartilhamento do conhecimento SEBRAE 72 3.2.4.2 – Estrutura programática das capacitações empresariais 72
3.3 Sujeitos da pesquisa – População e Amostra 74
3.4 Relações da teoria e prática 70
3.5 Tipos de pesquisa 75
3.6 Análises de dados 79
3.7 Variáveis da pesquisa e forma de captação 79
3.8 Instrumentos para Captação de Dados 79
3.9 Processos de coleta de dados 80
3.10 Respostas aos objetivos específicos 80
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
respectivos instrutores
4.4 Aplicação e disseminação dos novos conhecimentos adquiridos pela empresa, através dos Consultores SEBRAE
90
4.5 Dificuldades encontradas na implantação de mudanças 98
5. CONCLUSÕES 102
6. LIMITES E LIMITAÇÕES 10 8
REFERÊNCIAS 109
7. ANEXOS
1: Avaliação da capacitação empresarial - MODELO 113 2: Avaliação pós-capacitação empresarial- 6(seis)/8(oito) meses após
capacitação - MODELO
1- INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do problema
A história e participação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas- SEBRAEno empresariado nacional está intimamente relacionada à preocupação em apoiar os segmentos de empresas micro e de pequeno porte, em função de sua grande capacidade de fomentar a geração de emprego e renda – elementos fundamentais para um processo harmonioso de desenvolvimento nacional.
Em 1972, diante do reconhecimento de que os problemas econômicos e financeiros das empresas eram acrescidos de sérios problemas gerenciais, foi criado o Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena e Média Empresa – CEBRAE por iniciativa do BNDE (atual BNDES) e do Ministério do Planejamento.
Tal medida atendia à disposição do Governo Federal de fortalecer o poder de competição da indústria nacional.
O Estatuto do CEBRAE, sigla atual como SEBRAE, estabelecia como finalidades do órgão, a assistência às pequenas e médias empresas, em:
Realização de pesquisas;
Treinamento de dirigentes e de pessoal técnico-administrativo; Aspectos tecnológicos, econômicos, financeiros e administrativos;
Implantação de um sistema brasileiro de assistência à pequena e média empresa.
O SEBRAE assumiu desde essa época (1972), a forma de uma sociedade civil, sem fins lucrativos, operando a fundo perdido, e todos os seus recursos são provenientes de um percentual incidente sobre as folhas de pagamento de todas as empresas brasileiras.
(Centro de documentação SEBRAE Nacional-2012)
Estratégico para microempresas, conhecido como programa Na Medida, para análise de resultados das práticas organizacionais. Essa escolha se deveu ao fato desses cursos cobrirem estrategicamente atores empresariais importantes no atendimento de suas expectativas como clientes, empresário, colaboradores, fornecedores e a sociedade, com forte influência nos resultados financeiros.
De acordo com o SEBRAE-2012, o índice de descontinuidade de uma empresa nova chega a mais de 70% antes do fim do segundo ano, enquanto para as empresas que buscam a informação, o conhecimento e o suporte SEBRAE, esse número reduz para quase 50% das empresas assistidas. Dessas quase 50% das empresas assistidas, que ainda falham, são buscadas as razões desse percentual ainda tão elevado. Outro dado importante, ratificado nas pesquisas realizadas, é que os empresários que têm curso superior completo ou incompleto, a geração Y, já representam 66% do total das empresas assistidas, e podem explicar em parte o sucesso dos outros 50% de empresas assistidas pelo SEBRAE-PE.
Os empresários com experiência profissional anterior em empresas privadas esse número já chega também a quase 60%, significando que cada vez mais empresários novos detêm uma gama de conhecimentos maiores que no passado, e que hoje tem a suposta probabilidade de cometer menos erros. (SEBRAE- 2012)
O planejamento nas empresas também passou a ser preocupação de mais de 90% dos empresários em 2010, contra apenas 24% no período entre 2000 e 2002, e 71% em 2005. Isso denota a preocupação de obtenção de conhecimento, como forma de se prever o futuro. (SEBRAE- 2012)
Podemos também, observar nesse estudo, que 99% das empresas no Brasil, são micro e pequenas empresas, e representam mais de 20% do PIB, o que reforça a importância do apoio SEBRAE nesse segmento empresarial, de poucos recursos se comparado as médias e grandes empresas. (SEBRAE- 2012)
ideias, compartilha responsabilidades, conhecimentos e também inovações. É claro que dessa forma, é mais fácil compartilhar também a busca e a responsabilidade de soluções de problemas e as suas diversas e possíveis soluções e possibilidades estratégicas, em que ao mesmo tempo que estimula a busca de conhecimentos também motiva pela busca de resultados.
O significado de holismo, citado como práticas holísticas, tem origem no grego holos, que nos conduz ao todo ou totalidade. É uma teoria que entende que o homem não pode ser interpretado por intermédio de uma análise separada de suas diferentes partes, mas como um ser indivisível.
Essa teoria de Angeloni-2003, se reforça na ideia de que cada empresa é um caso diferente, em que as respostas a estímulos de conhecimento empresarial, como por exemplo, proporcionado pelo SEBRAE-PE, são muito diferentes umas das outras. Cada empresário traz uma bagagem diferente de experiência, que é a base de formação da maioria. A pesquisa demonstra que alguns não possuem o mínimo de conhecimento, comportamento e habilidades para exercerem seu papel de empreendedor na plenitude, o que também poderia explicar as dificuldades de aplicação, da aprendizagem como resultado do baixo aproveitamento dos cursos, que são ministrados pelo SEBRAE-PE.
Nas pesquisas, grande parte de potenciais empreendedores, mais de 70%, buscam informações no SEBRAE, antes de se lançarem às cegas num empreendimento, através de orientação presencial no próprio SEBRAE-PE, ou ainda na empresa, quando já em operação venha ser orientado diretamente pelos Consultores Credenciados, quando são contratados especificamente para suporte na empresa. (SEBRAE - 2012)
A aprendizagem organizacional, gestão da informação, gestão do conhecimento e universidade corporativa- Convênio SEBRAE e FGV- Fundação Getúlio Vargas, para o ensino EAD, de empreendedorismo, constituem instrumentos gerenciais interdependentes de um mesmo construto, os quais o SEBRAE-PE credencia e capacita profissionais experientes como Consultores e Instrutores, em diversos segmentos, para atendimento das necessidades das micro e pequenas empresas. (SEBRAE -2012)
as Empresas de Pequeno Porte- EPP´s, o que é todo o cabedal de compartilhamento de conhecimento que dispõe e pode oferecer.
Nota-se também que principalmente um empreendedor individual hoje, regulamentado pela Lei 123 de 2006 e a 128 de 2008, carece de informações e conhecimentos para abertura ou formalização do negócio, e são muitos funcionando há anos, formalizados ou não, que ainda não sabem como administrar um fluxo de caixa da empresa, capacitar e motivar seus colaboradores, controlar entradas e saídas de mercadorias, controle de contas à pagar e contas à receber, ou ainda como automatizar a sua administração. O SEBRAE vem oferecendo apoio e orientação especial a esses empreendedores individuais, mas ainda assim são muitos que desconhecem esse serviço que é totalmente gratuito. SEBRAE (2012).
Esse público alvo não será analisado no presente trabalho.
Ficou demonstrado nas pesquisas, que o impacto dos cursos oferecidos é decisivo no sucesso financeiro dos empreendedores que aplicam na prática, toda a metodologia ensinada, além da avaliação dessas competências e capacitação empresarial, compartilhados pelos consultores SEBRAE-PE, analisando não somente a forma tradicional de obtenção e transmissão desses conhecimentos, mas também a disposição dos empresários, em aprender a aprender, em negócios que são fundadores, inovadores ou ainda dotados de algum tipo de expertise caracterizado por um processo de ensino-aprendizagem mais consistente e de forma continuada.
Em decorrência do exposto acima, é proposta a seguinte pergunta de pesquisa:
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral:
Descrever as expectativas e resultados práticos alcançados pelas empresas que participaram do desenvolvimento de competências, capacitação gerencial e empresarial, mudanças pretendidas versus resultados alcançados, bem como os obstáculos encontrados para a adequada implementação nas empresas.
1.2.2 Objetivos Específicos:
1. Descrever a aplicação e disseminação dos novos conhecimentos adquiridos, nas empresas que participaram do treinamento no SEBRAE, com ênfase em cada um dos departamentos da empresa.
2. Descrever as mudanças ou incorporações ocorridas com as novas tecnologias e produtos, na empresa após participar do treinamento e consultoria no SEBRAE.
3. Descrever comparativamente o resultado esperado versus o ocorrido. 4. Descrever onde houve mudanças na gestão dos resultados mensais. 5. Verificar as dificuldades encontradas na implantação de mudanças.
1.3 Justificativas
1.3.1 Justificativas Práticas
O presente estudo foi avaliar junto aos empresários das micro e pequenas empresas, atendidos pelos consultores do sistema SEBRAE-PE no seu programa de desenvolvimento e compartilhamento de conhecimento através de cursos, oficinas e consultorias, as expectativas e os reais resultados alcançados pelo programa no seu sentido prático de implantação de mudanças.
Sendo assim, é uma avaliação formativa de impacto do seu programa oferecendo feedback para sua melhoria.
QUADRO 1.1 – Informações detalhadas sobre as Micro e Pequenas Empresas situadas no Estado de Pernambuco no ano de 2012
Número de MPE em Pernambuco
Fonte: RAIS/ MTE, 2012 155.739
Participação relativa das MPE no total de estabelecimentos
Fonte: RAIS/TEM, 2012 98,7 %
Total de Mão de obra empregada nas MPE em Pernambuco
Fonte: RAIS/MTE, 2012
474.447 Participação relativa das MPE no volume do total de emprego.
Fonte: RAIS/MTE, 2012
46,6 % ME e EPP enquadradas no SIMPLES Nacional (2012).
Fonte: Receita Federal
94.238 Participação das MPE no total de empresas exportadoras de
Pernambuco.
Fonte: SEBRAE-NA, 2011
36 %
Volume de Exportação das MPE do Estado.
Fonte: SEBRAE-PE, 2011
US$ 17 milhões Número de Empreendedores Individuais
(Dez/2012). Fonte: Receita Federal 101.655
Fonte:Observatório Empresarial SEBRAE PE
Como demonstrado, o micro empresário significa a maioria dos empresários que hoje abrem e já operam uma empresa, sendo dessa forma de suma importância a identificação de suas limitações e necessidades para a prática da aprendizagem de novos conhecimentos, para que se possa direcionar as capacitações e aprendizados gerados no SEBRAE, ao nível de entendimento dessa maioria, onde com certeza ocorrem os maiores problemas de continuidade do negócio.
1.3.2 Justificativas teóricas
Através dos resultados da pesquisa realizada, foi verificado se houve disseminação ampla na empresa dos novos conhecimentos adquiridos, compartilhados pelos Consultores SEBRAE, bem como às mudanças ocorridas na sua gestão organizacional, preenchendo dessa forma uma lacuna teórica, que atualmente não é respondida ou abordada na maioria dos cursos de treinamento de empresários, da realidade das empresas brasileiras, com foco no Estado de Pernambuco.
Além de analisar as mudanças ou incorporações ocorridas com as novas tecnologias e produtos efetivadas, que normalmente não é avaliada após os treinamentos, a metodologia aplicada também estudará o ocorrido no tempo, ajudando definir o período que deve ser esperado, em média antes de esperar uma efetiva implantação de mudanças almejadas nas capacitações no SEBRAE-PE.
O estudo dará retorno ou registro das mudanças ocorridas e se trouxeram efetivamente resultados financeiros aos negócios do empreendedor, que também não se tinha qualquer retorno ou registro anteriormente a este estudo. Os resultados financeiros são os apurados mensalmente pela DRE-Demonstrativo de Resultados do Exercício, mas conhecido também como Contabilidade Gerencial, em que o empresário apura mensalmente as receitas e despesas, para apuração do lucro operacional de cada mês.
As dificuldades encontradas pelo empresário na implantação de mudanças que se faziam necessárias, ajudará também entender e analisar as causas e dará o devido feedback para que se possa ajustar o currículo dos cursos apresentados e as consultorias de acompanhamento em campo, que hoje não é feito pelo SEBRAE, salvo em alguns programas específicos de intervenção nas empresas como o SEBRAE Mais e o Negócio a Negócio, em que é feito o diagnóstico empresarial e acompanhamento de mudanças necessárias nas empresas, sem uma capacitação prévia do empresário.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Construindo a organização contemporânea
Vivemos agora a Era do Conhecimento, com um volume gigantesco de informações disponível em tempo real, através da Internet, e as organizações contemporâneas são aquelas que desempenham melhor as três funções da gestão empresarial, que são: o planejar, o liderar e o controlar - com a eficiência e dinamismo que o mercado exige cada vez mais em que a capacidade de adaptação que as empresas devem ter está diretamente relacionada à construção sustentável de uma vantagem competitiva real. SEBRAE-2012
Para analisar as diversas formas de compartilhamento do conhecimento usado pelo SEBRAE, foi estudado exaustivamente os autores que mais contribuíram em suas pesquisas sobre o compartilhamento do conhecimento em suas diversas formas desde o fim do século XIX, sem deixar de citar nada, mesmo que muitas vezes de forma repetitiva.
Começando com Bautzer(2009), que afirma que as organizações são formadas por bens tangíveis e intangíveis e dessa forma as empresas devem aceitar que a revisão de valores e conceitos, deve ocorrer na velocidade com que as mudanças ocorrem. Ao longo da história, a administração foi mudando seus paradigmas, da organização clássica com base na hierarquia, isto é, que é rígida e em função do cargo ocupado, de distribuição verticalizada, para uma organização modelada com base no compartilhamento do conhecimento, em que as tarefas são delegadas e supervisionadas em sua execução, mas não em sua responsabilidade, que continua mantida por quem delega.
Podemos observar também o desenvolvimento e implantação do ensino a distância, não somente por instituições de ensino acadêmico, mas também por autarquias como o SEBRAE que vem aos poucos desenvolvendo e implantando através de seu portal, capacitações empresariais online, para todo o Brasil, permitindo inclusive downloads de cursos, palestras e
manuais, como por exemplo, “Como Elaborar um Plano de Negócios” - SEBRAE/MG. Muito breve, as orientações empresariais poderão também ser digitais, sem prejuízo da continuidade do Balcão de Orientação Presencial, nas próprias instalações do SEBRAE, uma vez que muitos empresários ainda não tem acesso à Internet.
Assim, a organização contemporânea deverá lidar e liderar a diversidade, redimensionar suas fronteiras de mercados, virtualizar seus serviços, integrar ferramentas digitais em seus processos e ter na figura de seus gestores, profissionais capazes de agregar pessoas que assumam riscos constantes. Riscos esses que nunca deixarão de existir em qualquer negócio, mas que poderão cada vez mais, serem calculados e minimizados.
Bautzer (2009), afirmou também, que o conhecimento sempre foi considerado sagrado pelas sociedades antigas, e sempre esteve cercado de rituais e de diferenciação social. Desde a
Antiguidade Clássica, “aquele que detinha o conhecimento” gozava de status e diferenciação
em relação ao grupo. Com o passar dos séculos, chegamos à Era do Conhecimento e pudemos observar o nascimento de uma época em que o progresso acelerado e a economização do tempo
nos remeteu para novos horizontes. Hoje, discutimos novamente o “poder do conhecimento”
em esferas de realidade amplificadas e sem fronteiras, pela era da informação digital.
grandes economias mundiais, mesmo trazendo consequências nas empresas nacionais, independentemente de seu porte, podem ter seus efeitos minimizados, se houver conhecimentos compartilhados que auxilie na diminuição do impacto de seus efeitos, de forma planejada e controlada.
Então dentre as referências de estudos da Gestão pelo Conhecimento, mais propriamente, daquela adaptada da Gestão Japonesa (Takeuchi e Nonaka, 2009), podemos observar os três tipos de conhecimentos:
Tácito= Individual
Social= Aquele que é socializado pelo grupo- Explícito Organizacional= O da organização
Nonaka (1997), afirma que o importante nesse processo é perceber que toda a transferência do conhecimento se inicia no próprio indivíduo, passa pela instância de grupo e somente após o interesse identificado pela empresa é que ele passa a fazer parte da organização propriamente dita. A discussão sobre Gestão do Conhecimento surgiu na década de 1990 e trouxe como objetivo gerenciar o conhecimento acumulado de funcionários, a fim de transformá-los em ativos da empresa. Esse modelo de gestão criou condições para que o conhecimento seja desenvolvido, socializado e externalizado dentro da empresa, transformando-o de tácito para explícito. O tácito é o conhecimento individual ou pessoal de cada funcionário, colaborador ou empresário dentro de uma empresa, enquanto que o explícito, é todo conhecimento externalizado dentro de uma empresa, para que outros possam ter também esse conhecimento. Dessa forma, podemos considerar que o maior patrimônio que uma empresa pode ter, são seus funcionários e colaboradores, que com o devido investimento em conhecimento, aprimoramento profissional e empresarial, poderem aprimorar seus processos cada vez mais, tornando-o mais eficiente e eficaz.
E é nesse contexto que se destaca o SEBRAE, de apoio às micro e pequenas empresas, que por não disporem de muitos recursos para contratação e/ou formação de profissionais, contam com o SEBRAE, para esse compartilhamento de conhecimentos adquirido ao longo dos anos desde sua fundação, como uma autarquia de apoio empresarial.
porte, a partir de médio porte, por terem uma estrutura organizacional bem formada e dotadas de maiores recursos financeiros, não dispõem do apoio SEBRAE, apesar de também contribuírem através do mesmo percentual em folha de pagamento funcional.
Em resumo, são as empresas brasileiras, formalmente constituídas, a fonte de recursos financeiros do SEBRAE no cumprimento de sua missão de apoiar o empresariado nacional.
Assim citando Bautzer(2009), ao afirmar que são as sociedades ou comunidades organizacionais em rede que otimizam a informação e criam núcleos de conhecimento nos quais
players espalhados pelo mundo podem ter acesso em tempo real. Nesse cenário, as estratégias organizacionais são articuladas em processos e conteúdos disponibilizados em ambientes de rede que fomentam novas estruturas sociais e multiplicam o saber em aldeia global.
2.2 Tipos de Conhecimento
Quanto mais turbulentos os tempos, quanto mais complexo o mundo, mais paradoxos existem. As contradições, as inconsistências, os dilemas e as polaridades abundam nestes dias e nesta época. As empresas bem sucedidas não estão apenas enfrentando o paradoxo, mas tirando vantagem dele. Buscando oportunidades onde muitas vezes só vislumbramos problemas seria uma boa forma de tirar vantagens dos paradoxos, que vivenciamos, experimentamos, avaliamos e usamos de ousadia, muitas vezes arriscado demais para quem não tem alma ou vocação de empreendedor. Takeuchi e Nonaka (2009).
E é nesse aspecto que Takeuchi e Nonaka (2009) salientam que “o teste de uma inteligência
diferenciada é a capacidade de manter duas ideias opostas em mente, ao mesmo tempo, e ainda
manter a capacidade de funcionar”. São os conflitos das contradições, as inconsistências, os dilemas e também as polaridades, que são geradas no dia a dia de um empresário.
Uma inteligência diferenciada entende com percepção de que a vida é formada de opostos: masculino e feminino, vida e morte, bom e mau, jovem e velho, trabalho e casa. Temos que viver com o paradoxo, aceitá-lo, enfrentá-lo, tirar sentido dele e usá-lo para achar um melhor caminho.
“desequilíbrio dinâmico” como o único estado estável da economia, e a “destruição criativa”,
por parte dos inovadores, como a força impulsora da economia. Uma onda de interesse atual em Schumpeter é o reflexo dos nossos tempos, em constante mutação e inovação, enfrentando o desequilíbrio dinâmico, provocado por nossas ações, em busca da estabilidade econômica. Viver como um paradoxo não é confortável e nem fácil. Charles Handy (Harvard Business School Press, 1994- The Age of Paradox) descreve isso da seguinte forma:
É como andar em uma floresta escura em uma noite sem lua. É uma experiência desagradável e, às vezes, assustadora. Todo o sentido de direção está perdido; as árvores e os arbustos oprimem; onde quer que se pise, encontra-se um novo obstáculo; todo ruído ou murmúrio é amplificado; há um sopro de perigo; parece mais seguro ficar imóvel do que mover-se. Vindo o amanhecer, no entanto, o caminho fica claro; os ruídos agora são o canto dos pássaros e o murmúrio na vegetação rasteira é apenas o dos coelhos disparando; as árvores definem o trajeto em vez de bloqueá-lo. A floresta é um lugar diferente.
Novamente, na opinião de Takeuchi e Nonaka (2009), se pudermos entender os paradoxos, o mundo parecerá diferente e com certeza muito menos ameaçador. Na realidade, as empresas bem sucedidas estão entendendo melhor esses paradoxos, e as que não despertaram ainda para essa realidade buscam no SEBRAE, suprir através das capacitações entender melhor esses paradoxos e tirar melhor proveito deles.
Entretanto o sucesso das corporações, nos tempos atuais nunca foi tão frágil e tão desafiador. Apenas algumas poucas empresas têm demonstrado capacidade de mudar tão rápido quanto o ambiente que as cerca e de lidar com as complexidades envolvidas, e quanto maior as empresas mais lenta e complexa são as suas tomadas de decisões.
“Uma das principais razões pelas quais as empresas fracassam, atualmente, é a sua tendência de eliminar os paradoxos, prendendo-se a antigas rotinas criadas pelo seu sucesso anterior” (Takeuchi e Nonaka, 2009, p.36).
Takeuchi e Nonaka (2009) afirmam que uma nova espécie de empresa emergiu como líder nesta época de ideias e inovações discordantes das comumente aceitas como padrões. Essas empresas,
que estamos chamando de empresas “dialéticas”, isto é, argumentadoras e articuladoras, não estão apenas enfrentando passivamente as opiniões contrárias as ideias comumente aceitas. Estão abraçando ativamente os opostos, num movimento de articulação e formadoras de novos conceitos e também de inovação. Estão cultivando contradições positivamente. Estão usando esses paradoxos, entusiasticamente, como um convite para encontrar um melhor caminho. Não que esse caminho escolhido seja o mais fácil, mas que seja aquele mais desafiador, e que muitos outros nem ousam tentar, seja por medo de errar, ousar, buscar conhecimentos, usar dos conhecimentos adquiridos, inovar e identificar oportunidades onde muitos só enxergam problemas.
2.3 Paradoxo e Conhecimento
A passagem, única em 200 anos, da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento mudou a forma de ver o paradoxo. O paradoxo era algo a ser eliminado na Sociedade Industrial, pois as ideias contrárias aos padrões e normas estabelecidos, eram características fundamentais para a Sociedade do Conhecimento, como afirmaram Takeuchi e Nonaka(2009).
Ia contra a própria essência do que Frederick Taylor, 1995, p.48, estava tentando atingir.
“Para aumentar a eficiência na produção, ele prescreveu métodos e procedimentos “científicos”
para organizar e realizar o trabalho, o mais importante deles sendo o estudo do tempo e do movimento.”
Os mesmos autores (2009), analisando a obra de Herbert Simon, afirmam que ao mesmo tempo, que uma tentativa semelhante de erradicar a ambiguidade estava ocorrendo na área do processamento da informação. Fortemente influenciada pelo desenvolvimento da computação eletrônica de dados e das ciências cognitivas, Simon investigava a natureza humana da solução de problemas e da tomada de decisão, desenvolvendo a visão da organização como uma
“máquina de processamento da informação”. A informação sendo processada mais rápida e precisa, e que dependia de processamento eletrônico e do aumento permanente de capacidade de armazenamento de dados, sem o que sem essa característica, o conhecimento não poderia ser armazenado e compartilhado por um número cada vez maior de pessoas.
Anteriormente os seres humanos sofriam com a racionalidade limitada, a organização tinha que lidar com a complexidade do mundo real decompondo a realidade em partes de informação pequenas e simples o suficiente para que a pessoa as processasse, em processos de registro manual e impresso. O processamento eficaz da informação, conforme os autores sobre Simon, é possível apenas quando os problemas complicados são simplificados, as estruturas organizacionais são especializadas e processadas eletronicamente e armazenadas em bancos de dados, cada vez de maior capacidade. Com o advento do computador pessoal e de aplicação também residencial, foi possível o acesso às informações e daí o conhecimento por acesso remoto pela Internet a um vasto banco de dados, mas que só tem valor para o empresário que sabe identificar que tipo de informação tem valor para o seu negócio, e que possa ser compartilhado.
Para (Takeuchi e Nonaka- 2009, p.19), um exemplo típico da visão de Simon manifesta-se no modo como um carro é fabricado.
O processo de fabricação do carro é decomposto em várias tarefas simples e a cada trabalhador é atribuída uma pequena tarefa. Ele não necessita entender o que os outros estão fazendo ou o que a sua tarefa significa para o processo total de fabricação do carro. A divisão de todo o processo em pequenas tarefas ou módulos era a chave para o sucesso na Sociedade Industrial.
Citando ainda Takeuchi e Nonaka (2009), a passagem para a Sociedade do Conhecimento elevou o paradoxo, de algo a ser eliminado e evitado na Sociedade Industrial, para algo a ser aceito e cultivado, dentro das organizações. O compartilhamento do conhecimento revela-se um dos fatores que envolvem a gestão do conhecimento, e sua prática torna-se imprescindível uma vez que de nada adianta dispor de conhecimentos importantes se não se promove a sua partilha. A organização só se beneficia como um todo quando o conhecimento é difundido, transferido, compartilhado e alavancado, ou seja, quando existem efetivos fluxos de conhecimento. Fluxos
de conhecimento são canais de rede de comunicação que facilitam a rápida difusão de conhecimentos e experiências. As empresas modernas, independentemente de seu porte, hoje compartilham informações empresariais através da Intranet, que é uma Internet restrita à empresa, com acesso aos seus colaboradores, parceiros e terceirizados. O conhecimento é compartilhado em tempo real, por todos os interessados, num ciclo de tácito para explícito e de explícito para tácito.
Para Polanyi apud Grotto (1967, P.107), conhecimento explícito pode ser expresso em
palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente.
O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As instituições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora. Para ser preciso, existem duas dimensões para o conhecimento tácito. A primeira dimensão é a dimensão técnica, que engloba as habilidades informais e de difícil detecção, muitas vezes captadas no termo “know-how”.
O SEBRAE, por exemplo, desenvolve metodologias, produz manuais impressos, vídeo e áudio, além de capacitar novos instrutores para que possam transmitir conhecimentos que inicialmente eram tácitos e passam a explícitos que pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente. SEBRAE (2009)
Takeuchi e Nonaka (2009, p.19) observam que o conhecimento é criado a partir de uma combinação do conhecimento tácito e do explícito, havendo quatro modos de conversão do conhecimento que são a socialização, a externalização, a combinação e a internalização, citando como exemplo:
Os mestres artesãos ou os chefs de três estrelas, que possuem um tesouro de especialidade nas pontas dos dedos, desenvolvido depois de anos de experiência, mas frequentemente têm dificuldade em articular os princípios técnicos ou científicos por trás daquilo que sabem. Os “insights” altamente subjetivos e pessoais, as intuições, os palpites e as inspirações derivadas da experiência corporal, todos se encaixam nesta dimensão.
O conhecimento tácito também contém uma importante dimensão “cognitiva”. Ela consiste em crenças, percepções, ideais, valores, emoções e modelos mentais tão inseridos em nós que os consideramos naturais.
O que ocorre na verdade, é que o conhecimento não é explícito ou tácito. O conhecimento é tanto explícito quanto tácito, dependendo de cada situação em que esteja sendo externalizado e novamente internalizado num ciclo de aprendizado e compartilhamento permanente.
De acordo com Takeuchi e Nonaka (citando Collins e Porras, 2009), o conhecimento é inerentemente paradoxal, pois é formado do que aparenta ser dois opostos.
A capacidade de envolver dois opostos – em outras palavras, descobrir uma forma de ter tanto A quanto B ao mesmo tempo - tem estado no palco central da literatura de administração desde
que Collins e Porras cunharam o termo “a genialidade do e” há quase dez anos.
Sveiby (1998) afirmou que as empresas bem-sucedidas devem funcionar bem em curto prazo e em longo prazo. Uma empresa que funciona bem no longo prazo, com certeza terá garantido a sua perenidade. Seus empresários são ousados e procuram melhoria e inovação contínua e tecnologia desafiadora. As empresas buscam tanto a inovação do produto e do processo, como também a inovação no conceito de negócios. Elas preservam o núcleo e estimulam o progresso, buscam o conceito de valor aos clientes. Além disso, buscam economia de escala, de escopo e economia de velocidade; controle e independência; eficiência e criatividade; o global e o local. Enquanto a informação transfere o conhecimento indiretamente, por meio de veículos como palestras, cursos, seminários e apresentações, a tradição o transfere de forma direta, de pessoa para pessoa, por meio do aprendizado pela prática. E quando se busca o conceito de valor aos clientes, na era da informação, estamos buscando fidelizar o cliente através do marketing de relacionamento, em que armazenamos todo o conhecimento das necessidades dos clientes e na de atendimento dessas necessidades, e também das necessidades que nem o cliente sabe ainda que tem.
QUADRO 2.1 – Os Marines dos Estados Unidos: um exemplo vivo da dialética em ação.
1. Aceitação dos paradoxos
Lidar com ambientes complexos exige uma mente não-simplista, não-extremada, e a tensão entre os traços pode proporcionar a sutileza e variação necessária na visão.
2. Cultivo dos traços opostos
Necessidade de arriscar o fracasso/Necessidade de obter sucesso Ter autoridade/Respeitar a hierarquia
Ter planos e processos bem-definidos/Necessidade de improvisação Ser disciplinado/Ser criativo
Ter uma tarefa principal/Lidar com funções diferentes Analisar cuidadosamente/Agir rapidamente
Ter que competir contra outros Marines/Ter que colocar o sucesso de outros acima do seu próprio.
Fonte: TAKEUCHI e NONAKA, 2009, p.20.
2.4 Conhecimento e Dialética
Takeuchi e Nonaka (2009), afirmam que a dialética, que é a arte de argumentar e discutir, é uma forma de raciocínio que remonta à antiga Grécia, e que enfatiza duas características que são úteis nos tempos turbulentos e no complexo mundo atual. A primeira é sua ênfase na mudança. Em vez de referir-se a algo estático, refere-se ao processo e ao movimento. A segunda é sua ênfase nos opostos.
A mudança ocorre através do conflito e da oposição, de acordo com o raciocínio dialético. Está sempre buscando a contradição dentro das pessoas ou das situações, como o principal guia para o que está acontecendo e o que provavelmente acontecerá, você tomando a decisão de agir ou não. O ponto inicial do movimento dialético é a tese. O próximo estágio é para que essa tese mostre-se inadequada ou inconsistente.
Com o tempo, no entanto, mesmo a síntese tornar-se-á unilateral de alguma forma. Servirá então como tese para um novo movimento dialético, e assim o processo continuará em ziguezague e de modo espiralado.
Para Takeuchi e Nonaka (2009, p.21) o processo dinâmico no qual a organização
cria, mantém e explora o conhecimento é muito similar ao padrão dialético. O conhecimento também é criado dinamicamente, sintetizando o que aparenta serem opostos e contradições.
É criado através de uma espiral que passa através de dois conceitos aparentemente opostos, como tácito e explícito, caos e ordem, micro (indivíduo) e macro (ambiente), eu e outro, mente e corpo, parte e todo, dedução e indução, criatividade e controle, inferior e superior, burocracia e força de trabalho e assim por diante. A chave para liderar o processo de criação do conhecimento é o raciocínio dialético, que transcende e sintetiza essas contradições.
O Quadro 2.2 abaixo, sintetiza bem o conceito de compartilhamento do conhecimento pela informação e pela tradição.
QUADRO 2.2- Compartilhamento do conhecimento pela informação e pela tradição
INFORMAÇÃO TRADIÇÃO
Compartilham-se informações articuladas Compartilham-se capacidades articuladas e não articuladas
Independente do indivíduo Dependente e independente
Estática Dinâmica
Rápida Lenta
Codificada Não codificada
Fácil distribuição em massa Difícil distribuição em massa Fonte: Adaptado de Sveiby; Karl (1998, p.54)
Como se pode observar, no Quadro 2.2, adaptado de Sveiby(1998), o qual afirma que a informação é propícia para o compartilhamento de conhecimentos articulados, codificada ou registrada, sendo de fácil distribuição e eficiente para compartilhar conhecimentos entre pessoas, desde que haja interesse de quem compartilha e para quem o conhecimento é compartilhado.
tradição, que é dinâmica, lenta, não codificada e sendo assim de difícil distribuição em massa, pela falta de registro, sendo assim de difícil compartilhamento, inovação e aprimoramento de todo o conhecimento externalizado de tácito para o explícito.
Sveiby (1998) defende que enquanto a informação transfere o conhecimento indiretamente, por meio de veículos como palestras e apresentações, a tradição o transfere de forma direta, de pessoa para pessoa, por meio do aprendizado pela prática e divulgação oral. A informação é favorável ao compartilhamento de conhecimentos explícitos, enquanto a tradição deve ser utilizada no compartilhamento de conhecimentos tácitos.
Pode-se começar a realmente entender o conhecimento tácito no momento em que se permite a entender o conhecimento explícito. O exercício de uma forma de conhecimento exige a presença e a utilização de uma forma e de outra forma.
Importante também se afirmar que, eles também são interpenetrantes. Existe algum conhecimento explícito em cada conhecimento tácito e algum conhecimento tácito em todo conhecimento explícito.
Eles são contínuos, porém separáveis. Algumas das fontes mais úteis de conhecimento em uma organização são as que articulam o discernimento ou o conjectural, e as que revelam o oculto ou o não óbvio. A troca de ideias, discussão e o debate permitem que o conhecimento se aprimore, num ciclo constante de tácito para explícito e novamente de explícito para tácito. E finalmente, o conhecimento tácito é a realidade vista a partir de um determinado ângulo ou contexto que é individual. Igualmente, o conhecimento explícito é uma realidade vista de um diferente ângulo ou contexto. Se os tomarmos ao extremo e os tornarmos absolutos, eles podem transformar-se um no outro.
Takeuchi e Nonaka (2009), defendem que a essência da criação do conhecimento está profundamente enraizada no processo de construir e administrar sínteses ou o resumo de um contexto amplo, e pode se identificar os seguintes opostos que exigem uma síntese antes que o novo conhecimento possa ser criado, organizacionalmente, de maneira espiralada como será observado- Figura 2.1- Processo SECI.
2.5 Difusão do Conhecimento
Takeuchi e Nonaka (2009) defendem que em uma economia de mercado, onde a única certeza que se pode ter é a incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura e sustentável é o conhecimento. Somente com o conhecimento e o seu compartilhamento empresarial, pode fazer um empresário, independentemente de sua educação formal, poder superar, alcançar e reproduzir o sucesso empresarial de seus antepassados, época em que outros empresários não podiam contar, por exemplo, com uma autarquia como o SEBRAE, ou similares na América do Norte e Europa , mas que mesmo assim, passaram para a história do empreendedorismo usando a tradição como: o Wal-Mart, Disney, McDonald´s, Maggi, Kellogg´s, Quaker, Exxon, Shell e outros no Brasil, como o Bradesco, Grupo Sílvio Santos, Votorantim, Aracruz Celulose, Springer, Suzano Papéis e muitas outras empresas, que começaram do nada e totalmente sem recursos financeiros, numa época de raro acesso as informações e consequentemente do compartilhamento de conhecimentos. Provavelmente esses empresários de sucesso do passado, com pouca instrução, informação e conhecimento, não conseguiriam obter o mesmo sucesso no presente.
2.5.1 Síntese de Tácito/Explícito
Uma organização cria e utiliza conhecimento convertendo o conhecimento tácito em conhecimento explícito, e vice-versa, como vimos anteriormente, num processo cíclico e dinâmico.
Em resumo, Takeuchi e Nonaka (2009), identificaram quatro modos de conversão do conhecimento, e que funcionam num movimento cíclico ou espiralado:
(1) Socialização: de tácito para tácito (2) Externalização: de tácito para explícito (3) Combinação: de explícito para explícito (4) Internalização: de explícito para tácito
Este modelo descreve como os conhecimentos tácitos e explícito são amplificados em termos de qualidade e quantidade, assim como do indivíduo para o grupo e, então, para o nível organizacional.
A criação do conhecimento então, se inicia com a socialização e passa através de quatro modos de conversão do conhecimento, formando uma espiral.
Citando Polanyi (1967), o conhecimento explícito é formal e sistemático e pode ser facilmente comunicado e compartilhado. É o conhecimento de domínio de uma empresa e de sua cultura, que vira procedimentos padrões a serem divulgados e seguidos e é facilmente compartilhado. Já o conhecimento tácito é altamente pessoal, de difícil formalização e comunicação. Então, o conhecimento organizacional explícito é o conhecimento exibido em manuais de procedimentos, memórias de computador, relatórios e pesquisas; enquanto o tácito é aquele que inclui o discernimento, o instinto e a compreensão profunda dos indivíduos, através de sua vivência pessoal e formação acadêmica. Assim o conhecimento pode estar tanto incorporado nas pessoas, conhecimento tácito, ou embutido em produtos, processos, serviços e ferramentas, ou registrado em documentos, conhecimento explícito.
A socialização, por exemplo, é similar no conteúdo à teoria dos processos de grupo e da cultura organizacional.
A combinação tem suas raízes no paradigma do processamento da informação. A internalização está intimamente ligada com a organização do aprendizado.
A externalização, no entanto, tem sido amplamente negligenciada na literatura organizacional.
FIGURA 2.1 Processo SECI
É nesse modo que o conhecimento tácito, que é pessoal, específico ao contexto e difícil de formalizar e comunicar aos outros, é convertido e sintetizado em conhecimento transmissível e articulado. O SEBRAE cria as metodologias para aplicação e difusão dos conhecimentos desenvolvidos e seu compartilhamento é feito através de cursos, oficinas, palestras e seminários. SEBRAE (2012).
Takeuchi e Nonaka (2009), defendem que quando a expressão adequada não pode ser encontrada ou de fácil aprendizado, as metáforas e analogias tornam-se ferramentas úteis. As metáforas oferecem uma forma para que os indivíduos, baseados em outros contextos e com experiências diferentes, compreendam algo intuitivamente através do uso da imaginação e dos símbolos.
É um tipo de técnica que foi muito utilizada, por exemplo, nas parábolas e diversas metáforas descritas na Bíblia Sagrada, nos Evangelhos de Matheus, Marcos e Lucas, proferidas pelo maior dos educadores que já surgiu e dirigidas para um povo de pouca ou de nenhuma instrução, mas que munido de profunda sabedoria utilizou de parábolas e metáforas para ensinar, compartilhar e sensibilizar o homem, em sua relação com Deus, até os dias de hoje.
Já as analogias esclarecem como duas ideias ou objetos são semelhantes ou não semelhantes e, portanto, propiciam um passo intermediário entre a imaginação pura e o raciocínio lógico.
Para Takeuchi e Nonaka (2009, p.24), a produção de novos conhecimentos
envolve um processo que amplifica organizacionalmente, o conhecimento criado pelos indivíduos e cristaliza-o como parte da rede de conhecimentos da organização.
O que impulsiona esse processo de amplificação do conhecimento é a interação contínua, dinâmica e simultânea entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
Na terminologia da dialética, a síntese de A- tácito e B-explícito cria C- novo conhecimento.
2.6 A empresa criadora de conhecimento
Takeuchi e Nonaka (2009) quando afirmaram que em uma economia a única certeza era a incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura e auto sustentável seria o conhecimento. Em resumo uma empresa é plenamente sustentável e perene, se obter e compartilhar conhecimentos de uma forma constante e inovadora, pois assim estará sempre preparada para atender as necessidades do mercado em suas demandas de bens e serviços com inovações, para que possibilite fazer frente a concorrência, que também é uma fonte inesgotável de geração de novos conhecimentos.
Sendo assim quando os mercados transformam-se, as tecnologias proliferam, os competidores multiplicam-se e os produtos tornam-se obsoletos quase do dia para a noite, e as empresas bem-sucedidas são as que criam consistentemente novos conhecimentos, disseminam-no amplamente pela organização e o incorporam rapidamente em novas tecnologias e produtos. Essas atividades definem a empresa criadora de conhecimento, cujo negócio principal é a inovação constante.
Podemos afirmar também, que essa geração do conhecimento hoje também tem a participação dos clientes, num processo conhecido como Marketing de Relacionamento, em que através dele, a empresa vai obtendo da sua base de dados de clientes, informações importantes como hábitos e gostos de consumo, numa troca permanente que leva a geração de novos conhecimentos sobre necessidades dos consumidores alvo, conveniência, logística, formas de pagamento, além das novas tendências e inovações possíveis.
O SEBRAE (2012), afirma que quando uma empresa por seu pequeno porte e escassos recursos toma a iniciativa de buscar no SEBRAE o conhecimento que lhe falta, faz com que a empresa tenha um diferencial competitivo, só encontrado nas médias e grandes empresas, que são dotadas de melhores recursos e uma estrutura organizacional de acordo com suas necessidades.
E apesar disso, mesmo com toda a conversão sobre “poder da mente” e capital “intelectual”,
poucos administradores captam a verdadeira natureza da empresa criadora de conhecimento –
Para Takeuchi e Nonaka (2009, p.40) a visão da organização como uma máquina para o
“processamento de informações”
está profundamente inserida na tradição administrativa ocidental, que vai de Frederick Taylor a Herbert Simon. De acordo com essa visão, o único conhecimento verdadeiramente útil é o formal e sistemático- dados difíceis (leia-se quantificáveis), procedimentos codificados, princípios universais. E as métricas-chave para mensurar o valor do novo conhecimento são similarmente difíceis e quantificáveis – crescente eficiência, custos mais baixos, melhor retorno do investimento (ROI).
Mas existe outra forma de pensar o conhecimento e seu papel nas organizações empresariais. Costuma ser encontrada nos concorrentes japoneses mais bem sucedidos, como Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp e Kao. Essas empresas tornaram-se famosas por sua capacidade de responde rapidamente aos clientes, criar novos mercados, desenvolver agilmente novos produtos e dominar as tecnologias emergentes.
O segredo de seu sucesso é sua abordagem exclusiva da gestão da criação do novo conhecimento.
2.7 Compartilhamento do conhecimento
Stewart (1998) defende que as necessidades da organização de hoje são muito diferentes daquelas de um passado relativamente recente. Por meio de profundas transformações no modo de trabalhar, nos processos de produção e no perfil do trabalhador, percebe-se que outro recurso, além dos ativos físicos e financeiros, tem se mostrado com forte poder de agregar valor à organização. A era da informação que hoje vivemos, trouxe profundas transformações nas empresas, principalmente na agilidade e na troca de informações que geram conhecimentos. Esse novo recurso que diz respeito ao conhecimento e é visto, hoje, como um valioso e poderoso ativo da organização. Ele é o principal ingrediente do que se produz, faz, compra e vende. Assim, a geração, o compartilhamento, o armazenamento e a utilização do conhecimento vêm sendo cada vez mais difundidos e aplicados nas organizações, de forma eletrônica.
Tornar o conhecimento pessoal disponível para os outros é a atividade central da empresa criadora de conhecimento. Isso se dá continuamente e em todos os níveis da organização, de forma integrada e com grande interface.
O compartilhamento do conhecimento revela-se um dos fatores que envolvem a gestão do conhecimento, e sua prática torna-se imprescindível uma vez que de nada adianta dispor de conhecimentos importantes se não se promove a sua partilha.
Takeuchi e Nonaka(2009), citando as palavras do filósofo Michael Polanyi, “Sabemos mais do
específico – seja um artesanato ou profissão, uma determinada tecnologia ou mercado de produto ou as atividades de um grupo ou equipe de trabalho, só vão evoluir se houver o compartilhamento e registro de todo o conhecimento acumulado. Nenhuma sociedade terá história para contar se não houver o registro formal dessa evolução, pois a história oral contada de um para outro sem registro, ela ou vai se perder pelas omissões ou por excesso de acréscimos pessoais do que cada um conta de sua própria versão. Da mesma forma é o conhecimento que é compartilhado nas empresas, em que só através de metodologia e registro das inovações, num ciclo dinâmico, o SECI citado na Figura 2.1, poderá evoluir, aprimorar e agregar inovações.
Voltando a citar Polanyi(1967), como já havíamos mencionado anteriormente, em síntese, o conhecimento explícito é formal e sistemático e pode ser facilmente comunicado e partilhado. Já o conhecimento tácito é altamente pessoal, de difícil formalização e comunicação. O conhecimento organizacional explícito então, é o conhecimento exibido em manuais de procedimentos, memórias de computador, relatórios, pesquisas; o tácito é aquele que inclui o discernimento, o instinto e a compreensão profunda dos indivíduos. Assim, o conhecimento pode estar tanto incorporado nas pessoas-conhecimento tácito, como embutido em produtos, processos, serviços e ferramentas, ou registrado em documentos-conhecimento explícito.
Citando Angeloni(2003) apud Daniela Grotto (2003), em que afirma que por meio dos modos de conversão do conhecimento, podem ser identificados também, os modos de compartilhamento do conhecimento tácito e explícito, que são descritos da seguinte forma: Na socialização ocorre um processo de troca de experiências, pois o indivíduo compartilha seu conhecimento tácito diretamente com outro (pela linguagem, observação, imitação e prática) Na externalização, o indivíduo compartilha seu conhecimento tácito com vários outros e de forma não direta.
Na combinação, um conhecimento já explícito é partilhado também de forma explícita. Na internalização, o conhecimento explícito é compartilhado de forma direta, sendo que o receptor o transforma em conhecimento implícito.
valores inconscientes. Várias pesquisas comprovaram que o conhecimento tácito deveria ser mais valorizado pelas organizações. Entretanto, muitas organizações ainda não atentaram para o fato de que grande parte do saber organizacional diz respeito justamente a esse conhecimento subjetivo que reside na mente dos seus membros. As organizações independentemente de seu porte pode e deve logo no início de seus negócios, estimular e motivar os poucos funcionários que tem a compartilhar e valorizar conhecimentos tácitos, dando-lhes liberdade de inovar e criar novas soluções empresariais. No passado o empresário definia sozinho os rumos de seu negócio, sem a participação de seus colaboradores, mas hoje as empresas investem na formação e aprimoramento de seus colaboradores, dando-lhes liberdade e motivação para tomadas de decisão. Dessa forma o ativo intelectual de uma empresa é seu maior patrimônio.
“O conhecimento é definido como um ativo intelectual, mas é mais do que os dados objetivos
e explícitos encontrados nas metodologias, nos manuais ou nas patentes de uma empresa. Existe também um imenso – e talvez não reconhecido – valor na especialidade, na sabedoria e na
intuição altamente subjetivas e difíceis de codificar dos funcionários.”
PRICE WATERHOUSE COOPERS (2000, p.142)
A explicitação do conhecimento tácito é defendida por vários autores, como Polanyi, Nonaka, Takeuchi, Stewart, Davenport e Prusak, que enfatizam a importância de que o conhecimento tácito seja identificado e explicitado a fim de permitir sua formalização e consultas futuras. No entanto, é muito impossível explicitar muitos conhecimentos tácitos de forma que possam ser armazenados. Angeloni(2003) apud Grotto (2003).
A maioria das informações e dos conhecimentos importantes de que as pessoas precisam para implementar uma prática não pode ser apenas codificada ou escrita, precisa ser observada, requer diálogo, interação e prática. O´DELL e GRAYSON(1998).
Takeuchi e Nonaka (2009), defendem que converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito pode significar também encontrar uma forma de expressar muitas vezes o inexpressável, isto é, nem tudo pode ser expresso por palavras. Infelizmente, um dos instrumentos mais poderosos da administração para fazer isso é também um dos mais frequentemente desconsiderados: a reserva de linguagem figurativa e de simbolismos que os administradores podem extrair para articular suas intuições e seus insights, como vimos anteriormente na utilização de metáforas e analogias.
Em sua obra Sveiby(1998), referiu-se à transferência do conhecimento: A fim de proporcionar o compartilhamento do conhecimento tácito, pode-se usar o compartilhamento do conhecimento pela tradição, ou seja, pela interatividade, conforme apresentado no Quadro 2.2. Entretanto, são diferentes os dois modos de compartilhamento do conhecimento: por meio da informação e da tradição. Pela informação, o conhecimento é compartilhado de forma indireta-palestras, apresentações audiovisuais, manuais, livros, etc. Pela tradição, o conhecimento é compartilhado de forma direta, ou seja, o receptor participa do processo de transferência - acontece de indivíduo para indivíduo por meio do aprendizado oral e pela prática.
Em resumo, enquanto a informação transfere o conhecimento indiretamente, por meio de veículos como palestras e apresentações, a tradição o transfere de forma direta, de pessoa para pessoa, por meio do aprendizado pela prática. A informação é favorável ao compartilhamento de conhecimentos explícitos, enquanto a tradição ao deve ser utilizada no compartilhamento de conhecimentos tácitos.
2.7.1 Compartilhando informalmente o conhecimento
Como já foi observado, de acordo com Angeloni(2003) apud Grotto(2003), em qualquer organização, pode ocorrer o compartilhamento informal de conhecimento.
Geralmente, ocorre de maneira não preestabelecida durante encontros casuais e conversas locais, quando as pessoas trocam ideias, pedem conselhos para resolver problemas e perguntam em que os outros estão trabalhando.
não impede que tais conhecimentos possam ser utilizados no futuro, como acontece na formação de uma rede de relacionamentos cultivados ao longo de uma vida profissional.
Essa prática também é fundamental para a organização, pois permite que os indivíduos tenham noção do que desenvolvem ou já desenvolveram seus colegas, podendo muitas vezes servir como elemento de ligação a outros conhecimentos. Davenport e Prusak (1998)
De acordo com Stewart (1998), as práticas informais favorecem o compartilhamento do conhecimento tácito, uma vez que nesses casos ocorre um contato direto entre o detentor e o receptor do conhecimento.
Citando Davenport e Prusak(1998), sendo o compartilhamento informal de conhecimento importante para a organização, há algumas estratégias específicas que as organizações podem adotar a fim de estimulá-lo:
Criar locais e promover encontros para que os funcionários possam interagir informalmente; Promover passeios e viagens;
Montar feiras do conhecimento.
Angeloni(2003) apud Grotto(2003), afirma que por se tratar de uma prática informal, muitas vezes o conhecimento compartilhado não se encontra documentado, não está prontamente acessível a todos que precisam dele, e sua viabilidade depende dessas conversas e contatos que por vezes não acontecem. O indivíduo que requer certo conhecimento passa a depender dessas transferências quotidianas e dessas conversas informais. Como nem sempre o assunto tratado nessas conversas diz respeito ao que se gostaria de saber ou resolver, o indivíduo passa a discutir determinado problema com certo colega por se sentir mais à vontade e não porque seja essa a pessoa mais indicada para consultar sobre o assunto.
2.7.2 Compartilhando formalmente o conhecimento
Angeloni(2003) apud Grotto(2003), afirma que no compartilhamento formal do conhecimento, a intenção e a formalidade nas práticas estão sempre presentes. Por muito tempo as práticas formais de compartilhamento do conhecimento compreendiam as reuniões e a utilização de documentos escritos, como manuais e relatórios. Hoje, sabe-se que essas práticas não são suficientes para promover um nível maior de conhecimentos compartilhados na organização, uma vez que novas tecnologias e a Internet vem sendo utilizadas, como por exemplo, as vídeo conferências, ensino a distância e a Intranet.
De acordo com Sveiby (1998), existem algumas práticas formais de compartilhamento do conhecimento, como palestras, apresentações audiovisuais, manuais e livros-propícios ao
compartilhamento do conhecimento explícito, e outras, como o método “carona” - quando um profissional júnior ou trainee trabalha por certo tempo com outro mais antigo para que ocorra o compartilhamento por meio de observação, imitação e prática-, favoráveis ao compartilhamento do conhecimento tácito.
Hansen, Nohria e Tierney(1999), após estudarem o gerenciamento do conhecimento em diversas empresas de consultoria, verificaram que elas não apresentavam práticas semelhantes de compartilhamento do conhecimento.
Em algumas organizações, a estratégia está centrada no computador, num sistema em que se pode acessar e usar conhecimentos codificados e armazenados. Essa prática, que os autores chamam de estratégia de codificação, é perfeita para o compartilhamento de conhecimentos passíveis de serem explicitados, ou seja, de conhecimentos explícitos.
